Projektportfoliomanagement. Erfolgsfaktoren bei Auswahl und Verwaltung der richtigen Projekte unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie


Bachelorarbeit, 2014

67 Seiten, Note: 1,85


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Eingrenzung, Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Fallbeispiel

2 Projekt
2.1 Projektarten
2.2 Projektlebenszyklus (Projektprozess)
2.3 Projektziele

3 Projektmanagement
3.1 Projektmanagement im Wandel der Zeit
3.2 Aufgaben des Projektmanagements
3.3 Unterschiedliche Ausprägungen im Projektmanagement
3.3.1 Einzelprojektmanagement
3.3.2 Multiprojektmanagement
3.4 Das projektorientierte Unternehmen

4 Die Wettbewerbsstrategie
4.1 Die Notwendigkeit einer gut durchdachten Strategie
4.2 Die Art der Wettbewerbsstrategie
4.2.1 Unternehmensstrategie
4.2.2 Geschäftsbereichsstrategie
4.3 Das Oligopol-Dilemma

5 Projektportfoliomanagement
5.1 Konfiguration von Projektportfolios
5.2 Wechselwirkung zwischen Wettbewerbsstrategie und Projektportfolio

6 Projektauswahl im Kontext der Wettbewerbsstrategie
6.1 Auswahl von Bewertungsmethoden
6.1.1 Gewinnvergleichsrechnung
6.1.2 Relative Deckungsbeitragsrechnung
6.1.3 Die Nutzwertanalyse
6.2 Ausprägung der verschiedenen Bewertungsmethoden

7 Erfolgsfaktoren
7.1 Strukturierung der Erfolgsfaktoren
7.2 Umwelt- und Unternehmensanalyse
7.3 Generelle Erfolgsfaktoren
7.3.1 Branchenübergreifende Erfolgsfaktoren
7.3.2 Branchenspezifische Erfolgsfaktoren
7.3.3 Unternehmensspezifische Erfolgsfaktoren
7.4 Erfolgsfaktoren des Projektportfoliomanagements
7.4.1 Kritische Erfolgsfaktoren des Projektportfoliomanagements
7.4.2 Strategische Erfolgsfaktoren des Projektportfoliomanagements

8 Fazit

Anhang A: Projekt A

Anhang B: Projekt B

Anhang C: Projekt C

Anhang D: Projekt D

Anhang E: Projekt E

Literaturverzeichnis

Kurzfassung

Die vorliegende Bachelorthesis beschäftigt sich mit den Erfolgsfaktoren des Projektportfoliomanagements. Zunächst werden die Grundlagen eines Projektes und danach die des Projektmanagements erläutert und im weiteren Verlauf dann die Grundlagen des Projektportfoliomanagements dargestellt. Anschließend wird die Notwendigkeit einer Unternehmensstrategie im Kontext zum Projektportfoliomanagement veranschaulicht. Zum Abschluss werden Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Projektportfoliomanagement benannt.

Abstract

The success factors concerning project portfolio management are the object of this bachelor thesis. First the fundamental characteristics of projects will be discussed, and then the basics of project management and project portfolio management will be illustrated. Subsequently, the necessity of a corporate strategy in the context of project portfolio management will be discussed. And finally, the factors for a successful project portfolio management will be named.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2-1: vertikale Zielhierarchie

Abbildung 3-1: Definition Projektmanagement

Abbildung 3-2: Entwicklung des Projektmanagements

Abbildung 3-3: Iterativer Prozess des Projektmanagements

Abbildung 3-4: magisches Dreieck PM

Abbildung 3-5: Ausprägungen im Projektmanagement

Abbildung 4-1: Strategisches Dreieck

Abbildung 4-2: Strategiearten

Abbildung 4-3: Erweiterte Ansoff-Matrix

Abbildung 4-4: Die Generischen Strategietypen

Abbildung 5-1: Projektportfoliokonfiguration

Abbildung 5-2: Beispiel Kapazitätsverschiebung

Abbildung 6-1: Hierarchie der Bewertungsmethoden

Abbildung 7-1: Erfolgsfaktoren

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1-1: Fallbeispiel Marktverteilung der Unternehmen

Tabelle 2-1: horizontale Zielbeziehungen

Tabelle 4-1: Gefangenendilemma

Tabelle 6-1: Gewinnvergleichsrechnung

Tabelle 6-2: relative Deckungsbeiträge der Projekte

Tabelle 6-3: Gewichtungs- und Faktorerrechnung der NWA

Tabelle 6-4: Bewertungsschema zur Nutzwertanalyse

Tabelle 6-5: Ergebnistabelle zur Nutzwertanalyse

Tabelle 6-6: Ergebnisvergleich der Bewertungsmethoden

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

1 Einleitung

Einhergehend mit dem Zeitalter der „Digitalen Revolution“ wird die Globalisierung der Märkte in einem zuvor nie dagewesen Tempo forciert. Produktions- und Austauschprozesse der Wirtschaft und Industrie müssen an den sich immer schneller ändernden Bedingungen des Marktes angepasst werden.[1]

Eine der markantesten Marktänderungen ist die rasant voranschreitende Verkürzung der Produktlebenszyklen. Auf der einen Seite sind es die Unternehmen selbst, die aufgrund des Wettbewerbs in immer kürzeren Zyklen Innovationen entwickeln. Auf der anderen Seite sind es die Käufer, die mit dem Wunsch nach technischen Verbesserungen und immer leistungsstärkeren Produkten an die Unternehmen herantreten.

Durch diesen Wandel sind Unternehmen dazu gezwungen, ihre verschiedenen Abteilungen enger miteinander zu verknüpfen, um eine enge interdisziplinäre Tätigkeit zu etablieren. Dieser Umstand begünstigt den Wandel von den klassischen Organisationsformen hin zu neuartigen Organisationsformen wie dem Projekt- bzw. Multiprojektmanagement. Es sind diese Organisationsformen, die die Entwicklung neuer Instrumente wie dem Projektportfolio ermöglichen und vorantreiben.

Gerade projektorientierte Unternehmen sehen die Chance, durch Instrumente wie dem Projektportfoliomanagement die eigene Unternehmenssituation zu verbessern. Dieses Instrument bietet darüber hinaus die Möglichkeit, die Auswahl von unternehmensexternen Projekten zu optimieren. Ihre Nutzeffektivität hängt davon ab, Erfolgsfaktoren für die Auswahl und Verwaltung des richtigen Projekts unter Berücksichtigung der Wettbewerbsstrategie zu definieren.

1.1 Eingrenzung, Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Das Projektportfoliomanagement wird in der Literatur fast ausschließlich unter der Prämisse betrachtet, dass es sich um interne Projekte handelt, die die Situation des Unternehmens verbessern. Der Nutzen, den kundenorientierte Unternehmen für die Abwicklung externer Projekte aus diesem Instrument ziehen können, wird hingegen kaum berücksichtigt.

Mit Hilfe dieser Arbeit sollen die Maßnahmen, die zur Definition der Erfolgsfaktoren für das Projektportfoliomanagement benötigt werden, beschrieben und anhand eines Beispiels verständlich gemacht werden.

Dabei soll diese Arbeit auch die Grundlagen eines Projektes und die einer Wettbewerbsstrategie aufzeigen, die für ein erfolgreiches Projektportfoliomanagement von Bedeutung sind.

1.2 Fallbeispiel

Zur Verdeutlichung der in dieser Arbeit vorgestellten Beispiele ist die Darstellung eines fiktiven Unternehmens (Windpark AG) von Vorteil, dabei werden nur solche Daten erwähnt, die zum Verständnis dieser Arbeit beitragen.[2]

Die Windpark AG ist im Bereich der erneuerbaren Energien tätig und errichtet Windkraftanlagen (kurz WKA) auf dem Land (Onshore). Es ist ein europaweit agierendes Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitern, Sitz in Deutschland und einem erwirtschafteten Gewinn von ca. 700 Millionen Euro (bei ca. dreieinhalb Milliarden Euro Umsatz jährlich), was einer Umsatzrentabilität von 20% entspricht. Der Absatzmarkt ist auf Europa beschränkt. Jährlich steht dem Unternehmen eine Kapazität zur Errichtung von 500 WKA zur Verfügung. Die WKA werden im Rahmen von Windparks verkauft, wobei ein Windpark bisher aus mindestens fünf WKA gleichen Typs besteht.

Das Unternehmen ist auf den Absatz dieser Windparks ausgerichtet, die Entwicklung neuer Technologien hingegen ist in ein Tochterunternehmen ausgegliedert und hat somit keinerlei Einfluss auf die Ergebnisse dieser Arbeit. Durch diesen Umstand kann von einem rein projektorientierten Unternehmen gesprochen werden.

Der Markt des Europäischen Wirtschaftsraumes bietet ein jährliches Auftragsvolumen von ca. 12,5 Milliarden Euro und neben der Windpark AG gibt es drei weitere Anbieter vergleichbarer Produkte. Die Unternehmen teilen sich den Markt (gemessen am Umsatz) zu je fast ein Viertel auf. Der Vergleich der jährlich veröffentlichten Bilanzen der drei anderen Unternehmen zeigt, dass die Windpark AG mit einer Umsatzrentabilität von 20% das beste Ergebnis stellt.

Geographisch kann der Absatzmarkt in die drei Regionen Deutschland, Skandinavien und das restliche Europa unterteilt werden. Diese Einteilung dient zugleich auch als Einteilung der Projekte in die drei im Unternehmen befindlichen Projektportfolios. In der folgenden Tabelle erfolgt ein vereinfachter Vergleich der vier Unternehmen. Es werden sowohl die prozentualen Marktanteile, wie auch der absolute Geldwert abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Tabelle 1-1: Fallbeispiel Marktverteilung der Unternehmen

Der deutsche Markt gilt aufgrund seines Absatzvolumens und der Pionierrolle bei der Installation erneuerbarer Energieanlagen als Kernmarkt. Das Auftragsvolumen des deutschen Marktes am Gesamtmarkt des Europäischen Wirtschaftsraumes liegt bei 40%.

Der skandinavische Markt ist ein relativ neuer Markt, der aufgrund seiner geographischen Lage und dem damit verbundenen hohen Windaufkommen ein hohes Potenzial für die Windenergiebranche bietet. Außerdem schnürt die Politik in diesen Ländern ein Paket, das dem EEG ähnelt. Prognosen gehen davon aus, dass dies das Auftragsvolumen des skandinavischen Marktes in den nächsten Jahren verdoppeln wird.

Der restliche europäische Markt verhält sich seit Jahren konstant und bietet mit seinen fünf Milliarden Euro Auftragsvolumen auch in den nächsten Jahren weiterhin gute Absatzmöglichkeiten.[3]

2 Projekt

Der Begriff „Projekt“ wird in der DIN 69 901 als „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit aber auch Konstante der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation“, definiert.[4]

Diese Definition wird in der Literatur aufgegriffen und von vielen verschiedenen Autoren als Grundlage für eine eigene Definition genutzt. In der folgenden Tabelle „Tabelle 2.1: Projektdefinitionen“ findet sich eine Auflistung von Definitionen von vier Autoren, die einen Querschnitt der in der Literatur vorhandenen Definitionen darstellt. Die verschiedenen Projektcharakteristika werden aufgrund der unterschiedlichen Formulierungen in den Definitionen der Autoren vereinheitlicht. Ihre jeweilige Kernaussage bleibt aber erhalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten..[5] [6] [7] [8]

Tabelle 2-1: Projektdefinitionen[9]

Durch die Tabelle wird deutlich, dass der Begriff des Projekts in der Literatur einheitlich ist und von den jeweiligen Autoren lediglich um einzelne Punkte ergänzt oder reduziert wird. Ferner ist bei Burghardt ersichtlich, dass nur auf die rudimentärsten Punkte des Projekts eingegangen wird, um diese leichter zu identifizieren.

Möchte ein Unternehmen ein Projekt durchführen, ist es eine Notwendigkeit den Projekt für sich eindeutig zu definieren. Dabei ist es dem Unternehmen selbst überlassen, eine Definition aus der Literatur zu übernehmen, diese zu verändern oder sich eine gänzlich eigene Definition zum Projektbegriff zu schaffen. Im Sinne dieser Arbeit werden Projekte, in Anlehnung an die obige Tabelle, als Vorhaben definiert,

- die einmalig (azyklisch) in ihrer Art sind,
- zeitlich befristet sind,
- ein definiertes Ziel haben,
- interdisziplinär,
- komplex und
- risikoreich sind und
- eine große Bedeutung für das Unternehmen aufweisen.

2.1 Projektarten

Es reicht allerdings nicht aus, ein bestimmtes Vorhaben als Projekt zu definieren, darüber hinaus ist es erforderlich dieses zu kategorisieren. Die erste Unterteilung von Projekten muss zwischen persönlichen, staatlichen und Unternehmensprojekten erfolgen.[10] Bei persönlichen Projekten geht es um die Strukturierung wichtiger Aufgaben im Laufe eines Lebens. Staatliche Projekte (z.B. Straßenbau) dienen nicht einem wirtschaftlichen Profit, sondern in erster Linie der Wahrung öffentlicher Aufgaben (z.B. Bereitstellung von Infrastruktur).[11] Die Unternehmensprojekte können zum einen in interne (Umstrukturierung des Unternehmens) und zum anderen in externe (Erfüllung eines Kundenauftrags) Projekte aufgeteilt werden.[12] Sowohl interne, wie auch externe Projekte werden wie folgt kategorisiert:

- Innovations- und/oder Produktprojekte, häufig auch Forschungs- und Entwicklungsprojekte (z.B. Entwicklung eines neuen Produktes, neuer Werkstoffe usw.)
- Auftrags- und Abwicklungsprojekte, häufig auch Investitionsprojekte (z.B. Bau eines Bürokomplexes, Installation neuer Fertigungsanlagen usw.)
- Organisations- und/oder IT-Projekte (z.B. Einführung des Projektmanagements, Installation eines PC-Netzwerkes usw.)[13]

Da sich durch eine Kategorisierung der Projekte Gemeinsamkeiten erkennen lassen, führt eine solche Vorgehensweise zu einer verbesserten Allokation aller notwendigen Ressourcen. Folglich ist die Kategorisierung der Projekte auch eine der Grundvoraussetzungen erfolgreichen Projektportfoliomanagements.

2.2 Projektlebenszyklus (Projektprozess)

Wird der Projektlebenszyklus – der Zeitraum vom Projektstart bis Projektabschluss – betrachtet, kann festgestellt werden, dass ein Projekt unabhängig von seiner Art in bestimmte Phasen unterteilt ist. Das Projekt selbst wird vor der Durchführung so detailliert wie möglich durchgeplant. Es ergeben sich unter Umständen aber in jeder Phase Konflikte, die eine Nachjustierung oder gar Neuplanung der nächsten Phasen notwendig machen.

Die Phasenkonzepte sind so konzipiert, dass zunächst die kostenniedrigen Phasen eines Projektes und erst im fortgeschrittenen Projektverlauf kostenintensivere Phasen durchgeführt werden. Dies ist eine präventive Maßnahme, um im Falle einer gravierenden Änderung im Projekt oder gar eines Projektabbruchs in einer frühen Phase die Kosten verhältnismäßig gering zu halten. Gleichzeitig muss allerdings angemerkt werden, dass durch dieses systematische Vorgehen die Gefahr besteht, dass sich das Projekt verlängert. Im schlimmsten Fall verursacht die strikte Einhaltung des Phasenkonzeptes eine Terminverzögerung, was wiederum eine nicht einkalkulierte Kostensteigerung zur Folge haben kann.[14]

In der Literatur gibt es verschiedene Phasenmodelle, die unterschiedliche Schnittstellen zwischen den Phasen definieren. Unterteilen einige Autoren ein Projekt in vier Phasen[15], werden Projekte bei anderen Autoren in sechs Phasen gegliedert. In allen Konzepten aber müssen die Phasen strikt voneinander abgegrenzt sein. Ein Übergang in die nächste Phase sollte demnach erst nach erfolgreicher Abwicklung der vorherigen erfolgen. Die Schnittstellen werden durch Meilensteine gekennzeichnet und bilden den jeweiligen Start- und Endpunkt einer Phase. Die Phasen bilden somit den Rahmen, innerhalb dessen mittels unterschiedlichen Arbeitsweisen Ergebnisse erbracht werden.[16] Das Phasenkonzept dieser Arbeit unterteilt die Projekte in die folgenden vier Phasen:

- Die Projektstartphase,
- die Planungs- und Ausführungsphase,
- die Koordinations- und Änderungsphase und
- die Projektabschlussphase.

Es bleibt zu erwähnen, dass in der Literatur häufig auch von Phasen des Projektmanagements, Projektphasen oder Projektprozessen gesprochen wird. Diese Begriffe stehen Synonym für einen Projektlebenszyklus. Der Projektlebenszyklus darf allerdings nicht mit den Projektinhaltsphasen (Konzeption, Planung, Realisierung, Inbetriebnahme usw.) verwechselt werden.[17]

2.3 Projektziele

Bereits in der Projektstartphase ist derjenige Zustand zu definieren, der durch die Abwicklung des Projekts erreicht werden soll. Es kann sich dabei sowohl um ein, wie auch um mehrere Ziele oder Teilziele handeln.[18] Die Definition der Projektziele bereits in der ersten Projektphase ist erforderlich um bei allen Projektbeteiligten ein einheitliches Verständnis der Projektziele zu etablieren. Dabei ist es wichtig, diese so zu definieren, dass das Ergebnis messbar wird. Dies dient zum einen dazu, das Ergebnis stets im Auge zu behalten und bei evtl. Zielabweichungen schnell reagieren zu können und zum anderen um Nachforderungen durch den Projektauftraggeber zu vermeiden.[19]

Dazu sollten die Projektziele bestimmte Eigenschaften aufweisen. Die sogenannte „SMARTe“ Zielformulierung berücksichtigt die wichtigsten Eigenschaften die ein Projektziel aufweisen sollte und steht für:

- „S … spezifiziert (specific, simple)
- M … messbar (measurable)
- A … aktiv erreichbar (achieveable, attainable)
- R … realistisch (realistic, relevant)
- T … terminiert (timeable, timely)“[20]

Des Weiteren ist bei einer Zielformulierung darauf zu achten, in welchem Verhältnis die Ziele zueinander stehen. Es wird zwischen vertikalen und horizontalen Zielbeziehungen unterschieden.

Eine vertikale Zielbeziehung oder auch Zielhierarchie beschreibt eine Zielstruktur an deren Spitze ein Globalziel steht. Dieses unterteilt sich in verschiedene Teilziele, die sich wiederum in operable Einzelziele aufteilen lassen. Dabei ist die Erreichung des Globalziels nur möglich, wenn die Ziele der unteren Ebenen größtenteils erreicht werden. Ein Ziel einer unteren Ebene hat somit einen Einfluss auf die Erreichung des ihm obergeordneten Ziels. Des Weiteren ist eine Zielhierarchie sinnvoll, um Ziele in den verschiedenen Unternehmensebenen genauer zu definieren und greifbarer zu machen. Eine langfristige Gewinnmaximierung, die z.B. als Globalziel in der Aufgabenstellung eines Projektmitarbeiters verankert wird, stellt somit keine sinnvolle Zielformulierung dar. Der Mitarbeiter wird es schwer haben, sich durch dieses Ziel zu motivieren. Die Implementierung einer Zielhierarchie ist deswegen von elementarer Bedeutung für die Zielerreichung.[21] Im Folgenden soll eine Zielhierarchie veranschaulicht dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: vertikale Zielhierarchie[22]

Im Gegensatz zur vertikalen Zielbeziehung vergleicht eine horizontale Betrachtung der Zielbeziehungen, die Projektziele auf einer gleichen hierarchischen Ebene. Dies ist notwendig, da es häufig zu Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Projektzielen kommt. Es wird zwischen vier Wechselbeziehungen unterschieden:

- Zielantinomie
- Zielkomplementarität
- Zielkonkurrenz
- Zieldifferenz

In der folgenden Tabelle sind diese Wechselbeziehungen sowohl grafisch als auch mittels eines Beispiels dargestellt. Die Bezeichnung der Y-Achse (z1) zeigt in den jeweiligen Grafiken den Zielerreichungsgrad von Ziel 1. Dementsprechend zeigt die X-Achse (z2) den Zielerreichungsgrad von Ziel 2. Zur Veranschaulichung sind die Abbildungen zweidimensional gehalten und somit auf zwei Ziele beschränkt. In der Realität sind Zielbeziehungen mit mehr als zwei Zielen allerdings durchaus gegeben. Beim Aufstellen der Ziele ist darauf zu achten, dass es nicht zur Zielkonkurrenz oder gar Zielantinomie kommt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Tabelle 2-1: horizontale Zielbeziehungen[23]

Wie mit diesen Zielbeziehungen umgegangen wird, insbesondere mit den konkurrierenden Projektzielen, wird unter „Kapitel 3.2: Aufgaben des Projektmanagements“ erläutert.

3 Projektmanagement

Anders als für das Projekt findet sich für das Management in der Literatur nicht solch eine Fülle an Definitionen, weshalb auf eine Gegenüberstellung einzelner in diesem Fall verzichtet werden kann. Eine weit verbreitete und umfangreiche Definition lautet:

„Management ist die Leitung soziotechnischer Systeme in personen- und sachbezogener Hinsicht mit Hilfe von professionellen Methoden. In der sachbezogenen Dimension des Managements geht es um die Bewältigung der Aufgabe, die sich aus den obersten Zielen des Systems ableiten, in der personenbezogenen Dimension um den richtigen Umgang mit allen Menschen, auf deren Kooperation das Management zur Aufgabenerfüllung angewiesen ist.“[24]

Durch diese Definition kristallisieren sich die vier Aufgaben des Managements heraus: „Planung, Organisation, Führung und Kontrolle“.

In der DIN 69 901 wird das Projektmanagement als „Gesamtheit von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungstechniken und Führungsmitteln für die Abwicklung eines Projekts“[25] verstanden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-1: Definition Projektmanagement[26]

Wie in „Abbildung 3-1: Definition Projektmanagement“ ersichtlich, ist das Projektmanagement:

- „zum einen das Konzept für die Institution, von der die Aufgaben durchgeführt werden sowie die erforderliche Organisationsform, durch die die Institutionen in das Unternehmen optimal eingegliedert wird,
- zum anderen das Leitungskonzept, das die zur Projektdurchführung notwendigen Aufgaben definieren hilft und die Lösung dieser Aufgaben notwendigen Methoden zur Verfügung stellt.“[27]

Das „Projektmanagement ist ein permanenter Optimierungsprozess, in welchem versucht wird, mit möglichst geringen Kosten in kürzester Zeit ein Maximum an Leistung und Qualität zu erzeugen.“[28]

3.1 Projektmanagement im Wandel der Zeit

Die Anfänge des Projektmanagements liegen weiter zurück als es zunächst den Anschein hat. Bereits die Bauherren der Pyramiden in Ägypten oder die Erbauer der chinesischen Mauer mussten bei ihren Bauvorhaben mit vorher nie dagewesen Mitteln die Auftraggeber zufriedenstellen. Es mussten neue Bautechnologien entwickelt und neue Konzepte zur Führung und Koordination von mehreren tausend Arbeitern erarbeitet werden. Zuletzt mussten die fertiggestellten Arbeiten kontrolliert werden, was in einer solchen Dimension vorher noch nie stattgefunden hatte. Es ist zwar unwahrscheinlich, dass in diesem Zusammenhang der Begriff Projekt geprägt wurde, im Kontext zur oben genannten Definition aber gelten diese Vorhaben heute als Projekt.[29]

Der Grundstein für das moderne Projektmanagement hingegen wurde im 20. Jahrhundert gelegt. Das durch das US-Militär in den 40er Jahren durchgeführte „Manhattan Engineering District Project“ zur Entwicklung der Atombombe gilt als Pionierprojekt. Auch das Raumfahrtprogramm „Apollo“ der NASA konnte erst mit Hilfe der durch das Projektmanagement entstandenen neuen Organisationsform verwirklicht werden.[30] Durch den Erfolg, dieser sogenannten Forschungs- und Entwicklungsprojekte (FuE), fand das Projektmanagement ab den 1970er Jahren auch in ersten anderen Unternehmen wie z.B. IBM, Anwendung. Folgendes Schaubild verdeutlicht anhand ausgewählter FuE Projekte die Entwicklung des Projektmanagements.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-2: Entwicklung des Projektmanagements[31]

Durch dieses Schaubild wird deutlich, dass die Anfänge des modernen Projektmanagements durch zunächst fast ausschließlich militärische und technische Ziele verfolgt wurden. Projekte dauerten lange und waren zudem durch hohe Kosten charakterisiert. Die nächste Stufe des Projektmanagements wurde durch Unternehmen geprägt, die nicht nur im militärischen Bereich repräsentativ waren, sondern auch Projekte in zivilen Branchen umsetzten. Projekte können nun durch temporäre Organisationen verwirklicht werden und werden im Laufe der Zeit nicht länger nur durch eine lange Laufzeit und hohe Kosten charakterisiert. Eine weitere Entwicklung ist, dass neben „großen“ Projekten immer häufiger auch „kleinere“ Projekte realisiert werden, um unternehmerisch erfolgreich zu sein.[32]

Bei näherer Betrachtung fällt auf, dass in den ersten 50 Jahren hauptsächlich Projekte durchgeführt wurden, die nicht in Wechselwirkung mit anderen Projekten standen. Allerdings reicht eine Betrachtung nach den Grundlagen des Einzelprojektmanagements heutzutage nicht mehr aus, um das Projektmanagement in seiner Gänze zu erfassen, d.h. für eine strategisch effiziente Betrachtung des Projektmanagements reicht Einzelprojektmanagement nicht aus.[33]

Der Trend vom Einzel- zum Multiprojektmanagement bzw. einer generellen Veränderung der Unternehmenslandschaft in Deutschland deutet sich laut einer aktuellen Studie der „Deutsche Bank Research“ an. So sollen bereits 2020 15% aller an der Wertschöpfung beteiligten Vorhaben durch Projekte abgewickelt werden. 2007 waren es noch 2%. Laut der Studie wird dies möglich, da es in Zukunft aus Kostenersparnisgründen vermehrt Kooperationskonzepte zwischen Unternehmen geben wird. Gleichzeitig werden Unternehmen in Zukunft Kunden enger als bisher an den Entwicklungsprozessen neuer Innovationen und Produkte teilhaben lassen.[34]

3.2 Aufgaben des Projektmanagements

Die Aufgaben des Projektmanagements werden von Projektmanager und Projektmitarbeitern gelöst. Dabei besteht die Hauptaufgabe in der Erreichung der Projektziele, insbesondere des Globalziels. Wie bei der Definition des Managements beschrieben[35], können die Aufgaben des Projektmanagements in die vier Aufgaben: Planung, Organisation, Führung und Kontrolle unterteilt werden, die in der „Abbildung 3-3: Iterativer Prozess des Projektmanagements“ als iterativer Prozess dargestellt sind.[36]

Die vier Phasen werden während der Projektlaufzeit nicht nur einmal durchlaufen, vielmehr ist es ein sich immer wieder wiederholender Prozess. Ziel dieses iterativen Prozesses ist eine Stufenweise Annäherung des Soll/Ist Vergleiches, um somit das Projektziel so genau wie möglich zu erreichen.[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-3: Iterativer Prozess des Projektmanagements[38]

Zu den weiteren Aufgaben des Projektmanagers gehört auch der richtige Umgang mit den unter „Kapitel 2.3: Zielbeziehungen“ angesprochenen Zielbeziehungen. Zielindifferenz und Zielkomplementarität sind durchaus erwünschte Zielbeziehungen, die zur Erreichung des Globalziels beitragen können. Im Gegensatz dazu stehen Zielantinomie und Zielkonkurrenz. In diesem Zusammenhang sollte ein Blick auf das „magische Dreieck des Projektmanagements“ geworfen werden.

[...]


[1] Vgl. Dowe, D.: 140 Jahre Gründung von Lasssalles, 2003, S. 57

[2] Alle die in dieser Arbeit erwähnten Unternehmen und Daten existieren in dieser Form nicht und evtl. auftretende Ähnlichkeiten mit real existierenden Unternehmen sind zufällig.

[3] Die Daten sind frei Erfunden und dienen lediglich zur Verdeutlichung der späteren diskutierten Unternehmensstrategien.

[4] DIN 69 901: 2009, Projektmanagement, 2009, o. S.

[5] Vgl. Burghardt, M.: Projektmanagement, 2008, S. 22

[6] Vgl. Litke, H.-D.: Projektmanagement, 2007, S. 18f

[7] Vgl. Olfert, K.: Projektmanagement, 2010, S. 13f

[8] Vgl. Patzak, G./Rattay, G.: Projektmanagement, 2014, S. 20

[9] Eigene Darstellung

[10] Vgl. Olfert, K.: Projektmanagement, 2010, S. 15f

[11] Vgl. Rinza, P.: Projektmanagement, 1998, S. 7

[12] Vgl. Patzak, G./Rattay, G.: Projektmanagement, 2014, S. 22

[13] Vgl. Wolf, Max L. J/Hab, G./Mlekusch, R.: Projektmanagement live, 2006, S. 2

[14] Vgl. Madauss, B. J.: Handbuch Projektmanagement, 2000, S. 65f

[15] Vgl. Wolf, Max L. J/Hab, G./Mlekusch, R.: Projektmanagement live, 2006, S. 3

[16] Vgl. Madauss, B. J.: Handbuch Projektmanagement, 2000, S. 67ff

[17] Vgl. Patzak, G./Rattay, G.: Projektmanagement, 2014, S. 27f

[18] Vgl. Litke, H.-D.: Projektmanagement, 2007, S. 33

[19] Vgl. Olfert, K.: Projektmanagement, 2010, S. 17f

[20] Patzak, G./Rattay, G.: Projektmanagement, 2014, S. 121

[21] Vgl. Wöhe, G./Döring, U.: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2010, S. 74

[22] Vgl. Litke, H.-D.: Projektmanagement, 2007, S. 35f

[23] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Wöhe, G./Döring, U.: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2010, S. 73f

[24] Ulrich, P./Fluri, E.: Management, 1995, S. 36

[25] DIN 69 901: 2009 Projektmanagement, 2009, o. S.

[26] Vgl. Rinza, P.: Projektmanagement, 1998, S. 4

[27] Rinza, P.: Projektmanagement, 1998, S. 4

[28] Kessler, H./Winkelhofer, G. A.: Projektmanagement, 2004, S. 56

[29] Vgl. Madauss, B. J.: Handbuch Projektmanagement, 2000, S. 12

[30] Vgl. Litke, H.-D.: Projektmanagement, 2007, S. 23

[31] Vgl. Litke, H.-D.: Projektmanagement, 2007, S. 23

[32] Vgl. Gareis, R.: Happy projects!, 2006, S. 39

[33] Vgl. Heising, W.: project portfolio management , 2012, S. 582

[34] Vgl. Hofmann, J./Rollwagen, I./Schneider, S.: Deutschland im Jahr 2020, 2007, S. 17

[35] Vgl. S. 12

[36] Vgl. Olfert, K.: Projektmanagement, 2010, S. 19f

[37] Vgl. Rinza, P.: Projektmanagement, 1998, S. 15f

[38] Eigene Darstellung

Ende der Leseprobe aus 67 Seiten

Details

Titel
Projektportfoliomanagement. Erfolgsfaktoren bei Auswahl und Verwaltung der richtigen Projekte unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie
Hochschule
Hochschule Osnabrück  (Management, Kultur und Technik)
Veranstaltung
Projektmanagement
Note
1,85
Autor
Jahr
2014
Seiten
67
Katalognummer
V293175
ISBN (eBook)
9783656905264
ISBN (Buch)
9783656905271
Dateigröße
1566 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Erfolgsfaktoren, Projekt, Projektmanagement
Arbeit zitieren
Daniel Raschig (Autor), 2014, Projektportfoliomanagement. Erfolgsfaktoren bei Auswahl und Verwaltung der richtigen Projekte unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/293175

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