Extrait
Inhalt
1 Einleitung
2 Theoretische Grundlagen gesunder Führung
2.1 Menschenbilder
2.1.1 Veränderung des Menschenbildes
2.1.2 Bedeutung der Veränderung der Menschenbilder für gesunde Führung
2.2 Führung
2.2.1 Führungstheoretische Grundlagen
2.2.2 Bedeutung der Führungstheorien für gesunde Führung
2.3 Kommunikation
2.3.1 Theoretische Grundlagen der Kommunikation
2.3.2 Bedeutung der Kommunikation für gesunde Führung
2.4 Motivation
2.4.1 Theoretische Grundlagen der Motivation
2.4.2 Relevante Motive gesunder Führung und ihre Bedeutung für die Führungskräfte
2.5 Werte und Wertewandel
2.5.1 Veränderung der Werte
2.5.2 Bedeutung des Wertewandels für gesunde Führung
3 Dimensionen gesunder Führung
4 Aufgabenfelder im Bereich gesunder Führung
4.1 Rolle der Führungskraft im Bereich gesunder Führung
4.2 Rolle der Personalentwicklung im Bereich gesunder Führung
4.2.1 Aufgaben der Personalentwicklung im Bereich gesunder Führung
4.2.2 Instrumente der Personalentwicklung zur Etablierung gesunder Führung
5 Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)
1 Einleitung
Führung ist das Gestalten, Lenken und Entwickeln von gesellschaftlichen Institutionen. Diese drei Hauptfunktionen der Führung ermöglichen es Unternehmen in einer hochkomplexen Umwelt zu überleben und kollektive Ziele zu erreichen. Führung umfasst alle Interaktionsprozesse, in denen eine gezielte soziale Beeinflussung von Menschen zur Erfüllung bestimmter Aufgaben im Rahmen einer strukturierten Arbeitssituation stattfindet.[1] Diese Interaktionsprozesse unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Reichweite in Unternehmens- und Personalführung.[2] Unternehmensführung umfasst alle Prozesse, die zur Beschaffung, Verteilung, Nutzung, Kontrolle und Entwicklung der Ressourcen einer Organisation dienen, um die Unternehmensziele zu erreichen.[3] Personalführung bezieht sich auf alle unmittelbaren, wechselseitigen Interaktionsprozesse, die zwischen der Führungskraft und dem geführten Mitarbeiter stattfinden und eine Verhaltensauslösung oder -steuerung bewirken.[4] Die Führungskraft hat dadurch direkten Einfluss auf gesundheitsfördernde oder -schädigende Verhaltensmuster ihrer Mitarbeiter.
2 Theoretische Grundlagen gesunder Führung
2.1 Menschenbilder
2.1.1 Veränderung des Menschenbildes
Die Entwicklung der Menschenbilder[5] bildet die Basis, um die Konzepte und Theorien gesunder Führung analysieren zu können. Die Veränderungen der Menschenbilder im Zeitablauf führen zu der Annahme, dass sich mit der Veränderung die Bedürfnisse der Menschen verändert haben und sich damit auch die Ansprüche an die Mitarbeiterführung gewandelt haben. Ebenso besteht die Hypothese, dass sich im Zeitverlauf eine Tendenz zur Gesundheitsorientierung im Arbeitsleben erkennen lässt.
Bis etwa zum Jahr 1900 wurde angenommen, dass der einfache Mitarbeiter unmündig sei und geführt werden müsse. Es galt die Annahme, dass bestimmte Menschen zum Führen geboren seien und somit ausschließlich das Management für den Unternehmenserfolg verantwortlich sei. Je weiter die Industrialisierung voranschritt, desto mehr Gewicht wurde auf die Arbeitsteilung und die Trennung von dispositiven und ausführenden Tätigkeiten gelegt.[6]
Mit Einführung der Arbeitsteilung in den Industriebetrieben entwickelte TAYLOR[7] die Annahme des Economic Man (Rational Man), der sich im Wesentlichen durch ökonomische Reize, insbesondere Geld, motivieren lässt. Weiterhin sind die Gefühle des Economic Man irrational und seine Interessen liegen in der Regel entgegengesetzt zu denen der Organisation. Der Economic Man ist nicht fähig zu Selbstdisziplin und Selbstkontrolle, weshalb Fremdkontrolle notwendig ist. Neben dieser ersten Menschengruppe existiert noch eine deutlich kleinere Gruppe von Menschen, die sich weniger irrational verhalten und zu Selbstdisziplin fähig sind und denen somit die Führungspositionen vorbehalten sind.[8] Die Mehrheit der Menschen Anfang des 20. Jahrhunderts arbeitete primär, um ihre physischen Motive zu befriedigen. Die psychischen und sozialen Motive spielten zu dieser Zeit kaum eine Rolle als Grund für die Arbeitsaufnahme.
Als Gegenströmung entwickelte sich ausgehend von der Human-Relations-Bewegung ab 1930 das Menschenbild des Social Man. Für diesen Menschentyp sind die sozialen Bedingungen und die zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz von höchster Bedeutung und seine Leistung wird entscheidend durch das Verhalten anderer Menschen beeinflusst. Damit rückte die motivationale und emotionale Bedeutung sozialer Beziehungen in den Fokus der Betrachtung von Führung.[9]
Ab etwa 1950 entwickelten sich aufgrund des sehr ausgeprägten Harmoniedenkens und des in den Hintergrund tretenden wirtschaftlichen Handelns der vorangegangenen Periode die Bilder des Self-actualizing Man und des Complex Man. Der Self-actualizing Man verwirklicht sich selbst und entwickelt sich selbstständig weiter. Er strebt nach Autonomie und Selbstverwirklichung durch eigenverantwortliches und situationsangepasstes Handeln. Der Self-actualizing Man ist motiviert, wenn er sich selbst entfalten und seine Potenziale und Fähigkeiten sinnvoll nutzen kann. Ein bedeutender Vertreter der Strömung des Self-actualizing Man ist MASLOW.[10] Vom Self-actualizing Man wird der Complex Man als ein vielschichtiger Mensch, der von verschiedenen Faktoren, wie der jeweiligen Situation und dem Entwicklungsstand des Individuums beeinflusst wird, abgegrenzt. Der Complex Man ist äußerst wandlungs-, lernfähig und flexibel.[11] Alle komplexen Menschenbilder umfassen somit neben der rationalen und der sozialen Dimension auch die humane Dimension.
Seit circa 1990 hat sich die Gesellschaft durch die Weiterentwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologien deutlich gewandelt. Leben, Arbeiten und Kommunizieren der Menschen ist durch diese Technologien stark geprägt, weshalb sich das Modell eines flexiblen Menschen entwickelte, der sich schnell an neue Technologien anpasst. Dieser arbeitet gerne in Kooperationen und ist in Netzwerken aktiv. In Ergänzung zu den klassischen Menschenbildern wird er als Virtual Man bezeichnet. Beim Virtual Man besteht durch die fehlenden sozialen Kontakte die Gefahr der Isolation und es entsteht ein erhöhtes Stresspotenzial durch starke Flexibilisierung, Zeitarbeit und befristete Verträge, den Druck der Optionsvielfalt und die konstante Unsicherheit der Arbeitsumgebung. Diese negativen Einflüsse initiieren aber auch ein erhöhtes Gesundheitsbewusstsein in den Organisationen.[12]
2.1.2 Bedeutung der Veränderung der Menschenbilder für gesunde Führung
Die Betrachtung der verschiedenen Menschenbilder in ihrer zeitlichen Abfolge zeigt, dass sich die Arbeitswelt und die Bedürfnisse der Menschen im letzten Jahrhundert stark verändert haben und die Selbstverwirklichung des Menschen mehr und mehr in den Mittelpunkt gerückt ist.
Unternehmen und Führungskräfte müssen sich daher stärker mit den Mitarbeitern und ihren Bedürfnissen auseinanderzusetzen. Das Bedürfnis nach eigenverantwortlichem Handeln nimmt für die meisten Menschen einen hohen Stellenwert ein und muss daher von den Führungskräften bei der Aufgabendelegation berücksichtigt werden. Führungskräfte müssen die Rahmenbedingungen schaffen, sodass der Mitarbeiter seine Potenziale entfalten kann.
Weiterhin müssen die Führungskräfte beachten, dass ihr Team oft aus Menschen unterschiedlicher Generationen zusammengesetzt ist und damit auch unterschiedliche Menschenbilder und Motive vorliegen können. So kann es sein, dass ein älterer Mitarbeiter allein durch die sozialen Kontakte zum Arbeiten motiviert wird und weniger Wert auf die Arbeitsinhalte und die Karriereentwicklung legt als sein jüngerer Kollege. Auch der Umgang mit Kommunikation kann sich bei den einzelnen Teammitgliedern stark unterscheiden. Während für jüngere Mitarbeiter der regelmäßige Umgang mit sozialen Netzwerken und E-Mail selbstverständlich ist, können bei älteren Mitarbeitern bei diesen Medien Unsicherheiten auftreten, die sie an der Umsetzung ihrer Aufgabe hindern. Aufgabe der Führungskraft ist es deshalb, sich mit den einzelnen Mitarbeitern und ihren Bedürfnissen auseinanderzusetzen und die Mitarbeiter gemäß ihren Qualifikationen einzusetzen bzw. sie zu qualifizieren.
Die zunehmende Flexibilisierung und der dadurch entstehende Druck führen zu einem höheren Stresspotenzial und damit höheren krankheitsbedingten Ausfallzeiten bei den Mitarbeitern. Durch die damit verbundenen hohen Kosten wird die Basis für ein steigendes Gesundheitsbewusstsein geschaffen und die zunehmende wirtschaftliche Bedeutung der Gesundheit gesteigert. Die Entwicklung zu einem stärkeren Gesundheitsbewusstsein wird auch von KONDRATIEFF[13] bestätigt. Nach seinen Untersuchungen ist der Auslöser für den aktuellen sechsten KONDRATIEFF-Zyklus die Gesundheit und es werden die Länder und Unternehmen von dieser Entwicklung profitieren, die ihr Wachstum in den nächsten Jahren auf das Themenfeld (psychosoziale) Gesundheit ausrichten.[14]
2.2 Führung
2.2.1 Führungstheoretische Grundlagen
2.2.1.1 Eigenschaftstheorien
Die Veränderungen der Menschenbilder erfordern auch eine Anpassung der Führungskonzepte. Deshalb sollen nun wichtige Aspekte von ausgewählten Führungs-theorien[15] hinsichtlich ihrer Bedeutung für einen gesundheitsorientierten Führungsstil analysiert werden.
Eigenschaftstheoretische Ansätze basieren auf der Annahme, dass die Fähigkeit zur Personalführung von den angeborenen oder erworbenen Persönlichkeitsfaktoren des Menschen abhängt und relativ stabil, zeit- und situationsunabhängig ist.[16] Dieser Annahme liegt das Menschenbild des unmündigen Mitarbeiters bzw. Economic Man zugrunde und die Annahme, dass nur wenige Menschen mit bestimmten Eigenschaften als Führungsperson geeignet sind.[17]
YUKI[18] stellte 2002 Eigenschaften zusammen, die oftmals in Verbindung mit guter und erfolgreicher Führung gebracht werden (Abbildung 1).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Eigenschaften erfolgreicher Führungskräfte[19]
Empirische Forschungen zeigen, dass die Zusammenhänge zwischen den Eigenschaften der Führungskraft und dem Führungserfolg gering sind, weshalb davon auszugehen ist, dass neben den Eigenschaften von Führungskräften weitere Faktoren für den Führungserfolg verantwortlich sind.[20] In Bezug auf gesunde Führung ist somit festzuhalten, dass erfolgreiche und auch gesunde Führung gelernt werden kann.
2.2.1.2 Verhaltenstheorien
Eine weitere Ursache für den Führungserfolg kann das Verhalten der Führungskräfte sein, welches mit verhaltenstheoretischen Ansätzen untersucht wird. Diese Ansätze beziehen im Gegensatz zu den Eigenschaftstheorien auch die Mitarbeiter in die Betrachtung mit ein. Die Verhaltenstheorien fokussieren sich auf den Führungsstil und seine Auswirkungen auf die Mitarbeiter.[21] Der Führungsstil bezeichnet das typische Verhalten, welches zwar bestimmten Schwankungen unterworfen ist, aber in sich relativ geschlossen ist und von einer Führungskraft wiederholt angewendet wird. Der Führungsstil ist also eine bestimmte Art und Weise, wie die Führungskräfte ihre Führungsfunktion ausführen und mit ihren individuellen Eigenschaften das Führungsverhalten umsetzen.[22]
Zu den traditionellen idealtypischen Führungsstilen gehören der patriarchalische, der autokratische, der bürokratische und der charismatische Führungsstil.[23] Der patriarchalische Führungsstil basiert auf der Vorstellung des Patriarchen, der seinen Alleinherrschaftsanspruch durch den Alters- und Reifeunterschied gegenüber seinen Mitarbeitern begründet und die Mitarbeiter nicht an der Führung beteiligt. Die Mitarbeiter haben hier zwar einen direkten Zugang zum Vorgesetzten, jedoch wird bei großen Organisationen die Führungsspanne zu weit.[24]
Wie beim patriarchalischen Führungsstil ist auch beim autokratischen Führungsstil die Führungskraft der alleinige Entscheidungsträger. Die Durchsetzung von Entscheidungen erfolgt mithilfe eines hierarchischen Führungsapparates, der die Umsetzung von exakten Anweisungen auch in großen Organisationen zulässt. Dies ist jedoch nur möglich, wenn der Vorgesetzte über ein hohes Detailwissen in allen Bereichen verfügt und die Mitarbeiter seine Anweisungen ohne kritisches Hinterfragen umsetzen.[25]
Aus dem autokratischen Führungsstil entwickelte sich der bürokratische Führungsstil, bei dem kein oberster Führer existiert, sondern die Führung durch einen hierarchischen Apparat mit genau abgegrenzten Kompetenzen und exakten Stellenbefugnissen umgesetzt wird. Dieser Führungsstil ist jedoch sehr starr und es ist eine ständige Kontrolle nötig, ob Kompetenzen eingehalten wurden.[26]
Beim charismatischen Führungsstil wird der Führungsanspruch aus der Persönlichkeit und Einmaligkeit des Vorgesetzten abgeleitet. Der Vorgesetzte lässt keine Kritik zu und hat im Gegensatz zum Patriarchen keinerlei Verpflichtungen gegenüber den Mitarbeitern.[27]
Diese traditionellen Führungsstile beruhen auf früheren soziologischen und politischen Annahmen und sind mit dem aktuellen Menschenbild und den Ansprüchen an gesunde Führung nicht mehr vereinbar, da die Mitarbeiter keine Handlungsspielräume haben. Aufgrund des Wertewandels und dem Wandel des Menschenbildes wurden weitere Ansätze zum Führungsverhalten entwickelt, die sich an den Bedürfnissen der Mitarbeiter orientiert.
Das Verhaltensgitter von BLAKE und MOUTON[28] berücksichtigt die zwei Dimensionen Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung. Unter Mitarbeiter-orientierung wird ein Führungsverhalten verstanden, welches zwischenmenschliche Bedürfnisse besonders berücksichtigt, während ein aufgabenorientiertes Führungs-verhalten Leistung und Arbeitsvollzug in den Vordergrund stellt.[29]
Aus den beiden Dimensionen und dem daraus abgeleiteten Führungsverhalten lassen sich insgesamt 81 verschiedene Führungsstile ableiten. Der Schwerpunkt liegt jedoch auf fünf Grundtheorien, die im folgenden Verhaltensgitter (Abbildung 2) dargestellt und beschrieben werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Führungsverhaltensgitter (Managerial Grid) nach BLAKE und MOUTON[30]
Der 1.9-Führungsstil orientiert sich zwar sehr stark an den Mitarbeitern und deren Zufriedenheit und könnte deshalb als geeigneter Stil im Rahmen gesunder Führung bezeichnet werden. Jedoch ist das „gemächliche“ Betriebsklima nicht geeignet, um als Unternehmen im harten Wettbewerb auf Dauer zu bestehen. Vielmehr verbindet der 9.9-Führungsstil eine ebenso hohe Mitarbeiterorientierung mit einer hohen Aufgabenorientierung und führt im Vergleich mit den anderen Führungsstilen zur höchsten Produktivität. Zudem weisen Führungskräfte mit diesem Führungsstil die erfolgreichsten Karrieren auf und sind seelisch und körperlich am gesündesten, wie BLAKE und MOUTON in empirischen Untersuchungen feststellten.[31]
Der Ansatz von BLAKE und MOUTON zeigt, dass sich ein gesunder Führungsstil mit hoher Mitarbeiter- und Leistungsorientierung nicht ausschließen. Wichtig ist, dass die Führungskraft die Balance zwischen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung finden, um einen vertrauensvollen und gesunden Führungsstil umsetzen zu können.
2.2.1.3 Situationstheorien
Die situationstheoretischen Ansätze berücksichtigen zusätzlich zu den Determinanten Führungskraft und Gruppe auch situative Faktoren.[32] Eine auch in der Praxis oft angewandete Situationstheorie ist das Reifegrad-Modell. Basierend auf den beiden Führungsstildimensionen Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung entwickelten HERSEY und BLANCHARD[33] ein Vier-Felder-Modell (Abbildung 3), das zusätzlich den Reifegrad der Mitarbeiter berücksichtigt. Sie unterscheiden darin die folgenden vier Führungsstile: autoritärer Führungsstil, integrierender Führungsstil, partizipativer Führungsstil und Delegationsstil.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Situatives Führungskonzept nach HERSEY und BLANCHARD[34]
Welcher Führungsstil in einer bestimmten Situation der effektivste ist, hängt ihrer Ansicht nach vom Reifegrad des Mitarbeiters ab. Mit dem Anstieg der Mitarbeiterreife nimmt der aufgabenorientierte Führungsbedarf ab und bei einem „mittelmäßigen“ Grad an Mitarbeiterreife ist das beziehungsorientierte Führungsverhalten besonders hoch.[35]
HERSEY und BLANCHARD treffen die Annahme, dass eine Führungskraft alle vier Führungsstile beherrscht und abhängig vom Reifegrad einsetzen soll. In der Realität ist dies jedoch eher unwahrscheinlich, da diese hohen Anforderungen an die selbst- und fremddiagnostischen Fähigkeiten der Führungskräfte selten erfüllt werden können.
Theoretisch ist dieses Modell in vielen Bereichen zu ungenau und aufgrund fehlender empirischer Belege zu wenig wissenschaftlich fundiert, jedoch fördert es in der Führungskräfteentwicklung die Auseinandersetzung mit dem eigenen Führungs-verhalten.[36]
Der Ansatz von HERSEY und BLANCHARD unterscheidet sich von vielen anderen Ansätzen durch die Berücksichtigung der Mitarbeiter und die Anforderung an die Führungskraft, sich auf die unterschiedlichen Mitarbeiter einzustellen und ihren Führungsstil anzupassen. Das Modell von HERSEY und BLANCHARD zeigt in Bezug auf gesunde Führung gut, dass bei einem Mitarbeiter, der die Anforderungen seiner Position nicht erfüllt, ein autoritärer Führungsstil notwendig ist. Je besser der Mitarbeiter für seine Aufgaben qualifiziert ist, desto eher kann er an Entscheidungen partizipieren und es können Aufgaben an ihn delegiert werden. Die Qualifizierung von Mitarbeitern ist also ein wichtiges Ziel für gesunde Führung, da so die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach größeren Handlungsspielräumen befriedigt werden können und die Arbeitszufriedenheit gesteigert werden kann.
2.2.1.4 Interaktionstheorien
Im Gegenzug zu den situationstheoretischen Ansätzen stellen die inter-aktionistischen Ansätze nicht die Persönlichkeit, das Verhalten und die Situation in den Vordergrund ihrer Betrachtung, sondern fokussieren sich auf die Interaktion zwischen dem Vorgesetzten und den Mitarbeitern. Es erfolgt eine Abkehr von der Annahme, dass eine Führungskraft allen Mitarbeitern gegenüber ein einheitliches Führungsverhalten zeigt.[37]
Auf dieser Basis entwickelten GRAEN und UHL-BIEN[38] die Theorie des Leader-Member-Exchanges (LMX), dessen Grundidee es ist, dass jede Führungskraft mit jedem Mitarbeiter eine individuelle Austauschbeziehung aufbaut.[39]
Die individuellen Beziehungen lassen sich nach dem Ausmaß des Austausches unterscheiden: In der Ingroup befinden sich die Mitarbeiter, die in einem hohen Austausch mit der Führungskraft stehen. Mitarbeiter mit einer geringen Austausch-beziehung bilden die Outgroup. Die Mitglieder der Ingroup haben die Möglichkeit, ihre Rollen und Aufgaben in Zusammenarbeit mit der Führungskraft wahrzunehmen, während die Mitarbeiter in der Outgroup die Aufgaben lediglich zugewiesen bekommen.[40]
Die Entwicklung der Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter kann in einem Lebenszyklusmodell (Abbildung 8) dargestellt werden.
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Abbildung 4: Entstehung von Austauschbeziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter in der LMX-Theorie[41]
Der Beziehungsaufbau erfolgt in drei zeitlichen Phasen: Fremde, Bekannte und schließlich Partner. Zu Beginn der Beziehung sind sich Führungskraft und Mitarbeiter fremd und die Einflussnahme geht von der Führungskraft aus. Beide handeln primär in ihrem eigenen Interesse und tauschen kaum qualifizierte Informationen aus. Manche Beziehungen bleiben in dieser Phase stehen (Outgroup), andere entwickeln sich in Phase 2 weiter. In dieser Phase werden sowohl eigene als auch gemeinsame Interessen ausgetauscht und es entwickeln sich Vertrauen, Respekt und Loyalität, die in Phase 3 (Ingroup) ein hohes Maß erreichen. In dieser Phase sind die Rollen klar definiert und beide haben das Gefühl, sich auf den anderen Partner verlassen zu können. Sie beeinflussen sich gegenseitig, tauschen hochwertige Informationen und Leistungen aus, sodass das Unternehmen von ihrer Beziehung profitiert.[42]
Auf Basis von empirischen Untersuchungen geben GRAEN und UHL-BIEN daher den Führungskräften die Empfehlung, zu allen Mitarbeitern eine möglichst hoch-wertige Beziehung aufzubauen. Es konnten zwar keine höheren Leistungen durch einen verbesserten Beziehungsaufbau nachgewiesen werden, jedoch eine höhere Arbeitszufriedenheit und verstärkte Bindung an das Unternehmen.[43]
Jedoch wird in der Literatur an der LMX-Theorie kritisiert, dass immer eine Outgroup im Prozess des Beziehungsaufbaus vorhanden ist. Aus diesem Grund bestehen Bedenken, dass die unterschiedliche Intensität der Beziehungen zu Konflikten zwischen den Teammitgliedern führt, da sich ein Teil des Teams als Außenseiter fühlt. Die Führungskraft steht deshalb vor der Herausforderung, individuelle Beziehungen zu ihren Mitarbeitern aufzubauen und allen Teammitgliedern das Gefühl zu geben, ein respektiertes gleichwertiges Gruppenmitglied zu sein.[44]
[...]
[1] Vgl. Kauffeld/Ianiro et al. (2011), S. 68, Lang (2009), S. 66, Ulrich/Probst (1991), S. 261, Wunderer (1995), S. 667.
[2] Vgl. Urban (2008), S. 70.
[3] Vgl. Kauffeld/Ianiro et al. (2011), S. 68.
[4] Vgl. Jung (2011), S. 410, Kauffeld/Ianiro et al. (2011), S. 68, Rudow (2011), S. 209, Zimber (2006), S. 6.
[5] Menschenbilder stellen Bezugssysteme dar, die die Werte der Gesellschaft und die Verhaltensweisen der Menschen beeinflussen und helfen, die Bewertungsstandards und Gestaltungsrichtlinien für die Arbeitstätigkeit und die Organisationsstrukturen zu verstehen. Vgl. Eberhardt (2009), S. 283, Kauffeld/Sauer (2011), S. 16.
[6] Vgl. Jung (2011), S. 375.
[7] Vgl. Taylor (1922).
[8] Vgl. Jung (2011), S. 375-378, Kauffeld/Sauer (2011), S. 16-19.
[9] Vgl. Jung (2011), S. 378ff, Kauffeld/Sauer (2011), S. 20f.
[10] Vgl. Maslow (1943).
[11] Vgl. Jung (2011), S. 380f, Kauffeld/Sauer (2011), S. 21-24.
[12] Vgl. Kauffeld/Sauer (2011), S. 25ff.
[13] KONDRATIEFF-Zyklen bezeichnen die langen konjunkturellen Schwankungen mit einer Dauer von 40-60 Jahren, die den Verlauf der Marktwirtschaft kennzeichnen. Auslöser für diese Zyklen sind Basisinnovation wie z.B. die Dampfmaschine. Vgl. o.V. (2010).
[14] Vgl. o.V. (2010).
[15] Führungstheorien untersuchen die Gründe für den Führungserfolg und lassen sich in Eigenschaftstheorien, Verhaltenstheorien, Situationstheorien und Interaktionstheorien unterteilen. Vgl. Jung (2011), S. 415, Kauffeld/Ianiro et al. (2011), S. 70.
[16] Vgl. Kauffeld/Ianiro et al. (2011), S. 70, Sohm (2007), S. 7.
[17] Vgl. Jung (2011), S. 416.
[18] Vgl. Yuki (2002).
[19] Entnommen aus Sohm (2007), S. 9. Vgl. Yuki (2002), S. 184-196.
[20] Vgl. Jung (2011), S. 417, Kauffeld/Ianiro et al. (2011), S. 71, Sohm (2007), S. 8-12.
[21] Vgl. Jung (2011), S. 417, Kauffeld/Ianiro et al. (2011), S. 71f.
[22] Vgl. Berthel/Becker (2007), S. 113, Conrad/Trummer (2010), S. 27.
[23] Vgl. Jung (2011), S. 422.
[24] Vgl. Jung (2011), S. 423.
[25] Vgl. Jung (2011), S. 423.
[26] Vgl. Jung (2011), S. 423.
[27] Vgl. Jung (2011), S. 423.
[28] Vgl. Blake/Mouton (1995).
[29] Vgl. Zimber (2006), S. 7.
[30] In Anlehnung an Jung (2011), S. 427, Zimber (2006).
[31] Vgl. Prümper/Becker (2011), S. 38, Jung (2011), S. 428f.
[32] Vgl. Jung (2011), S. 419.
[33] Vgl. Hersey/Blanchard (1982).
[34] In Anlehnung an Jung (2011), S. 433.
[35] Vgl. Jung (2011), 432f.
[36] Vgl. Jung (2011), S. 434, Kauffeld/Ianiro et al. (2011), S. 72f, Wegge/Rosenstiel (2004), S. 536.
[37] Vgl. Jung (2011), S. 419, Kauffeld/Ianiro et al. (2011), S. 73.
[38] Vgl. Graen/Uhl-Bien (1995).
[39] Vgl. Schyns/Paul (1999), Sohm (2007), S. 18.
[40] Vgl. Kauffeld/Ianiro et al. (2011), S. 74, Stippler/Moore et al. (2010), S. 2f, Sohm (2007), S. 18f.
[41] Eigene Darstellung. In Anlehnung an Graen/Uhl-Bien (1995), S. 231, Sohm (2007), S. 19.
[42] Vgl. Sohm (2007), S. 19.
[43] Vgl. Kauffeld/Ianiro et al. (2011), S. 74.
[44] Vgl. Sohm (2007), S. 20.
- Citation du texte
- Kerstin Grashaußer (Auteur), 2012, Grundlagen und Aufgaben gesunder Führung im Unternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/294267
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