Virtuelle Teams in der Schweiz unter Berücksichtigung vorgegebener Qualitätsmerkmale

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Vorwort
1.2. Problemstellung
1.3. Eingrenzung der Forschungsfragen
1.4. Ziele dieser Semesterarbeit
1.5. Ablauf der Untersuchung der Forschungsfragen

2. Virtuelle Arbeitsformen und Führung
2.1. Definition - „Virtuell“
2.2. Definition - „Team“
2.3. Definition - „virtuellen Teams“
2.3.1. Arten von virtuellen Teams

3. Kulturelle Aspekte
3.1. Kultur
3.1.1. Dimensionen von Kultur im Umfeld von virtuellen Teams
3.1.2. Hohe versus geringe Machtdistanz
3.1.3. Individualismus versus Kollektivismus
3.1.4. Hohe versus niedrige Unsicherheitsvermeidung
3.1.5. Hohe versus geringe Kontextabhängigkeit
3.1.6. Kulturell bedingte Zeitvorstellungen
3.1.7. Sprachliche Unterschiede
3.2. Einflussfaktor Vertrauen
3.2.1. Vertrauensdefinition
3.2.2. Vertrauensprozess
3.2.3. Vertrauensbeinflussende Faktoren
3.2.4. Vertrauensentwicklung

4. Prozessuale Aspekte
4.1. Arbeitsprozesse und Routinen
4.2. Erreichbarkeit und Verlässlichkeit
4.3. Dokumente / Ablage und Kalendernutzung
4.4. Umgang mit Teamgrenzen
4.5. Umgang unter Teamkollegen
4.6. Controlling
4.6.1. Informationsbedarf definieren & Arbeitsfortschritt im Auge behalten
4.6.2. Controlling an virtuelle Rahmenbedingungen anpassen

5. Qualitätsmerkmale / Kriterien
5.1. (K)PI
5.2. ITIL KPIs
5.2.1. Die Entwicklung von ITIL
5.2.2. ITIL – Lebenszyklen und Funktionen
5.2.3. KPI Empfehlungen aus ITIL

6. Betrachtung der Kriterien unter Berücksichtigung kultureller und prozessualer Aspekte
6.1. Qualitätsmerkmale
6.1.1. Grundsätzliche Anforderungen an Kriterien / Qualitätsmerkmale
6.1.2. Anforderungen aus Sicht grosser Unternehmungen in der Schweiz
6.1.3. Kriterien / Qualitätsmerkmale
6.2. Kulturelle Einflussfaktoren
6.2.1. Anzahl Kundenreklamationen (1a)
6.2.2. Erreichung der Service Levels (2a)
6.2.3. Serviceverfügbarkeit (3a)
6.2.4. Mitarbeiterauslastung (4a)
6.2.5. Zusammenfassung - Kulturelle Änderungen
6.3. Prozessuale Einflussfaktoren
6.3.1. Anzahl Kundenreklamationen (1b)
6.3.2. Erreichung der Service Levels (2b)
6.3.3. Serviceverfügbarkeit (3b)
6.3.4. Mitarbeiterauslastung (4b)
6.3.5. Zusammenfassung - Prozessuale Änderungen
6.4. Prüfung der Hypothese
6.5. Abgrenzungen

7. Konklusion und Ausblick

8. Quellenverzeichnis

Abstract

Ein virtuelles Team ist längst keine abstrakte Vorstellung der Zusammenarbeit mehr. Es ist Realität und erfreut sich grosser Beliebtheit, entsprechend nimmt diese Arbeitsform in Unternehmungen unterschiedlicher Branche stetig zu. Führungskräfte sind mit neuen, zusätzlichen Herausforderungen konfrontiert und müssen auf neue Fragestellungen eine Antwort bereit haben. Diese Herausforderungen lassen sich jedoch nicht ohne ein Umdenken in unterschiedlichen Bereichen bewerkstelligen.

Wichtige Kommunikationsmerkmale fehlen und Prozesse, die in einem klassischen Team umgesetzt werden können, sind für virtuelle Teams nur teilweise oder gar nicht realisierbar. Welche Änderungen sind nun notwendig um ein virtuelles Team in gleicher Qualität führen zu können?

Im Rahmen dieser Arbeit wurde diese Fragestellung weiter eingeschränkt, indem der Fokus auf kulturelle und prozessuale Aspekte der Zusammenarbeit gelegt wurde. Basis dafür bildete die Literatur von Scharpfenecker (2012) und Hermann, Hüneke & Rohrberg (2012), welche die Zusammenarbeit eines virtuellen Teams aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten. So wählt Scharpfenecker (2012) den Fokus auf das Vertrauen und die Vertrauensentwicklung, während Hermann, Hüneke & Rohrberger (2012) ihrerseits Medien, Kultur und Prozesse ins Zentrum der Betrachtung legen. Beide haben aus ihrer Sicht relevante und wichtige Beiträge geleistet und können in der folgenden Arbeit mehrheitlich konsolidiert angewendet werden.

Die erarbeiteten Ergebnisse führen zu einer eindeutigen Aussage; Kulturelle und prozessuale Änderungen sind zwingend notwendig, um ein Team in gleicher Qualität wie ein klassisches Team führen zu können. Kulturelle Unterschiede müssen einerseits beachtet, andrerseits für die Zusammenarbeit gefördert aber auch klare Richtlinien gesetzt werden. Aus prozessualer Sicht sind Durchführung, Intervall und Inhalt anzupassen, um Informationen und Statusmeldungen in gleicher Qualität zu erhalten.

Virtuelle Teams bereichern die Arbeitswelt und ermöglichen neue Vorgehensweisen. Technische Mittel fördern diese Entwicklung. Eine solche Zusammenarbeit fordert ein Umdenken und diverse Anpassungen, fördert aber die Zusammenarbeit. Unter Berücksichtigung dieser Aspekte ist der Erfolg eines virtuellen Teams garantiert.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Darstellung des Vorgehensmodells

Abbildung 2: Darstellung der Elemente des gegenseitigen Vertrauensprozesses (Scharpfenecker, 2012; zitiert nach Graeff, 1998, S. 19)

Abbildung 3: ITIL http://www.itservicemanagement-itil.com/wp-content/uploads/2009/10/ITIL-V3.jpg

Abbildung 4: Matrix Qualitätsmerkmale - Einflussfaktoren

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vertrauen – eine Definition aus ökonomischer Sicht (Scharpfenecker, 2012; in Anlehnung nach Ripperger, 1998 in Moranz, 2004, S.13)

Tabelle 2: Zuordnung von Inhalt zu Kommunikationsmedium (Scharpfenecker, 2012;S. 82)

Tabelle 3: Zusammenstellung von KPIs aus ITIL V3, entnommen aus: http://wiki.en.it-processmaps.com/images/6/69/ITIL-KPIs.jpg

Tabelle 4: Definition Qualitätsmerkmale

Tabelle 5: Kulturelle Änderungen pro Qualitätsmerkmal

Tabelle 6: Prozessuale Änderungen pro Qualitätsmerkmal

Tabelle 7: Matrix - Kulturelle Änderungen / Kriterien (Qualitätsmerkmale)

Tabelle 8: Matrix - Prozessuale Änderungen / Kriterien (Qualitätsmerkmale)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Vorwort

Globalisierung, technologische Veränderungen, standortspezifische Wettbewerbsvorteile und kulturell bedingte Vor- und Nachteile sind nur einige wenige Faktoren, die Firmen veranlassen nicht nur ihr Betriebsmodell, sondern auch die personen- und standortspezifische Zusammensetzung der Teams zu überdenken. Der allgegenwärtige Kostendruck und eine Erweiterung der Dienstleitung sind weitere Faktoren, welche die Veränderung, ohne spezifischen Einfluss durch technische Massnahmen, vorantreiben.

Klassische Teams sind deswegen längst nicht obsolet geworden, dennoch nimmt der Anteil virtueller Teams stetig zu. Hierbei kann die Distanz zwischen einem Stockwerk oder mehreren Kontinenten variieren.

Technische Komponenten treiben diese Entwicklung aber ebenso voran und begünstigen die Zusammenarbeit durch unterschiedliche Kommunikationswege zwischen standortverteilten Teammitgliedern oder gesamten Teams. Virtualisierungen und neue Kommunikationswege, wie z.B. Chatrooms, webbasierte Meetings und weiteres, sind nur zwei sich immer weiter verbreitendende technische Grundlagen, welche virtuelle Arbeitsformen unterstützen, bzw. vereinfachen.

Sichern technische Arbeitsmittel eine erfolgreiche Zusammenarbeit innerhalb virtueller Teams? Bei sinnvollem Einsatz können technische Mittel vieles vereinfachen. Es ist aber klarzustellen, dass ohne Absprachen, Strukturen, gemeinsames Verständnis der Zusammenarbeit und weiteren Faktoren, dies nur marginal zum Erfolg oder Misserfolg von dezentraler Zusammenarbeit beisteuert. Technische Mittel können genauso viel zu einer „Problemlösung“ beisteuern, wie sie auch Probleme verursachen können.

Mit den bereits beschriebenen Einflussfaktoren steigen auch die Anforderungen an Führungsverantwortliche. Neben fachspezifischen und sozialen Kenntnissen, erfordert das heutige Profil in der Führung eines virtuellen Teams weitere Fähigkeiten bezüglich der korrekten Nutzung von zahlreichen Tools, sowie des Wissens, wie über welches Tool richtig kommuniziert wird. Hinzu kommen klassische Führungsfaktoren wie natürliche Autorität, Führungs- und Methodenkompetenzen, eine gesunde Portion Selbstbewusstsein, welche das Profil eines fähigen Teamleiters vervollständigen. Branchen- oder berufsspezifische Umstände verändern die Anforderungen zusätzlich.

Wie in jedem anderem Beruf muss sich jede Führungskraft mit dem Rüstzeug, welches benötigt wird, um zukünftige virtuelle Teams leiten zu können, auseinandersetzen. Welche Skills werden benötigt, um eine dezentrale Zusammenarbeit richtig koordinieren / kontrollieren zu können, aber auch um die Entwicklung voranzutreiben. Die Fachliteratur setzt sich mit unterschiedlichen Ansätzen und Schwerpunkten mit diesem Thema auseinander. In der, für die Arbeit relevanten, gewählten Literatur sind prozessuale sowie soziale Aspekte vertreten. Andrea Scharpfenecker (2012) hat in ihrem Buch „Vertrauen in virtuellen Teams“ den Fokus auf ebendieses gelegt und erklärt, anhand entsprechender Literaturgrundlagen, die Entwicklung und Festigung von Vertrauen in virtuellen Teams. Hermann, Hüneke und Rohrberg (2012) beleuchten die Führungsaspekte und die zu Verfügung stehenden Mittel, um entsprechende Mechanismen aufzubauen und weiterzuentwickeln.

1.2. Problemstellung

Mein persönliches Interesse gründet darauf, dass ich mich selbst in derselben Situation befand bzw. weiterhin befinde und mir mittels Literatur und gewonnen Erfahrungen mein „Werkzeug“ zurechtlegen musste. Durch diese bis anhin eher unübliche Zusammenarbeit in unserer IT-Organisation gab es keine weitere Führungspersönlichkeit, die entsprechende Erfahrung vorweisen konnte, sodass zumindest die Nutzung der bereits vorhandenen Tools hätte erfragt, bzw. in Erfahrung gebracht werden können. Somit ergaben sich für mich die Herausforderungen Mechanismen, Medien, Messkriterien und weitere Führungswerkzeuge zu erarbeiten und diese nutzbringend und sinnvoll einzusetzen. Nach dieser Erfahrung wurde mir bewusst, wie hilfreich eine Guideline gewesen wäre, die mir die wichtigsten Schlüsselelemente vermittelt hätte.

In dieser Arbeit soll der Begriff des virtuellen Teams erklärt und näher gebracht werden. Ebenfalls welche Unterschiede sich durch diese Form der Zusammenarbeit ergeben im Vergleich zu einem klassischen Team. Des Weiteren soll aufgezeigt werden, dass ohne ein Umdenken eine erfolgreiche Zusammenarbeit nicht möglich ist. Neben technischen Mitteln sind ebenso die kulturellen, wie prozessualen Aspekte ungeklärt und sollen näher betrachtet werden. Welche Elemente der Kommunikation sind relevant und müssen beachten werden? Ebenfalls ist die Wahl des Mediums für eine gewinnbringende Kommunikation / Verbreitung von Informationen ausschlaggebend. Der aktuelle Stand der Forschung soll als Element der weiterführenden Ableitung bilden, welche Faktoren für die erfolgreiche Führung eines virtuellen Teams wichtig sind.

Durch die steigende Verbreitung von virtuellen Teams als fixe und / oder zeitlich begrenzte Lösung, z.B. in einem Projekt, steigt auch die Wichtigkeit und das Interesse an ebendiesen kritischen Faktoren.

1.3. Eingrenzung der Forschungsfragen

Um den Rahmen der vorliegenden Semesterarbeit nicht zu sprengen, werden folgende Eingrenzungen der Forschungsfragen vorgenommen:

Was genau ist ausschlaggebend für den Erfolg eines virtuellen Teams, gemessen an dessen lokalen Beispiel eines nicht virtuellen Teams?

Wo muss aus kultureller und prozessualer Sicht angeknüpft werden, damit der Erfolg gleichbleibend ist?

Aufgrund dieser Problemstellung und des Fragekomplexes ergibt sich folgende These:

Es sind kulturelle und prozessuale Änderungen notwendig, um ein virtuelles Team in gleicher Qualität (Messbar durch KPIs – z.B. Anzahl Eskalationen, Bearbeitungszeit und gelöste Fälle pro Mitarbeiter – nicht abschliessend) führen zu können wie ein ‚klassisches‘ Team.

1.4. Ziele dieser Semesterarbeit

In dieser Semesterarbeit werden folgende Ziele verfolgt:

Aufzeigen welche Änderungen, basierend auf kulturellem und prozessualem Hintergrund, bei einer grossen Unternehmung in der Schweiz nötig sind, damit ein virtuelles Team in gleicher Qualität wie ein „klassisches“ Team geführt werden kann.

Die im Kapitel „Eingrenzung der Forschungsfragen“ erwähnte These wird verifiziert / falsifiziert.

1.5. Ablauf der Untersuchung der Forschungsfragen

Die Grundlagen für die weitere Untersuchung werden, angefangen mit Kapitel 2, vermittelt. Dazu wird der Begriff „virtuelles Team“ näher betrachtet und theoretisch erläutert. Kapitel 3 setzt sich mit dem Bereich der kulturellen Einflussfaktoren auseinander. Beginnend mit der Definition, was Kultur ist und übergehend auf die unterschiedlichen kulturellen Unterschiede, bzw. deren Einflüsse auf ein virtuelles Team. Im Rahmen dieser Arbeit wird der Betrachtungswinkel aufgrund der Grösse der Thematik eingeschränkt, so dass nur virtuelle Teams in der Schweiz in den Fokus gerückt werden. Weiter werden die Faktoroen Vertrauen und Vertrauensentwicklung in die Betrachtung miteinbezogen, da auch diese Thematik stark von der nationalen oder kulturellen Prägung abhängig ist.

In Kapitel 4 werden prozessuale Aspekte, basierend auf den Literaturen von Hermann, Hüneke und Rohrbeg (2012) sowie Scharpfenecker (2012), erläutert und aufgezeigt, welche operativen aber auch Controlling Massnahmen im Form von Vereinbarungen, Abläufen, bzw. Prozessen eingebunden werden müssen, um ein virtuelles Team in gleicher Qualität wie ein klassisches Team führen zu können.

Kapitel 5 beschäftigt sich mit dem Aspekt der Qualität. Wie ist Qualität messbar und aufgrund welche Kriterien kann eine Aussage bezüglich guter oder schlechter Qualität gemacht werden. Im Rahmen dieser Arbeit werden vier Qualitätsmerkmale, die für ein virtuelles Team in einer grosses Unternehmung (>250 Mitarbeiter) in der Schweiz sinnvoll erscheinen, definiert und für die weitere Auswertung im Kapitel 6 genutzt.

Kapitel 6 widmet sich der Verfechtung entsprechender Theorien, wobei der Fokus auf die vier Kriterien gelegt wird. Zu Beginn wird eine Eingrenzung der entsprechenden Qualitätsmerkmale durchgeführt, um einen überschaubaren Raster zu gewinnen. Für die aktuelle Arbeit werden vier Qualitätsmerkmale (im Folgenden auch KPIs genannt) definiert, welche der Ausführung dienen werden. Jedes Kriterium wird basierend auf den jeweiligen Einflüssen, näher betrachtet, wobei erläutert wird, welche generellen Änderungen notwendig sind, um die Qualität des virtuellen Teams gleich hoch zu halten wie eines klassischen Teams. Die entsprechenden kulturellen und prozessualen Änderungen werden zusammengefasst nochmals dargestellt und im Kapitel 7 für die Schlussfolgerung der Arbeit genutzt. Nachfolgend wird der Ablauf in einer graphischen Darstellung verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Darstellung des Vorgehensmodells

2. Virtuelle Arbeitsformen und Führung

Um ein besseres Verständnis für die Unterschiede zwischen virtuellen und lokalen Teams aufbauen zu können, müssen zuerst die Begrifflichkeiten klar dargelegt werden. Nicht jede Person versteht unter den weiter unten erklärten Begrifflichkeiten dasselbe. Entsprechend wichtig ist es, eine gemeinsame Definitionsbasis aufzubauen.

2.1. Definition - „Virtuell“

Der Ursprung des Wortes virtuell liegt im lateinischen „virtus“ und bedeutet „der Möglichkeit nach vorhanden“ (Langenscheidt Fremdwörterbuch). Weitere Definitionen, welche für den Begriff „Virtuell“ gebraucht werden sind beispielsweise „Virtuell ist nicht real“ oder aus dem englischen „Almost like“ (Scharpfenecker, 2012; zitiert nach Lipnack & Stamps, 1998).

Aufgrund der unterschiedlichen Sprachen entsteht der Eindruck, dass es sich bei einem virtuellen Team um ein unechtes, bzw. ein nicht reales Team handeln könnte. Im angloamerikanischen Sprachgebraucht wird virtuell als „fast wie“ oder „praktisch wie“ gebraucht (Scharpfenecker, 2012, S. 41). Die weiterführende Definition eines „virtuellen Teams“ wird näher im Kapitel 2.3 Definition eines virtuellen Teams beschrieben.

Im Folgenden wird der Begriff „virtuell“ im Zusammenhang mit dem Begriff „Team“ basierend auf der aus dem Englischen übersetzten „fast wie“ oder „praktisch wie“ gebraucht (Scharpfenecker, 2012, S. 41).

2.2. Definition - „Team“

Die Definition des Begriffes „Team“ fällt indes schwieriger aus. Neben der Tatsache, dass eine Vielzahl an unterschiedlichen Definitionen besteht, gibt es weitere Ausdrücke wie „Arbeitsgruppe“ oder schlicht „Gruppe“, welche eine klare Abgrenzung erschweren.

Die Betrachtung fällt zunächst auf die Begrifflichkeiten der Arbeitsgruppe und der Gruppe, damit klare Abgrenzungen zwischen den Begrifflichkeiten geschafft werden können.

Nach Kauffeld (2001) definiert sich eine Arbeitsgruppe durch folgende Kriterien (Scharpfenecker, 2012; zitiert nach Kauffeld, 2001, S. 11-12):

Die Mitglieder einer Gruppe haben gemeinsame Ziele bei ihrer Arbeit. Die Gruppe hat eine oder mehrere Aufgaben zu bewältigen. Sie produziert ein Ergebnis, für das die Gruppe gemeinsam verantwortlich ist. Die Art des Gruppenproduktes ist dabei nicht kritisch. (…) Wichtig ist, dass das Gruppenergebnis identifiziert werden kann und dass es zumindest theoretisch möglich ist, das Produkt zu messen und zu bewerten.

Die Mitglieder sind abhängig voneinander und müssen miteinander interagieren, um die Ziele zu erreichen.

Sie haben eine organisationale Identität als Arbeitsgruppe, und andere in der Organisation sehen sie als eine definierte und abgrenzte Gruppe. Sie existieren als soziale Einheit (Scharpfenecker, 2012; zitiert nach Alderfer, 1987).

Ein Team besteht aus mindestens drei Personen. Dyaden[1] sollen nicht als Team betrachtet werden, weil wesentliche Gruppenprozesse wie das Bilden von Koalitionen, die soziale Vermittlung und Schlichtung sowie komplexere Status- und Kommunikationsstrukturen nicht möglich sind (Scharpfenecker, 2012; zitiert nach Guzzo & Shea, 1992). Die Festlegung einer formalen Obergrenze der Teamgrösse wird als wenig sinnvoll erachtet (Scharpfenecker, 2012; zitiert nach Wiendieck, 1992), da sie determiniert wird von der konkreten Teamaufgabe sowie weiteren Kontextfaktoren (z.B. Informationstechnologie). West (1996a) geht davon aus, dass eine Arbeitsgruppe weniger als 20 Mitglieder hat – Ausnahmen sind möglich.

Die Definition einer Gruppe wird wie folgt beschrieben:

„Mehrere Personen bearbeiten über eine gewisse Zeit nach gewissen Regeln eine aus mehreren Teilaufgaben bestehende Arbeitsaufgabe, um gemeinsame Ziele zu erreichen, sie arbeiten dabei unmittelbar zusammen und fühlen sich als Gruppe (Scharpfenecker, 2012; zitiert nach Antoni, 1994, S. 25).“

In wissenschaftlichen Diskussionen besteht eine undifferenzierte Verwendung der Begriffe Team, Gruppe und Arbeitsgruppe. Sie werden teilweise als unterschiedliche Begriffe verwendet, mit klaren Abgrenzungen und teilweise wiederum fast als Synonyme (Scharpfenecker, 2012; zitiert nach Kauffeld, 2001). Erstere schreiben dem Team eine zusätzliche positive Eigenschaft zu. Diese äussert sich durch einen Mannschaftsgeist, welche in einer bessere Kooperation und möglicherweise besseren Resultaten wiedergegeben wird (Scharpfenecker, 2012; zitiert nach Kauffeld, 2001).

Der Begriff „Team“ wird nach Bartch-Beuerlein & Klee (2001) wie folgt definiert:

[…] eine Gruppe von Menschen, die mittels voneinander abhängier (interpendenten) Aufgaben interagieren. Die Aufgaben sind auf einen gemeinsamen Zweck ausgerichtet. Ein Team ist also eine Form der Organisation, bei der eine Gruppe von Personen gemeinsam an der Lösung einer Aufgabe arbeitet.“ (Scharpfenecker, 2012; zitiert nach Bartsch-Beuerlein & Klee, 2001, S.7).

Langenscheidts Fremdwörterbuch definiert den Begriff in folgenden zwei Varianten:

1. Gruppe von Personen mit unterschiedlichen Aufgabenbereichen, die eine Arbeit gemeinsam erledigen oder ein Problem gemeinsam lösen
2. Mannschaft (Langenscheidt Fremdwörterbuch, 2013)

In der folgenden Arbeit werden die oben beschriebenen Begrifflichkeiten in ihrer unterschiedlichen Bedeutung verwendet, vor allem aber wird der Begriff „Team“ in der von Bartsch-Beuerlein & Klee breit anerkannten Definition genutzt.

2.3. Definition - „virtuellen Teams“

Basierend auf den in Kapitel 2.1 Definition von „Virtuell“ und 2.2 Definition von „Team“ dargelegten Definitionen: Handelt es sich beim virtuellen Team nun um ein Team das „praktisch wie ein Team“ oder „fast wie ein Team“ ist?

Einer der meistzitierten Definitionen eines virtuellen Teams stammt von Lipnack & Stamps (Scharpfenecker, 2012; zitiert nach Bartsch-Beuerlein & Klee, 2001):

Ein virtuelles Team ist – wie jedes andere Team – eine Gruppe von Menschen, die mittels voneinander abhängiger – interpendenter – Aufgaben, die durch einen gemeinsamen Zweck verbunden sind, interagieren. Im Gegensatz zu konventionellen Teams arbeitet ein virtuelles Team über Raum-, Zeit- und Organisationsgrenzen hinweg und benutzt dazu Verbindungsnetze, die durch Kommunikationstechnologien ermöglich werden.“ (Scharpfenecker, 2012; zitiert nach Lipnack & Stamps, 1998, S.31).

Konradt & Hertel (2002) bringt eine weitere Komponente mit ein, in dem sie zusätzlich ein Ergebnis, bzw. ein Ziel miteinbringen, was sie zu folgender Definition führt:

„Als virtuelle Teams werden flexible Gruppen standortverteilter und ortsunabhängiger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bezeichnet, die auf der Grundlage von gemeinsamen Zielen bzw. Arbeitsaufträgen ergebnisorientiert geschaffen werden und informationstechnisch vernetzt sind (Scharpfenecker, 2012; zitiert nach Konradt & Hertel, 2022, S.18).“

Hermann, Hüneke & Rohrberg (2012) folgen zunächst einer Definition virtueller Kooperation, die wie folgt lautet:

„Mitglieder eines Teams oder einer Arbeitsgruppe haben ihren Arbeitsplatz an unterschiedlichen Orten und arbeiten von dort aus zu einem erheblichen Anteil mit Hilfe neuer Kommunikationsmedien zusammen (Herrmann, Hüneke & Rohrberg, 2012, S.27).“

Die vom Autor verfasste und in der folgenden Arbeit verwendete Definition eines virtuellen Teams ist wie folgt:

Ein virtuelles Team ist wie jedes andere Team eine Gruppe von Menschen, die mittels abhängiger Aufgaben, welche einem gemeinsamen Ziel dienen, interagieren. Dies unabhängig von räumlichen, zeitlichen oder organisatorischen Grenzen und mittels Kommunikationstechnologien.

2.3.1. Arten von virtuellen Teams

Virtuelle Teams lassen sich klassifizieren, bzw. in ihrer Ausrichtung / Nutzung unterscheiden. Duarte & Snyder (2001) unterscheiden sieben Basis Varianten von virtuellen Teams. In der folgenden Arbeit werden drei, welche die Unterschiede, bzw. Möglichkeiten von virtuellen Teams am besten aufzeigen, dargestellt (Scharpfenecker, 2012; S.45).

Vernetzte Teams

Nach Duarte & Snyder (2001) handelt es sich bei einem vernetzten Team um ein loses Netzwerk von Spezialisten, die mehr oder weniger anonym ihren Beitrag zur Endleistung beisteuern. Die Mitglieder sind nicht fest definiert und beteiligen sich bei Bedarf und flexibel an einer Aufgabe. Grundsätzlich dann, wenn ihre Expertise gefragt wird.

Beispiele für solche Teams lassen sich in Consulting- oder Technologieunternehmen finden. (vgl. Scharpfenecker, 2012; zitiert nach Duarte & Snyder, 2001).

Parallele Teams

Wie der Name schon suggeriert arbeiten parallele Teams parallel zur eigentlichen Haupt- oder Trägerorganisation mit dem Ziel Probleme zu lösen, die von den eigentlichen Teams nicht gelöst werden können oder wollen. Der Unterschied zu vernetzen Teams besteht darin, dass sich die Teammitglieder kennen und enger zusammenarbeiten. Auch hier ist eines der zentralsten Merkmale, dass dies üblicherweise über Zeit-, Raum und Organisationsgrenzen hinweg stattfindet (vgl. Scharpfenecker, 2012; zitiert nach Duarte & Snyder, 2001).

Eine Beispielaufgabe für ein solches Team wäre eine firmenweite Anpassung der Beschaffungsprozesse, welche vom parallelen Team erarbeitet und eingeführt wird (vgl. Scharpfenecker, 2012; zitiert nach Bartsch-Beuerlein & Klee, 2001).

Arbeits- oder Produktionsteams

Bei Arbeits- oder Produktionsteams handelt es sich um die mit Abstand langfristigste Form eines virtuellen Teams. Sie sind grundsätzlich in die normale Organisationsform eingebunden und überschreiten üblicherweise nur zeitliche und räumliche Grenzen. Die Mitglieder kennen sich gut bis sehr gut und Arbeiten tagtäglich miteinander (Scharpfenecker, 2012; zitiert nach Duarte & Snyder, 2001).

Hermann, Hüneke & Rohrberg definieren Arbeits- oder Produktionsteams wie folgt:

„Räumlich verteilte Teams als dauerhafte Teams, z.B. in der Forschung und Entwicklung, Service oder Vertrieb, oder als zeitlich befristete Projektteams (Herrmann et al., 2012, S.27).“

Weitere Beispiele für solche Teams lassen sich in Personalabteilungen, IT-Abteilungen oder in Buchhaltungsbereichen finde.

Nach Scharpfenecker (2012) sind weitere Arten von virtuellen Teams wie Projekt- oder Produktentwicklungsteams, Service-Teams, Management-Teams und sogenannte Action-Teams, welche in dieser Arbeit nicht näher erläutert werden (Scharpfenecker, 2012; S. 46), aber auch lokale Gruppen und Teams mit einzelnen Mitgliedern (z.B. extern Expert/innen, Kunden), die von einen anderem Ort aus mit dem Team zusammenarbeiten (Herrmann et al., 2012, S.27).

Es ist festzuhalten, dass sich durch die zusätzlichen Faktoren der Grenzüberschreitungen von Zeit, Raum und teilweise Organisationformen die Komplexität erhöht. Hinzu kommt der signifikante Unterschied in Form der unterschiedlichen Kommunikationswege. Ist die persönliche Kommunikation bei klassischen Teams möglich, so beschränken sich die Möglichkeiten eines virtuellen Teams auf unterschiedliche Kommunikationsformen basierend auf technischen Lösungen (E-Mail, Chat, Groupware, etc.).

Als letzte relevante Komponente ist hinzuzufügen, dass der Vertrauensfaktor eine nicht minder signifikante Rolle in der Zusammenarbeit von virtuellen Teams spielt. In den folgenden Kapiteln werden diese Aspekte näher beleuchtet.

3. Kulturelle Aspekte

3.1. Kultur

Der Begriff Kultur kann mannigfaltig definiert werden und besteht auf unterschiedlichen Ebenen und Bereichen. Sichtbar wird Kultur, wenn es um die Unterschiede von Nationen oder Ethnien geht. Auch in Organisationen, Berufsgruppen oder Funktionen entwickeln sich eigenständige Kulturen (Herrmann et al., 2012, S.197).

Wie eingehend bereits erwähnt, wirkt Kultur auf verschiedenen Ebenen. Es ist schwierig ihren effektiven Einfluss auf das Alltägliche einzuschätzen (Herrmann et al., 2012, S.197). Der sichtbare Teil stellt jeweils nur die Spitze des Eisberges dar, wobei der unsichtbare / nicht greifbare Teil den Grossteil der Wirkung der Kultur einnimmt (Herrmann et al., 2012, S.197).

Der positive Einfluss unterschiedlicher Sichtweisen, Hintergründe, Erfahrungen ist längst bewiesen. Durch unterschiedliche Kulturen in einem Team werden diese Merkmale automatisch mit mitgebracht (Herrmann et al., 2012, S.197). Dies hat nicht nur mit der nationalen Herkunft zu tun, sondern auch durch die Einflüsse von verschiedenen Organisationen, Bereichen oder Berufsgruppen.

3.1.1. Dimensionen von Kultur im Umfeld von virtuellen Teams

Organisationskulturen haben einen sehr hohen Einfluss auf die Arbeit im virtuellen Team. Umso offener und anpassungsfähiger Teammitglieder gegenüber Neuem oder Unbekannten ist, umso einfacher wird sich die Zusammenarbeit in einem virtuellen Team gestalten. Desto prozessorientierter und hirarchiebezogener, umso schwieriger gestaltet sich die Zusammenarbeit in einem virtuellen Team (Herrmann et al., 2012, S.198, zitiert nach Duarte & Snyder, 2001, S. 19ff).

Durch die Unabhängigkeit der Standorte von virtuellen Teams, weist die Zusammenstellung der Mitglieder meistens eine hohe Durchmischung von unterschiedlichen Nationen, Organisationen und oder Funktionen auf (Herrmann et al., 2012, S.198). Kulturell heterogene Netze müssen aber auch einen höheren Aufwand betreiben, um die Vertrauensbasis aufzubauen, bzw. Arbeitsprozesse zu integrieren (Herrmann et al., 2012, S.198).

Offenheit und Interesse für das jeweils andere ist eine ideale Basis, um sich in virtuellen Teams zurecht zu finden. Nicht nur die Mitarbeiter, auch der Teamleiter sollte diese Eigenschaft mitbringen. Etwas anders zu machen, bedeutet nicht, es schlechter zu machen. Man erarbeitet sich einen längerfristigen Vorteil, in dem man die unterschiedlichen Vorgehensweisen analysiert und allenfalls für unterschiedliche Zwecke einsetzt (Herrmann et al., 2012, S.200).

Um die entsprechenden kulturellen Unterschiede ausweisen zu können, hat Hofstede (1984) ein Modell entwickelt, dass sich in den folgenden Dimensionen unterscheidet:

Hohe versus geringe Machtdistanz

Individualismus versus Kollektivismus

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