Prozesswissen im Unternehmen

Möglichkeiten und Grenzen der Explikation von Prozesswissen


Bachelorarbeit, 2013

60 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

0. Einleitung

1. Prozesse im System Unternehmen
1.1 Gesamtunternehmensstrategie
1.2 Geschäftsfeldstrategie
1.3 Geschäftsprozess
1.3.1 Definition von Prozessen
1.3.2 Geschäftsprozessmanagement
1.3.3 Typologie von Prozessen
1.4 Prozessorientierung

2. Beschreibung von Prozesswissen
2.1 Abgrenzung zum Funktionswissen
2.2 Elemente des Prozesswissens
2.3 Prozessansichten
2.3.1 Explizites Prozesswissen
2.3.2 Stillschweigendes Prozesswissen
2.4 Prozessrollen
2.5 Prozesswissenstypen
2.5.1 Prozessinhaltswissen
2.5.2 Prozessleistungswissen
2.5.3 Prozesslogikwissen
2.5.4 Prozessrahmenbedingungswissen
2.5.5 Prozessbegründungswissen
2.6 Prozesswissenswürfel

3. Bewertung des Prozesswissens
3.1 Prozesstypen übergreifend
3.2 Wissensverarbeitende Prozesse
3.3 Wissensorientierte Prozesse
3.4 Wissensintensive Prozesse

4. Fazit und Anwendbarkeit

IV. Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Struktur im System Unternehmen

Abbildung 2: Schematische Prozessdarstellung

Abbildung 3: Aktivität „Projektterminplan erstellen“

Abbildung 4: Prozessrollen/Prozessbetrachtungen Matrix

Abbildung 5: Verschiebung der Prozessansichten

Abbildung 6: Prozesswissenswürfel

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Typologie von Prozessen

Tabelle 2: Relevanz der Prozesswissenstypen je Prozesstyp

0. Einleitung

Unternehmen sind in ihrem wirtschaftlichen Umfeld seit längerem mit einem verschärften Wettbewerb und einer dynamischeren Marktumwelt konfrontiert. Auf der einen Seite werden die Unternehmen selbst immer internationaler und treten so auf mehr Märkten mit ihren jeweiligen unterschiedlichen Anforderungen auf. Auf der anderen Seite entwickeln sich die Märkte durch steigende Kundenanforderungen von Anbieter- zu Käufermärkten, während gleichzeitig die Produktlebenszyklen sinken und die Innovationszyklen kürzer werden. Um diesen tiefgreifenden Veränderungen der Umwelt und den daraus resultierenden Herausforderung an eine steigende Qualität der Produkte, bei einem besseren Preis-Leistungs-Verhältnis und einer höheren Flexibilität der eigenen Produktion, gerecht zu werden, muss ein Wandel im Unternehmen stattfinden (Krallmann 2007, S. 30; Osterloh 2006, S. 168). Dabei muss dem Unternehmen der Spagat zwischen dem Vorzeigen von kurzfristigen Zielen und dem Erreichen langfristig, nachhaltiger Unternehmensziele gelingen, um sich die Unterstützung der Stakeholder zu sichern.

In der Literatur entwickelte sich die Sicht, dass diese tiefgreifend andere Situation - heterogenerer, komplexerer und unsicherer Natur - einer Orientierung der Organisation an ihren Prozessen bedarf anstatt eines funktionalen Unternehmensaufbaus, der bisher das Unternehmensbild prägte. KURZ (1993, S. 6) schreibt, dass „die funktionale Organisation mit ihrer starken Arbeitsteilung [..] diesen veränderten Bedingungen nicht mehr gerecht“ wird. Zu den Nachteilen dieser funktionalen Aufbauorganisation zählen unter anderem die Koordinations- und Kommunikationsprobleme durch die hohe Anzahl der Schnittstellen und eine mangelnde Flexibilität (Picot 2008, S. 302). Favorisiert wird deshalb der ganzheitliche Ansatz der Prozessorganisation mit einem stärkeren Fokus auf die Kunden und Geschäftsprozesse, die die Funktionsgrenzen durchbrechen. Dieser Organisationstyp soll es den Unternehmen ermöglichen können, die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und langfristig im globalen Markt zu überleben.

Die vorliegende Arbeit baut auf diesem Ansatz auf und setzt auf bereits eingeführte Prozesse im Unternehmen, beziehungsweise auf das bereits nach Prozessen organisierten Unternehmens auf. Zu untersuchen ist, inwiefern das Management und die Explikation des Prozesswissens, also des Wissens über die Prozesse, weitere Potentiale ermöglicht oder die Arbeit im Unternehmen beschränkt. Dabei liegt der Fokus nicht auf den positiven Aspekten der Einführung von Prozessen, sondern Untersuchungsgegenstand sind die Vor- oder Nachteile der Explikation dieser bereits eingeführten Prozesse, in Abhängigkeit der drei Prozesstypen wissensverarbeitend, wissensorientiert und wissensintensiv.

Die Untersuchung gliedert sich in vier Kapitel: Im ersten Kapitel wird die zugrundeliegende Sichtweise auf die Prozesse im System Unternehmen beschrieben und zusammengefasst, bevor auf die Prozesse selbst eingegangen wird und die drei relevanten Prozesstypen beschrieben werden. Im zweiten Kapitel wird mittels einer mehrstufigen Herangehensweise eine Definition von Prozesswissen erarbeitet, um auf die verschiedenen Facetten dieses Wissenstyps eingehen zu können. Aufbauend auf dieser Definition werden im dritten Kapitel die drei Prozesstypen auf ihre Möglichkeiten und Grenzen bezüglich einer Explikation des Prozesswissens hin untersucht. Abschließend wird im vierten Kapitel ein Fazit aus den Ergebnissen gezogen und die Möglichkeiten und Grenzen der Explikation von Prozesswissen gegenüber gestellt.

1. Prozesse im System Unternehmen

Dieses Kapitel beschreibt den zugrundeliegenden Ausgangspunkt dieser Arbeit, die prozessorientierte Organisation eines Unternehmens. Das Denken in Prozessen liegt als das Kernelement der organisatorischen und gedanklichen Differenzierung dieser Arbeit zugrunde. Da hierzu bereits ein gewisses Spektrum an Literatur verfügbar ist, befasst sich dieses Kapitel mit einer Zusammenfassung der relevanten Inhalte. Es soll zunächst die Einbindung von Prozessen in den übergeordneten Unternehmensaufbau erfolgen, bevor detailliert auf die Prozesse eingegangen und zwischen verschiedenen Prozesstypen unterschieden wird.

In einem an Prozessen organisierten Unternehmen erfolgt die Wertschöpfung entlang von Prozessen, die die Gesamtunternehmensstrategie umsetzen. Zunächst muss dafür eine Strategie definiert werden, die das Unternehmen nachhaltig erfolgreich ausrichtet. Die Geschäftsfeldstrategie fungiert als Zwischenebene, welche die Ziele der Gesamtunternehmensstrategie als konkretere Maßnahmen für die Prozessebene definiert (Stöger 2011, S. 60).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 1: Struktur im System Unternehmen

[Eigene Darstellung, in Anlehnung an Stöger 2011, S. 60]

1.1 Gesamtunternehmensstrategie

Nach CHANDLER (1962, S. 13) ist eine unternehmerische Strategie „…the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals.”. Später erweiterte ANDREWS (1971, S. 28) diese Definition, so dass eine Strategie auch die wichtigsten Grundsätze sowie Pläne zum Erreichen dieser Ziele beinhalten soll. Letztendlich beeinflusst die Strategie damit den generellen Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens. Dabei gilt, dass die Strategie selbst keine Entscheidungen darstellt oder beschreibt, sondern eine Grundlage für die Entscheidungsfindung ist, mittels der die Entscheidungen auf den nachfolgenden Ebenen einheitlich - gemäß der gewünschten Unternehmensausrichtung - getroffen werden (Ansoff 1965, S.118).

Die Strategie eines Unternehmens muss dabei eine Bandbreite an Faktoren berücksichtigen, dies beinhaltet neben einer übergeordneten Zielsetzung auch das Management der verschiedenen Produktlinien und Geschäftstypen sowie deren Diversifikation (Satya Sekhar 2009, S. 6). Um dauerhaft überdurchschnittlich erfolgreich zu sein und sich gegenüber seinen Wettbewerbern abgrenzen zu können, sollte die Strategie einerseits die externen Marktbedingungen berücksichtigen und andererseits auch in Abhängigkeit der internen Ressourcen definiert werden.

Die Ressourcenorientierung beschreibt eine Schaffung von einzigartigen, nachhaltigen Kernkompetenzen, die für den Kunden einen wahrnehmbaren Nutzen stiften und dafür von diesem honoriert werden, mittels im Unternehmen zur Verfügung stehender Ressourcen wie Realkapital, organisationales Kapital und Humankapital. Die Marktorientierung entspricht der Wahl von attraktiven Branchen und Produkten in denen eine bessere Performance als die der Konkurrenten erreicht werden kann (Osterloh 2006, S. 172). Grundsätzlich sollte bei der Gestaltung der Strategie ein sinnvoller Mittelweg zwischen Ressourcen- und Marktorientierung in Erwägung gezogen werden, da sich das Unternehmen bei einer zu einseitigen Berücksichtigung der beiden Faktoren in Extrempositionen verfangen kann (Becker 2004, S. 119).

Bei einer vollständigen Ausrichtung allein auf den Markt steigt die Abhängigkeit von den Kunden stark an. Deren Bedürfnisse können sich allerdings rasch ändern und somit den Erfolg des Unternehmens gefährden. Dies wird zusätzlich bedrohlich für das Unternehmen, sollte es sich nur um eine kleine Kundengruppe handeln oder um Kunden, die in sehr großen Mengen einkaufen. Bei einer gleichzeitig zu geringen Produktdifferenzierung im Vergleich zu den Wettbewerbern steigt das Risiko, das Kunden den Anbieter wechseln (Porter 1985, S. 110). Eine Konzentration auf die eigenen Ressourcen wäre stabiler für die unternehmerische Entwicklung. Die Ergebnisse, die durch diese Ressourcen erzielt werden könnten, könnten dem Kunden aber eventuell keinen geldwerten Nutzen bringen, weswegen er sich nicht für dieses Produkt entscheiden würde. Möglicherweise würde er diesen Nutzen jedoch bei einem Konkurrenten finden, dessen Produkt eine andere, passendere und somit für diesen Kunden nutzenbringendere Kombination an Produkteigenschaften zu akzeptableren Kosten aufweist (Porter 1996, S. 67). Das Ergebnis ist also bestenfalls eine Strategie, die übergeordnete, langfristige Ziele und Richtungsvorgaben für ein Unternehmen in Abhängigkeit der vorhandenen Ressourcen und der externen Umwelt formuliert.

1.2 Geschäftsfeldstrategie

In einem prozessorientierten Unternehmen leiten sich anschließend die einzelnen, spezifischeren Strategien und Maßnahmen für die unterschiedlichen Geschäftsfelder aus der übergeordneten Gesamtunternehmensstrategie ab. Es werden für die – abhängig von der Größe und Struktur eines Unternehmens – unterschiedlichen Geschäftsfelder entsprechende Geschäftsfeldstrategien formuliert. Geschäftsfelder sind Teileinheiten des Unternehmens, deren Aufteilung sinngleichen Unternehmensaktivitäten entspricht. Kriterien anhand derer eine solche Aufteilung begründet werden kann, sind zum Beispiel eine gemeinsame Kundengruppe oder eine möglichst homogene Produkt/Markt-Kombination (Schmelzer 2008, S. 93). Die Geschäftsfeldstrategien werden formuliert, da die Gesamtunternehmensstrategie nicht die Besonderheiten der einzelnen Geschäftsbereiche berücksichtigen kann, weil sie sich womöglich widersprechen.

Diese Gliederung des Unternehmens in verschiedene strategische Geschäftsfelder anhand der in der Gesamtunternehmensstrategie vorgegebenen Zielmärkte und –kunden ermöglicht die detailliertere strategische Planung für das jeweilige Geschäftsfeld. Somit erfüllt dieses Definieren eines Geschäftsfeldes an sich bereits die durch die Unternehmensstrategie vorgegebene Marktorientierung, wodurch sich folglich bei der Ausarbeitung einer Geschäftsfeldstrategie auf die intern zur Verfügung stehenden Ressourcen und Fähigkeiten konzentriert werden kann (Hinterhuber 1980, S. 223f.).

Die Geschäftsfeldstrategien können dadurch deutlich spezifischer als die Gesamtunternehmensstrategie auf die jeweiligen Rahmenbedingungen der Abteilungen eingehen und konkreter Zielstellungen und realistischere Ziele definieren, um einen höheren Nutzen für den Kunden zu erfüllen. Eine höhere Konkretisierung und Bestimmung von Maßnahmen wird auch dadurch erreicht, dass die Geschäftsfeldstrategie für einen kürzeren Zeitraum bestimmt wird. Hierdurch wird es einfacher, einzelne Geschäftsfeldstrategien notwendigenfalls auf veränderte Marktsituationen anzupassen. Inhaltlich konzentriert sich eine Geschäftsfeldstrategie auf die Schaffung und Nutzung der unternehmenseigenen Wettbewerbsvorteile, um optimal erfolgreich im Wettbewerb zu agieren. Sie entwickelt eine Homogenität bezüglich interner Erfolgsfaktoren und der Wettbewerbssituation (Schertler 1995, S. 189ff.).

1.3 Geschäftsprozess

Die operative Implementierung erfolgt bei einer Prozessorientierung abschließend mittels der Geschäftsprozesse (Gronau 2008, S. 229). Die Prozesse werden mit der Geschäftsfeldstrategie verknüpft, die entsprechend von der Gesamtunternehmensstrategie abgeleitet wurde, und richten die Wertkette des Unternehmens zielgerichtet aus. Ein solches Umsetzen der Planung erfordert aber eine Typologie von Geschäftsprozessen, die den jeweiligen spezifischen Strukturen und Rahmenbedingungen Rechnung trägt und allen Beteiligten der Organisation eine ganzheitliche Denkweise ermöglicht (Stöger 2011, S. 60).

1.3.1 Definition von Prozessen

Ein Prozess selbst ist eine „strukturierte und messbare Menge von Aktivitäten, [die einen Input benutzen,] um einen [..] Output zu erzeugen“ (Davenport 1993, S. 5). Input und Output können dabei sowohl materieller als auch immaterieller Natur sein, so dass das Produkt eines Prozesses ein Gut, aber auch eine Dienstleistung, sein kann, welches durch den Einsatz von anderen materiellen oder immaterielle Gütern, wie Roh- und Werkstoffe oder Wissen, Informationen oder Technologie hergestellt wurde (Schulte-Zurhausen 2010, S. 53).Von dieser Definition ausgehend kann von Geschäftsprozessen gesprochen werden, wenn der im Prozess erzeugte Output spezifisch für einen bestimmten Kunden oder Markt produziert wurde und für diese einen zusätzlichen Wert schafft. Dieser für den Kunden identifizierbare Nutzen entsteht durch das Zusammenführen von Teilaktivitäten, die dann ihren Nutzen durch diese neue Gesamtheit stiften und nicht durch die Leistungen von Einzelvorgängen oder Teilprozessen. (Picot 1995a, S. 14). Geschäftsprozesse sind also wertschöpfende Tätigkeitsfolgen mit einer nutzenstiftenden Funktion, die Kundenwert schaffen.

Abbildung 2 zeigt die beschriebenen Eigenschaften eines Prozesses am Beispiel einer Angebotserstellung, deren inhaltliche Prozessschritte mittels des PMBOK-Guide des Project Management Institute (2008) konzipiert wurden. Für den Verlauf dieser Arbeit soll dieser Prozess jedoch nur der Anschauung dienen und nicht Grundlage für Diskussionen über den spezifischen Inhalt sein. Zur Darstellung des Prozessablaufs wurde die Knowledge Modeling and Description Language, die KMDL, verwendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 2: Schematische Prozessdarstellung

In diesem Beispiel ist der Input für diesen Prozess eine Ausschreibung des Kunden, die den Prozess der Angebotserstellung unternehmensextern auslöst. Durch diese Ausschreibung werden die Anforderungen des Kunden und somit die inhaltlichen Anforderungen an den Prozess selbst definiert. Die Angebotserstellung als wertschöpfende Aktivität erstellt als definierten Output ein finales Angebot als Leistung für den Kunden - unter Nutzung der vorhandenen, allokierten Ressourcen des Unternehmens und unter Beachtung der internen und externen Faktoren. Unter den allokierten Ressourcen können dabei die Mitarbeiter, die Infrastruktur des Unternehmens, Supportprozesse, andere zugewiesenen Kapazitäten oder das Budget verstanden werden.

Die internen Faktoren umfassen gemäß dem eingeführten Modell die Strategie des Unternehmens und die Geschäftsfeldstrategie für die ausführende Abteilung des Prozesses. Dies umfasst zusammen Regeln, Richtlinien und strategische Vorgaben über die zu bearbeitenden Ausschreibungen, aber auch Leistungsparameter, Ziel- und Messgrößen (Schmelzer 2008, S. 65). Externe Faktoren sind äußere Einflüsse, die aus der Umwelt des Unternehmens auf den Prozess einwirken und auf die das Unternehmen nur langfristig einen Einfluss nehmen kann. Hierzu zählen zum Beispiel Gesetze und Regulierungen durch die Regierung oder die lieferanten- oder kundenspezifische Anforderungen. (Emrany 2002, S. 252).

Neben diesen für den Kunden nutzenstiftenden Geschäftsprozessen, wie der Angebotsbearbeitung, können die Prozesse, die von der Geschäftsprozessdefinition ausgrenzt sind, die also keinen zusätzlichen Nutzen für den externen Kunden schaffen, als Supportprozesse klassifiziert werden. Ihr Ziel ist als interner Kunde das Unternehmen selbst. Supportprozesse erfüllen zusätzliche Aufgaben, damit die Geschäftsprozesse ungehindert funktionieren können (Osterloh 2006, S. 38). Solche unterstützende Aufgaben sind zum Beispiel das Personalwesen, die Buchhaltung oder eine IT-Abteilung. Für den Kunden sind diese unterstützenden Maßnahmen in der Regel nicht sichtbar (Schmelzer 2008, S. 79). Das obige Beispiel der Angebotsbearbeitung benötigt – abhängig von der Größe des Angebotes – entsprechende Supportprozesse, um ein erfolgreiches Angebot zu ermöglichen. Geht man von einem großen Projekt aus, wie einem Angebot für die Lieferung einer schlüsselfertigen Gesamtanlage, zum Beispiel eines schienengeführten Verkehrssystems oder eines Kraftwerkes, erfordert es mehrere Supportprozesse, um die Komplexität dieses Angebots zu bewältigen. Hierzu könnten ein Dokumentenmanagement für eine systematische Ablage der anfallenden Dokumente, Managementprozesse, um die Zuarbeit der verschiedenen Untergewerke zu koordinieren oder ein eigenes Qualitätsmanagement für die Überwachung des Prozesses zählen.

Zusätzlich zu den Primär- und Sekundärprozessen werden in der Literatur auch noch Managementprozesse klassifiziert. Eine Unterscheidung wird zumeist zwischen einem Infrastruktursupport durch Supportprozesse und einem Managementsupport durch Managementprozesse begründet. Zu solchen Managementprozessen zählen unter anderem Prozesse der Strategieplanung, des Qualitätsmanagements, des Ressourcenmanagements oder auch des Geschäftsprozessmanagements. In dieser Arbeit werden die Managementprozesse jedoch den Sekundärprozessen zugeordnet werden, da sie derselben Logik folgen, die Primärprozesse in ihrer Effektivität und Effizienz zu unterstützen, und eine klare Abgrenzung schwierig begründet werden kann (Schmelzer 2008, S.78). Im Beispiel der Abbildung 2 könnte neben der Koordination der Untergewerke ein solcher unterstützender Managementprozess auch die Prüfung von Angebotsbestandteilen durch eine Rechtsabteilung sein, um Risiken durch international unterschiedliche Jurisdiktion vorzubeugen.

1.3.2 Geschäftsprozessmanagement

Wichtig für eine erfolgreiche Umsetzung des beschriebenen Unternehmensaufbaus ist ein Geschäftsprozessmanagement. Dieses ist gemäß der Association of Business Process Management Professionals definiert als, ein Ansatz sowohl automatisierte als auch nicht automatisierte Geschäftsprozesse zu identifizieren, zu gestalten, zu dokumentieren, zu messen, zu überwachen und zu kontrollieren, um konsistente, zielorientierte Ergebnisse zu erreichen, die sich nach den strategischen Zielen der Organisation richten (ABPMP 2009, S. 23). Zu den Kernaufgaben des Geschäftsprozessmanagements zählen die Gestaltung, die Analyse und das Performancemanagement der Prozesse. Berücksichtigt werden müssen dabei, neben bestehenden Interdependenzen zwischen den Prozessen und der Umwelt, die effiziente Nutzung der zur Verfügung stehenden Ressourcen, wie Informationen, Material, Personal und Kapazitäten. Dabei steht im Fokus die Geschäftslogik mittels der Prozesse darzustellen und diese am Ergebnis für den Kunden auszurichten (Stöger 2011, S. 179).

Das Management von Prozessen ist allerdings nicht mit der Gestaltung der Geschäftsprozesse beendet, sondern beinhaltet auch die ständige Überwachung und Entwicklung der Prozesse. Wichtige Kennzahlen sind für das Geschäftsprozessmanagement zum Beispiel die Durchlaufzeit, die Prozesskosten oder die Qualität des Outputs (Schulte-Zurhausen 2010, S. 74).

STÖGER (2011, S. 180) betont in diesem Zusammenhang auch, dass „mit einem Geschäftsprozessmanagement keine parallele Führungswelt zu den Hierarchien aufgebaut werden soll, sondern dass die Herausforderung darin besteht, beides zu verbinden und die Hierarchien klar in den Dienst der Prozesse zu stellen.“

1.3.3 Typologie von Prozessen

Im Folgenden soll nun zwischen verschiedenen Geschäftsprozessen unterschieden werden. Da es allerdings unterschiedlichste Arten von Geschäftsprozessen innerhalb und zwischen den Unternehmen gibt (Ortner 2004, S.2), werden in dieser Arbeit drei Typen von Prozessen abgegrenzt. Die Typisierung der Prozesse erleichtert es, möglichst detailliert auf die besonderen Anforderungen an die verschiedenen Prozesse eingegangen werden, um im weiteren Verlauf die Einschränkungen durch zu allgemeine Aussagen zu limitieren, ohne jedoch die getroffenen Aussagen in ihrer Gültigkeit zu beschränken. Durch die Spezifität, die Prozesse in ihren Unternehmen entwickeln, kann diese Arbeit allerdings dem Anspruch auf Vollständigkeit nicht gerecht werden. Die drei Prozesstypen wissensverarbeitender, wissensorientierter und wissensintensiver Prozess können in Anlehnung an PICOT und ROHRBACH anhand sechs verschiedener Merkmale typisiert werden (Picot 1995b, S. 31):

1.3.3.1 Differenzierungsmerkmale

Komplexität misst die Anzahl der Teilaufgaben und deren Anordnungen sowie die Abhängigkeiten zwischen den Aktivitäten innerhalb des Prozesses. Ein Prozess ist komplexer, wenn die Anzahl der Abhängigkeiten in Relation zu der Anzahl der Teilaufgaben höher ist und mehr Rückkopplungen daraus resultieren können. Die Komplexität steigt auch dadurch, dass ein Prozess stark kontextabhängig ist und diese Faktoren zusätzlich berücksichtigen muss.

Der Grad der Veränderlichkeit beschreibt die Wiederholungshäufigkeit eines Prozesses während der er seine Struktur nicht verändert. Aus einer hohen Wiederholungshäufigkeit folgt entsprechend ein niedriger Grad der Veränderlichkeit – der Prozess wird repetitiv ausgeführt. Innovative Prozesse hingegen verändern sich vielleicht schon nach einer Ausführung, da sich die Rahmenbedingungen entscheidend modifizieren und damit die Struktur beeinflussen. Die Struktur eines Prozesses ändert sich zum Beispiel durch organisationsinterne bzw. externe Anforderungen, was die Planbarkeit und die Offenheit des Prozessergebnisses erschwert.

Der Detaillierungsgrad ist umso höher, je besser sich einzelne Elemente eines Prozesses – also Input, Teilaufgaben oder Ressourcen – definieren bzw. in ihre Unterelemente zerlegen lassen. Zum Beispiel ist ein höherer Detaillierungsgrad eher bei technischen Herstellungsprozessen gegeben, deren technische Zeichnungen es ermöglichen kleinste Elemente in der Abfolge des Fertigungsprozesses zu beschreiben. In anderen Prozessen mit einer ungenaueren Planbarkeit können Arbeitsschritte hingegen nur unscharf detailliert werden.

Die Aufgabenreihung innerhalb eines Prozesses wird in zwei Ausprägungen unterschieden: sequentiell und parallel. In sequentiellen Prozessen werden Aufgaben nacheinander abgearbeitet und der Arbeitsfluss ist streng linear. Verzweigungen innerhalb eines Prozesses führen dazu, dass diese Linearität unterbrochen wird und Aufgaben parallel bearbeitet werden.

Der Grad der Arbeitsteilung wird vor allem durch die Anzahl der am Prozessbeteiligten Mitarbeiter bestimmt und unterscheidet die Prozesse anhand der benötigten Koordination dieser Mitarbeiter. So könnten Prozesse nur von einer Person durchgeführt werden, würden mehrere Mitarbeiter den gleichen Prozess durchführen, erhöhen sich die Anforderungen an die Mitarbeiter, da die Kommunikation zwischen ihnen erhöht werden muss, um den richtigen Fluss von Informationen und Wissen sicherzustellen.

Zwischen den einzelnen Prozessen eines Unternehmens kommt es auch zu Interprozessverflechtungen. Einzelne Prozesse weisen Schnittstellen mit anderen Prozessen auf, die diesen entweder über-, unter-, neben-, vor-, oder nachgelagert sind. Solche Schnittstellen entstehen durch den Output eines Prozesses, der zum Input eines anderen Prozesses wird, oder resultieren aus einer gemeinsamen Daten-, Ressourcen- oder Wissensnutzung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Tabelle 1 zeigt die jeweiligen Ausprägungen der Merkmale zu den drei verschiedenen Prozesstypen:

Tabelle 1: Typologie von Prozessen

1.3.3.2 Wissensverarbeitende Prozesse

Entsprechend der Typologie sind Prozesse wissensverarbeitend, die eine niedrige Komplexität aufweisen, welche vor allem aus einer klaren Definition des Inputs und des Outputs und einer streng sequentiellen Arbeitsreihung resultiert. Der Grad der Arbeitsteilung wirkt sich bei diesem Prozesstyp nur auf dessen Durchlaufzeit aus, da die Prozessaufgaben sequentiell ausgeführt werden und der jeweilige Output ausschließlich dem nächsten Mitarbeiter übergeben wird, wodurch der Prozess aber nur länger wird. Auf die Komplexität hat der Grad der Arbeitsteilung so nur einen geringeren Einfluss und ist irrelevant. Entsprechend gibt es auch nur eine geringe Verflechtung zu anderen Prozessen. Beispiele für einen wissensverarbeitenden Prozess sind der Produktionsprozess der Massenfertigung, bei dem die einzelnen Aufgaben genau den Vorgaben folgen müssen und entsprechend genau definiert sind. Auch der Auftragsabwicklungsprozess kann die gleichen Charakteristika aufweisen, da der gewünschten Output sowohl klare Vorgaben vom Kunden erhält als auch durch die Vorgaben des eigenen Angebots in der Veränderlichkeit limitiert ist und die Aufgaben entsprechend Schritt für Schritt erfüllt werden müssen.

1.3.3.3 Wissensorientierte Prozesse

Charakteristisch für wissensorientierte Prozesse ist eine stärkere Abhängigkeit von Einflüssen auf die diese Prozesse reagieren müssen, wodurch sie nicht mehr bis ins letzte Detail beschreibbar werden, da es in der Ausführung zu Alternativen kommen kann, die so nicht darzustellen wären. Der Prozess muss offener gestaltet werden um den Mitarbeitern einen gewissen Handlungsspielraum zu ermöglichen, in dem sie anhand definierten Wissensinputs interagieren können. Ähnlich wie beim wissensverarbeitenden Prozess ist der wissensorientierte Prozess einfach im organisationalen Aufbau, es gibt weniger Mitarbeiter, aber diese Mitarbeiter arbeiten vor allem sequentiell mit vor- oder nachgelagerten Stellen. Es entstehen so gut wie keine Verflechtung mit parallelen Prozesse. Typisch für einen solchen Prozess sind die Serviceprozesse, der Einkauf oder die Personalbetreuung, aber auch die Werkstattfertigung. Diese Prozesse folgen einer häufig gleichen Struktur, die nur organisationsinternen Anpassungen folgen muss, die aber je nach externer Wissenseinflüssen andere Inputs oder Outputs berücksichtigen und so ihre Vorgehensweise eventuell daran anpassen müssen.

1.3.3.4 Wissensintensive Prozesse

Wenn sich Prozesse komplett an externen Anforderungen orientieren und sich gegebenenfalls bei jedem neuen Prozessstart stark an solche Veränderungen anpassen müssen, spricht man von wissensintensiven Prozessen. Diese müssen über den Prozessablauf gegebenenfalls in der Lage sein dynamisch zu reagieren. Erschwerend kommt hinzu, dass Aufgaben möglicherweise nur schlecht definiert werden können, da der Input bzw. Output vielfältig oder ungenau ist. Hierdurch wird es erschwert zwischen den Prozessen und dem Input und Output klar zu trennen (Abecker 2002, S. 95). Hinzu kommt bei diesem Typ von Prozessen, dass sie stark mit anderen Abteilungen oder Prozessen des Unternehmens vernetzt sind und interagieren. Zu diesen Beziehungen kommt es in beide Richtungen und mehrfach innerhalb eines Prozess, es entstehen Rückkopplungen, die berücksichtigt werden müssen. Die Mitarbeiter eines solchen Prozesses arbeiten entsprechend häufig miteinander und parallel an ihren Aufgaben. Der Wissensanteil, den die Mitarbeiter hier austauschen und anwenden, ist für viele Varianten des Prozesses anzupassen und abhängig von den jeweiligen Anforderungen. Wissensintensiv sind Prozesse wie die Produktentwicklung, Innovations- oder Dienstleistungserstellungsprozesse.

Auch der in Abbildung 2 eingeführte Prozess zur Erstellung eines Angebotes reagiert auf immer verschiedene Kundenausschreibungen, die wiederum immer unterschiedliche Anforderungen an das finale Angebot und das Produkt des Unternehmens stellen. Je nach Dauer bis zur Abgabefrist muss die Abteilung außerdem in der Lage sein, einerseits alle nötigen Prozessschritte abzuarbeiten, andererseits aber auch den Ablauf bei einem früheren Fristende anpassen, um das Angebot rechtzeitig fertig zu stellen. Eine hohe Komplexität kann sich hier durch die Kombination von verschiedenen Einzelprodukten zu dem vom Kunden gewünschten Komplettsystem ergeben. Es ist ein wissensintensiver Prozess.

[...]

Ende der Leseprobe aus 60 Seiten

Details

Titel
Prozesswissen im Unternehmen
Untertitel
Möglichkeiten und Grenzen der Explikation von Prozesswissen
Hochschule
Universität Potsdam  (Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät)
Veranstaltung
Geschäftsprozessmanagement
Note
2,0
Autor
Jahr
2013
Seiten
60
Katalognummer
V294423
ISBN (eBook)
9783656921035
ISBN (Buch)
9783656921042
Dateigröße
1027 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
prozesswissen, unternehmen, möglichkeiten, grenzen, explikation
Arbeit zitieren
Jonas Römer (Autor), 2013, Prozesswissen im Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/294423

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