Das Berufsbild der Ärzte hat sich in den letzten Jahren verändert. Früher war dies ein hoch angesehener Beruf. Dem Arzt wurde blind vertraut und all seinen Instruktionen wurde ohne zu zögern Folge geleistet. Heute, mit der zunehmenden Technologisierung, ist es nicht selten, dass die Patienten schon mit einer eigenen Diagnose zum Arzt kommen, welche sie sich vorher aus dem Internet gesucht haben. Früher waren Ärzte ausschließlich für die medizinischen Belange zuständig und überließen der Verwaltung die gesamte Organisation ihrer Abteilungen. Heute ist es die Aufgabe der Chefärzte selber, sich verstärkt den Verwaltungsaufgaben zu widmen. Immer häufiger müssen sie auch betriebswirtschaftliche Tätigkeiten wahrnehmen.
Die Einführung der Abrechnung nach Fallpauschalen, brachte die Krankenhäuser unter einen enormen Kostendruck. Durch die knappen finanziellen Mittel mussten die vorhandenen Ressourcen effektiv und effizient eingesetzt werden. Der dadurch entstandene Wettbewerb führte zu einer Welle von Krankenhausschließungen und Privatisierungen. Dieser Druck wirkt sich auch auf die NonProfit-Krankenhäuser aus, die nun auf ein neues Management angewiesen sind, welches es ihnen ermöglicht, die langfristige Existenz des Krankenhauses zu gewährleisten.
Die Qualitätsmessung der Krankenhäuser ist die Folge der neu geschaffenen Transparenz, durch die Einführung der Diagnosis Related Groups, welche seit dem Jahr 2004 für alle Krankenhäuser verpflichtend vorgeschrieben ist. Die Wettbewerbsbedingungen zwingen die Krankenhäuser zusätzlich zu einer Leistungsmessung, um zu überprüfen, in wie weit die Zielsetzungen eingehalten worden sind und verbessert werden konnten.
Die folgende Arbeit soll einen Überblick über die Veränderungen des Krankenhausmarktes und des Arbeitsalltags der Ärzte, bedingt durch die Einführung der Fallpauschen-Abrechnung, geben. Im Bezug dazu wird erklärt, wodurch sich ein Non-Profit Krankenhaus auszeichnet. Darauf aufbauend wird erläutert, wie sich das Performance Management definiert und welche Konsequenzen sich dafür in Bezug auf Non-Profit-Krankenhäuser ergeben.
Der zweite Teil der Arbeit beschäftigt sich mit der Qualitäts- und Leistungsmessung, wobei der Schwerpunkt auf die Leistungsmessung gelegt wird. Eingangs werden diese Begriffe erklärt und im Anschluss wird aufgezeigt, wie sie in deutschen Krankenhäusern Anwendung finden.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Non Profit Krankenhäuser
2.1. Wichtige Rechtsprechungen und deren Folgen
2.1.1. Veränderte Rahmenbedingungen für Krankenhäuser
2.1.2. Auswirkungen auf den Klinikalltag
2.2. Performance Management
3. Performance Measurement
3.1. Grundlagen
3.2. Qualitätsmessung
3.3. Anwendung im Krankenhaus
4. Mitarbeiterpartizipation
4.1. Voraussetzungen
4.2. Folgen
4.3. Limitationen der Partizipation
5. Zusammenfassung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Auswirkungen des durch das DRG-System induzierten Wettbewerbs- und Kostendrucks auf deutsche Non-Profit-Krankenhäuser. Ein zentraler Fokus liegt dabei auf der Frage, wie durch die aktive Partizipation von Mitarbeitern an der Qualitäts- und Leistungsmessung eine effizientere und qualitativ hochwertigere Krankenhaussteuerung erreicht werden kann, ohne die Patientenversorgung durch übermäßige administrative Belastung zu gefährden.
- Wandel des Krankenhausmarktes durch Fallpauschalen
- Konzept und Anwendung von Performance Management in Non-Profit-Organisationen
- Psychologische Faktoren der Mitarbeiterbindung und -motivation
- Strategien zur Implementierung von Qualitätsmessungen im Klinikalltag
- Chancen und Risiken der Mitarbeiterbeteiligung bei Controlling-Prozessen
Auszug aus dem Buch
2.1.2. Auswirkungen auf den Klinikalltag
Einige Erwartungen, die mit der Einführung der DRG in Verbindung gebracht wurden, wie die Beschleunigung des Prozesses bei der Aufnahme, Behandlung und Entlassung der Patienten oder auch die wachsende Verdichtung der Arbeitszeit durch mehr Patienten und weniger Personal, können nun bestätigt werden. Auch für das Krankenhauspersonal brachte dessen Einführung erhebliche Veränderungen. Drei Viertel der Ärzte arbeiten in der Woche mehr als 48 Stunden. So beträgt die wöchentliche Arbeitszeit inklusive Überstunden und Bereitschaftsdienst bei 47 % zwischen 49 bis 59 Stunden. Bei 24 % der Ärzte sind es sogar 60 bis 79 Stunden in der Woche. Darüber hinaus werden bei 53 % der Ärzte die Arbeitszeiten nicht systematisch erfasst und jeder fünfte von ihnen bekommt diese nicht vergütet oder als Freizeit ausgeglichen. Als Folge dessen geben 71 % aller Ärzte an, dass sich die Gestaltung ihrer Schichten negativ auf ihre Gesundheit auswirkt.
Trotz der langen Arbeitszeiten geben 74 % aller Ärzte zu bedenken, dass sie ihr Arbeitspensum nicht schaffen. Auch bei den Pflegekräften fühlen sich 40 % der Angestellten ihrer Arbeit, aufgrund der gestiegenen Aufgaben nicht mehr gewachsen. Dies ist eine Konsequenz aus dem Ärztemangel einerseits und dem Stellenabbau des Pflegepersonals andererseits. Es geben sogar 37 % der Krankenhäuser an, dass sich die Stellenbesetzungsprobleme negativ auf die Patienten auswirken. Die wenige vorhandene Zeit für die einzelnen Arbeitsabläufe führt dazu, dass die Zusammenarbeit zwischen Pflegepersonal, Ärzten und der Verwaltung nicht in dem notwendigen Maße harmonisiert. Gerade die Zusammenarbeit zwischen der Verwaltung und den Ärzten wäre aber wichtig, da die Verwaltungsaufgaben immer mehr Einfluss in den Alltag der Ärzte nehmen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Beschreibt den Wandel des ärztlichen Berufsbildes durch Ökonomisierung und den daraus resultierenden Handlungsdruck auf Krankenhäuser.
2. Non Profit Krankenhäuser: Definiert die Merkmale von NPK und analysiert die gesetzlichen Rahmenbedingungen sowie deren Auswirkungen auf den Klinikalltag.
3. Performance Measurement: Erläutert theoretische Grundlagen der Leistungsmessung und deren spezifische Anwendung in der Krankenhaussteuerung.
4. Mitarbeiterpartizipation: Untersucht psychologische Voraussetzungen, Folgen und Limitationen der Einbindung von Mitarbeitern in Controlling- und Verbesserungsprozesse.
5. Zusammenfassung und Ausblick: Resümiert die Notwendigkeit von Performance Management und unterstreicht die Wichtigkeit motivierter Mitarbeiter für den langfristigen Unternehmenserfolg.
Schlüsselwörter
Performance Management, Non-Profit-Krankenhäuser, DRG-System, Mitarbeiterpartizipation, Qualitätssicherung, Krankenhaussteuerung, Arbeitsverdichtung, Leistungsmessung, Controlling, Klinikalltag, Patientenorientierung, Fallpauschalen, Gesundheitsökonomie, Mitarbeiterzufriedenheit.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert, wie Krankenhäuser in Deutschland angesichts des zunehmenden wirtschaftlichen Drucks durch das DRG-System moderne Managementmethoden etablieren können.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder sind Krankenhausmanagement, Performance Measurement, psychologische Aspekte der Mitarbeiterbeteiligung und die Auswirkungen der Ökonomisierung auf das medizinische Personal.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es aufzuzeigen, wie durch eine gezielte Einbindung des medizinischen Personals in Qualitäts- und Leistungsmessungen die Wettbewerbsfähigkeit von Non-Profit-Krankenhäusern gesichert werden kann.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretisch orientierte Seminararbeit, die auf einer umfassenden Analyse der aktuellen Fachliteratur und einschlägiger Studien basiert.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil behandelt die rechtlichen und ökonomischen Rahmenbedingungen, die Definition und Implementierung von Performance Measurement Systemen sowie die psychologischen Faktoren der Partizipation.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Performance Management, DRG-Einführung, Mitarbeiterpartizipation und Qualitätsmessung.
Warum ist das psychologische Modell von Kahn für diese Arbeit relevant?
Es erklärt die notwendigen Bedingungen wie Sinnhaftigkeit und soziale Verfügbarkeit, damit Mitarbeiter überhaupt bereit sind, sich aktiv in Management- und Verbesserungsprozesse einzubringen.
Welches Problem besteht bei der verstärkten Beteiligung der Ärzte?
Es besteht das Risiko, dass die für das Controlling investierte Zeit zulasten der Patientenbetreuung geht, was wiederum die Qualität der Dienstleistung und die Zufriedenheit der Patienten gefährdet.
- Citation du texte
- Katarina Fries (Auteur), 2014, Performance Management in Non-Profit Krankenhäusern, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/294082
