Der Machtaspekt im Unternehmen


Seminararbeit, 1997
18 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

INHALT

Einleitung

I. Macht
1. Übersicht verschiedener Machtelemente
2. Machtbasen
3. Machtaggregatzustände

II. Organisationen
1. Das Unternehmen als Organisation
2. Gruppen innerhalb der Organisation

III. Macht in Organisationen
1. Macht innerhalb informeller Gruppen
2. Führungsmacht in formalen Gruppen
3. Organisationsentwicklung und Macht

Zusammenfassung und Schluss

Literaturverzeichnis

EINLEITUNG

Die alltägliche Erfahrung, dass sich 'Macht' auf den Einzelnen äußerst negativ auswirken kann, führt oftmals zu einer Ideologisierung der Machtfrage. Sie wird schlechthin als etwas "Anrüchiges" erlebt, was eine nüchterne Betrachtung des Phänomens erschwert. So wird gerade in der populärwissenschaftlichen Literatur der negative Aspekt der Macht hervorgehoben, indem er im Zusammenhang mit Ohnmacht, Autorität, Hierarchie und Angst genannt wird. Die Erfahrungen mit 'Machtkämpfen' - gerade innerhalb von Unternehmen - sorgt anscheinend für einen großen Bedarf an Ratgebern: sowohl für die Rezipienten der Macht als auch für Führungskräfte (in Form von Handbüchern für den verantwortungsvollen Umgang mit Macht). Häufig wird in diesen Ratgebern ein Machteinsatz à la Machiavelli beschrieben, der durch einen extrem autoritären Führungsstil gekennzeichnet ist.1

Aber was bedeutet Macht, wie kann man sie charakterisieren? Wie und unter welchen Umständen wirkt sie im Unternehmen?

Durch die Interdisziplinarität und unterschiedliche Betrachtungsweise des Phänomens 'Macht' (durch Philosophen, Soziologen, Psychologen, Politologen und Ökonomen) kann kaum Einigkeit darüber bestehen, was darunter zu verstehen ist. Die Vorstellung reicht von sozialem Einfluss über Abhängigkeit bis hin zur Kontrolle. In den Vordergrund werden immer unterschiedliche Aspekte der Macht (wie z.B. Machtquellen, Machtziele und -instrumente) gerückt.

Die Organisationspsychologie hat immer schon Machtaspekte untersucht, allerdings hat sie "ihre Aktivitäten mit anderen Etiketten belegt (Führung, Motivation, Organisationsentwicklung, Arbeitsgestaltung, Training usw.). Vielleicht ist dies ein Grund dafür, dass es so wenig explizite Macht-Theorien in der Organisationspsychologie gibt [...]."2

Dementsprechend gestaltete sich die Literatursuche für die vorliegende Arbeit schwierig, da 'Macht' meist unter anderen Stichworten abgehandelt wird (z.B. Führung, Management, Autorität, Organisationsentwicklung, Gruppen, Mitbestimmung, Konfliktlösung, Motivation). Im Vordergrund steht fast immer die Analyse konkreter Fragestellungen - komplette Analysen über den Machtaspekt im Unternehmen sind kaum vorhanden.

In Kapitel I dieser Arbeit wird zunächst ein Überblick über die unterschiedlichen Machtelemente gegeben. Danach folgt eine kurze Analyse der Strukturen eines Unternehmens (als Organisation). Der Schwerpunkt liegt im letzten Kapitel, in dem eine Einordnung des Machtaspektes in diese Strukturen versucht wird.

I. MACHT

1. Übersicht verschiedener Machtelemente

Macht wird als Chance definiert, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen den Willen und das Wiederstreben anderer durchzusetzen.3

In der Literatur werden Machtbegriffe oft unterschiedlich verwendet - sie müssen daher auf den gegebenen Kontext bezogen werden.

Grundsätzlich lassen sich verschiedene Elemente der Macht eingrenzen:4 Machtquelle: wer oder was übt Macht aus?

- Machtbasen: worauf stützt sich der Machtanspruch eines Aktionsträgers?
- Machtbereiche: auf welche Inhalte bzw. Sachverhalte erstreckt sich die Machtbeziehung? (Reichweite)
- Machtstärke: wie intensiv ist die Macht?
- Machtausdehnung: über wen und wie viele wird Macht ausgeübt?

Neben diesen generellen Machtelementen können folgende spezielle Machtelemente unterschieden werden, die sich (situationsbedingt) auf die jeweilige Einzelaktion beziehen:

- Machtmittel: womit, auf welche Weise wird die Macht eingesetzt?
- Machtkosten: mit welchem Aufwand ist die Durchsetzung verbunden?
- Machtverlässlichkeit: mit welcher Wahrscheinlichkeit lässt sich der Anspruch durchsetzen? (auch: Ausweichmöglichkeiten, Koalitionschancen etc.)

Im Vordergrund steht im Rahmen dieser Arbeit die Frage nach den Machtbasen, da durch sie weitgehend die Wahl des Einsatzes der Instrumente im organisatorischen Gestaltungsprozess determiniert wird. In der wissenschaftlichen Literatur wird 'Macht' daher häufig im Zusammenhang mit 'Führung' genannt:

"Macht ist [...] die Möglichkeit oder Potenz (das Können!), etwas in Bewegung zu setzen. Damit berührt sich der Begriff Macht mit dem der Führung [...]"5

2. Machtbasen

Der wohl bekannteste Versuch, soziale Macht nach den Machtbasen (häufig auch 'Machtmittel' genannt) zu klassifizieren, stammt von French & Raven (1959), und taucht in der vorgefundenen Literatur oftmals abgewandelt auf. Ausgangspunkt ist die Überlegung, dass ein sog. 'Gruppenführer' verschiedene Machtbasen benötigt, um das Verhalten der Mitglieder seiner Gruppe beeinflussen zu können.6

- Belohnungsmacht rewarded power

Die Fähigkeit des Gruppenführers, für gute Leistungen ökonomische (Bezahlung, Beförderung) oder psychologische (Belobigung, Anerkennung) Belohnungen zu verteilen. Es handelt sich hierbei um erwartete Resultate im Austausch für Einwilligung und Zustimmung gegenüber den Erwartungen des Führers.

- Bestrafungsmacht coercive power

Macht, die sich auf Zwang und Druck stützt und dadurch bestimmtes Verhalten eingrenzt. Sie basiert auf der Furcht davor, dass eine Nichterfüllung der Erwartungen des Führers zu Bestrafung oder einer anderen Form unerwünschter Ergebnisse führt (z.B. Lohnabzüge, Versetzung, Kündigung).7

- Legitimationsmacht legitimate power

Die Macht, die mit der hierarchischen Stellung des Führers innerhalb der Gruppe oder Organisationshierarchie verbunden ist (Ansprüche 'kraft Amtes'), z.B. Entscheidungs- oder Vollzugsmacht. Aufgrund der Position hat die Führungsperson das Recht, ihm unterstellten Mitarbeitern Weisungen zu erteilen.

- Expertenmacht expert power

Diese resultiert aus dem überlegenen Wissen und Können eines Führers - und aus der Fähigkeit, Situationen und Aufgaben, mit denen die Gruppe beschäftigt ist, zu evaluieren, zu analysieren und kontrollieren. Da diese besondere Sachverständigkeit nicht zuletzt aus funktionalen Informationsvorteilen resultiert wird sie oftmals erweitert zur generellen Kategorie der Informationsmacht information power.

Wer Wege zum Ziel kennt oder kontrolliert, kann die Zielerreichung fördern oder - beim Vorenthalten seines Wissens - erschweren oder verhindern.

- Referenz- und Identifikations-Macht referent power

Basiert auf einer gefühlsmäßigen Beziehung zwischen Geführten und Führer und ergibt sich aus der persönlichen Anziehungskraft des Führers (Vorbild, Modell, Identifikationsfigur, Charisma): B verhält bzw. entscheidet sich in bestimmten Situationen anders, wenn die Person A als Bezugsperson nicht in seiner Umwelt existieren würde.

Diese Machtbasen unterscheiden sich in mehrfacher Hinsicht voneinander (in Bezug auf Dosierbarkeit, Vermehrbarkeit bzw. Verschleiß, Wirkungsbreite etc.); jeder Führungsperson stehen unterschiedliche Mengen von Macht und Einfluss zur Verfügung. Dabei ist jedoch die Möglichkeit der Be- und Entlohnung, sowie die Menge und Art der Legitimationsmacht in starkem Maße abhängig von der Position, die der Führer innerhalb der Hierarchiestruktur der Organisation einnimmt. Es ist aber auch möglich, dass die persönlichen Charakteristika und die Fähigkeiten einer Führungsperson stärker und im Führungsprozess einflussreicher sind, als seine Legitimationsmacht.

Die durch French & Raven vorgenommene Klassifizierung von Machtbasen stellt eine wichtige Grundlage der Machtforschung dar. Die durch sie geprägten Begriffe werden auch in dieser Arbeit verwendet. Wichtig erscheint jedoch der Hinweis auf folgende Aspekte:

- Die Klassifizierung bezieht sich vorrangig auf 'formale' Führung.
- Macht durch Zwang, Belohnung und Legitimation wird heute in zunehmendem Maße als untauglich angesehen, Koordinationsaufgaben in hierarchisch gegliederten Organisationen zu bewältigen. Einflussbeziehungen in Organisationen werden daher in Zukunft sehr viel stärker auf Referenz- und Expertenmacht angewiesen sein.8
- Die Nutzung bestimmter Machtbasen sowie Art und Intensität dieser Nutzung wird von zweierlei Dingen beeinflusst: von bestimmten Einstellungen und Überzeugungen (des Führers) und von situationsbezogenen Faktoren.9
- Die verschiedenen Machtbasen stellen nur die Grundlage für eine Machtwirkung dar. Der 'Zustand' der Macht wird im folgenden Kapitel erläutert.

3. Machtaggregatzustände

Kommen wir noch einmal auf die anfänglich erwähnte Definition von Max Weber zurück. Im Original heißt es: Macht bedeutet "jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht."10 Man muss also berücksichtigen, welche Möglichkeiten und Fähigkeiten die Akteure innerhalb einer sozialen Bez. innehaben.

So löst das Vorhandensein von Expertenwissen nicht automatisch eine Machtwirkung aus. Hat der Experte A nicht nur die Möglichkeit und den Willen, sondern auch die Fähigkeiten, seine Ressource 'Wissen' so einzusetzen, dass er das Verhaltens von B beeinflussen kann (z.B. durch Informationsfilterung oder auch -vorenthaltung), dann stellen für den Experten dessen Spezialkenntnisse ein 'Machtpotential' dar. Solange er diesen Prozess aber nicht in Gang setzt, die Möglichkeit zur Machtausübung nicht wahrgenommen wird, lässt sich dies als potentielle Macht bezeichnen.

Mobilisiert der Experte A tatsächlich sein Wissen als Machtpotential, um mit den Mitteln der Informationsmacht eine Machtwirkung zu erzielen, und ändert B tatsächlich sein Verhalten in der von A gewünschten Weise, dann kann dies als aktuelle Macht bezeichnet werden.

Aktuelle Macht wird also 'bewirkt', dagegen beruht 'potentielle Macht' lediglich darauf, dass Machtpotentiale und Machtmittel zur Verfügung stehen, diese aber nicht oder noch nicht eingesetzt werden.11

Nun kann aber auch potentielle Macht eine Machtwirkung haben, indem sie latent wirkt. Hat z.B. A weder den Willen noch die Fähigkeiten und/oder Möglichkeiten, sein Wissen als Machtmittel einzusetzen, entsteht aber aufgrund einer Fehlinterpretation durch B eine von A nicht intendierte Machtwirkung, indem B Reaktionen des A annimmt (und sein Verhalten entsprechend ändert), die A gar nicht beabsichtigt hat, dann ist auch hier eine Ausprägung aktueller Macht gegeben.

Der Unterschied zwischen beiden Beispielen liegt darin, dass im Fall von aktueller Macht A willentlich und gezielt Ressourcen mobilisiert hat, um mit Hilfe bestimmter Machtmittel eine Machtwirkung auf B zu erzielen. Hier kann man von manifester Macht (-wirkung) sprechen.

[...]


1 Dieser ging von einem pessimistischen Menschenbild aus (Machiavellismus: insbesondere die ethische Rechtfertigung des Bösen im Rahmen der Staatsnotwendigkeit).

2 Greif et al, S.125.

3 Nach Weber, s. Welge, S.383.

4 Vgl. hierzu Welge, S. 383 und Neuberger, S. 954.

5 Neuberger, S. 953f. Zum Aspekt der formalen Führungsmacht s. Kapitel III.2.

6 Vgl. Neuberger, S. 955f; Rosenkind, S. 87ff; Welge, S. 384f; Weinert, S. 346f; Popp, S. 44ff und Steinmann, S.550ff.

7 Anm.: Die negativen und positiven Einwirkungsmöglichkeiten werden oftmals als 'Sanktionsmacht' zusammengefasst.

8 Insbesondere das Ergebnis eines Einsatzes von Bestrafungsmacht ist nicht eindeutig zu bestimmen - meist hat es für Gruppe und Führer eher 'unintendierte Konsequenzen' (z.B. Fernbleiben vom Arbeitsplatz), und wirkt sich negativ auf die Motivation aus. Steinmann, S.552. Vgl. auch Doppler et al, S.140f.

9 Einen anderen Ansatz, der Macht nicht im allgemeinen Kontext sozialer Interaktionen betrachtet, sondern ausschließlich den Aspekt der Verhandlungsmacht analysiert, beschreibt Fisher (1983). Ziel seiner Typologie ist die Formulierung von Anleitungen, die es den betreffenden Personen ermöglichen sollen, ihre Verhandlungsmacht effektiv einzusetzen. Er unterscheidet zwischen sechs Kategorien von Verhandlungsmacht, welche auf unterschiedliche Machtmittel zurückzuführen sind. Popp, S.45ff.

10 Weber (1956), nach Rosenkind, S.84.

11 Eine noch genauere Differenzierung (in vier verschiedene Abstufungen) nimmt Krüger (1974) vor: Potentielle Macht, Angekündigte Macht, Aktivierte Macht und Eingesetzte Macht. (nach Welge, S.386).

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Der Machtaspekt im Unternehmen
Hochschule
Fachhochschule für Wirtschaft Berlin
Veranstaltung
Organizational Behaviour and Analysis
Note
1,0
Autor
Jahr
1997
Seiten
18
Katalognummer
V293258
ISBN (eBook)
9783656904786
ISBN (Buch)
9783656904793
Dateigröße
462 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Macht, Organisation, Wirtschaft, Psychologie
Arbeit zitieren
Almut Stielau (Autor), 1997, Der Machtaspekt im Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/293258

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