Diseño de un plan de gestión para el departemento de servicios generales CVG

DEDICATORIA

A Dios Todopoderoso, quien me ha dado la fuerza, voluntad y el entendimiento necesario para lograr esta meta.

A mis padres Paulina Guerra y Juan Acosta, por haberme dado la vida, en especial a mi madre quien en todo momento de mi vida me ha apoyado y ha estado conmigo. ¡Gracias Mamá!

A mi hermana, Sol Maria Guerra, por ser un ejemplo de constancia académica y por la ayuda prestada en los momentos más críticos.

A mis hermanos: Antonio, Miguel, José y Juan Eduardo Guerra quien partió al cielo al lado de Dios, quien me brindo su cariño hasta el último instante de su vida.

A mis sobrinos: Alfredo, Keylenis, Juan Eduardo.

A mis abuelas Viviana Guerra, Juanita Acosta.

A todos mis tíos y primos.

A mis compañeros de estudios y amigos que me alentaron para culminar este trabajo.

A la Universidad De Oriente por darme la oportunidad de estudiar en ella acogerme en su seno como uno de sus miembros.

A los profesores de la Universidad de Oriente, en especial, aquellos que contribuyeron en mi formación académica. Al Profesor Orlando Pereira Bustillo por su ayuda y orientación desde el inicio de mi carrera en al UEPO. A el mi aprecio y amistad.

A mis tutores licenciadas Betty González y Deicy González por todo su apoyo incondicional para la culminación de este trabajo. ¡Son excepcionales! A Los profesores Ana González y Felipe Murati por su asesoría en este trabajo

A la Corporación Venezolana de Guayana, al Departamento de Servicios Generales y todo su personal; en especial aquellos que colaboraron en responder los instrumentos de recolección de datos: cuestionario y entrevista.

A los licenciados Morales, Manuel Guzmán y Ana Rivero quienes me dieron la posibilidad de realizar mi pasantía de grado en el Departamento de Servicios Generales de CVG.

A la tecnóloga Dulce Maestre y Guillermo quienes me atendieron los primeros días de pasantia y me dieron la inducción necesaria del proceso administrativo y operativo del departamento de servicios Generales de la CVG.

A mis amigos: Ysnardo Guzmán, Romano Fancello, Raúl Yusef, Ramón Natera, Salcedo Oyilvis, Wilson Calma, Eleazar Guzmán, Carmen Valderrama, Carlos Aguilera, Víctor López, Boris Alonso, Eliana Rivas quienes colocaron un grano de arena para este trabajo de grado.

A Oly Marchan, Yosimar, Omailyn Padilla, Ronald Padilla, Carmen , por su ayuda a la corrección y transcripción de datos.

A los Movimientos Estudiantiles Adelante UDO y UDO - 70; a quien pertenecí y donde soñamos una universidad mejor para beneficio de la sociedad venezolana. Al Compañero y amigo Tecnólogo Luís Meneses que Dios lo Tenga en la Gloria.

A los profesores: Loer Sánchez, Mariuxi Bastardo, Arquímedes Serrano, José Sotillo, Mary Mattey, Francisco Ordosgotty, Carlos Marrero, Carlos Moreno, María Lionza Robles, Alberto Castellano.

A la profesora Delia Calatrava; por su incondicional apoyo en la corrección lingüística de este trabajo de esta investigación; de quien tengo sus enseñanzas. A ella mi aprecio y cariño infinito. Gracias Delia.

Al personal Administrativo de la UDO: Hortencia, Vicelys, Cesar, Clinia, Rafael, Consuelo, Emperatriz, Marise, Rosa, María, Chela, María Emilia, Maria Ilvia Rodríguez, Luisa Natera, Yanet Ruiz; Ruth Gallardo, Witsay Calma Eudys Bonalde, ellos por su colaboración y los momentos que compartimos. ¡Muy Gratos!

A quienes me acompañaron en el momento de mi exposición de este trabajo de grado mis compañeros y amigos de la universidad: Yoelys, Lovelys, Mata, Rosangela, Ana España, Yecelys Heredia, Elena Rivera, Roy Quiaragua.

A los empleados de la Universidad de Oriente que trabajan en la planificación de los actos de grados, que aun que no los conozcamos son los héroes anónimos que coadyugan esfuerzos para el logro de nuestra meta profesional.

A Todos Que Dios Les Bendiga!

ÍNDICE GENERAL

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO

ÍNDICE DE CUADROS Y TABLAS

ÍNDICE DE FIGURAS Y GRAFICAS

RESUMEN

INTRODUCCIÓN

CAPITULO I. EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Objetivos de la Investigación.
Objetivo General
Objetivos Específicos
Justificación de la Investigación
Alcance

CAPITULO II. MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Empresa
Antecedentes de la Investigación
Bases Teóricas
Base Legales

CAPITULO III. MARCO METODOLÓGICO
Tipo y Diseño de Investigación.
Población y Muestra
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Técnicas de Procesamientos y Análisis de Datos.

CAPITULO IV. PRESENTACIÒN Y ANALISIS DE RESULTADOS
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES

CAPITULO V. LA PROPUESTA
Introducción
Descripción de la Propuesta
Presentación del Plan de Gestión
Metodología Para el Desarrollo de las Actividades
Consideraciones Acerca de la Factibilidad o Viabilidad del Proyecto

BIBLIOGRAFIA

GLOSARIO DE TERMINOS

ANEXOS

ÍNDICE CUADROS TABLAS

1 Presentación del plan de gestión…

2 Presentación del plan de gestión…

3 Presentación del plan de gestión…

4 Presentación del plan de gestión…

ÍNDICE FIGURAS Y GRÁFICOS

1 Plano General de Ubicación de la CVG en Ciudad Guayana…..

2 Proyección Geopolítica de la Región

3 Sistema Viviente.

4 Estructuración de procesos estratégicos

Gráficos

1 Nivel de conocimiento del personal sobre la misión de la Corporación Venezolana de Guayana…

2 Nivel de conocimiento del personal sobre la visión de la Corporación Venezolana de Guayana

3 Información que el personal comunica a su jefe inmediato de las actividades que realiza…..

4 Instrucciones por escrito para ejecutar funciones inherentes a su cargo…

5 Responden oportunamente a las distintas solicitudes de servicios generales que se requieren en las otras unidades de la CVG

6 Planifican las actividades de servicios generales que se prestaran a las otras unidades de la CVG…..

7 Se cumplen las metas del Departamento de Servicios Generales

8 El Departamento de Servicios Generales cuenta con recursos suficientes: equipos de oficina, informáticos suficientes para el mejor desempeño de su gestión…

9 El recurso humano es suficiente para atender las solicitudes de servicios generales que demandan las diferentes unidades de CVG...

10 Se le ha llamado a participar en cursos de capacitación y formación laboral que contribuyan a mejorar sus labores….

11 El Departamento de Servicios Generales ha recibido algún reconocimiento de las demás unidades solicitantes de sus servicios...

12 El Departamento de Servicios Generales ha recibido algún reconocimiento de las demás unidades solicitantes de sus servicios...

13 Tiene usted conocimiento que son los indicadores de gestión….

14 Cuál es su cargo en el Departamento de Servicios Generales…..

15 Conoce usted todos los procesos que se desarrollan en el Departamento de Servicios Generales.

16 Existe un manual de normas y procedimientos en el Departamento de Servicios Generales.

17 Conoce usted las funciones a desempeñar en el ejercicio de su cargo.

18 Suministraría información que alimenten los indicadores de gestión

19 Usted esta de acuerdo con el diseño de un plan de gestión que basado en indicadores de gestión pueda medir objetivamente el número de actividades que desarrolla el Departamento de Servicios Generales de la CVG

20 La toma de desiciones se basa en un sistema de indicadores de gestión...

21 Que sugerencia recomienda usted para ayudar a que el Departamento de Servicios Generales pueda mejorar sus procesos de gestión.

UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NUCLEO BOLIVAR

UNIDAD EXPERIMENTAL PUERTO ORDAZ

LICENCIATURA EN ADMINISTRACION INDUSTRIAL

DISEÑO DE UN PLAN DE GESTIÓN PARA EL DEPARTAMENTO DE SERVICIOS GENERALES DE LA CORPORACIÓN VENEZOLANA DE GUAYANA PUERTO ORDAZ -ESTADO BOLÍVAR

Autor: Juan Acosta

Año: 2006

RESUMEN

La finalidad de esta investigación consistió en diagnosticar la situación actual del departamento de servicios generales de la Corporación Venezolana de Guayana. El trabajo se ubica en el área de estudio descriptivo y exploratoria, ya que permitió registrar e interpretar la naturaleza del problema planteado e indagar cual es la situación actual y que variables están influyendo en la gestión del departamento de servicios generales, la población estudiada esta conformada por un total del personal (10) personas, distribuidas en las distintas secciones del departamento; para la recolección de datos relativos a este trabajo se utilizo el cuestionario y la entrevista, estos instrumentos se elaboraron en formato con preguntas de tipo cerradas y abiertas. Los resultados de esta investigación permitieron diseñar una propuesta de Plan de Gestión que basados en los indicadores de gestión permita medir objetivamente el número de actividades que presta el departamento de servicios generales a las otras unidades de CVG, se debe implementar estrategias de mejoramiento continuo para el logro de sus objetivos, a fin de prestar y mantener servicios generales de alta calidad y dar respuesta oportuna a las diferentes usuarios internos y externos.

INTRODUCCIÓN

Los indicadores de gestión son un instrumento útil en las empresas públicas y privadas, en la administración pública donde se genera la planificación que contiene los planes y proyectos del estado en beneficio de la colectividad; dichos indicadores generan un conjunto de actividades que deben ser planificadas para que se logren las metas y objetivos de la organización; sin embargo, todo este proceso administrativo debe ser evaluado con el objetivo de corregir las desviaciones que se presenten durante la ejecución de la actividades en función del logro de las metas y objetivos planificados por la empresa. Para ello se hace necesario contar con un sistema de indicadores de gestión que responda a la visión y misión de la organización. Los indicadores de gestión son aplicables a una empresa, a una gerencia, a un departamento o sección, para que se garantice el éxito de la gestión de la organización.

La Corporación Venezolana de Guayana (C.V.G), organismo orientado a generar riquezas y bienestar en la región y el país, cuenta en su estructura organizativa con una Vicepresidencia de Administración y Finanzas, la cual, a su vez, dirige cuatro gerencias: Finanzas, Licitaciones y Contratos, Bienes Inmuebles y Administración. A esta última está adscrito al Departamento de Servicios Generales donde se realizó esta investigación de indicadores de gestión en función de sus actividades. El Departamento de Servicios Generales es responsable de planificar, tramitar, supervisar, y controlar los servicios generales: permanentes y eventuales requeridos por las unidades de la Corporación Venezolana de Guayana.

Esta investigación servirá para diseñar la medición de indicadores de gestión en el departamento de servicios generales y poder evaluar si se cumple con lo planificado y, de esta manera, ver los porcentajes de cumplimientos de las metas y objetivos mediante los indicadores de gestión.

A estos fines se emplearon cuadros y gráficos que muestren el número de actividades desarrolladas en el Departamento de Servicios Generales.

Este trabajo de investigación está estructurado en cinco capítulos: Capitulo I: Planteamiento del Problema: objetivos de la investigación justificación de la investigación, alcance. Capítulo II: Marco Teórico: antecedentes de la empresa, antecedentes de la investigación, bases teóricas, bases legales. Capítulo III: Marco Metodológico: tipo de investigación, diseño de la investigación, población, técnicas e instrumentos de recolección de datos, procedimientos y análisis, contiene el Capítulo IV: Presentación y Análisis de Resultados, por último; Capítulo V: La Propuesta, glosario de términos, bibliografía y anexos.

CAPITULO I EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

La administración de cualquier organismo, ministerio, instituto, corporación, gerencia, departamento, sección debe ir acompañada de una planificación y una evaluación de la gestión pública o privada para determinar si sus actividades, programas, proyectos se están ejecutando con la eficiencia, efectividad y eficacia con respecto de los objetivos programados por el ente ejecutor.

La Corporación Venezolana de Guayana fue creada mediante la figura jurídica de instituto autónomo, por el Decreto Nº 430, de fecha 29 de diciembre de 1960, por el entonces presidente Rómulo Betancourt, en la misma, como organización de gran magnitud donde se desarrolla una gran estructura organizacional, se encuentra la Vicepresidencia de Administración y Finanzas, la cual, a su vez, dirige cuatro gerencias: Finanzas, Licitaciones y Contratos, Bienes Inmuebles y Administración. En esta última, está adscrito El Departamento de Servicios Generales.

La Corporación Venezolana de Guayana (CVG), mediante la Vicepresidencia de Planificación Corporativa, diseñó un sistema de planificación estratégica 2004-2008, con todos los indicadores sociales, económicos, políticos, culturales entre otros de manera general, donde cada una de las unidades responsables debe plasmar sus programas - proyectos, unidad de medida, metas, así como el impacto en materia de empleo e inversión necesarios para justificar los recursos que se le asignarán en el presupuesto nacional, y los mismos deben ser presentados mediante indicadores de gestión que deben ser diseñados desde el nivel operativo, pasando por el nivel funcional hasta llegar al nivel gerencial de la Corporación Venezolana de Guayana.

En el Departamento de Servicios Generales, el volumen de trabajo es alto; en consecuencia, se hace difícil cuantificar con precisión exacta el número de actividades de servicios generales: permanentes y eventuales atendidas a solicitud de las demás unidades de la Corporación Venezolana de Guayana.

El jefe del Departamento de Servicios Generales debe presentar mensualmente el informe de las actividades desarrolladas a la Gerencia de Finanzas y Administración, a la Gerencia de Formulación de Presupuesto y Control de Gestión y a las demás unidades que requieran la información, la cual es presentada mediante informes semanales a la Coordinación de Servicios Administrativos del Departamento, por cada una de las coordinaciones sobre el trabajo que realizan todos y cada uno de los trabajadores y empleados que laboran en el departamento. La falta de un instrumento administrativo que sirva de control de la gestión, va en perjuicio de la planificación que se elabore, no permite detectar las desviaciones que se den en la ejecución o en el desarrollo de las actividades administrativas. Esta perpesctiva se enmarca en la búsqueda de respuestas de las siguientes preguntas: ¿el departamento conoce el grado de cumplimiento exacto de las actividades que se realizan? ¿Se están cumpliendo las metas y objetivos planificados? ¿el departamento de servicios generales cuenta con indicadores de gestión?

Por este motivo, se hace necesario diseñar un plan gestión, basado en los indicadores de gestión que permita evaluar con criterios gerenciales las actividades administrativas y operativas, que se generan producto de las cantidades de solicitudes de servicios generales, requeridas por las diferentes unidades de C.V.G. El Departamento de Servicios Generales tiene interés en mejorar e incorporar herramientas, técnicas, métodos administrativos que conduzcan a mejorar sus procesos administrativos y operacionales desde el enfoque de la Norma C.V.G Excelencia de Gestión.

Objetivos de la Investigación

Objetivo General:

Diseñar un Plan de Gestión Para el Departamento de Servicios Generales de la Corporación Venezolana de Guayana en Puerto Ordaz - Estado Bolívar.

Objetivos Específicos:

Diagnosticar la Situación Actual del Control de Gestión en los Procesos que Desarrolla el Departamento de Servicios Generales de la Corporación Venezolana de Guayana en Puerto Ordaz - Estado Bolívar.

Describir los Procesos de Gestión Presentes en el Departamento de Servicios Generales de la Corporación Venezolana de Guayana en Puerto Ordaz - Estado Bolívar.

Establecer las Actividades y Metas en Función de los Indicadores de Gestión que se Realizan en el Departamento de Servicios Generales de la Corporación Venezolana de Guayana en Puerto Ordaz - Estado Bolívar.

Elaborar el Plan de Gestión en Función de los Indicadores que Permitan Evaluar el Desarrollo de los Procesos que Realiza el Departamento Servicios Generales de la Corporación Venezolana de Guayana en Puerto Ordaz - Estado Bolívar.

Justificación de la Investigación

La investigación se desarrolló en el Departamento de Servicios Generales, a fin de que éste pueda contar con indicadores de gestión, adecuados a todas sus actividades operativas y administrativas, de manera que pueda controlarlas de forma oportuna. Esta evaluación puede tener lapsos de tiempo mensual, semestral y anual; La misma contribuirá mejorar el proceso administrativo en relación a las metas, objetivos, actividades, responsables etc, para la mejor utilización de los recursos financieros y no financieros de la organización; es decir, permitirá al Departamento de Servicios Generales, disminuir los niveles de incertidumbre y preparar al personal para hacer frente a las contingencias que se presenten con garantías de éxito.

Los indicadores de gestión, aunados a una planificación adecuada, ayudarán a los actuales responsables, así como quienes asuman la administración de las actividades a desarrollar en el Departamento de Servicios Generales, incluyendo a los pasantes universitarios que deseen mejorar los indicadores de gestión a diseñar aquí; por otro lado, permitirán al personal continuar formulando políticas, programas y proyectos que puedan ser controlados y evaluados.

El diseño de un plan de gestión es necesario para que el jefe del departamento tenga conocimiento de lo que se realiza y pueda dar respuestas oportunas y confiables, a tiempo, es decir, cuando lo requieran la Vicepresidencia de Finanzas y Administración y las demás unidades que soliciten la información. Esto permitirá, por una parte, sistematizar la información del número de actividades planificadas v/s actividades ejecutadas; además, permitirá realizar una evaluación de cada uno de los subordinados que tiene bajo su dirección y, de esta manera, otorgarles evaluaciones individuales por el trabajo realizado. Y, por otra contar con un control interno de la gestión necesario para evitar las desviaciones en la ejecución de las actividades y poder corregir, con la finalidad de que se logren las metas de la organización y, por ende, del Departamento de Servicios Generales de la Corporación Venezolana de Guayana.

Las actividades administrativas y operativas deben ser evaluadas a corto, mediano y largo plazo, sobre todo aquellas que permiten visualizar la entrada y salida de los servicios generales que se presten, de esta para manera establecer la cultura de la evaluación y control de gestión.

El Departamento de Servicios Generales, aunque presta servicios a sus diferentes unidades, ésta en capacidad de contribuir un poco más con otras instituciones públicas tales, como: escuelas, universidades, hospitales, en fin, con otros entes que dentro del marco jurídico y administrativo puedan hacerlo de acuerdo a la necesidad de integración en materia de planificación conjunta y puedan desarrollarse en función del cambio social e intereses de la comunidad.

Esta investigación es de interés por cuanto servirá de ayuda al momento de desarrollar planificaciones, programas, metas, objetivos en esta importante área del conocimiento administrativo como lo es el sistema de indicadores de gestión, concientizar a los funcionarios públicos a que hay que medir para ver hacia donde avanza el Departamento de Servicios Generales. Así como establecer conocimientos para futuras investigaciones académicas, científicas, metodológicas e institucionales que nos permitan avanzar hacia una filosofía de control de gestión aceptada por todos.

Alcance de la Investigación

Esta investigación se desarrollo en la Corporación Venezolana de Guayana, en el Departamento de Servicios Generales, específicamente en la Coordinación de Contratos Administrativos. Con esta investigación se beneficiará el mismo departamento, gerencia de administración, la vicepresidencia corporativa de administración y finanzas, la vicepresidencia corporativa de planificación y todo el personal que labora en el Departamento de Servicios Generales, el cual se encuentra ubicado en el Edificio Centro Alta Vista, torre-A, piso- 9.

CAPITULO II MARCO TEÓRICO

Antecedentes de La Empresa

La Corporación Venezolana de Guayana, comúnmente identificada por sus siglas C.V.G., fue creada mediante la figura jurídica de instituto autónomo, por el Decreto Nº 430, de fecha 29 de diciembre de 1960, por el entonces presidente Rómulo Betancourt, en tiempos en los que una Venezuela, aun con rasgos preponderantemente rurales, se miraba el sur del país como una posibilidad de ensayar nuevas ideas de desarrollo, con visión integral, lo cual era posible a través de novedosas técnicas de planificación aplicables a la gerencia del Estado, mediante la explotación industrial de las riquezas, principalmente minerales, existentes en Guayana.

Nace la CVG., como ente que se constituiría en rector y artífice de ese prodigio, a través de la promoción, creación y control de las empresas básicas, para el aprovechamiento racional de los recursos y con miras al desarrollo económico-social de la región.

En el año 1953: Se constituyó la comisión de estudio para la electrificación del Río Orinoco, producto de la necesidad de conservar y explotar, de una manera racional, los variados y rentables recursos de la zona de Guayana, de allí la conveniencia por parte del ejecutivo nacional crear un organismo que cumpliera esos objetivos. Posteriormente se creo la Corporación Venezolana de Guayana (CVG), como instituto autónomo, con personalidad jurídica propia, patrimonio distinto e independiente del Fisco Nacional, adscrito a la Presidencia de la Republica y a la cual se le concedió entre otras atribuciones, planificar el desarrollo de una zona comprendida por el Estado Bolívar conforme a las normas y dentro del ámbito del plan de la nación.

En febrero de 1980, mediante el Decreto Nº 478 sobre regionalización y participación de la comunidad, de esta manera se amplia el ámbito de acción de la CVG, conformada por los Estados: Bolívar, Delta Amacuro y Amazonas, y a esto se agregan alrededor de 420.000 hectáreas ubicadas en los Estados Anzoátegui y Monagas sobre la margen izquierda del Río Orinoco, donde se desarrolla el programa forestal Uverito.

El 2 de febrero de 1984, el reto de la CVG se incrementa a raíz de la promulgación del decreto Presidencial, mediante el cual se designa al Ingeniero Leopoldo Sucre Figarella, Ministro de Estado, Presidente de La Corporación Venezolana de Guayana, confiriéndosele la coordinación y el control de las empresas del Estado ubicadas en la región.

El 21 de julio de 1985, se decreta la reforma del estatuto de la CVG, de acuerdo el decreto ley Nº 676; para cumplir con este mandato Presidencial, la CVG se organiza en tres niveles de dirección: Nivel directivo: presidencia y secretaria general; Nivel corporativo: vicepresidencias corporativas de: administración y finanzas, recursos humanos, promoción industrial, ambiente ciencia y tecnología, obras y servicios públicos, minería, desarrollo agrícola y agroindustrial; Nivel operativo: conformado por todas las empresas del holding CVG y las unidades de gestión de la propia Corporación. Todo ello conforma su Estatuto Orgánico. Esta reforma se propuso consolidar la Corporación como órgano del poder público, rector del desarrollo regional.

Luego de un período de decaimiento institucional, ubicado entre los años 1978 y 1982, signado por una precariedad presupuestaria las empresas filiales se vieron obligadas a las empresas a solicitar financiamiento del Fondo de Inversiones de Venezuela, por lo cual éste último se convirtió en accionista y mayorista de dichas empresas. Con ello, se desplazó el poder de decisión de la Corporación en la asamblea de accionistas y disminuyó sensiblemente su posibilidad de control del conjunto de las empresas. En el año 1989, marca el inicio de profundos cambios en las realidades políticas y jurídicas del país; entre ellos la elección universal y directa de los Gobernadores de Estados, y Alcaldes de los Municipios, por mandato legal, y la promulgación de la ley de descentralización, delimitación y transferencia de la competencia del poder público nacional a los estados.

De acuerdo con el artículo Nº 03 del Decreto Nº 2.079 del 23 de enero de 1992, relativo al Reglamento del Estatuto Orgánico del desarrollo de Guayana, se define el nivel directivo de la organización, en relación con la Corporación así: se dirigirá por un directorio conformado por siete miembros: cinco (5) de los cuales serán designados por el Presidente de la República, como: el Presidente de la Corporación y cuatro directores principales, dos de los cuales son el Ministro de Hacienda y el Jefe de la Oficina Central de Coordinación y Planificación de la Presidencia de la República, así mismo, designarán a los cuatros directores principales con sus dos respectivos suplentes, quienes serán designados de conformidad con lo establecido en la Ley del Trabajo.

Según decreto Nº 1513, de fecha 07 de noviembre del 2001, Sección I de la tutela de las Empresas del Estado, en su artículo 11, dice:

La Corporación Venezolana de Guayana, ejercerá la tutela de las siguientes empresas:

-Aquellas del estado en las cuales la CVG tenga participación accionaría directa mayoritaria, independientemente de su ubicación dentro o fuera de la zona
-Aquellas del Estado en las cuales la participación accionaría de personas jurídico - publicas descentralizadas, funcionalmente sea mayor del 50% del capital social, siempre que estén ubicadas en la zona de desarrollo de Guayana y se dediquen a la explotación de la minería, a la transformación de sustancias minerales, a la fabricación de productos elaborados o semielaborados derivados de dichas sustancias minerales, a la generación, transmisión y distribución de energía, así como a las dedicadas a la metalurgia, a la fabricación de productos en el área química o quimiotermomecanica, a la explotación y aprovechamiento de los recursos naturales ubicados en la zona de Guayana y a la prestación de servicios necesarios para realizar las actividades antes indicadas.

Dichas empresas en los actuales momentos son: (Ver anexo Nº 1).

-CVG. Electrificación del Caroní (EDELCA):

El 23 de julio de 1963, se constituyó formalmente, de acuerdo con el artículo 31 del Estatuto Orgánico de la Corporación Venezolana de Guayana, para producir, transportar y comercializar energía eléctrica en forma competitiva, confiable, eficiente, rentable y comprometida con la conservación del ambiente, con el propósito de promover el desarrollo industrial del país.

- CVG. Industria Venezolana del Aluminio, C.A (VENALUM):

Con la finalidad de producir aluminio primario en diversas formas para fines de exportación, el 29 de agosto de 1.973 se creó la empresa VENALUM, ubicada sobre la margen sur del Río Orinoco; actualmente es una empresa de capital mixto, con 80% de capital Venezolano, representado por la CVG y 20% de capital extrajenro.

-CVG. BAUXILUM:

Es la empresa resultante de la fusión de bauxivén (creada en 1.979) e Ínter alúmina (creada en 1.977), que nació en marzo del 1994. Está conformada por BAUXI.LUM Mina y BAUXILUM Planta.

-CVG. Aluminio del Caroní, S.A, (ALCASA).

Industria Básica del Estado venezolano, productora y comercializadora de aluminio primario, cilindros y productos laminados. El 14 de octubre de 1.967 marca el inicio de sus operaciones de producción con una capacidad de 10 mil toneladas métricas de aluminio. En 1.968 se da inicio al proceso de ampliación con la instalación de la II etapa de la línea I, elevando su capacidad a 24 mil toneladas métricas de aluminio.

-CVG. Carbones del Orinoco, C.A., (CARBONORCA)

Tiene como misión fabricar ánodos verdes y ánodos cocidos para la producción de aluminio. Fué creada para el desarrollo modular de la industria del aluminio en Venezuela y en previsión de los megaproyectos y las ampliaciones de las plantas reductoras de CVG-Alcasa y CVG-Venalum. La empresa inicio sus operaciones el 6 de noviembre de 1.987, con una capacidad instalada para la producción de ánodos verdes de 140 mil toneladas al año y de ánodos cocidos 194 mil 800 toneladas al año.

-CVG Aluminios Nacionales, S.A., (ALU.NA.SA)

Se dedica a la manufactura y mercadeo de productos de aluminio laminados sin soportes, terminados y semi-terminados, a partir de lingote primario. En 1.990, la CVG adquiere el 100% de la acciones de esta empresa ubicada en Costa Rica.

-CVG Ferrominera Orinoco C.A., (F.M.O)

El 1 de Enero de 1.976, inicia sus operaciones, como resultado de la nacionalización de las empresas Orinoco Mining Company Iron Mines Company of Venezuela, subsidiarias de la U.S Steel y la Bethlegem Steel Company, respectivamente, las cuales operaban en el país desde comienzos de la década de los 50. Tiene como responsabilidad la explotación de la industria del mineral del hierro y sus derivados.

-CVG Compañía General de Minería de Venezuela, C.A., (MINERVEN)

Constituida como empresa mixta en 1.970 y nacionalizada en 1.974. Está ubicada en el municipio El Callao al sur del estado Bolívar. Es una organización líder en la industria minera y promotora del desarrollo integral de la región, mediante la participación de inversiones que agreguen valor a la industria y mejoren la calidad de vida de las comunidades. Produce oro en representación de lingotes de 7.5 kilogramos, con una pureza entre 75% y 80%.

-CVG Compañía Nacional de Cal, (CONACAL)

Fundada en 1.976, su objetivo es contribuir con los programas de desarrollo agrícola nacional, mediante el suministro de cal agrícola y, adicionalmente, producir agregados para la construcción.

-CVG Productos Forestales de Oriente, C.A., (PROFORCA)

Fué constituida en 1988, para promover el desarrollo de la industria forestal y de la madera del oriente del país. Maneja una superficie plantada de pino caribe de más de 400 mil hectáreas, concentradas en un lote boscoso ubicado al sur de los estados Anzoátegui y Monagas, hoy día, el bosque creado más grande del mundo.

-CVG Internacional

Fué creada en 1978, posee oficinas en Ciudad Guayana, Estados Unidos (Miami), holanda (Rótterdam) y Japón (Tokio). Es la responsable de promover y vender en el extranjero los productos tradicionales de la región Guayana.

-CVG Técnica Minera, C.A., (TECMIN)

Fué creada el 1 de febrero de1.986, con la misión de estudiar e inventariar los recursos de la región Guayana y de realizar prospecciones geológicas, así como estudios de impacto ambiental, consultoría, estudios de adecuación y auditoria ambiental, recuperación de áreas afectadas, realización de catastro urbano y rural e interpretación de censores remotos.

-CVG Promociones Ferrocasa, S.A (FERROCASA):

Fué creada en el año de 1.987, para promover el desarrollo urbano de la región Guayana, fortaleciendo el equilibrio territorial que demanda el mercado, contribuyendo así con el crecimiento de la economía regional.

-CVG -FUNDEPORTE

Promueve, fomenta y difunde la práctica y la recreación de sus aspectos físicos culturales de las empresas tuteladas de la CVG y entes afines, así como de organizaciones seleccionadas de su entorno geográfico.

La CVG, es uno de los entes generadores de divisas de gran relevancia de la Republica Bolivariana de Venezuela, a través de la transformación de los recursos naturales existentes en materia prima, ya sea para exportación como para consumo interno; de los cuales podemos mencionar:

- 67% de Energía Eléctrica: 59.000 Gwh / Año.
- 100% Aluminio Primario: 590.000 Ton / Año.
- 90% De Producción de Acero: 3,4 Mill / Ton. Año.
- 100% En Extracción de Oro: 12 ton / Año.
- 63% Plantación Forestales: 502.000 Hct.
- 90% Producción de Mineral de Hierro: 17.000 Ton / Año.

Ubicación Geográfica

La Corporación Venezolana de Guayana se encuentra ubicada al norte del Estado Bolívar y al este de la capital del Estado, Ciudad Guayana su ubicación es:

Por el norte con calle Ventuari., Por el sur con calle Cuchiveros, Por el oeste con carrera Macagua, Por el este carrera Caruachi.

Figura N° 1. Plano General de Ubicación de la CVG en Ciudad Guayana

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Fuente: Gerencia de Relaciones Públicas CVG

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Figura N ° 2

Fuente: Gerencia de Relaciones Públicas CVG

Misión de la Corporación Venezolana de Guayana

La Corporación Venezolana de Guayana es una organización del estado venezolano orientado a generar riquezas y bienestar en la región y el país, a través de la planificación, promoción y coordinación del desarrollo integral, humanista y sustentable de la región Guayana, mediante procesos participativos que integran a los diversos actores públicos y privados.

Visión de la Corporación Venezolana de Guayana

La Corporación Venezolana de Guayana, tiene como visión, ser una referencia exitosa a nivel nacional e internacional de un modo democrático y participativo, para la promoción del desarrollo integral, humanista y sostenible de las regiones.

Valores de la Corporación Venezolana de Guayana

La Corporación Venezolana de Guayana está comprometida con el país y Guayana a través de los siguientes valores:

Humanismo: una gestión con sentido de justicia, pluralista y participativa, orientada al desarrollo integral de sus trabajadores, a la integración del factor ambiental en sus actividades y al comportamiento social con las comunidades vinculadas a ella.

Participación: es la promoción de una cultura que valora y motiva la generación de ideas, opiniones y sugerencias, dirigidas al mejoramiento continuo de la organización.

Respecto: constituye el trato justo y considerado entre los trabajadores, hacia el ambiente instituciones y organismos, clientes y proveedores.

Honestidad: refleja el comportamiento ético de sus autoridades, su cuerpo gerencial y sus trabajadores, tanto dentro como fuera de la organización, con sentido de justicia y honradez, y la gestión transparente de todos los procesos administrativos con estricto apego a las normas.

Competitividad: es el conjunto de conductas de todos los niveles de la organización que permite disputar o contender con los demás agentes del mercado con alta calidad y al menor costo posible.

Excelencia: búsqueda de la calidad superior y perfección a través del mejoramiento continúo de su gente y de sus procesos internos, en el logro de las metas propuestas y en el servicio que presta, al nivel de la organización y clase mundial.

Compromiso: se manifiesta por la identificación y lealtad del trabajador con la empresa, la mística en el trabajo y el sentido de responsabilidad; en una institución que prioriza el trato justo y se ocupa del desarrollo integral y su calidad.

Objetivo General de la Corporación Venezolana de Guayana

Estudiar e inventariar los recursos de la zona de desarrollo de Guayana y de aquellos situados fuera de ella, cuando las características de los programas de desarrollo lo requieran.

Antecedentes de la Investigación

Dentro de los antecedentes de está investigación se tiene a:

Moreno C, (2005). Realizó una investigación sobre un “Modelo de indicadores de gestión para evaluar el proceso de pago a proveedores de materiales en existencia (sim) de la empresa CVG, Ferrominera Orinoco, C.A.” en donde las conclusiones fueron las siguientes: la Corporación Venezolana de Guayana Ferrominera Orinoco, C.A, emplea para su proceso de pagos sistemas integrados y manuales de procedimientos manejando así una sola información; Sin embargo, al verificar los procedimientos se observa que están elaborados de manera general.

Por otro lado, el autor señala que no existe una herramienta interna del departamento de cuentas por pagar que permita evaluar la gestión y su desempeño, por cuanto los indicadores están diseñados hasta el nivel funcional, es decir, Gerencia

General de administración y finanzas y los mismos no fueron diseñados para evaluar el proceso de Pago a Proveedores de Materiales en Existencia en la empresa, lo que ocasiona en el desarrollo de las actividades del proceso de pago: demoras en la entrega de documentos, falta de aplicación de una herramienta de Control de Gestión, falta de entrenamientos periódicos al personal, falta de un Sistema de Información efectivo, Entre otras.

El autor tiene la convicción de que con los indicadores diseñados y recomendaciones disminuirá el retraso de pago a los proveedores de materiales en existencia, por parte del departamento de cuentas por pagar, de modo que se pueda cumplir con las metas y objetivos de la empresa.

Di Fulvio, F. y Zambrano, C. (2002). Estos autores realizaron un trabajo de grado titulado “Desarrollo de un Sistema de Indicadores de Gestión que permita evaluar el desempeño de la Corporación Venezolana de Guayana en el Desarrollo Regional.” de acuerdo a sus conclusiones: para llegar a una buena gestión y, por ende, a un mejoramiento en los procesos, es necesario realizar un seguimiento y control de todas las operaciones de la organización, a través de los indicadores de gestión, a su vez, tratar de concientizar y sensibilizar a todo el personal de la empresa, en cuanto a la aceptación de los indicadores como una herramienta poderosa para la toma de decisiones. En el mismo se describen indicadores que pueden servir de referencia para la realización de este trabajo, vale mencionar el indicador de retraso en la entrega, expresado en porcentaje, que es igual al número de despachos retrasados entre número de despachos realizados.

Los autores expresan que es necesario hacer un seguimiento continuo de las operaciones de la organización para lograr éxito en la gestión y tener información a tiempo para la toma de desiciones.

Bases Teóricas

Planificación

GOLDEFEDER y AGUIRRE (2006). “Es el proceso administrativo de escoger y realizar los mejores métodos para satisfacer las determinadas políticas y lograr los objetivos o dicho en otros términos, es entender el objetivo, evaluar la situación, considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.”

La planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo. El propósito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una acción administrativa determinada. El propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel de éxito organizacional. Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la planificación es como una locomotora que arrastra el tren de las actividades de la organización, la dirección y el control. Por otro lado, se puede considerar a la planificación como el tronco fundamental de un árbol imponente, del que crecen las ramas de la organización, la dirección y el control. Sin embargo, el propósito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del ámbito futuro en el cual deberán ejecutarse las acciones planificadas.

La planificación es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y busca adaptarse a ellos.

Uno de los resultados más significativos del proceso de planificación es una estrategia para la organización.

Importancia de la Planificación

La planificación es fundamental por ser el proceso que se establecen las metas y se eligen los medios para alcanzar dichas metas; sin planes los gerentes no pueden saber como organizar a su personal ni sus recursos debidamente. Sin planificar son muchas las posibilidades de alcanzar sus metas y saber cuando y donde se desvían del camino. El control se convierte en un ejercicio fuctil, con mucha frecuencia, los planes diferentes afectan el futuro de toda la organización.

Clasificación de la Planificación

Retrospectiva: a través del análisis critico de lo que ha sucedido en el pasado orígenes, desarrollo, implicaciones e incluso ciclos que se llegan a complementar y repetir periódicamente, el equipo planificador debe tomar información de las constantes históricos, clasificación e intentar no sólo contemporanizados sino proyectarlas. A esta corriente se les considera determinista y probabilística; restringe la creatividad del planificador en la obtención libre de interrelaciones y lo reduce a un técnico preocupado por mostrar una posición realista mecanicista.

Prospectiva: la prospectiva es una concepción y una praxis de elevados alcances creativos y muy gratificantes por el aprendizaje que conlleva, basta mencionar su carácter holista (total): toma una cuenta la economía, la política, la educación y otras disciplinas relevantes en decisiones que marcan la dirección del futuro de la sociedad.

La probabilística: tiene relación con la concepción antes, pero posee unas características que lo hace diferente; las llamadas tendencias o macrotendencias, al proyectar las tendencias va surgiendo la necesidad de integrar un equipo planificador, ya que por el tiempo espacio y compromiso que implica la proyección se determina la responsabilidad y cargos del trabajo.

Circunspectita: El existencialismo esta presente desde que se considera de hoy, el ahora, como factor suficiente para el ejercicio de la planeación. La concepción circunspectita se apoya en el escepticismo pragmático, sin embargo la podemos calificar como "astuta" desde su recomendación de aprovechar las coyunturas sociopolíticas como medio propicio para proponer su planificación; de ahí que se le tilde de "oportunista" pero en si es de gran valor.

Fases de la Planificación

- Descripción de lo planificado tal y como es en la realidad.
- Diagnostico. Descripción de lo planificado tal y como es en la realidad.
- Explicación de porque lo planificado es como es y no como debería ser.
-Prognosis: descripción de cómo evoluciona lo planificado de sus condiciones actuales continúan actuando igual que hasta el presente.
- Prospectiva: Cuadro general del futuro deseable y posible, que aglutina los objetivos perseguidos
- Selección de instrumentos para transformar lo existente en lo deseable y posible.
-Selección preliminar Evaluación. Selección final de conjuntos de instrumentos factibles, compatibles y complementarios. Definición de mecanismos para implementar y revisar los planes.
-La previsión presupuestal garantiza la ejecución de planes, programas y presupuesto, cuyo objetivo es el cumplimiento de acciones y responsabilidades asignadas a diferentes agentes o instituciones.

Requiere de un análisis de la realidad o diagnostico que contiene:
-Fortalezas y debilidades
- Oportunidades y riesgos (amenazas) del desarrollo de una organización.

Además incluye la formulación de planes, que definen:
-Políticas
-Metas y estrategias del plan: Este proceso seria incompleto, sino incluye; programas y presupuestos, para la asignación de recursos humanos, materiales financieros y tecnológicos para el cumplimiento de los objetivos diseñados.

Principios de la Planificación
- Contribución a los objetivos (logros).
- Primacía de elementos de administración (planificación, Organización – dirección – coordinación control).
- Iniciación del proceso de gestión empresarial.
- Eficiencia de las operaciones.
- Flexibilidad, variables no previstos por acciones coyunturales y estructurales que requieren programación.
- Sincronización, a nivel y horizontal de la organización.
- Objetivos ¿Qué queremos alcanzar?
- Estrategias ¿Cómo lograr los objetivos y que alternativas se debe emplear?
- Programas de acción. ¿Qué operaciones hay que alcanzar?
- Políticas internas ¿Qué orientación y prioridad deben alcanzarse?
- Procedimientos ¿Cómo se hace?
- Normas de control ¿Qué parámetros, medidas se utilizan en la evaluación?

Plan de Acción: Es el conjunto de actividades derivadas de los objetivos y sus correspondientes estrategias. Especificar las metas, los medios, los responsables, los controles (tipos y frecuencias), los tiempos. (Lapsos, fecha de iniciación y de terminación) y en lo posibles alternativas de acción en caso de presentar desviaciones. Normalmente, incluye un cronograma detallado de actividades.

Diagnostico

MELINKOFF, Ramón (1987). Define el diagnostico como “es el proceso mediante el cual se estudia, se analiza, se escruta el pasado y presente de una situación, la cual puede ser social, económica, política, etc; es lo que Fayol denominó el estudio general, cuando especificó sus procedimientos administrativos. (p. 30).

El diagnóstico es, en realidad, una parte de la planificación, ya que es un elemento integrante del llamado proceso de formulación, que abarca, además, el pronóstico y la propia confección del plan.

Pero esta metodología es más usada en la planificación económica; en la práctica administrativa se tratan en forma separada, aunque relacionadas, siguiendo las orientaciones de los tratadistas clásicos de la materia, quienes consideran la planificación como un efecto del diagnóstico y pronostico.

Diagnóstico Organizacional

EL diagnóstico organizacional pretende demostrar, de manera general, si se justifica o no el diseño del manual, como alternativa para sastifacer las necesidades de las unidades interesadas, mediante la, ejecución de un, investigación referida a situación actual del proceso y el subsiguiente análisis le cada uno de elementos de información recabados.

La investigación implica la determinación del método (participativo, prescriptivo o combinado), las técnicas de entrevista, encuestas y observación el diseño de los instrumentos (cuestionario o matrices), a través de los cuales se reseña y el procedimiento objeto de estudio. La recopilación de información general relevante para la función y registró pormenorizado, paso a paso, de toda la secuencia de acciones del procedimiento, desde el inicio hasta el final del mismo.

El diagnóstico sirve no sólo para detectar los problemas y jerarquizarlos; sino también, para destacar las posibles soluciones a los problemas el diagnóstico permite reconocer la gruesa “casta de feudos” administrativos que impide el cambio y los demás obstáculos que, como variables, aparecen en todo tipo de organizaciones cuya estabilidad se ha consolidado a través de los años (Martínez Chávez, 1992, p, 161) y comprende las siguientes actividades:(Montilva, 1992. p.135-143):

Identificación del Problema: implica realizar las acciones necesarias para procesar el conjunto de hechos o circunstancias que dificultan el logro de un objetivo o las limitaciones ante la presencia de obstáculos.

1.- Amerita recopilar aquellos elementos que indiquen la necesidad, documentos y notas sobres escrituras, formatos, reportes, funciones actuales, normas vigentes, basamentos legales, procedimientos sujetos a estudio con el propósito de analizar su cumplimiento y procedencia en base al trabajo que se está ejecutando, etc.

2.- Efectuar reuniones preliminares con el personal de la unidad responsable para definir la necesidad: gerentes, jefes de departamentos o secciones; o con el personal operativo, analistas, asistentes; es decir, con las personas que sientan la necesidad de un cambio.

3.- Analiza la documentación e información recopilada.

Formulación del Problema: consiste en diagnosticar de modo muy general, la situación actual donde se determina qué aspectos se pueden simplificar, qué actividades son factibles de modificación o bien combinar el orden de las actividades, según sean realizadas por: gerentes, jefes departamentos o secciones; o con el personal operativo analistas, asistentes y demás; es decir, aquellos implicados directamente en el probable cambio. Además, debe responder estas preguntas:

¿Qué argumentos justifican un cambio?
¿Por qué es importante cambio?
¿Por qué se cree que un nuevo manual resolverá el problema?
¿Qué información debe incluirse?
¿Qué características debe tener la información que se produzca?

Elaboración del informe: comprende una síntesis de los resultados obtenidos y debe concluir si existen o no necesidades y problemas: actuales, que justifiquen emprender el diseño de un manual reestructuración y/o ratificación del existente.

Discusión del informe Preliminar: En esta fase se presenta el informe a los directivos o usuarios de las unidades involucradas, quienes deciden a partir de su contenido, si el proyecto es o no necesario efectuar un estudio más profundo.

Estudio de Factibilidad: Consiste en la constatación técnica, económica, y psicosocial de diferentes alternativas que puedan aportar soluciones aceptables a los problemas de información vigentes, a cuyos efectos se realizan las siguientes tareas:

1. Determinar las acciones necesarias para diseñar el manual, los recursos humanos, económicos y materiales necesarios y el tiempo requerido para la ejecución de las actividades.
2. Seleccionar el equipo de trabajo y asignar las tareas al equipo.
3. Determinar la factibilidad técnica: en este sentido, se han de responder las siguientes interrogantes: ¿Es posible desarrollar el manual con la tecnología disponible en la organización? ¿Qué tecnología adicional debe adquirir la misma
4. Determinar la factibilidad económica: se debe realizar un análisis costo-beneficio, que permita identificar y medir los costos de desarrollo y el operador del manual y los beneficios que desde el punto de vista administrativo, obtiene la organización con la implantación del mismo.
5. Determinar la factibilidad psicosocial: realizando un análisis de: la aceptación o rechazo, cambio en los procesos, o procedimientos, e implantación de nuevas reglas de actuación por parte de los integrantes de la organización. Al igual que la correspondiente actitud de los representantes gremiales.
6. Elaborar el informe de Factibilidad: implica la síntesis de la factibilidad técnica, económica psicosocial con sus respectivas alternativas de acción
7. Discutir el informe de Factibilidad: significa la presentación ante la gerencia de recursos humanos del proyecto. Para su discusión y aprobación: de ser aprobado: se procede a la preparación de la Propuesta.
8. Elaborar la propuesta: consiste en un documento que quía el desarrollo del manual. Para la formulación de la propuesta, se sugiere considerar los siguientes aspectos:
a) Exposición de motivos: opciones para solucionar el problema o problemas; posibles beneficios que obtendrá la organización como consecuencia del trabajo a realizar; posibles problemas que se presentan como consecuencia de la solución prevista y costo aproximado de soluciones y beneficios.
b) Plan de trabajo: objetivos de trabajo; fases operativas del trabajo; organización del equipo trabajo; plan metodológico y cronograma de actividades.

Uno de los aspectos más importantes de la propuesta es la decisión sobre cuál metodología aplicar y las fases operativas a desarrollar. Existe diversidad de autores, quienes han creado modelos de análisis organizacional, entre los cuales puede seleccionarse, según el criterio del responsable de elaborar el manual, o en función de las exigencias o características particulares de la organización.

Un modelo recomendable por lo sencillo, práctico y la experiencia en su aplicación es el modelo del Dr. Jaranovich, Milán. (1976. p.3) denominado Modelo Conceptual del Sistema Viviente, basado en los fundamentos más de información gerencial, el cual puede ser aplicado a cualquier tipo de organización, ya sea pública o privada, así como también a todos los niveles organizacionales, desde un puesto de trabajo, sección, departamento, gerencia, el cual en forma simultánea, permite además en forma lógica y coherente disponer de los recursos administrativos, tecnológicos y financieros para el logro de cualquier objetivo organizacional. (Ver Figura N° 3).

SISTEMA VIVIENTE

Figura N° 3

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Fuente: Juranovich, Milán (1976) .La empresa como sistema

EL Dr. Milán Juranovich concibe en su modelo, a la organización como un todo, integrado por partes que se interrelacionan entre sí, las cuales se pueden estudiar en conjunto o en sus partes, ya sea una función, unidad o cargo.

El estudio de la organización comprende un análisis de la misma, lo cual suministra datos sobre su comportamiento, filosofía, cultura, misión y la concibe como un conjunto armónico de objetivos, estructura de recursos (humanos, económicos, materiales, tecnológicos) y tiempo que permita la elaboración del manual de organización que contendrá: insumos, procesos, productos, retroalimentación y resultados, que donde origen al manual de normas y procedimientos.

Es primordial, fundamental la información a recabar mediante el conocimiento de la organización en estudio, investigando, como punto de partida, la filosofía, valores y cultura de la misma. (Benavides de Marcano, 1989. p. 112/ 11).

Filosofía: se entiende como filosofía de la organización aquellas creencias, valores intenciones maneras de pensar, relacionadas con crecimiento y desarrollo de la misma, al igual que de sus recursos humanos; puede percibirse como la vinculación de trabajadores o personas que realizan el trabajo y el grado, de satisfacción que este desempeño les proporciona conllevando al reconocimiento, logro, responsabilidad, desarrollo y crecimiento personal.

Valores: están íntimamente ligados a la filosofía y se conciben en función de lo científico, económico, estético, político, social, religioso social. Que predisponen a una conducta deseada por la organización y giran alrededor del individuo de identificación, justicia, excelencia, participación, respeto, ideología, entre otros.

Cultura: se traduce en actividades, creencias, acciones, tradiciones de los miembros del área de estudio y que se expresan en su filosofía y valores. Se refiere a la importancia que da la organización al área de personal objeto del manual, La imagen que posee la organización, desde el punto de vista social, político y económico; influye y repercute positivamente o negativamente en la actitud de sus miembros.

La identificación de esos tres últimos aspectos o elementos permite determinar los fundamentos filosóficos que sustentan el manual a realizar. Seguidamente se explican les parámetros del Sistema Viviente:

1. Objetivos: se refieren a todos aquellos propósitos, logros y metas establecidos por el personal para dar respuesta a sus expectativas y a las de la organización en materia de recursos humanos. Dichos objetivos se formulan a corto, mediano y largo plazo. Los objetivos reflejan aspectos de la filosofía y constituyen una guía fundamental para la confección de los manuales. Los objetivos suelen estar plasmados en documentos de orden jurídico como son actas constitutivas, manuales, planes, programas o disposiciones emanadas de los dueños, o de la alta gerencia, por ello es recomendable hacer una revisión detallada de toda la documentación disponible.

2. Políticas: son los lineamientos generales que responden a la filosofía y a los objetivos de la organización, respecto a la capacitación, desarrollo, remuneración, evaluación del personal, manejo de las relaciones laborales y sistema de higiene y seguridad integral, etc. Constituyen el conjunto de principios y directrices amplias que dan pautas de conducta en una organización, demarcando el rumbo para conseguir sus objetivos.

3. Estructura: tradicionalmente la estructura se refleja en los organigramas, ya sean funcionales, estructurales o de posición que a lo largo de la existencia de la organización se localizan. La experiencia indica que la mayoría de las veces están desactualizados, por tal motivo, el levantamiento de las funciones es de gran importancia pues, permite armar la verdadera estructura vigente en la organización.

3.1. Estructura de funciones: responsabilidad y autoridad específicas claves de la función analizada y la unidad o unidades responsables de la gestión particular de recursos humanos y la determinación de cargos y sus respectivas tareas. Aquí se verifica que cambios estructurales y funcionales ha sufrido o va realizar la organización por adquisición de nuevas tecnologías o modificación de las existentes, que ameriten la creación o eliminación de las mismas.

3.2. Estructura de recursos humanos: es el análisis a nivel del personal que ejecuta la función, suministra información que permite determinar si los recursos humanos son suficientes, cuantitativa y cualitativamente, para las actividades presentes y futuras asignadas a los directivos, gerentes medios, supervisores, analistas, personal de apoyo, etc. Es una información de gran relevancia a la hora de elaborar los procedimientos, ya que éstos son los actores responsables de ejecutar las acciones.

3.3. Estructura financiera: comprende el análisis del presupuesto asignado a la unidad organizativa de la función analizada, permite determinar si la ejecución de los cambios planeados es factibles o no.

3.4. Estructura material: implica el análisis de los recursos materiales necesarios con que cuenta una unidad responsable de la función, por ejemplo: locales, equipos materiales necesarios para las actividades a ejecutar entre otras.

3.5. Estructura informativa: identifica con que tecnología de producción, distribución, operación y procesamiento de datos cuenta la organización.

3.6. Estructura de tiempo: requiere la preparación de un cronograma de actividades donde se conjugue la distribución del tiempo disponible para la elaboración del manual, implicando un calendario de todas las actividades con sus respectivas fechas de cumplimiento.

4. Normas: responde a la concepción de lineamientos específicos que regulan las políticas garantizando que las acciones realizadas estén en consecuencia con ellas.

5. Análisis del medio ambiente: relaciones internas y externas se deben conocer y analizar todos los eventos significativos que acontecen dentro y fuera del área objeto del manual a elaborar, precisando con que ambientes, personal o instituciones interactúa y mantiene contacto exitoso la función objeto del análisis.

6. Insumos: corresponde a las demandas de recursos: materiales, financieros, energéticos, informativos que ingresan a la estructura organizativa para accionar y poder cumplir sus objetivos.

7. Procesos: comprende los procedimientos o flujos de trabajo pertinentes a la función seleccionada que, al ser ejecutados puedan ser controlados desde el punto de vista operativo y económico.

8. Producto: representado por los servicios o salidas (output) que social y/o económicamente, justifican en el desarrollo y supervivencia de la función objeto del diagnóstico. En ésta se debe identificar, qué acciones, hechos, decisiones, documentos, normas, políticas cumplidas a nivel gerencial y operativo deben ser vistos como productos o servicios importantes, egresan hacia otros subsistemas, sistemas y unidades de la misma organización o hacia el ambiente externo, por ejemplo, movimientos de nómina, estadísticas, informes y demás.

9. Sistemas de control o retroalimentación: qué información recibe el personal responsable de la función y los beneficiarios del mismo para saber oportunamente hasta qué grado están cumpliendo las metas fijadas, así corno para tomar acciones correctivas. Con qué técnicas y métodos se miden y aprecian los objetivos previstos y el logro o no de los mismos; verificación de la buena o mala utilización de los recursos asignados. Estableciendo comparaciones entre lo planificado y lo realizado, mediante la creación de indicadores de gestión (sistemas de control) que permitan llevar registros confiables. Ejemplo: en la función de adiestramiento, el número de cursos, número de participantes, horas/hombre impartidas, control de entidades didácticas, nivel de impacto alcanzado por un determinado programa y demás.

10. Resultados: medida o indicadores de evaluación de resultados que permitan determinar hasta qué grado se han logrado los objetivos, en la unidad responsable de la función. En síntesis el diseño de un manual de políticas, normas y procedimientos requiere un tratamiento metodológico riguroso, sin importar el modelo seleccionado por el autor.

Control de Gestión

Básicamente, controlar es mantener el comportamiento de los factores vitales dentro de un rango previamente determinado, durante cierto período. Tanto los factores vitales como sus respectivos valores, incluyendo los rangos de variación tolerable, son establecidos de manera encadenada desde el nivel estratégico hasta el nivel operativo, asociados directamente a los objetivos fijados en la fase de planeación. De esta manera, los objetivos estratégicos, generalmente de largo plazo y cobertura total en la organización, generan objetivos tácticos, de mediano plazo y cobertura parcial de la organización, y éstos últimos se traducen en objetivos operativos, de corto plazo y cobertura limitada de la organización.

Por otra parte, es necesario tener en cuenta que el control de gestión se concibe sobre una empresa en funcionamiento y se basa en la continua conversión de información clave en acción proactiva, a través de la toma efectiva de decisiones. Por lo anterior, es vital contar con información administrable. Que permita su análisis ágil; este tipo particular de información está contenido y representado en los indicadores de gestión.

Ahora analicemos brevemente el término gestión. La gestión se define como el conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos.

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