Qualitätsmanagement in administrativen Prozessen. Evaluierung mittels statistischer Prozessregelung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Formelverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Zielsetzung

2. Qualitätsmanagement
2.1 Total Quality Management (TQM)
2.1.1 Kundenorientierung
2.1.2 Mitarbeiterorientierung
2.1.3 Prozessorientierung
2.2 Lean Management
2.2.1 Kundenorientierung
2.2.2 Wertstrom
2.2.3 Pull
2.2.4 Flow
2.2.5 Perfektion
2.3 Six Sigma
2.3.1 Define
2.3.2 Measure
2.3.3 Analyze
2.3.4 Improve
2.3.5 Control
2.4 Vergleich der beschriebenen Ansätze

3. Statistische Prozess Regelung (SPC)
3.1 Statistische Grundlagen
3.2 Anwendung der SPC auf Produktionsprozesse

4. Qualitätsmanagement in administrativen Prozessen
4.1 Administrative Prozesse in Unternehmen
4.2 Kennzahlenerhebung für Nichtproduktionsprozesse
4.3 Regelung von administrativen Prozessen mittels Prozessregelkarten
4.4 Six Sigma in Dienstleistungsprozessen
4.5 Fallbeispiele von Six Sigma in Dienstleistungsprozessen
4.5.1 Auftragsannahmeprozess in der Augenoptik
4.5.2 Auftragsannahmeprozess in der Medizintechnik
4.5.3 Servicequalität bei Kopierern
4.5.4 Six Sigma und Business Excellence am Beispiel Ritz Carlton
4.5.5 Unzufriedenheit bei Gehaltsabrechnungen bei GE Mobilienleasing
4.5.6 Six Sigma im Froedtert Hospital
4.6 Lean Administration

5. Schlussbetrachtung
5.1 Fazit
5.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Aufbau der wissenschaftlichen Arbeit

Abbildung 2 Alte Sichtweise - Qualität und Produktivität in einem Entweder-oder-Verhältnis

Abbildung 3 Neue Sichtweise - Höhere Qualität kostet weniger, nicht mehr!

Abbildung 4 Veränderungen des traditionellen Führungsverständnisses

Abbildung 5 Internes Kunden-Lieferanten Verhältnis in der Wertschöpfungskette

Abbildung 6 Vertikale und horizontale Planungsmaßnahmen

Abbildung 7 Plan Do Check Act Circle

Abbildung 8 Kanban Zirkel

Abbildung 9 Milk Run Prinzip

Abbildung 10 Die fünf Kernelemente des Six Sigma Ansatzes

Abbildung 11 Promotorenkonzept Six Sigma

Abbildung 12 DMAIC Zirkel

Abbildung 13 Lean Six Sigma Infrastruktur in einem Six Sigma Projekt

Abbildung 14 Rolled Throughput Yield

Abbildung 15 Kano Modell

Abbildung 16 CTQ Baumdiagramm

Abbildung 17 Datenerfassungsplan

Abbildung 18 Prioritätsmatrix

Abbildung 19 FMEA für den Prozess Kundenbestellung

Abbildung 20 Prozess Sigma Skala

Abbildung 21 Ishikawa Diagramm

Abbildung 22 Prozessablauf SPC

Abbildung 23 Normalverteilung Graphik

Abbildung 24 Schiefe Verteilung

Abbildung 25 Datenschichtung alle Arbeiter

Abbildung 26 Datenschichtung Einteilung in Arbeiter

Abbildung 27 Punktdiagramm

Abbildung 28 Histogramm

Abbildung 29 Geschichtetes Häufigkeitsdiagramm

Abbildung 30 Darstellung einer QRK aus einem fiktiven Produktionsprozess

Abbildung 31 Übersicht Qualitätsregelkarten

Abbildung 32 Allgemeines Prozessmodell eines Unternehmens

Abbildung 33 Klassifizierung von Prozessen nach ihrem Output

Abbildung 34 Systematische Kennzahlenerhebung aller Prozesse nach Unternehmensgröße

Abbildung 35 IT System Verfügbarkeit

Abbildung 36 QRK Prozess IT System Verfügbarkeit

Abbildung 37 Probleme und Lösungsansätze bei der Anwendung von SPC in administrativen Prozessen

Abbildung 38 Vergleich von 3,8 Sigma Niveau und 6 Sigma Niveau im Dienstleistungsbereich

Abbildung 39 Prozessablauf für den Service bei Ritz Carlton

Abbildung 40 Lean Administration Kernprinzipien

Abbildung 41 Management Cockpit zur Steuerung ausgewählter Prozesse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formelverzeichnis

Formel 1 Medianwert mit ungerader Anzahl an Werten

Formel 2 Medianwert mit gerader Anzahl an Werten

Formel 3 Standardabweichung

Formel 4 Normalverteilung

Formel 5 Stichprobengröße zur Schätzung eines Durchschnittes (z.B. Durchlaufzeit)

Formel 6 Stichprobengröße zur Schätzung eines Anteils (z.B. Ausschussrate in %)

Formel 7 Leistung eines Prozesses

Formel 8 Leistung eines Prozesses durch Miteinbeziehung der Lage des Mittelwertes

Formel 9 Berechnung der oberen Eingriffsgrenze bei einer - Karte

Formel 10 Berechnung der unteren Eingriffsgrenze bei einer -Karte

Formel 11 Berechnung der oberen Warngrenze bei einer -Karte

Formel 12 Berechnung der unteren Warngrenze bei einer -Karte

Formel 13 Berechnung der oberen Eingriffsgrenze einer s-Karte

Formel 14 Berechnung der unteren Eingriffsgrenze einer s-Karte

Formel 15 Berechnung der oberen Warngrenze einer s-Karte

Formel 16 Berechnung der unteren Warngrenze einer s-Karte

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Eine Übersicht der Six Sigma Methoden

Tabelle 2 Informationsquellen für die Methode Voice of the Customer

Tabelle 3 Vergleich der gängigsten Qualitätsmanagement Ansätze

Tabelle 4 Auslastung des Call Centers bei Minolta Deutschland

Tabelle 5 Empfehlung für das Vorgehen, administrative Prozesse zu optimieren

1. Einleitung

1.1 Motivation

„Qualität ist, wenn der Kunde zurückkommt und nicht das Produkt“¹ Ein Zitat, welches die aktuelle Marktlage sehr gut beschreibt. Der Qualität von Produkten und Dienstleistungen muss eine immer größere Bedeutung beigemessen werden, da durch sie der wichtigste Faktor eines jeden Unternehmens maßgeblich beeinflusst wird. Dieser Faktor ist der Kunde.

Die fortschreitende Internationalisierung der Unternehmen dieser Tage führt zum Fallen von Handelsbarrieren und volatilen Wertschöpfungsketten. ² Die Qualität von Produkten und die kontinuierliche Verbesserung dieser rückt somit immer mehr in den Vordergrund. In den letzten Jahrzenten wurden viele neue Instrumente zur Sicherstellung der Qualität erarbeitet. Das oberste Ziel war dabei mehr und mehr eine qualitätsorientierte Prozesssteuerung der Unternehmen. Die Fokussierung liegt dabei mehr auf der Prävention von Fehlern anstatt der Reaktion auf diese. Es wird versucht eine Null-Fehler Strategie zu erreichen um Qualität im kompletten Unternehmen zu gewährleisten. Viele namhafte Unternehmen haben mit Qualitätsmanagementmethoden große Erfolge feiern können. Zu den gängigsten Methoden werden das Total Quality Management, Lean Management und Six Sigma gezählt, welche alle ihren Ursprung in Japan haben.³

In den letzten Jahrzehnten wurde den Produktionsprozessen sehr viel Aufmerksamkeit geschenkt, sodass diese optimiert wurden. Anders sieht es jedoch in administrativen Bereichen eines Unternehmens aus. Es ist zu beobachten, dass sich das Verhältnis der Mitarbeiteranzahl in Kernprozessen zu der Anzahl an Mitarbeitern in indirekten Bereichen (Administration / Dienstleistungsprozessen) zugunsten der indirekten Bereiche verändert. In administrativen Bereichen jeden Unternehmens besteht noch riesiges Optimierungspotential. Es wird hier von Verschwendungen im täglichen Arbeitsalltag von 30% bis zu 40% ausgegangen. Weiterhin wird eine höhere Transparenz aufgrund immer komplexer werdender Geschäftsmodelle gefordert. ⁴ Aufgrund der steigenden Anforderungen an Geschäftsprozesse, wird ein effizienteres Management dieser immer wichtiger. ⁵ Es gilt dabei die geeignetsten Führungs-, Steuerungs und Kontrollsysteme⁶ auszuwählen, da es eine Fülle an Ansätzen, mit einer riesigen Informationsflut gibt.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Qualitätsmanagementmethode Six Sigma auf den administrativen Bereich eines Unternehmens anzuwenden. Im Fokus stehen dabei die Dienstleistungsprozesse.

Dafür werden in 2. (Qualitätsmanagement) die gängigsten Ansätze im Bereich Qualitätsmanagement erläutert. Alle diese Ansätze haben ihre Vor- und Nachteile und können genutzt werden um administrative Prozesse zu optimieren. In 3. (Statistische Prozess Regelung) wird auf die Statistische Prozess Regelung im Rahmen der Methode Six Sigma eingegangen und an Produktionsprozessen erläutert. 4. (Qualitätsmanagement in administrativen Prozessen) beschreibt die Optimierung von administrativen Prozessen mittels SPC. Dabei wird auf die Herausforderungen eingegangen und es werden Fallbeispiele erläutert um den Einsatz von SPC in Dienstleistungsprozessen zu evaluieren. Die Abbildung 1 veranschaulicht das Vorgehen in Form einer Graphik. Zu beachten ist hierbei, dass jedes Kapitel Teilgebiet des vorherigen Kapitels ist. Als großer Überbegriff des Hauptteils dieser Arbeit ist das Qualitätsmanagement zu nennen. Kapitel drei und vier sind beides Teilgebiete des Qualitätsmanagements. Abschnitt 4.4 (Six Sigma in Dienstleistungsprozessen) und 4.5 (Fallbeispiele von Six Sigma in Dienstleistungsprozessen) behandelt Dienstleistungsprozesse auf welche die SPC angewendet werden soll.

Das Kapitel fünf beinhaltet ein Fazit der zuvor durchgeführten Evaluierung, sowie einen Ausblick mit einem eigens entworfenen Management Cockpit, um administrative Prozesse zu steuern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Aufbau der wissenschaftlichen Arbeit

(eigene Darstellung)

2. Qualitätsmanagement

2.1 Total Quality Management (TQM)

Der Begriff des Total Quality Managements (TQM) tauchte erstmals Mitte der 80er Jahre auf und geht vom Namen und Inhalt her auf den 1961 entwickelten Total Quality Control (TQC) Ansatz des Amerikaners Armand V. Feigenbaum zurück. TQM ist als eine Art Weiterentwicklung der klassischen Qualitätssicherung von Produkten in der Produktion zu sehen.⁷

TQM ist mit „umfassendes Qualitätsmanagement“ zu übersetzen.⁸ Die Bedeutung von TQM erschließt sich über folgende in der DIN EN ISO 9000 vorhandene Definition:

„Aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zur Leitung und Lenkung einer Organisation unter Teilnahme aller ihrer Mitglieder“.⁹

Der Ansatz des TQM ist somit die Einbeziehung der kompletten Unternehmensorganisation. Es wird sich an Kundenbedürfnissen, aber auch an Mitarbeitern orientiert und auch die Unternehmensphilosophie wird auf Qualität ausgerichtet. Die charakteristischen Merkmale von TQM werden in 2.1 erwähnt. Im Optimalfall decken diese Zielkriterien die Zufriedenheit aller Anspruchsgruppen (den Kunden, den Mitarbeitern und der Gesellschaft) ab.¹⁰ Die drei Säulen für ein umfassendes Qualitätsmanagement und damit der Grundstein für TQM sind Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung und Prozessorientierung.¹¹

In TQM, ist es wichtig, dass vom kompletten Unternehmen Qualität als das oberste Unternehmensziel verstanden werden muss. Früher wurde angenommen, dass Qualität und Produktivität in einem Entweder-oder-Verhältnis zueinander stehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Alte Sichtweise - Qualität und Produktivität in einem Entweder-oder-Verhältnis

vgl. (Kamiske 2013)

Diese alte Ansicht ist mittlerweile überholt. Sie betrachtet nur die Qualität der Produkte, sie berücksichtigt jedoch nicht, wie qualitativ der Prozess ist, welcher das Produkt als Output hat. Laut Kamiske ist die hohe Qualität eines Produktes lediglich das Ergebnis eines qualitativ hochwertigen Prozesses.¹²

Durch eine bessere Qualität der Prozesse verringern sich zudem Nacharbeit, Verschwendung von Ressourcen und Zeit, sowie Fehler.¹³ „Hervorragende Prozessqualität bedeutet hohe Prozessfähigkeit, d.h. gegen Störungen unanfällige, robuste, statistisch beherrschte Prozesse, die auf Bestände und Puffer aller Art weitgehend verzichten könnten“¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Neue Sichtweise - Höhere Qualität kostet weniger, nicht mehr!

vgl. (Kamiske 2013)

2.1.1 Kundenorientierung

Zufriedene Kunden sind die Existenzgrundlage eines jeden Unternehmens.¹⁵ Die Kundenorientierung ist die Ausrichtung aller marktrelevanten Maßnahmen an den Bedürfnissen und Problemen des Kunden.¹⁶ Ziel sind dabei zufriedene, sowie begeisterte Kunden, die auch ihre Freunde mitbringen würden. Die Kundenorientierung zieht noch weitere Vorteile nach sich. Zum Beispiel, dass sich die Wiederverkaufsrate vergrößert, je vertrauter und zufriedener ein Kunde mit dem Unternehmen und seinen Produkten ist.¹⁷ Der Kunde ist bereit, beim selben Unternehmen nochmals einzukaufen oder das selbe Produkt nochmals zu erwerben. Zudem sinken die Marketing- und Vertriebskosten, die nötig sind um die Kundenbeziehung aufrecht zu erhalten. Auch werden zufriedene Kunden die Produkte an Freunde weiterempfehlen, was wiederrum ein hohes Potenzial an Neukunden birgt.¹⁸

Ein Kunde ist zufrieden mit einem Produkt, wenn es die von ihm an das Produkt gestellten Qualitätsanforderungen erfüllt. Um diese Qualität zu erreichen, müssen präventive Maßnahmen während der Produkterstellung durchgeführt werden. Präventive Maßnahmen sind dahingehend sinnvoll, da Fehler an einem Produkt, im weiteren Produktentstehungsprozess, teurer werden. Wird der Fehler bereits bei der Planung entdeckt, so kann er schnell ausgemerzt werden und die Kosten belaufen sich auf einen Bruchteil der Kosten, die auftreten würden, wenn der Kunde diesen Fehler entdeckt hätte.¹⁹ Das TQM bietet hierfür eine Vielzahl von Methoden und Maßnahmen an, die genutzt werden können um eine signifikante Qualitätssicherung zu generieren. Als wichtigste Maßnahme wird hier kurz die SPC (Statistische Prozessregelung) genannt, da sie Grundlage dieser Arbeit darstellt und in 3. genauer erläutert und analysiert wird.²⁰ SPC ist ein statistisch-mathematisches Verfahren, welches dazu genutzt wird, bereits stabil laufende Prozesse zu steuern. Durch kontinuierliche Beobachtungen werden diese Prozesse in einem optimalen Zustand gehalten und durch Maschinen-, und Prozessfähigkeitsindizes eingestuft.²¹

Das Controlling eines Unternehmens gibt eine Momentaufnahme, wo das Unternehmen aktuell steht. Dies wird durch Kennzahlen, welche in 4.2 analysiert werden, realisiert, die das Controlling zur Verfügung stellt. Hinsichtlich des TQM Ansatzes, Qualität als oberstes Unternehmensziel zu etablieren, sollten die vier Perspektiven, Kundenperspektive, Mitarbeiterperspektive, Prozessperspektive und Finanzperspektive beschrieben werden.²² Die Kundenperspektive gibt Auskunft darüber, wie die Kunden das Unternehmen sehen. Die Mitarbeiterperspektive misst zum Beispiel die Mitarbeiterzufriedenheit. Kennzahlen für die Prozessperspektive wären beispielsweise, wie gut und kontrolliert ein Prozess läuft. In der Finanzperspektive wird dargelegt, inwiefern TQM die Finanzen des Unternehmens beeinflusst.²³

2.1.2 Mitarbeiterorientierung

Die Mitarbeiterorientierung ist dadurch gekennzeichnet, dass sich die Führungskraft um jeden Mitarbeiter kümmert, nach seinem oder ihrem Wohlergehen fragt, nach den Sorgen, der häuslichen Situation etc.²⁴ Es soll ein Arbeitsumfeld geschaffen werden, in dem die Mitarbeiter selbstständig arbeiten und denken. Das Ziel ist es, engagierte, selbstständig denkende, eigenverantwortlich handelnde und zufriedene Mitarbeiter zu haben, welches die Voraussetzung für viele Veränderungen ist, die sich durch die Einführung von TQM ergeben.²⁵

Ein weiteres Prinzip im Rahmen der Prozessorientierung im TQM ist das Engagement der Geschäftsführung. TQM ist eine strategische Entscheidung, die sicher auch viele Veränderungen nach sich zieht. Hier muss die Geschäftsführung die Initiative übernehmen, da sie die nötige Autorität und Akzeptanz im Unternehmen genießt. Das Engagement der Geschäftsführung hat zudem weitere Vorteile, zum Beispiel die Vorbildfunktion, die den Mitarbeitern Sicherheit gibt.²⁶ Unentschlossenes Auftreten der Unternehmensführung erzeugt hingegen Unsicherheit bei den Mitarbeitern und führt meist zum Misserfolg der neuen Managementstrategie.²⁷ Ängste können hier beispielsweise der Verlust von Besitzständen der Mitarbeiter sein. Dies setzt aber voraus, dass die Führungskräfte geschult werden. Ihre soziale Kompetenz rückt immer mehr in den Vordergrund, weshalb sie in den Bereichen Kommunikationsfähigkeit, Moderationsfähigkeit, Einfühlungsvermögen etc. gefördert werden sollten. Die unten stehende Grafik fasst dies sehr gut zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Veränderungen des traditionellen Führungsverständnisses

vgl. (Kamiske 2013)

Total Quality Management einzuführen ist eine grundlegende Entscheidung, die sich über mehrere Jahre hinzieht. Um dieses Vorhaben konsequent durchzusetzen, muss den Mitarbeitern ein klarer Weg aufgezeigt werden, der ihnen eine Richtung vorgibt. Grundwerte sind dauerhafte Grundsätze eines Unternehmens, die als eine Art Leitsätze verstanden werden können.²⁸ Ein Unternehmenszweck ist ein weiteres Prinzip welches dazu dient, einen transparenteren Eindruck darzustellen. Es geht über die Unternehmensziele hinaus und kann sich auch mit dem Zweck von anderen Unternehmen decken.

2.1.3 Prozessorientierung

Nicht die Ergebnisse sondern der Prozess an sich sollen im Vordergrund stehen. Qualität stellt sich nur dann ein, wenn sie in erster Linie prozessbezogen gelebt wird.²⁹ Die Prozessqualität beeinflusst direkt die gesamte Kosten- und Wertschöpfungsstruktur.³⁰ Prozessbezogen zu agieren bedeutet, auch kundenorientiert vorzugehen. Jeder Kunde ist gleichzeitig auch neuer Lieferant für den Kunden des nächsten Prozessschrittes. Dies ist in Abbildung 5 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Internes Kunden-Lieferanten Verhältnis in der Wertschöpfungskette

vgl. (Hummel, Malorny 2011)

Da der Konkurrenzdruck heutzutage stetig zunimmt, ist es sogar hilfreich für Unternehmen Zulieferer direkt in die eigene Wertschöpfungskette zu integrieren, um so einen signifikanten Vorteil gegenüber Mitbewerben zu haben. Der Wettbewerbsvorteil kann durch die Zusammenarbeit mit Lieferanten entscheidend beeinflusst werden.³¹ Langfristiges und intensives Zusammenarbeiten sind die Grundvoraussetzung für eine optimale Lieferantenintegration. Es ist von Vorteil, wenige Lieferanten zu haben dafür aber die Beziehung zu diesen zu intensivieren.³² Um ein Unternehmen prozessorientiert aufzubauen, müssen Ziele definiert werden. Diese werden im Normalfall mit einem Planungszeitraum von ungefähr fünf bis zehn Jahren gesetzt. Diese Ziele werden einzelnen Bereichen zugeteilt, woraufhin diese Ziele mit operativen Methoden „übersetzt“ und daraufhin umgesetzt werden. Zu beachten ist hierbei, dass die Ziele nicht nur horizontal sondern auch vertikal geplant werden sollten. Vertikale Planung meint dabei eine Zielvorgabe des Top Managements Top-Down nach unten. Der Nachteil hierbei ist jedoch, dass die Stimme des Kunden nicht berücksichtigt wird. Würden die Ziele nur vertikal geplant werden, würden sich einzelne Prozesse zwar an den Bedürfnissen der Kunden orientieren, aber wären nicht mit anderen Prozessen aufeinander abgestimmt.³³ Die Abbildung 6 verdeutlicht diese Problematik nochmals und zeigt auf, dass es optimal ist, die Ziele sowohl auf eine horizontale Zielplanung als auch auf eine vertikale Zielplanung auszurichten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Vertikale und horizontale Planungsmaßnahmen

vgl. (G. F. Kamiske 2013)

Um dauerhaft erfolgreich zu sein, muss ein Unternehmen die ständige Verbesserung auf allen Ebenen durchsetzen. Dieses Prinzip ist ein essenzieller Bestandteil des Qualitätsmanagements, denn „Es gibt nichts, was man nicht besser machen könnte“³⁴ Um dieses Vorhaben stetig durchzusetzen ist es wichtig, hierbei ein systematisches Vorgehen, nach definierten und standardisierten Methoden beizubehalten. In diesem Kontext wird oft auch das Wort Kaizen genannt, welches aus dem japanischen stammt. Es kann übersetzt werden mit Veränderung zum Besseren.³⁵ In Europa wurden diese japanischen Führungsstile übernommen, hier werden jedoch eher Schlagworte wie KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) oder auch CIP (Continuous Improvement Process) benutzt.³⁶ Der Verbesserungsprozess selbst gliedert sich wie in Abbildung 7 dargestellt. Beginnend mit der Planphase, folgend mit den Phasen Do, Check und Act.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 Plan Do Check Act Circle

vgl. (Kostka 2013)

Aufgrund des steigenden Leistungsdrucks, ist es für Unternehmen immer wichtiger sich von ihren Konkurrenten zu differenzieren.³⁷ Der Begriff Benchmark entstammt dem Vermessungswesen und bezeichnet dort eine Art „Vermessungsmarkierung“ ³⁸,die als Bezugspunkt...Standard, an dem etwas gemessen oder beurteilt wird, benutzt wird³⁹ Übertragen auf das TQM bezeichnet Benchmarking das Vergleichen der eigenen Leistung, mit derjenigen der Konkurrenz bzw. der Mitbewerber am Markt. Benchmarking wird in diesem Zusammenhang auch nicht als Konzept gesehen, um seine Verfahren dem der Konkurrenz anzupassen. Es ist vielmehr dazu da, die Methode der ständigen Verbesserung (vgl. Ständige Verbesserung auf allen Ebenen) anzuwenden und sich stetig mit anderen Unternehmen zu vergleichen. So können diese Benchmarks als Gedankenanstoß für zukünftige Verbesserungsmaßnahmen im eigenen Unternehmen genutzt werden.⁴⁰

2.2 Lean Management

In dieser wissenschaftlichen Arbeit wird auf das Lean Management als eigenständigen Teil eingegangen. Der Name ist zurückzuführen auf eine durch das MIT (Massachusetts Institute of Technology) in der Automobilbranche durchgeführten Studie in der Zeit von 1985-1990.⁴¹ Der Begriff Lean-Management entspringt als „lean management“ dem englischen Sprachraum und wird oftmals mit „Schlankes Management“ ins Deutsche übersetzt.⁴² Lean Management umfasst alle Methoden, Denkweisen und Werkzeuge, die Unternehmen zur Verfügung stehen um ihre Prozesse zu optimieren.⁴³ Oft wird das Lean Management auch als eine der Prinzipien des TQM beschrieben.

Es zielt darauf ab, eine prozessorientierte Unternehmensführung mit höchstmöglicher Effizienz sowie eindeutig definierten Prozessen und Abläufen zu gestalten. Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege sollen logisch begründet werden. Der bedeutendste Aspekt des Lean Management Ansatz ist jedoch die Minimierung von Verschwendung.⁴⁴ Diese Schwerpunkte können sich sowohl auf interne als auch auf unternehmensübergreifende Prozesse und Strukturen beziehen. Der Abbau von Verschwendung und die Konzentration auf wertschöpfende Prozesse eines Unternehmens ist laut Brunner unabdingbar um heutzutage bestehen zu können.⁴⁵ Im Grunde genommen heißt dies jedoch nicht wertschöpfende Tätigkeiten zu erhöhen sondern vielmehr Verschwendungen zu eliminieren, sowie zu reduzieren. Leider ist Lean Management kein Verfahren, dass sich in drei Sätzen erklären lässt.⁴⁶ Vielmehr verbirgt sich dahinter eine Vielzahl von Methoden, Instrumenten, Werkzeugen und Philosophien. Fasst man all diese zusammen, ist dies meist eine Summe von 30 bis 40 (je nach Standpunkt des Autors).⁴⁷ Angewendet wird Lean Management als ein „Ganzheitlicher Ansatz zur Vermeidung von Verschwendung bei konsequenter Kundenorientierung“.⁴⁸

Oftmals wird Lean Management als eine Allzweckwaffe gegen auftretende Verschwendung verwendet, da in der Fachliteratur namhafte Unternehmen wie Porsche, Pratt & Whitney oder Toyota genannt werden, die sehr gute Erfolge mit den dem Lean Management zugeordneten Methoden erreichen konnten.⁴⁹

Nachfolgend werden die in der Fachliteratur erwähnten, gängigsten Prinzipien des Lean Management kurz angerissen und erläutert.

2.2.1 Kundenorientierung

Ebenso wie bei TQM ist eines der Prinzipien von Lean Management die Kundenorientierung. Es muss der Wert des Produktes aus Sicht des Kunden geprüft und definiert werden. Die Produkte sollen hierbei exakt auf die Bedürfnisse des Kunden abgestimmt werden. Der Kunde soll zur richtigen Zeit, am für ihn richtigen Ort, das auf seine Bedürfnisse zugeschnittene Produkt in der bestmöglichsten Qualität bekommen, wie auch schon in 2.1 beschrieben. Diese Kundenorientierung bezieht sich beim Lean Management anders als bei TQM auch auf die internen Kunden eines Unternehmens.⁵⁰

2.2.2 Wertstrom

Ein kontinuierlicher Wertstrom ohne Zwischenlager und Unterbrechungen ist eines der Hauptziele und Prinzipien des Lean Managements. Unter Verschwendung versteht man jede menschliche Aktivität, die Ressourcen verbraucht, aber keinen Wert erzeugt. Im Lean Management, welches in seinen Ursprüngen auf das Toyota Produktionssystem zurückgeht,⁵¹ spricht man von sieben Hauptverschwendungsarten, die im japanischen auch "Muda" genannt werden. Diese Verschwendungen beschreibt Liker wie folgt:⁵²

Verschwendung durch Überproduktion, z. B. Produzieren falscher Losgrößen

Verschwendung durch Warte- und Liegezeiten, z. B. durch belegte Telefonleitungen, nicht verfügbare Arbeitsmittel, veraltete PCs & Software, fehlende Informationen

Verschwendung durch lange Transportwege, z. B. weil Einzelarbeitsplätze zu weit voneinander entfernt sind

Verschwendung durch unangemessene Mittel und Verfahren, z. B. nicht optimal genutzte Einrichtung, unklare Aufträge, mangelnde Qualifikation, zu viele Prüf- bzw. Abstimmungsvorgänge

Verschwendung durch unnötige/ungeplante Lagerhaltung, z. B. zum Stoßzeitenausgleich, eine überfüllte Ablage, veraltete Unterlagen, Mehrfachablage

Verschwendung durch unnötige Bewegung, z. B. ergonomisch ungünstige Gestaltung eines Arbeitsplatzes, lange Wege zwischen den Büros, wiederholtes Einarbeiten durch viele Unterbrechungen, wiederholtes Bearbeiten aufgrund von Programmabstürzen

Verschwendung durch fehlerhafte Teile, z. B. Ausschuss, Nacharbeit, unlesbare Faxe und Notizen

Das Gegenteil von Verschwendung ist die Wertschöpfung. Im Schnitt machen in einem normalen Unternehmen nur etwa ein Drittel aller Tätigkeiten wertschöpfende Tätigkeiten aus, was dem Ziel des Lean Management widerspricht. Um diesen Wertstrom ausfindig zu machen, wird oftmals auf die Technik des Value Stream Mapping oder auch Wertstromanalyse genannt, zurückgegriffen.⁵³ Grundlage der Wertstromanalyse ist es, den Informationsfluss und auch den Materialfluss innerhalb der kompletten Wertschöpfungskette abzubilden. Dadurch wird ermöglicht, einzelne Prozessschritte hinsichtlich ihrer Wertschöpfung zu beurteilen. Dies geschieht durch das Bestimmen einzelner Key Performance Indicator’s (KPI’s) oder auch Kennzahlen genannt. Somit entsteht die Option, einzelne Prozesse zu messen.⁵⁴ Für eine detaillierte Betrachtung der Wertstromanalyse wird an dieser Stelle auf die Literatur verwiesen.⁵⁵

2.2.3 Pull

Ein Pull System bezeichnet eine bedarfsorientierte Fertigung die erst dann produziert, wenn ein Kunde oder eine vorgelagerte Fertigungseinheit ein Produkt anfordert. Das bekannteste Pull System ist Kanban.⁵⁶ Es steht für die Umsetzung des Pull Prinzips in einem Gesamtkonzept. Das Wort Kanban kommt aus dem Japanischen und bedeutet Karte. Hierbei wird die Fertigung gezogen.⁵⁷ Zur Übertragung dieser Informationen wird Kanban eingesetzt, welches sich innerhalb eines Regelkreises bewegt und den Maximalbestand im Regelkreis bestimmt.⁵⁸ Kanban ist die operative Umsetzung des Pull Prinzips und wird mit Abbildung 8 verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 Kanban Zirkel

vgl. (Gorecki, Lean Management 2013)

Quellen sind hierbei Lieferanten, bzw. Orte an denen Güter aufkommen. Dies kann ein Lager oder eine Produktionsanlage sein. Senken bezeichnen den Empfänger und sind somit Orte an denen Bedarf an Gütern besteht.⁵⁹ Teile werden demnach nur produziert, wenn vom nachfolgenden Schritt ein Signal oder auch eine Karte eingetroffen ist. Durch diese Karte wird aufgefordert, ein bestimmtes Teil zu ersetzen oder neu zu produzieren. Durch dieses System wird die von Toyota, als schlimmste Verschwendung angesehene Überproduktion, reduziert. Es wird nur produziert, wenn der Kunde eine Anfrage stellt.⁶⁰

Eine weitere beliebte Methode um das Pull Prinzip umzusetzen, ist die Philosophie des „Milk Runs“⁶¹.

Hierbei wird ähnlich wie beim Prinzip eines Milchmanns, der die Milch immer zur gleichen Zeit bringt oder auch der Postbote, der immer seine vorgegebene Route täglich abfährt, verfahren. Im Lean Management wird ein LKW täglich mehrere Lieferanten anfahren und beliefert diese oder nimmt die produzierte Ware eines Tages mit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9 Milk Run Prinzip

vgl. (G. F. Kamiske 2013)

2.2.4 Flow

Eines der wichtigsten Gestaltungsprinzipien des Lean Managements ist der kontinuierliche und geglättete Ablauf der Produktion, das Fluss-Prinzip. Wird jedoch aus der Produktsicht der Produktionsprozess betrachtet, stellt man die vielen Stopps in Form von Zwischenlagern und Pufferbeständen fest.⁶² Aus dem Blickwinkel des Lean Managements sind hier vielfach erhebliche Verbesserungspotenziale verborgen, die auch eine große Auswirkung auf die Effizienz des gesamten Wertstroms haben. Wenn es gelingt, Engpässe zu beseitigen, die Produktion zu harmonisieren und auf den Wertstrom auszurichten und möglichst kleine Lose kontinuierlich fließen zu lassen, dann ist eine wesentliche Voraussetzung dafür geschaffen, die Fertigung flexibel, auftragsbezogen und effizient zu steuern. Das Lean Management bietet hier einige Verfahren oder Maßnahmen um diesen kontinuierlichen Flow aufrecht zu erhalten. Eine Methode, um einen geglätteten Produktionsfluss zu erreichen ist Poka-Yoke. Es ist dazu da, um Fehler zu vermeiden, bevor diese auftreten.⁶³ So eine Fehlervermeidung tritt zum Beispiel bei dem Tankdeckel eines jeden Autos auf. Der Tankdeckel ist durch eine Befestigung am Auto festgemacht, sodass der Autofahrer nicht vergisst ihn wieder zuzuschrauben, nachdem das Auto betankt wurde. Ein weiteres Beispiel wäre das automatische Abstellen eines Wasserhahnes auf öffentlichen Toiletten. Ein Alltagsbeispiel sind Autos mit Automatikgetriebe, bei welchen das Getriebe nur gestartet werden kann, wenn sich der Schalthebel in der P-Stellung (Parkposition) befindet.⁶⁴ Wird dieses Poka-Yoke Prinzip in der Produktion eingesetzt, ist es möglich, durch eine vorzeitige Fehlervermeidung ein Eingreifen in den laufenden Prozess zu vermeiden.

2.2.5 Perfektion

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) oder auch Kaizen genannt, sind nach Kostka⁶⁵ Methoden, mit denen die Mitarbeiter fortlaufend dazu aufgefordert werden, die Abläufe zu hinterfragen und Ideen einzubringen. Denn sie haben ihre Arbeitsplätze und die alltäglichen Prozesse in der Werkshalle am besten im Blick. Kai (=Veränderung) Zen (=zum Besseren) entstammt ursprünglich der japanischen Sprache. Das Prinzip des KVP soll deshalb im Lean Management durchgehend fortgeführt werden. Mitarbeiter bekommen zum Beispiel einen Bonus wenn sie eine gute Optimierungsidee einbringen und diese dann anschließend auch umgesetzt wird.⁶⁶

2.3 Six Sigma

Das Kernziel von Six Sigma ist die Beschreibung, Messung, Analyse und Verbesserung von Prozessen innerhalb einer Organisation. Es wird sich hierbei an Kundenbedürfnissen und auch an Kennzahlen orientiert.⁶⁷ Abbildung 10 beschreibt die fünf Grundelemente auf welche sich Six Sigma stützt. Die Grundstrategie der Six Sigma Methode ist die Prozessverbesserung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10 Die fünf Kernelemente des Six Sigma Ansatzes

vgl. (G. F. Kamiske 2013)

Dies soll durch die fünf Kernelemente Null Fehler - Philosophie, Messbarkeit, Projektmanagement, Problemlösungs- und statistische Methoden und dem Promotorenkonzept erreicht werden. Auf die Null Fehler - Philosophie wird nochmals explizit in 4.4 eingegangen.

Das Promotorenkonzept findet in Six Sigma Projekten eine ganz wichtige Anwendung. Six Sigma setzt auf geschulte und trainierte Mitarbeiter im Umgang mit Statistik und den Tools, welche im Rahmen von Six Sigma zum Einsatz kommen. Die meisten Six Sigma Funktionen tragen aus dem Kampfsport entnommene Gürtelfarben. In Six Sigma Projekten werden sie einzelnen Ausbildungsgraden zugeordnet. Abbildung 11 bildet die drei Hauptrollen für ein funktionierendes Promotorenkonzept ab. Unter Machtpromotoren sind im Six Sigma Umfeld jene Personen zu bezeichnen, welche eine Ausbildung zum Sponsor oder Champion absolviert haben. Sie setzen sich für das Vorankommen von Six Sigma Vorhaben in oberen und obersten Managementbereichen ein. Das „Management Commitment“, also das Miteinbeziehen des Top Managements wird somit garantiert.⁶⁸ Der Champion und Projektsponsor wird von Anfang an in das Projekt miteinbezogen und verabschiedet auch den Projektsteckbrief, welcher in 2.3.1 genauer erläutert wird.

Fachpromotoren sind Experten im Six Sigma Projekt die sowohl fachlich in Six Sigma als auch im Bereich des Projektmanagements eine große Expertise aufweisen können. In der Regel finden sich zu Beginn von Six Sigma Initiativen noch keine derart qualifizierten Mitarbeiter im Unternehmen. Deshalb wird diese Rolle oft von externen Beratern übernommen.⁶⁹

Als Prozesspromoter werden Personen bezeichnet, die operativ dafür zuständig sind, dass Prozesse sowie Projekte ordnungsgemäß abgewickelt werden. Dazu ist es erforderlich, ein wesentliches Zeitkontingent für diese Arbeit als Projektverantwortlichen abzustellen. In der Regel übernehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11 Promotorenkonzept Six Sigma

vgl. (G. F. Kamiske 2013)

Black Belts diese Aufgabe. Bei kleineren Projekten kann diese Rolle jedoch auch schon von Green Belts übernommen werden. Hier zeigt sich schon ein wesentlicher Erfolgsfaktor von Six Sigma. Bevor das Projekt gestartet wurde sind die Projektbeteiligten klar definiert und allen Promotoren sind ihre Aufgaben zugewiesen. Zudem wird durch die Ausbildung sichergestellt, dass die jeweiligen Personen auch ausreichend qualifiziert und geschult sind.⁷⁰ Da der Hauptbestandteil dieser Arbeit die Statistische Prozessregelung (SPC) ist, wird hier auch die Managementmethode Six Sigma herangezogen. SPC ist ein wesentlicher Bestandteil von Six Sigma.

Six Sigma ist seit 2004 in die erste Liga der Management Methoden aufgestiegen und wird seither oft genutzt. Mittlerweile wenden bereits mehr als ein Drittel Six Sigma in ihren Unternehmen an.⁷¹ Bevorzugt wird Six Sigma momentan noch von amerikanischen Unternehmen angewendet und der Anteil an Firmen aus Europa und Deutschland, die diese Management Methode anwenden, ist noch deutlich geringer. Die Laufzeit eines Six Sigma Projekts beträgt dabei zwischen drei und sechs Monate und der Umfang liegt meistens bei unter 200.000 € pro Projekt. Einsatzmöglichkeiten sind dabei vor allem die Produktion, Vertrieb, sowie die Verwaltung. Stand anfangs noch die Produktion im Vordergrund, werden mittlerweile immer mehr Projekte in der Verwaltung und im Vertrieb realisiert. Eine ähnliche Entwicklung ist bei der Verbreitung nach Unternehmensgrößen zu beobachten. Immer mehr mittelständische Unternehmen erkennen den Wert von Six Sigma. Auswahlkriterien für die Projekte sind meist Kundenzufriedenheit, Kosteneinsparungsvolumen und Prozessfehlerhäufigkeit.⁷²

Operativ wird Six Sigma mit einem sehr straffen Projektmanagement durchgeführt. Es wird sich hierbei an dem Vorgehen des D M A I C Zirkels orientiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12 DMAIC Zirkel

(eigene Darstellung)

Ein Six Sigma Projekt ist immer in diese Phasen eingeteilt und jeder Phase werden Methoden und Vorgehensweisen zur Verfügung gestellt mit denen der Prozess der jeweiligen Phase bearbeitet wird.⁷³ In dieser Arbeit wird nun auf jede dieser Phasen kurz eingegangen, in 3. wird die Statistische Prozessregelung der letzten Phase (Control Phase) beschrieben. Nach Wildemann⁷⁴ ist die Six Sigma Vorgehensweise die aktuellste im Vergleich zu TQM und dem Lean Management. Die folgende Tabelle 1 liefert einen Überblick, welche Methoden Six Sigma anbietet und zu welcher Phase sie zugeordnet werden, bzw. in welcher Phase es sich anbietet diese anzuwenden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Eine Übersicht der Six Sigma Methoden

vgl. (von Below 2009)

[...]

---

¹ (Holzbaur 2007) S.81

² vgl. (Wildemann 2010)

³ vgl. (Andersson 2006)

⁴ vgl. (Müller 2011)

⁵ vgl. (Müller 2011)

⁶ vgl. (Baust 2005)

⁷ vgl. (Brüggemann 2012)

⁸ vgl. (Kamiske 2013)

⁹ (G. F. Kamiske 2013) S.1

¹⁰ vgl. (Brüggemann 2012)

¹¹ vgl. (F. W. Brunner 2008)

¹² vgl. (Kamiske 2013)

¹³ vgl. (Zollondz 2002)

¹⁴ (G. F. Kamiske 2013) S.5

¹⁵ vgl. (Kamiske 2013)

¹⁶ vgl. (Schuber 2014)

¹⁷ vgl. (Kamiske 2013)

¹⁸ vgl. (Peterke 2005)

¹⁹ vgl. (Pfeifer, Handbuch Qualitätsmanagement 2007)

²⁰ vgl. (Kamiske 2013)

²¹ vgl. (Quentin 2008)

²² vgl. (Rothlauf 2014)

²³ vgl. (Hummel 2011)

²⁴ vgl. (Schuber 2014)

²⁵ vgl. (Kamiske 2013)

²⁶ vgl. (Kamiske 2013)

²⁷ vgl. (Hummel 2011)

²⁸ vgl. (Hummel 2011)

²⁹ vgl. (Hummel 2011)

³⁰ vgl. (T. S. Pfeifer 2001)

³¹ vgl. (Hummel 2011)

³² vgl. (Hummel 2011)

³³ vgl. (Kamiske 2013)

³⁴ vgl. (Pfeifer, Praxisbuch Qualitätsmanagement 2001) S.13

³⁵ vgl. (Ebel 2001)

³⁶ vgl. (Kostka 2013)

³⁷ vgl. (Sabisch 1997)

³⁸ vgl. (Sabisch 1997) S.11

³⁹ vgl. (Sabisch 1997) S.11

⁴⁰ vgl. (Hummel 2011)

⁴¹ vgl. (Hummel 2011) S.98

⁴² vgl. (F. J. Brunner 2014)

⁴³ vgl. (Gorecki, Lean Management: Der Weg zur operativen Excellence 2013)

⁴⁴ vgl. (Dahm 2011)

⁴⁵ vgl. (F. J. Brunner 2014)

⁴⁶ vgl. (Kamiske 2013)

⁴⁷ vgl. (Gorecki, Lean Management: Der Weg zur operativen Excellence 2013)

⁴⁸ vgl. (Kamiske 2013) S.153

⁴⁹ vgl. (Kamiske 2013)

⁵⁰ vgl. (Ganter 2014)

⁵¹ vgl. (Morgan 2006)

⁵² vgl. (Liker 2004)

⁵³ vgl. (Gorecki, Lean Management: Der Weg zur operativen Excellence 2013)

⁵⁴ vgl. (Kamiske 2013)

⁵⁵ vgl. (G. F. Kamiske 2013), (Gorecki, Lean Management 2013) (Gorecki, Lean Management: Der Weg zur operativen Excellence 2013), (G. F. Kamiske 2008)

⁵⁶ vgl. (Spearmann 1990)

⁵⁷ vgl. (Kamiske 2013)

⁵⁸ vgl. (Gorecki, Lean Management 2013)

⁵⁹ vgl. (Dahm 2011)

⁶⁰ vgl. (Drew 2005)

⁶¹ vgl. (Kamiske 2013) S.174

⁶² vgl. (Liker 2004)

⁶³ vgl. (Drew 2005)

⁶⁴ vgl. (Drew 2005)

⁶⁵ vgl. (Kostka 2013)

⁶⁶ vgl. (Morgan 2006)

⁶⁷ vgl. (Knecht 2013)

⁶⁸ vgl. (G. F. Kamiske 2013)

⁶⁹ vgl. (G. F. Kamiske 2013)

⁷⁰ vgl. (G. F. Kamiske 2013)

⁷¹ vgl. (M. A. Schmieder 2005)

⁷² vgl. (M. Schmieder 2008)

⁷³ vgl. (Chiarini 2012)

⁷⁴ vgl. (Wildemann 2010)