Personalbindung und -entwicklung im Zeichen eines demographischen Wandels

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abstract

1 Einführung in die Problemstellung, den Aufbau und die Zielsetzung der Arbeit

2 Personalpolitik und -management im demographischen Wandel - Was ist State of the Art?
2.1 Ablaufprozess und -struktur zur Untersuchung von Arbeiten - Sozialpolitik - Leben
2.1.1 Beschäftigungspolitik im Zeichen des demographischen Wandels
2.1.2 Struktur und Ablauf der Untersuchung zur Personalbindung, und - entwicklung sowie zu demographischen Implikationen
2.2 Evaluation: Relevante Strömungen und Fakten zu demographischen Entwicklungen in der Lebens- und Arbeitswelt
2.2.1 Ausgewählte demographische Strömungen in der Lebens- und Arbeitswelt
2.2.1.1 Vierte industrielle Revolution
2.2.1.2 Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen im Wandel
2.2.1.3 Arbeitsleben in der Informations- und Wissensgesellschaft
2.2.2 Fakten und Zahlen zum aktuellen Stand des Beschäftigungsmarktes in Deutschland
2.3 Zentrale Trends zur Arbeits- und Sozialpolitik

3 Angewandte Personalpolitik im Zeichen des demographischen Wandels
3.1 Validation: Prozess zur Ermittlung des zukünftigen Personalbindungs- und Entwicklungsbedarfs
3.1.1 Thesen als Hilfsmittel für den Validationsprozess
3.1.2 Thesen zur Genese von Personalbindung und -entwicklung
3.1.2.1 Fachkräftemangel oder Akademikerüberschuss - eine zentrale Frage für die Personalbeschaffung und -bindung
3.1.2.2 Der familienfreundliche Arbeitsplatz und das dazugehörige -Arbeitsumfeld als dritte Komponente für eine erfolgreiche Personalbindung?
3.1.2.3 Betriebliche und unternehmensbezogene Aus- und Weiterbildung als zentraler Faktor einer dauerhaften und erfolgreichen Personalentwicklung?
3.1.2.4 Ältere Arbeitnehmer - stellen sie eine Chance oder ein Hindernis für Unternehmen dar?
3.1.2.5 Erfordert das Zusammenspiel von kollektivem Darwinismus und individuellem Opportunismus eine Neubestimmung von Personalbindung und -entwicklung?
3.2 Verifikation: Handlungsempfehlungen und Entwicklungsmöglichkeiten für sozialpolitische Entscheidungsträger, das Personalmanagement von Unternehmen und für Individuen
3.2.1 Konzipierung von Handlungsempfehlungen als Hilfsmittel zur Verifikation
3.2.1.1 Sozial- Arbeits- und Personalpolitik - Makroebene
3.2.1.2 Personalmanagement von Unternehmen - Mesoebene
3.2.1.3 Individuum und persönliche Lebens- und Arbeitswelt - Mikroebene

4 Schlussbetrachtung - Implikationen für die Personalbindung und -entwicklung im Zeichen des demographischen Wandels

Literatur- und Internetverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Prozess Evaluation - Validation - Verifikation. Eigene Darstellung

Abb. 2: Die vierte Industrielle Revolution. In Anlehnung an das Deutsche Forschungszentrum für künstliche Intelligenz, DFKI 2011

Abb. 3: Arbeitnehmer nach Wirtschaftssektoren. Statistisches Bundesamt 2014

Abb. 4: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland. In Anlehnung an den Demographiebericht 2011:11

Abb. 5: Entwicklung der Bevölkerungszahl in Deutschland, 1950-2060 (in Millionen). Statistisches Bundesamt. 12. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung 2009:12

Abb. 6: Bevölkerung nach Altersgruppen. In Anlehnung an Statistisches Bundesamt. 12. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung 2009:16

Abb. 7: Erwerbslosenquote im internationalen Vergleich. In Anlehnung an Statistisches Bundesamt Mai 2014

Abb. 8: Emotionale Bindung zum eigenen Arbeitsplatz in %. In Anlehnung an Gallup-Studie 2013:1

Abb. 9: Faktoren für eine langfristig erfolgreiche Mitarbeiterbindung. Ernst & Young Mittelstandsbarometer 2011:20

Abb. 10: Einschätzung der Familienfreundlichkeit von Unternehmen. In Anlehnung an A.T. Kearney Familienstudie 2012:7

Abb. 11: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2013

Abb. 12: Weiterbildungsbeteiligung in Deutschland. Bundesministerium für Bildung und Forschung 2007:21

Abb: 13: Berufliche Weiterbildung nach Altersgruppen von Erwerbstätigen 2012. Statistisches Bundesamt. Weiterbildung 2013:9

Abb. 14: Arbeitsunfähigkeit nach Jahren und Geschlecht. Gesundheitsberichterstattung des Bundes 2014

Abb. 15: Die Top Ten auf einen Blick. In Anlehnung an Viegener. Die Welt 2013

Abb. 16: Von der These zum Maßnahmenkatalog. In Anlehnung an Broßmann/Mödinger 2011:188

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Rückgang der Bevölkerung

Tab. 2: Thesen zur Genese von Personalbindung und -entwicklung

Tab. 3: Handlungsfelder und Maßnahmen zu flexiblen Arbeitszeitmodellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Alle nachfolgenden Bezeichnungen von Personen werden aus Gründen der Übersicht und Einfachheit geschlechterneutral benannt.

Abstract

Unternehmen und Individuen stehen im ständigen Wandel, bedingt durch demographische Entwicklungen und Einflüsse, zunehmende Globalisierung und der damit verbundene Druck auf die Wirtschaftlichkeit von Unternehmen. Dies sind täglich gebrauchte Schlagwörter - und dennoch, es ist wichtig sich intensiver mit diesen Themen zu befassen.

Genau das bezweckt diese Masterthesis! Ziel ist es die Herausforderungen an das Personalmanagement wirtschaftender Organisationen im Zeichen von knappen Humanressourcen mit einer am Wettbewerb ausgerichteten Lohn- und Gehaltspo- litik rauszustellen um eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit zu generieren. Es wer- den relevante demographische Strömungen in der deutschen Lebens- und Ar- beitswelt identifiziert und näher aufgezeigt. Es kristallisieren sich Ansätze und Entwicklungen im Personalmanagement in Bezug auf Personalbindung und - entwicklung heraus in dem aktuelle Zeitgeistströmungen untersucht werden.

Kernstück der Arbeit stellen Thesen, die sich aus den Analysen zu dem derzeitigen Stand des deutschen Beschäftigungsmarktes ergeben, dar. Daraus resultieren Handlungsempfehlungen für sozialpolitische Entscheidungsträger, das Personalmanagement von Unternehmen sowie für Individuen.

Wie die Zukunft wirtschaftender Organisationen aussieht, hängt von deren Bereitschaft ab, die veränderten Rahmenbedingungen zu akzeptieren und die Unternehmenspolitik langfristig darauf auszurichten.

Dies zu meistern stellt ein permanentes Bestreben in der Arbeitswelt dar.

1 Einführung in die Problemstellung, den Aufbau und die Ziel- setzung der Arbeit

Problemstellung

Eine unverändert zentrale Herausforderung an das Personalmanagement wirt- schaftender Organisationen stellt die Personalbindung und -entwicklung dar. „Personalbindung“ an das Unternehmen ist im Zeichen von knappen Ressourcen im Sinne der menschlichen Arbeitskraft und einer geforderten Personalflexibilität und -elastizität ein wichtiger wie auch brisanter Faktor. Die „Personalentwick- lung“ ist gleichsam bedeutend, gilt es doch den Qualifikationsstand der Mitarbei- ter permanent zu erhöhen und mit einer im Wettbewerb ausgerichteten Lohn- und Gehaltspolitik eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit zu erreichen. Zusätzlich er- schwerend ist eine Vielzahl von „Zeitgeistströmungen“ über die von personal- und sozialpolitischen Entscheidungsträgern nachgedacht werden muss, ob und wie sie in der demographieorientierten Personalpolitik aufzunehmen sind. Ziel der Masterthesis ist, diese Problemstellung aufzugreifen, zu analysieren, Lösungsan- sätze zu entwickeln und Handlungsempfehlungen auszusprechen.

Aufbau

Dazu wird zunächst die Beschäftigungspolitik in Deutschland und das Personal- management im Kontext von Personalbindung und -entwicklung im Zeichen des demographischen Wandels an sich beleuchtet und mit aktuellen Statistiken unter- mauert. In dieser Evaluationsphase werden relevante demographische Strömungen und Fakten zur demographischen Entwicklung in der deutschen Lebens- und Ar- beitswelt identifiziert und näher aufgezeigt. Drei ausgewählte demographische Strömungen¹ werden hinsichtlich ihrer bisherigen und zukünftigen Trends, sowie deren möglichen Auswirkungen auf die Personalbindung und -entwicklung näher betrachtet. Ebenso wird der Stand des deutschen Beschäftigungsmarktes anhand von aktuellen Zahlen und Fakten² dargelegt. Was hat sich an der arbeitenden Be- völkerung verändert? Welche Trends gab es im Leben und Arbeiten in den letzen Jahren? Besteht bei deutschen Großunternehmen und dem Mittelstand Personal- bedarf? Was sind häufige Wanderungstendenzen zwischen Unternehmen und wie äußern sie sich? Wie ist die Unternehmenspolitik in Hinblick auf Personalbin- dungs- und Entwicklungsmaßnahmen ausgerichtet? Gibt es Unterschiede? För- dern Unternehmen ihre Mitarbeiter und bieten sie ihnen eine berufliche Zukunfts- perspektive? Um für diese Fragen Antworten und mögliche Lösungswege aufzei- gen zu können gilt es qualitative und quantitative Analysen und Untersuchungen zum aktuellen Forschungsstand widerzuspiegeln, sowie statistische Tabellen zu verdichten. Sie dienen gleichzeitig als Ausgang für die sich anschließende Valida- tionsphase.

In der Validationsphase werden die Evaluationsergebnisse aufgegriffen und diskutiert. Diese Diskussion erfolgt über die Ausarbeitung und Aufstellung von Thesen³ zur Genese von Personalbindung und -entwicklung. Die Thesen mit den allgemeinen und speziellen Problemstellungen münden in eine zentrale Frage: Wohin geht in Zukunft die Genese f ü r ein proaktives und am demographischen Wandel ausgerichtetes Personalmanagement?

In einer anschließenden Verifikation werden Handlungsempfehlungen entwickelt. Dabei gilt es unterschiedliche Perspektiven zu berücksichtigen.⁴

Zielsetzung

Ziel der Arbeit ist es, aufzuzeigen wie sich Strukturen und Abläufe in Unternehmen verändern, um demographischen Einflüssen und personalpolitischen Herausforderungen gegenüberzutreten ohne die Unternehmensziele und die Marktwachstumschancen von Betrieben einzugrenzen. Anhand aufgestellter Thesen werden Handlungsempfehlungen und Entwicklungsmöglichkeiten ausgesprochen. Dies zu meistern ist ein fortwährendes Bestreben in der Arbeitswelt. Schließlich ist die Personalpolitik kein zeitlich begrenztes Projekt, sondern als eine stetig sich anpassende innerbetriebliche Aufgabe anzusehen.

2 Personalpolitik und -management im demographischen Wan- del - Was ist State of the Art?

2.1 Ablaufprozess und -struktur zur Untersuchung von Arbeiten - Sozialpolitik - Leben

Dieses Kapitel dient der Einführung in die nachfolgenden Abschnitte. Deshalb wird hier der allgemeine Ablauf der Untersuchung benannt. Es werden Ablauf- prozesse und Strukturen von Sozialpolitik, Arbeiten und Leben untersucht. Diese sind Ausgangssituation für Personalbindungs- und Entwicklungsmaßnahmen. Um die Problemstellung und die aktuellen und zukünftigen Bedarfe in der Personalpo- litik zu untersuchen braucht es eine geeignete Vorgehensweise. Um den Untersu- chungsrahmen und die -phasen, aus der Perspektive von Personalbindung und - entwicklung sowie anhand aktueller demographischer Entwicklungen, definieren zu können wird eine geeignete Herangehensweise vorausgesetzt⁵.

Handlungsempfehlungen für das Personalmanagement, das Individuum und die Personalpolitik

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 1: Prozess Evaluation - Validation - Verifikation. Eigene Darstellung.

Dabei dienen die Untersuchungen und Datenanalysen aus dem theoretisch fun- dierten zweiten Kapitel⁶ der Bestandsaufnahme. Diese evaluierten Ergebnisse werden dokumentiert und anschließend im anwendungsbasierten dritten Kapitel⁷ nachvollziehbar anhand aufgestellter Thesen dargelegt und diskutiert. Ziel sollte es sein personal- und sozialpolitische Prozesse und Maßnahmen in wirtschaften- den Organisationen anpassen und optimieren zu können. Daraus identifizieren sich Handlungsempfehlungen und Entwicklungsmöglichkeiten für die Personalpolitik, das Personalmanagement und das Individuum.

Nachdem die Vorgehensweise erläutert und graphisch veranschaulicht wurde, werden im ersten Untersuchungsschritt die Beschäftigungspolitik im Zeichen des demographischen Wandels näher betrachtet und anhand aktueller Zeitgeistmo- mente aus der Personalbindung und -entwicklung untermauert. Dabei ist zu be- achten, dass das Gebiet der Personal- und Sozialpolitik sehr breit und vielfältig aufgestellt ist. Denn Personalpolitik ist stets ein Teil der Unternehmenspolitik und damit entscheidend für die personalpolitische Zielsetzung einer Organisation. Sie umfasst die gesamten Interaktionen zwischen Unternehmensführung und Beleg- schaft.⁸ Die Sozialpolitik umfasst alle Maßnahmen des Staates zur Gestaltung der Arbeits- und Lebensbedingungen in Deutschland - u.a. den gesamten Bereich der Arbeitsmarktpolitik. Sie stellt sich den Herausforderungen zur Bewältigung von Arbeitslosigkeit und der demographisch bedingten Alterung sowie dem daraus bedingten Mangel an jungen Nachwuchskräften.⁹ Die betriebliche Sozialpolitik ist Bestandteil der Personalpolitik in Organisationen und kann zu einem gesunden Arbeitsklima beitragen sowie Wege zu einer erfolgreichen Personalbindung und -entwicklung aufzeigen.¹⁰ Durch diese vielfältige Aufstellung der einzelnen Berei- che innerhalb der Personal- und Sozialpolitik werden in dieser Masterthesis nur ausgewählte und relevante Themenbereiche aus der Perspektive der Personalbin- dung und -entwicklung angesprochen. Somit wird kein Anspruch auf Vollständig- keit erhoben. Anhand ausgewählter demographischer Strömungen und Fakten gilt es den Personalbindungs- und Entwicklungsbedarf für den Beschäftigungsmarkt Deutschland aufzuzeigen. Aufgrund dieser Tatsachen lässt sich unternehmerischer Handlungsbedarf ableiten sowie den Einfluss auf die Personalpolitik erklären. Die aufgezeigten Evaluationsdaten¹¹, zum aktuellen Stand des Beschäftigungsmarktes in Deutschland, dienen als Indikator für die entwickelten Thesen¹² zu Personalbin- dungs- und Entwicklungsmaßnahmen in Unternehmen. Sie spiegeln den derzeiti- gen Forschungsstand wider und dienen gleichzeitig als Ausgangsituation für den sich anschließenden Prozess zur Ermittlung des zukünftigen Personalbindungs- und Entwicklungsbedarfs. In dieser Validationsphase werden Evaluationsergeb- nisse analysiert und anhand von Thesen zur Personalbindung und -entwicklung diskutiert. Thesen leisten Unterstützung bei der Herleitung sowie der Ermittlung geeigneter zukünftiger Ansätze in der Personalwirtschaft. Die anschließende Überprüfung¹³ soll Handlungsempfehlungen ableiten und Entwicklungsmöglich- keiten für das Personalmanagement von Unternehmen, Individuen und für sozial- politische Entscheidungsträger aufzeigen.

2.1.1 Beschäftigungspolitik im Zeichen des demographischen Wandels

Es werden im Wesentlichen Faktoren der Erwerbstätigkeit herangezogen die für die nachfolgenden Kapitel im Hinblick auf Personalbindung und -entwicklung essenzieller Bestandteil sind. Daher wird nach der kurzen Einführung in die Be- schäftigungspolitik auf den demographischen Wandel in Verbindung mit seinen Einflussfaktoren auf die Arbeitswelt eingegangen um die Relevanz der in Kapitel

2.2.1 ausgewählten demographischen Strömungen herauszustellen.

Besch ä ftigungspolitik

Beschäftigungspolitik beinhaltet alle Maßnahmen zur Herstellung und Erhaltung eines Gleichgewichts von Arbeitsangebot und -nachfrage.¹⁴ Dabei dienen die Er- werbstätigen- und die Arbeitslosenquote als Indikatoren für den aktuellen Be- schäftigungsstand.¹⁵ Die Politik verfolgt das Ziel der Vollbeschäftigung. Sie unter- scheidet dabei zwischen angebotsorientierter Beschäftigungspolitik¹⁶ und nachfra- georientierter Beschäftigungspolitik.¹⁷ Zur Beschäftigungspolitik zählen auch Maßnahmen der Bundesagentur für Arbeit innerhalb der Arbeitsmarktpolitik so- wie tarifvertraglichen Maßnahmen zwischen Gewerkschaften und Arbeitgeberverbänden eingebunden in den Themenbereich der Tarifpolitik.¹⁸

Demographischer Wandel

Demografischer Wandel bezeichnet die Bevölkerungsentwicklungstendenzen anhand verschiedener Indikatoren. Folgende Faktoren bestimmen maßgeblich die Bevölkerungsentwicklung in Deutschland: Die Geburtenrate, den Bevölkerungsrückgang, die Lebenserwartung und die Migrationsbewegung.¹⁹

Geburtenrate und Bev ö lkerungsr ü ckgang

Anhand der Geburtenrate eines Landes wird bestimmt ob die Bevölkerung wächst oder schrumpft.²⁰ Ursache für Deutschlands rückläufige Entwicklung ist die stag- nierende Zahl der Geburten.²¹ Die deutsche Bevölkerung nimmt stetig ab. Die Bevölkerungsvorausberechnung des statistischen Bundesamtes prognostiziert für die kommenden Jahre eine steigende Zahl an älterem aber dafür weniger an jun- gen Menschen.²² Dieser Rückgang wird sich mit den kommenden Jahren durch die niedrigen Geburtenraten sowie die steigende Lebenserwartung verstärken.²³ Mitt- lerweile übersteigt die Zahl der Sterbefälle die Zahl der Geburten.²⁴ Nach den Be- rechnungen des Statistischen Bundesamtes wird die Bevölkerung bis 2060 auf 65²⁵ bzw. 70²⁶ Millionen Menschen schrumpfen.²⁷ Das sind bis zu 17 Millionen Einwohner weniger und entspricht einem Rückgang um 15 %²⁸ bzw. 21 %.²⁹

Die aktuelle Bevölkerungsstruktur weicht seit Jahren von der klassischen Pyrami-

denform,³⁰ wie es noch 1910 der Fall war, ab. Hierbei sind die Kinder und jungen Erwachsenen zahlenmäßig überlegen um die ältere Bevölkerung unterstützen zu können. Der Altersaufbau in Deutschland von 2008 verdeutlicht eine bevölkerungsstarke mittlere Altersklasse im Bereich Mitte 30 bis Ende 40.³¹ Bis zum Jahr 2060 werden sich die geburtenstarken Altersklassen nach oben verschieben und weitaus weniger Menschen werden ihre Plätze einnehmen.³²

Lebenserwartung

Laut dem Demographiebericht 2011 steigt die Lebenserwartung der deutschen Bevölkerung kontinuierlich um drei Monate pro Jahr.³³ Dies ist begründet in der Tatsache, dass einerseits die Kindersterblichkeit seit der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts stark zurückgegangen ist und andererseits durch die steigende Lebenserwartung älterer Menschen. Begünstigt hat diese Entwicklung u.a. der wachsende Wohlstand in unserer Gesellschaft, die verbesserten Arbeitsbedingun- gen und die wissenschaftlichen Fortschritte in der medizinischen Versorgung. Das Statistische Bundesamt geht auch weiterhin von einem Anstieg der Lebenserwar- tung in Deutschland aus.³⁴ Die Lebenserwartung Neugeborener Jungen wird bei 85,0³⁵ und bei Mädchen bei 89,2 Jahren³⁶ liegen. Mehr Menschen erreichen ein hohes Alter und sind dabei körperlich und geistig viel leistungsfähiger.³⁷ Die Aus- sichten auf ein verlängertes Leben sind vielfältig, stets individuell zu betrachten und unterliegen einigen Einflussfaktoren wie beispielsweise Präventions- und gesundheitsfördernde Maßnahmen. Zudem haben sich die Lebens- und Arbeitsbe- dingungen in den letzten Jahrzehnten erheblich verbessert.³⁸

Migrationsbewegung

2010 hatten bereits 19 % der in Deutschland lebenden Bevölkerung einen Migra- tionshintergrund. Es wird deutlich, dass der Anteil der jüngeren Bevölkerung mit Migrationshintergrund weiter zunimmt.³⁹ Dies ist begründet durch die in den 50er- und 60er-Jahren erfolgte Migrantenanwerbung und den darauffolgenden Famili- ennachzug in den 70er-Jahren.⁴⁰ Zwischen 1991 und 2010 wanderten insgesamt 18 Millionen Menschen nach Deutschland ein.⁴¹ In der Zeit zwischen 1991 und 2010 zogen laut Bundesministerium des Inneren 13,7 Millionen Menschen aus Deutschland weg. Die Zahl der fortziehenden Ausländer liegt heute annäherungs- weise bei den Werten aus den 70er-Jahren.⁴²

Auf die Arbeitswelt bezogen bedeutet demographischer Wandel die stetige Ver- änderung und Adaption von Verhaltensweisen zwischen Unternehmen und ihren Mitarbeitern, ebenso im Angestelltenverhältnis wie auch im Ausbildungsprozess dazu. Die erwerbsfähige Bevölkerung im Alter zwischen 20 und 67⁴³ Jahren, mit knapp 50 Millionen Menschen, ist besonders stark von der demographischen Entwicklung betroffen.⁴⁴ Die Zahl der erwerbsfähigen Bevölkerung geht nach 2020 stark zurück.⁴⁵ 2060 werden dann lediglich 33 bzw. 36 Millionen im er- werbsfähigen Alter sein. Das sind 28 %⁴⁶ weniger Erwerbstätige als heutzutage.

Tab. 1: Rückgang der Bevölkerung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

In Anlehnung an das Statistische Bundesamt. 12. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung 2009:17,18.

Innerhalb der nächsten 10 bis 15 Jahre wird es zu einem Rückgang der jungen Bevölkerung kommen, gleichzeitig steigt der Bedarf nach hochqualifizierten Fachkräften, insbesondere im Dienstleistungsbereich.⁴⁷

Der demografische Wandel hat in den nächsten Jahren und Jahrzehnten vielfältige Auswirkungen auf die wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung in Deutschland. Daher ist es essenziell diese Veränderungen und die damit einhergehenden Auswirkungen auf die Beschäftigungspolitik sowie auf die Personalbindung und -entwicklung rechtzeitig zu realisieren, um Handlungsempfehlungen für Wirtschaft und Gesellschaft aussprechen zu können.⁴⁸

2.1.2 Struktur und Ablauf der Untersuchung zur Personalbindung, und - entwicklung sowie zu demographischen Implikationen

Zunächst wird die Wichtigkeit von Bindungsmaßnahmen und Weiterbildungsmöglichkeiten für wirtschaftende Organisationen sowie für deren Mitarbeiter anhand von Begrifflichkeiten aus dem Personalmanagement aufgezeigt. Anschließend gilt es grundsätzliche Verbindungen demographischer Strömungen in Bezug auf den Personalbindungs- und Entwicklungsbedarf in Unternehmen darzustellen um schließlich Implikationen aufzuzeigen.

Durch die demographischen Veränderungen der Beschäftigungspolitik nimmt die Personalbindung und -entwicklung eine immer wichtigere Rolle ein. Mitarbeiter- bindung wird zunehmend zum zentralen Wirtschaftsfaktor von Organisationen.⁴⁹ Nachhaltiges Personalmanagement hat sich zum Ziel gesetzt Mitarbeiter zu för- dern und anhand ihrer Qualifikationen weiterzubilden, sowie langfristig durch geeignete Personalbindungsmaßnahmen zu halten.⁵⁰ Personalbindung sollte aus diesem Grund strategisch durchdacht und in die Unternehmensstrategie aufge- nommen werden um das Personalmanagement aktiv gestalten und leben zu kön- nen. Im Verlauf des Lebens können sich Ziele und Motivationsgründe von Mitar- beitern ändern. Daher sollten auch Personalbindungsmaßnahmen⁵¹ dynamisch gestaltet werden um sich den Veränderung anzupassen. Durch diese Maßnahmen entwickeln Mitarbeiter ein starkes Zugehörigkeitsgefühl und können sich mit ih- rem Betrieb identifizieren. Zudem erhöhen sich Wechselbarrieren und Mitarbeiter bleiben dem Unternehmen länger erhalten.⁵²

Personalentwicklung ist gekennzeichnet durch Bildungs- und Förderungsmaß- nahmen der Belegschaft sowie durch Organisationsentwicklung.⁵³ Personalent- wicklung kann nur erfolgreich in Organisationen integriert werden, wenn der Be- darf und die Kosten analysiert, individuelle Ziele gemeinsam mit den Mitarbeitern ausgearbeitet, die Durchführung kontrolliert und in den Jahreszielsetzungen der Mitarbeiter festgehalten sind.⁵⁴ Durch Personalentwicklung in Organisationen werden Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten der Arbeitnehmer durch inner- betriebliche Weiterbildungsmaßnahmen gefördert und entwickelt.⁵⁵ Unterneh- menserfolg kann durch eine qualifizierte, kompetente und motivierte Belegschaft aufgrund wettbewerbsfähiger Leistungen sowie erreichten Unternehmenszielen realisiert werden.⁵⁶ Im Hinblick auf die demographische Entwicklung in Deutsch- land wird es für Betriebe immer wichtiger geeignete Personalentwicklungs- und Bindungsmaßnahmen aufzustellen und in ihre Unternehmensstrategie fest zu in- tegrieren. Zwischen 2010 und 2030 werden ca. 19 Millionen Erwerbstätige aus dem Arbeitsmarkt ausscheiden und lediglich 15,5 Millionen werden hinzukom- men.⁵⁷ Laut diesen Statistiken wird es in den kommenden Jahren zu einem Fach- personalengpass kommen. Diese Entwicklungstendenzen fordern ein Umdenken in der Politik wie auch in den Betrieben. Im nachfolgenden Kapitel soll geklärt werden wie viel Einfluss die demographischen Entwicklungen auf die Lebensund Arbeitswelt haben und wie Unternehmen auf diese Veränderungen reagieren sollten um ihre wirtschaftlichen Interessen zu wahren.

2.2 Evaluation: Relevante Strömungen und Fakten zu demographischen

Entwicklungen in der Lebens- und Arbeitswelt

Als ersten Schritt gilt es eine grundsätzliche Analyse, zur gegenwärtigen Situation und Faktenlage was demographische Gegebenheiten und den Anforderungsbedarf in der Lebens- und Arbeitswelt betreffen durchzuführen. Die Lebens- und Ar- beitswelt wird von demographischen Einflüssen sowie aktuellen Trends aus der Personalwirtschaft und Sozialpolitik beherrscht. Diese Veränderungen haben gro- ße Auswirkungen auf Unternehmen und deren Personalpolitik. Anhand ausge- wählter demographischer Strömungen⁵⁸ werden Hintergründe und Herausforde- rungen für Personalbindungs- und Entwicklungsbedarf aufgezeigt. Anschließend gilt es anhand von aktuellen Fakten und Zahlen die derzeitige Beschäftigungssitu- ation⁵⁹ auf dem Arbeitsmarkt aufzuzeigen.

Die demographischen Strömungen in der Lebens- und Arbeitswelt sind, zusam- men mit den in evaluierten Daten und Fakten⁶⁰ zum aktuellen Stand des Beschäf- tigungsmarktes in Deutschland, Grundvoraussetzung für die Entwicklung der Thesen⁶¹ zur Personalbindung und -entwicklung und stellen deren Wichtigkeit für Unternehmen heraus. Durch das aufzeigen aktueller Zeitgeistmomente in der de- mographisch beeinflussten Personalpolitik zeichnen sich gewisse Trends ab, die es durch Fakten und Zahlen über den deutschen Beschäftigungsmarkt zu überprü- fen gilt. Durch diesen Abgleich und die Kombination von Zeitgeistmomenten und Analysen werden anschließend Thesen entwickelt und diskutiert inwieweit diese Zeitgeistmomente zur Steigerung der Personalbindungs- und Entwicklungsmaß- nahmen hilfreich sein können.

2.2.1 Ausgewählte demographische Strömungen in der Lebens- und Arbeitswelt

Im Folgenden wird anhand ausgewählter Strömungen der Hintergrund der aktuel- len Arbeitsmarktsituation aufgezeigt. Weiterhin wird die Wichtigkeit zukünftiger Herausforderungen für die Personalpolitik, begründet durch demographische Entwicklungstendenzen, dargestellt. Durch zentrale Trends in der Arbeits- und Sozialpolitik können Maßnahmen für die Personalbindung und -entwicklung erar- beitet werden.

2.2.1.1 Vierte industrielle Revolution

„Die Wirtschaft steht an der Schwelle zur Vierten industriellen Revolution.“⁶² Doch was bedeutet diese Aussage? Zunächst werden der Vollständigkeit halber die ersten drei Industriellen Revolutionen kurz vorgestellt um im Anschluss auf die vierte Industrielle Revolution zukommen.⁶³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 2: Die vierte Industrielle Revolution. In Anlehnung an das Deutsche Forschungszentrum für künstliche Intelligenz, DFKI 2011.

Die erste Industrielle Revolution ging gegen Ende des 18. Jahrhundert von Eng- land aus und bezeichnet den Übergang von der handwerklichen Fertigung zu ma- schinellen Produktionsmethoden in Großbetrieben.⁶⁴ Revolutionäre Veränderun- gen waren beispielsweise die Dampfmaschine, der Verbrennungsmotor, das Tele- fon sowie die Eisenbahn.⁶⁵ Die zweite Industrielle Revolution gegen Ende des 19. Jahrhunderts symbolisiert den Aufstieg der chemischen Industrie, der Elektro- technik sowie die Einführung automatisierter Fertigungstechniken wie z.B. die Fließbandfertigung.⁶⁶ Die Dritte Industrielle Revolution bezeichnet den Umstieg auf erneuerbare Energien wie beispielsweise den Einsatz von Energiespeichern in Gebäuden bzw. die Nutzung von Computer- und Internettechnologien.⁶⁷ Die Vier- te Industrielle Revolution hat ihre Ansätze in der industriellen Produktion, ver- bunden mit innovativen Technologiefeldern.⁶⁸ Schon heute gehen 80 % aller In- novationen im Bereich der Produktionstechnologie auf die Verbindung von Ma- schinenbau und Informations- und Kommunikationstechnologien zurück.⁶⁹

Um sich den immer neuen globalen Herausforderungen im internationalen Wett- bewerbsdruck stellen zu können sind Innovationen für zukunftsorientierte Firmen unumgänglich. Durch die immer kürzer werdende Lebensdauer von Produktle- benszyklen gilt es neue Wege zu finden um immer schneller, kostengünstiger und qualitativ besser zu produzieren.⁷⁰ Der Industriestandort Deutschland bietet gute Voraussetzungen für einen Aufbau der Industrie 4.0. Marco Dadomo vom VDI sagt: „Wir sind ein Hochtechnologieland, was von Forschung und Entwicklung lebt.“⁷¹

Unternehmen können ganze Wertschöpfungsketten nahezu in Echtzeit steuern, überwachen und optimieren.⁷² Somit wäre es in Zukunft denkbar den laufenden Produktionsprozess kurzfristig zu modifizieren um sich den aktuellen Marktentwicklungen besser anpassen zu können, ohne die Produktion anhalten zu müssen. Dies bedeutet eine individuellere und qualitative bessere Abstimmung auf Kundenbedürfnisse und -wünsche zu geringen Kosten. Auch wäre es denkbar die Produktion mehrerer Unternehmen in Wertschöpfungsnetzwerken zusammenzufassen um ein effizientes Ressourcenmanagement zu betreiben und alle Ressourcen zur gemeinsamen Nutzung zur Verfügung stellen. Dies würde eine Optimierung in Zeit, Kosten, Qualität und Ressourcen bedeuten⁷³

2.2.1.2 Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen im Wandel

Mitarbeiter werden in Zukunft noch wichtiger für Unternehmen. Mythos oder Realität? Geht der Trend nicht weg von einem Dauerbeschäftigungsverhältnis und hin zu einer projektbezogenen Anstellung? Doch wo bleiben die Mitarbeiter bei diesem auf Gewinnmaximierung bedachtem Verhalten und Handeln von Organi- sationen? Oder ist das Gegenteil der Fall und Personalbindung und -entwicklung wird immer wichtiger für Betriebe? An dieser Stelle ist anzumerken, dass es viel- fältige und unterschiedliche Strukturen und Unternehmenskonzepte gibt. Nachfol- gend werden sich die Ausführungen auf die extremen Pole konzentrieren - sprich auf das Outsourcing⁷⁴ der Belegschaft sowie auf das Zusammenspiel von kollekti- vem Darwinismus⁷⁵ und individuellen Opportunismus⁷⁶. Auf der anderen Seite steht die Mitarbeiterbindung und -entwicklung als Grundvoraussetzung für wirt- schaftliches Handeln.

Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen müssen sich durch Globalisierung und dem demographischen Wandel neuen Herausforderungen stellen. Grenzüber- schreitende Ressourcenmobilität ermöglicht die freie Standortwahl für bestimmte Leistungserstellungs- und Verwertungsprozesse.⁷⁷ Sicherlich, einen direkten, si- cheren Weg zu unternehmerischem Erfolg von Organisationen und für eine beruf- liche Karriere der Individuen gibt es nicht. Jede Unternehmensstruktur ist auf ihre Art und Weise erfolgreich. Je nach Unternehmensziel gibt es verschiedene Strate- gien wie Arbeitgeber und Arbeitnehmer in der Berufswelt miteinander umgehen können. Das Outsourcing verschafft Unternehmen eine gewisse Flexibilität um sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren. Reduzierende Personalkosten entlas- ten das Budget und erhöhen die Liquidität.⁷⁸ Allerdings zieht es Unternehmen in eine gewisse Abhängigkeit von Drittanbietern. Sie müssen ihr firmeninternes Wissen preisgeben und den Zulieferern Einblicke in wichtige Geschäftsdaten ge- ben.⁷⁹ IBM beispielsweise schafft ein neues und zugleich radikales Job-Konzept. IBM wird zukünftig nur noch eine Kernbelegschaft beschäftigen. Die meisten Aufgaben übernehmen externe, zeitlich befristete Fachkräfte und Spezialisten.⁸⁰ Die Zahl der befristeten Arbeitsverträge ist rasant gestiegen, so die Ergebnisse einer Langzeitstudie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung.⁸¹ In der Zeit von 1996⁸² bis 20120⁸³ verdoppelte sich die Zahl der befristeten Verträge.⁸⁴ Auch die Leiharbeit nahm innerhalb der letzten 15 Jahre⁸⁵ stark zu.⁸⁶ Bevor sich Betriebe allerdings für oder gegen einer dieser Unternehmensstrategien entschei- den, ist es wichtig pro oder contra abzuwägen sowie sich über die Risiken und Chancen bewusst zu werden. Anschließend ist eine klare Strategie aufzubauen, im Betrieb zu etablieren und zu verfolgen und ggf. anzupassen.⁸⁷ Allerdings sollten Unternehmen genau überlegen und die Konsequenzen abwägen, ob sie die Humanressourcen und somit ihre Kernkompetenz wirklich auslagern wollen.

Fach- und Führungskräfte möchten sich langfristig nicht an einen Betrieb mit star- ren Arbeitsverträgen binden. Loyalität gegenüber der Firma scheint eher unattrak- tiv, viel wichtiger sind eigene Ziele und Interessen zu verwirklichen.⁸⁸ Das Ver- hältnis zwischen Unternehmen und Mitarbeiter wird von zwei psychologischen Ausgangspositionen⁸⁹ bestimmt. Arbeitnehmer versprechen sich eigene Vorteile von dem Arbeitsverhältnis und verhalten sich opportunistisch dem Arbeitgeber gegenüber.⁹⁰ Bei der Arbeitgeberwahl stehen eher Karriereperspektiven im Vor- dergrund.⁹¹ Fluktuation der Fach- und Führungselite wird zu einer großen Heraus- forderung für Betriebe werden. Sie werden viel häufiger die Unternehmen wech- seln als es noch heute der Fall ist um einfach flexibler in der Berufswelt agieren zu können.⁹² Mitarbeiter und Unternehmen kommunizieren offen ihre Vorstellun- gen über berufliche und betriebliche Zusammenarbeit, die genau so lange besteht wie beide Parteien einen Nutzen daraus ziehen können.⁹³ Jedoch ist diese Entwick- lung nicht ganz unbedenklich. Denn wenn sich Arbeitnehmer und -geber nur noch als Projektpartner ansehen, dann existiert keine Vertrauensbasis und es findet kein einwandfrei funktionierender Wissenstransfer mehr statt. Doch warum existiert dieses Phänomen dann überhaupt? Mitarbeiter haben tendenziell keine Arbeits- platzgarantie mehr und Unternehmen stehen zunehmend unter dem Druck der Globalisierung und der immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen.⁹⁴ Mitarbei- ter werden kaum ihre Kenntnis und Fertigkeiten in das Unternehmen einbringen wenn sie wissen, dass sie dieses bald verlassen. Sie verhalten sich opportunis- tisch.⁹⁵ Ähnlich verhält es sich in vielen Fällen mit den Betrieben. Denn auch sie werden keine Ausbildungs- und Fortbildungskosten übernehmen wenn Mitarbei- ter in absehbarer Zeit das Unternehmen wieder verlassen. Sicherlich gibt es auch gelegentlich Übereinstimmung zwischen den Mitarbeitern und den Betrieben was die Ziele der beiden angeht. Jedoch kann man grundsätzlich nicht davon ausge- hen.⁹⁶ Diese beiden Phänomene haben einen Nachteil. Beide sind gesellschaftlich nicht anerkannt und akzeptiert.⁹⁷ Sie gelten als Negativbeispiel dem mit Kommu- nikation, Bindung und Weiterbildung entgegengewirkt wird.⁹⁸ „Die Schaffung attraktiver Weiterentwicklungs- bzw. Karrieremöglichkeiten und die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität sind als strategische Notwendigkeit für den Unter- nehmenserfolg heute weitgehend anerkannt.“⁹⁹ Individualität in der Personalarbeit, die zielgruppen- und personenspezifische Maßnahmen mit Wertschätzung verbin- det, ist ein wichtiger Faktor der Mitarbeiterbindung.

Der Wertewandel unserer heutigen Gesellschaft veranlasst allerdings zu einem Umdenken seitens der Unternehmen sowie der Fach- und Führungskräfte. Der Wertewandel vollzog sich durch Wohlstand, weniger Kinder in den Familien, uneingeschränkten Zugang zu Bildung und zu neuen Technologien.¹⁰⁰ Es entwi- ckelte sich eine neue Generation¹⁰¹ mit neuem Zeitgefühl. Lebensgenuss kommen für die sogenannte Generation Y¹⁰² noch vor der Leistungserbringung.¹⁰³ Die Ge- neration Y fordert somit mehr Zeit für Familie, Freunde und die Freizeitgestal- tung.¹⁰⁴ Sie wollen ihre Bedürfnisse in der Berufswelt mit den jeweiligen familiä- ren Gegebenheiten anpassen, um beides miteinander zu vereinbaren.¹⁰⁵ Somit ge- winnen die Work-Life-Balance Maßnahmen der Unternehmen an Bedeutung. Für viele Arbeitnehmer ist die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ausschlaggebend für die Wahl bzw. den Wechsel des Arbeitsgebers.¹⁰⁶ Demnach scheint es essenzi- ell für Organisationen ein auf den Mitarbeiter ausgerichtetes Image aufzubauen sowie eine fundierte und individuell angepasste Personalbindung und - entwicklung in Unternehmen zu etablieren. Sicherlich - ein Erfolgsrezept gibt es nicht. Und somit bleibt es jedem Unternehmen selbst überlassen mit welcher Stra- tegie sie sich auf dem Markt etablieren und welches Image sie aufbauen und nach außen strahlen wollen.

2.2.1.3 Arbeitsleben in der Informations- und Wissensgesellschaft

Nachfolgend wird die Informations- und Wissensgesellschaft als dritte demogra- phische Strömung näher betrachtet. Warum wandelte sich unsere Gesellschaft? Welche Auswirkungen hat diese Veränderung für das Personalmanagement wirt- schaftender Organisationen in Bezug auf die Personalbindung und -entwicklung?

Längst sind wir im Zeitalter der Informationsgesellschaft angekommen und haben damit die Informations- und Kommunikationstechnologien¹⁰⁷ nachhaltig revoluti- oniert und erfolgreich in die Wirtschaft integriert um sie kontinuierlich weiter entwickeln zu können.¹⁰⁸ Neben den IuK ist Wissen als Ressource eine tragende Säule für die Gesellschaft sowie die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Unsere Gesellschaft ist von der Vielfalt der heutigen IuK geprägt. Die räumlichen und zeitlichen Einschränkungen verfließen - es können weltweit zu jeder Zeit uneingeschränkt Daten ausgetauscht und untereinander kommuniziert werden.¹⁰⁹ Die einstigen revolutionären Errungenschaften der Technik wurden immer mehr durch geistige Tätigkeiten ersetzt. Heutzutage spielt die reine Produktion eine untergeordnete Rolle. Vielmehr geht es um personalisierte Produkte und Dienst- leistungen, die über den eigentlichen Produktkauf hinausgehen sowie um die Kundenkommunikation und -bindung.¹¹⁰ Know-how und Informationsdienstleis- tungen rückten somit verstärkt in den Vordergrund und gewannen an Bedeu- tung.¹¹¹ Die Fähigkeit der Informationsgewinnung, -verarbeitung und -nutzung¹¹² wird von Unternehmen als Kernkompetenz angesehen und bildet die Basis für die Wettbewerbsfähigkeit.¹¹³ Somit kann Jedermann zu jeder Zeit an jedem Ort welt- weit die für ihn benötigten Informationen digital durch das Internet abrufen.¹¹⁴ Deutsche Unternehmen können durch die rasante Verbreitung von Informationen ihre Chancen und Kompetenzen ausbauen um nachhaltig konkurrenzfähig zu sein und um neue Märkte zu gewinnen.¹¹⁵ Wissensintensive Dienstleistungen¹¹⁶ neh- men stark zu¹¹⁷ und bestimmen entscheidend die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen.¹¹⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb. 3: Arbeitnehmer nach Wirtschaftssektoren. Statistisches Bundesamt 2014

Nach den Auswertungen des statistischen Bundesamts¹¹⁹ waren 2013 73,5 % der Arbeitnehmer im Dienstleistungssektor beschäftigt.¹²⁰ Der Anteil der Arbeitneh- mer im produzierenden Gewerbe lag mit 25,6 % weit darunter. Die Land- und Forstwirtschaft und die Fischerei haben mit einem Arbeitnehmeranteil von 0,9 % eine geringere Bedeutung für die deutsche Wirtschaft.¹²¹

Dies zeigt deutlich die Verschiebung zu wissens- und informationsabhängigen Wirtschaftsfaktoren und Beschäftigungsverhältnissen. Das Institut für Arbeits- markt- und Berufsforschung¹²² veröffentlichte, dass sich die Arbeit immer mehr von der körperlichen hin zur geistigen Arbeit verschiebt und sich dadurch die Ar- beitsplatz- und Leistungsanforderungen an Fach- und Führungskräfte verändern.¹²³ Nicht nur der technische Austausch von Informationen ist für wirtschaftliches Wachstum nötig, sondern auch das Fachwissen und die Kompetenz der Mitarbei- ter eines Unternehmens. Wissen als Ressource ist für die Gesamtwertschöpfung eines Unternehmens verantwortlich.¹²⁴ Wissen zu generieren, weiterzuleiten und umzusetzen ist für Unternehmen eine große Chance zur Gewinnmaximierung durch Produktivitätssteigerung sowie der Entwicklung von Innovationen.¹²⁵ Wis- sen wird in Zeiten globaler Vernetzung, steigenden Konkurrenzdruck, zunehmen- der Kundenerwartungen und immer kürzer werdende Produktlebenszyklen immer wichtiger für Unternehmen.¹²⁶ Somit ist unsere informations- und wissensbasierte Gesellschaft ständig angehalten sich weiterzubilden - ein Leben lang. Denn Wis- sen beeinflusst die individuelle Karriereentwicklung und Chancen auf dem Ar- beitsmarkt.¹²⁷ Demnach kommt der Mitarbeiterqualifizierung und -bindung sowie dem kontinuierlichen Lernen in- und außerhalb der Arbeitsstätte besondere Be- deutung zu.¹²⁸ Dabei sollten Unternehmen auf eine altersgerechte Qualifizierung der Arbeitnehmer achten. Verschiedene Altersgruppen lernen auf unterschiedliche Art und Weise.¹²⁹ Jede Generation hat ihre eigenen Meinungen, Denkweisen und Ziele.¹³⁰ Junge Berufstätige aus der Generation Y verlangen mehr Einklang zwi- schen ihren Bedürfnissen nach Freizeit und ihrer Berufswelt. Sie haben klare Vor- stellungen von ihrer Work-Life-Balance und lassen sich im Job nicht mehr so ver- einnahmen¹³¹ wie noch die Generation X.¹³² Natürlich können die Mitarbeiter wel- che der Generation Y angehören für ihre Arbeit oder ein Projekt alles geben. Sie fordern allerdings auch Zeit für Familie, Freunde und die Freizeitgestaltung.¹³³ Sie wollen eine neue, an die Bedürfnisse der sich verändernden Gesellschaft, Berufs- welt die sich den jeweiligen familiären Gegebenheiten anpassen kann, um beides miteinander zu vereinbaren.¹³⁴ Die Babyboomer Generation¹³⁵ gilt als erfolgreich und liberal.¹³⁶ Die größten Unterschiede liegen zwischen der Generation Y und den Babyboomern. Die Denkweisen der Generation X liegen dabei in der Mitte.¹³⁷

Jeder Mitarbeiter, ungeachtet von den Generationen, benötigt einen individuali- sierten Maßnahmenplan zur Förderung, Motivation und Bindung. Die Bedürfnisse und Erwartungen von Beschäftigten sollten durch die Vorgesetzten bzw. die Per- sonalmanager beachtet, gewürdigt und dokumentiert werden. Wenn motivierte Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum hinweg weder ausreichend Feedback noch Anerkennung und Lob für geleistete Arbeiten erhalten, werden sie nach ei- ner gewissen Zeit resignieren und innerlich kündigen.

[...]

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¹ Vierte Industrielle Revolution, Arbeitsgeber-Arbeitnehmer-Beziehung im Wandel sowie das Arbeitsleben in der Informations- und Wissensgesellschaft.

² S. dazu Punkt 2.2.2.

³ Thesen leisten Unterstützung bei der Herleitung sowie der Ermittlung geeigneter zukünftiger Ansätze in der Personalwirtschaft.

⁴ Die allgemeine Sozialpolitik, das Personalmanagement von Unternehmen mit hoher Priorität, aber auch das Individuum in der Lebens- und Arbeitswelt.

⁵ S. dazu Abb. 1.

⁶ S. dazu Punkt 2 ff.

⁷ S. dazu Punkt 3 ff.

⁸ Vgl. Wirtschaftslexikon 2014.

⁹ Vgl. ebenda.

¹⁰ Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung o.J.

¹¹ S. dazu Punkt 2.2.2.

¹² S. dazu 3.1.2 ff.

¹³ S. dazu Punkt 3.2 ff.

¹⁴ Vgl. Wirtschaftslexikon 2014.

¹⁵ Vgl. ebenda.

¹⁶ Verbesserung der Investitionstätigkeit der Unternehmen.

¹⁷ Schaffung von Arbeitsplätzen durch höhere staatliche Investitionen oder Beschäftigungspro- gramme mit Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen.

¹⁸ Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung o.J.

¹⁹ Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft Köln 2003:21.

²⁰ Vgl. Demographiebericht 2011:15.

²¹ Vgl.: Statista 2014.

²² Vgl. Institut für Internationale Pädagogische Forschung 2012:33.

²³ Vgl. ebenda.

²⁴ Vgl. Demographiebericht 2011:11.

²⁵ Bei einer jährlicher Nettozuwanderung von 100.000 Personen.

²⁶ Bei einer jährlicher Nettozuwanderung von 200.000 Personen.

²⁷ Vgl. Demographiebericht 2011:30.

²⁸ Bei einer jährlicher Nettozuwanderung von 100.000 Personen.

²⁹ Bei einer jährlicher Nettozuwanderung von 200.000 Personen.

³⁰ S. dazu Abb. 4 unter Punkt 2.2.2.

³¹ Vgl. ebenda.

³² Vgl. Statistisches Bundesamt. Bevölkerung Deutschlands bis 2060 2009:14.

³³ Vgl. Demographiebericht 2011:21.

³⁴ Vgl. Statistisches Bundesamt. Bevölkerung Deutschlands bis 2060 2009:5.

³⁵ Stand 2008: 77,2 Jahre. Das heißt, dass die Lebenserwartung um 7,8 Jahre steigt.

³⁶ Stand 2008: 82,4 Jahre. Das heißt, dass die Lebenserwartung um 6,8 Jahre steigt.

³⁷ Vgl. Demographiebericht 2011:24.

³⁸ Vgl. Demographiebericht 2011:25.

³⁹ Vgl. Deutsches Institut für Internationale Pädagogische Forschung 2012:32.

⁴⁰ Hier seien auch Asylsuchende und Flüchtlinge, sowie Formen der Arbeitsmigration durch Werkvertrags- und Saisonarbeiter zu erwähnen. Vgl. Demographiebericht 2011:27.

⁴¹ Vgl. Demographiebericht 2011:28.

⁴² Vgl. ebenda.

⁴³ Ab 2012 wurde die Regelaltersrente angehoben. Vgl. Deutsche Rentenversicherung 2010.

⁴⁴ Vgl. Statistisches Bundesamt 2009:17-18.

⁴⁵ S. dazu Tab. 1.

⁴⁶ Ausgehend von der statistischen Obergrenze in 2008 mit 50 Mio. Erwerbstätigen.

⁴⁷ Vgl. Demographiebericht 2011:82.

⁴⁸ Vgl.: Demographiebericht 2011.

⁴⁹ Vgl. Middeldorf 2011:13.

⁵⁰ Vgl. Middeldorf 2011:13.

⁵¹ Mitarbeiterbindungsprogamme sind beispielsweise Familienfreundlichkeit, Weiterbildungsan- gebote, flexible Arbeitszeitmodelle sowie Work-Life- Balance; aber auch monetäre Anreize können für die Personalbindung von Bedeutung sein.

⁵² Vgl. Fleig/Wallmeier Business Wissen o.J.

⁵³ Vgl. Becker 2005:9.

⁵⁴ Vgl. Becker 2005:5.

⁵⁵ Vgl. Ryschka/Solga/Mattenklott 2011:19.

⁵⁶ Vgl. Becker, M. 2005:4.

⁵⁷ Bundesinstitut für Berufsbildung.

⁵⁸ S. dazu Punkt 2.2.1.

⁵⁹ S. dazu Punkt 2.2.2.

⁶⁰ Vgl. ebenda.

⁶¹ S. dazu Punkt 3.1.2.

⁶² Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung. Zukunftsprojekt Industrie 4.0. 2014.

⁶³ Abb. 2 veranschaulicht die einzelnen industriellen Revolutionen anhand ihrer Komplexität und ordnet sie zeitlich ein.

⁶⁴ Vgl. Fuchs, M. Globalisierung Fakten o.J.

⁶⁵ Vgl. Brendel, M. 2014.

⁶⁶ Vgl. Fuchs, M. 2014.

⁶⁷ Vgl. Handelsblatt vom 21.09.2011.

⁶⁸ Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung vom 18.08.2014.

⁶⁹ Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung. Zukunftsbild Industrie 4.0 o.J.:9.

⁷⁰ Vgl. ebenda.

⁷¹ Vgl. ARD. Der Arbeitsmarktreport vom 21.07.2014.

⁷² Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung. Zukunftsprojekt Industrie 4.0. 2014.

⁷³ Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung. Zukunftsbild Industrie 4.0 o.J.:20.

⁷⁴ Outsourcing stellt eine Verkürzung der Wertschöpfungskette des Unternehmens dar. Durch Konzentration auf die Kernaktivitäten werden Kostenvorteile realisiert und die eigene operative und strategische Marktposition verbessert. Vgl. Wirtschaftslexikon 2014.

⁷⁵ Darwiportunismus ist ein kollektiver Mechanismus des Aussortierens von Humanressourcen. Dieser beschreibt einen gemeinsamen Weg zum Optimieren von Unternehmen, Abteilungen und Mitarbeitern Vgl. Scholz. Darwiportunismus 2003:28.

⁷⁶ Opportunismus ist der individuelle Antrieb, eigene Chancen ohne Rücksicht auf andere zu nut- zen. Vgl. Scholz. Darwiportunismus 2003:28.

⁷⁷ Vgl. Wirtschaftslexikon.

⁷⁸ Vgl. Insourcing-Outsourcing.NET.

⁷⁹ Vgl. ebenda.

⁸⁰ Vgl. Spiegel Online vom 05.02.2012.

⁸¹ Nachfolgend: IAB.

⁸² 1,3 Mio. befristete Arbeitsverträge. Vgl. Zeit Online vom 03.03.2011.

⁸³ 2,5 Mio. befristete Arbeitsverträge. Vgl. Zeit Online vom 03.03.2011.

⁸⁴ Vgl. Zeit Online vom 03.03.2011.

⁸⁵ Vor 15 Jahren gab es 180.000 Leiharbeiter. 2010 waren es mit mehr als 800.000 schon fast fünfmal so viele. Vgl. Zeit Online vom 03.03.2011.

⁸⁶ Vgl. Zeit Online vom 03.03.2011.

⁸⁷ Vgl. Teamprove 2014.

⁸⁸ Vgl. Scholz/Stein 2003:2.

⁸⁹ Der Seite des Darwinismus und die Seite des Opportunismus.

⁹⁰ Vgl. Scholz 2003:28.

⁹¹ Vgl. Von Rundstedt & Partner GmbH 2013:4.

⁹² Vgl. Scholz/Stein 2002:3.

⁹³ Vgl. Scholz/Stein 2003:4.

⁹⁴ Vgl. Scholz/Stein 2003:6.

⁹⁵ Vgl. Scholz/Stein 2003:6.

⁹⁶ Vgl. Scholz/Stein 2002:3. Vgl. Scholz/Stein 2002:3.

⁹⁷ Vgl. Scholz 2003:29.

⁹⁸ Vgl. ebenda.

⁹⁹ Vgl. Von Rundstedt & Partner GmbH 2013:4.

¹⁰⁰ Vgl. Zeit Online vom 23.04.1998.

¹⁰¹ Zu den Jahrgangeinteilungen der Generationen ist anzumerken, dass keine einheitliche Abgren- zung aus den Quellen ersichtlich ist. Daher wurde sich bei diesem Abschnitt auf die Studie „Viele Generationen - ein Team“ von Robert Half bezogen. Vgl. Half o.J.:3.

¹⁰² Die Generation Y sind diejenigen Mitarbeiter welche zwischen 1979 und 1999 geboren wur- den. Vgl. Half o.J.:3.

¹⁰³ Vgl. Zeit Online vom 23.04.1998.

¹⁰⁴ Vgl. Zeit Online vom 10.03.2014.

¹⁰⁵ Vgl. Zeit Online vom 10.03.2014.

¹⁰⁶ Vgl. Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit 2013:7.

¹⁰⁷ Nachfolgend: IuK.

¹⁰⁸ Vgl. Deutscher Bundestag (Hrsg.) 1998:5.

¹⁰⁹ Vgl. ebenda.

¹¹⁰ Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung vom 09.09.2013.

¹¹¹ Vgl. Deutscher Bundestag 1998:83.

¹¹² Vgl. ebenda.

¹¹³ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit 2003:19.

¹¹⁴ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit 2003:6.

¹¹⁵ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit 2003:19.

¹¹⁶ Beispielsweise Architektur- und Ingenieurbüros, Softwarehäuser, Unternehmensberatungen, Werbeagenturen, private Forschungsinstitute.

¹¹⁷ Vgl. Klug, M. vom 18.11.2012.

¹¹⁸ Vgl. Prognos AG 2010:10.

¹¹⁹ S. dazu Abb. 3.

¹²⁰ Vgl. Statistisches Bundesamt 2014.

¹²¹ Vgl. ebenda.

¹²² Nachfolgend: IAB.

¹²³ Vgl. IAB. 2010:S.5.

¹²⁴ Vgl. Jaspers,W. vom 26.02.2010.

¹²⁵ Vgl. Vgl. Mandl, H./Krause, U.-M. 2001:3.

¹²⁶ Vgl. Mandl, H./Krause, U.-M. 2001:3.

¹²⁷ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit 2003:19.

¹²⁸ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit 2003:40.

¹²⁹ Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft Köln 2003:67.

¹³⁰ Vgl. Half. o.J:3.

¹³¹ Vgl. IDG Business Media GmbH vom 21.07.2014.

¹³² Vgl. Die Generation X wurde zwischen 1965 und 1978 geboren. Vgl. Half. o.J.:3.

¹³³ Vgl. Zeit Online vom 10.03.2014.

¹³⁴ Vgl. ebenda.

¹³⁵ Diese Generation ist zwischen 1946 und 1964 geboren. Vgl. Half o.J.:3.

¹³⁶ Vgl. Half. o.J.:3.

¹³⁷ Eine konkrete Personenzuordnung zu einem bestimmten Generationen Stereotyp ist nicht exakt möglich, da die Grenzen oft fließend verlaufen. Allerdings können den einzelnen Generationen typische Charakteristika zugeteilt werden. Beispielsweise sind Mitarbeiter aus der Generation X fest im Berufs- und Familienleben integriert wohingegen die Generation Y erst am Anfang ihrer beruflichen Karriere steht und das Streben nach Erfahrungen und dem aneignen von Wissen im Vordergrund stehen. Vgl. Half. o.J.:3.