Eine am Markt bestehende Organisation hat zum einem mit unternehmensinternen Entwicklungen und zum anderen mit Entwicklungen, die mit einer komplexen, dynamischen Umwelt verknüpft sind, zu kämpfen. Die durch die Veränderung entstehende „organisatorische Lücke“ gilt es nach Bekanntwerden zu schließen.
Insbesondere die mittelständischen Unternehmen haben unter diesem stetigen Wandel erhebliche Probleme diese „Lücken“ schnell und effizient zu schließen. Diese Unternehmungen haben aufgrund der ihrer begrenzten Kapital- und Erfahrungswerte nicht immer die Möglichkeiten, zeitnah Lösungswege aufzudecken und entsprechend durchzuführen. Des Weiteren neigen mittelständische Unternehmen aufgrund des begrenzten Unternehmenskapitals dazu, Organisationsspezialisten und andere Experten, nicht dauerhaft an das Unternehmen zu binden, sodass deren Kenntnisse nicht kontinuierlich abrufbar sind.
Eine geeignete Alternative könnte die Übertragung der erforderlichen Aufgaben und Kompetenzen auf externe Träger, etwa einer Unternehmensberatung mit entsprechendem Fachwissen, sein.
Inhaltsverzeichnis
2. Einleitung
3. Definitionen
3.1 Mittelständische Unternehmen
3.2. Externe Berater
4. Beraterrolle in mittelständischen Unternehmen
5. Entwicklungsprozess
5.1. Beratungsanlässe
5.2 Geeignete Berater
5.3 Die Funktionen der Beratung
5.3.1 Die Transfer-Funktion
5.3.1.1 Sekundärziel der Funktion
5.3.1.2 Kritikpunkt am Wissenstransfer
5.3.2 Wirtschaftlichkeitsfunktion
5.3.3 Durchsetzungs-Funktion
5.3.4 Legitimationsfunktion
5.4. Entwicklungsprozesse hemmen
5.4.1 Reifegrad des Unternehmens
5.4.2 Unternehmenskultur
6.Fazit
Zielsetzung und Themen
Die Arbeit untersucht, inwiefern externe Berater als Träger von Entwicklungsprozessen in mittelständischen Unternehmen fungieren können, um bestehende Leistungslücken bei begrenzten internen Ressourcen zu schließen.
- Definition und Abgrenzung mittelständischer Unternehmen
- Anforderungen an die Beraterrolle in KMU
- Funktionen der Unternehmensberatung (Transfer-, Wirtschaftlichkeits-, Durchsetzungs- und Legitimationsfunktion)
- Hemmnisse bei Entwicklungsprozessen (Unternehmenskultur, Reifegrad, Mitarbeiterwiderstand)
Auszug aus dem Buch
3.2. Externe Berater
Bei diesen Akteuren handelt es sich um Fachberater, die vom Auftraggeber auf eine bestimmte Zeit in das Unternehmen eingegliedert werden. Während dieses Konsultationszeitraumes hat der Berater (aus Sicht des Unternehmers) ein bestehendes Problem für den Betrieb zu lösen bzw. Lösungswege für vorhandene Schwierigkeiten aufzuzeigen.
In erster Linie basiert eine Unternehmensberatung auf den beratungstheoretischen Erfahrungen der Beratungsbranche und entzieht sich einer klaren Definition. Es lässt sich jedoch eine gemeinsame Zielsetzung aller klassischen Konzeptionen erkennen: „Die Entwicklung von Problemlösungen auf Grundlage von Expertenwissen zur Anpassung der Unternehmensstrukturen an eine veränderte Umweltsituation“. Es handelt sich bei den Beratern quasi um (Fach-)Experten.
Damit ist die grundsätzliche Tätigkeit eines Beraters dem Grunde nach definiert. Es bleibt jedoch weiterhin fraglich, warum ein Unternehmen einen externen Berater sensible Firmendaten und ggf. Ihre Schwächen anvertrauen sollte.
Die erfahrenden Spezialisten sind aufgrund des frisch eröffneten Zugangs in das zu beratende Unternehmen (Auftraggeber) von dessen Betriebsblindheit verschont geblieben. Umso einfacher ist es für den Berater (unabhängig ob externe oder interne Berater) einfacher Inspirationen zu integrieren, Entwicklungsprozesse zu entwickeln und fördern und so für neue Unternehmensabläufe entstehen zu lassen.
Zusammenfassung der Kapitel
2. Einleitung: Beschreibt die Notwendigkeit, organisatorische Lücken in mittelständischen Unternehmen durch externe Unterstützung zu schließen, da interne Kapazitäten oft begrenzt sind.
3. Definitionen: Erläutert die Kriterien für mittelständische Unternehmen sowie die grundlegende Rolle und Arbeitsweise externer Berater.
4. Beraterrolle in mittelständischen Unternehmen: Analysiert, warum KMU oft erst kurzfristig externe Hilfe in Anspruch nehmen und welche spezifischen Beratungsleistungen besonders nachgefragt werden.
5. Entwicklungsprozess: Untersucht die Funktionen von Beratungen sowie die Faktoren, die Entwicklungsprozesse hemmen können, wie etwa die Unternehmenskultur oder der Reifegrad.
6.Fazit: Bestätigt, dass externe Berater als Träger von Entwicklungsprozessen fungieren können, betont jedoch, dass sie keinen Erfolgsgaranten darstellen und der Erfolg schwer messbar ist.
Schlüsselwörter
Mittelständische Unternehmen, Externe Berater, Entwicklungsprozess, Unternehmensberatung, KMU, Wissenstransfer, Wirtschaftlichkeit, Organisationsentwicklung, Unternehmenskultur, Beratungsmethodik, Change Management, Fachberatung, Prozessbegleitung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Seminararbeit befasst sich mit der Rolle externer Unternehmensberater als Impulsgeber und Begleiter bei Veränderungs- und Entwicklungsprozessen in mittelständischen Betrieben.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf der Definition des Mittelstands, der spezifischen Beraterrolle, den Funktionen von Beratungsleistungen und den Barrieren innerhalb von Unternehmen, die einen Wandel behindern.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es zu erörtern, ob und wie externe Berater als effektive Träger für Entwicklungsprozesse in einem mittelständischen Umfeld dienen können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Auseinandersetzung, die auf einer Literaturanalyse verschiedener managementwissenschaftlicher Konzepte und empirischer Beobachtungen basiert.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Begriffsbestimmung, die Analyse der Beraterrolle, eine detaillierte Aufarbeitung der Beratungsfunktionen sowie die Untersuchung von Widerständen und Hemmfaktoren durch Mitarbeiter und Unternehmenskultur.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Mittelstand, externe Beratung, Entwicklungsprozesse, Wissenstransfer und Organisationsstrukturen.
Warum fällt es mittelständischen Unternehmen schwer, interne Entwicklungsprozesse ohne Hilfe durchzuführen?
Laut Arbeit mangelt es KMU oft an zeitnahen Lösungsansätzen sowie am notwendigen Kapital, um spezialisierte Experten dauerhaft an das Unternehmen zu binden.
Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur bei externen Beratungsprojekten?
Die Unternehmenskultur ist ein entscheidender Faktor, da sie sich nicht von außen steuern lässt; fehlende Bereitschaft zur Veränderung seitens der Organisation kann den Erfolg einer Beratung gefährden.
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- Björn Eimann (Author), 2007, Externe Berater als Träger von Entwicklungsprozessen in mittelständischen Unternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/293187
