Integriertes Management als Erfolgsfaktor für die Unternehmensführung

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Executive Summary

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen
2.1 Begriff und Merkmale der Unternehmensführung
2.2 Aufgaben der Unternehmensführung
2.2.1 Shareholder Value Ansatz
2.2.2 Der Stakeholder Value Ansatz
2.2.3 Der Customer Value Ansatz
2.2.4 Strategische Unternehmensführung
2.3 System- und evolutionstheoretisches Management
2.3.1 Grundlagen der Systemtheorie
2.3.2 Systemtheoretische Leitfragen für die Unternehmensführung

3. Spannungsfelder
3.1 Strukturdefekte Entscheidungsprobleme
3.2 Der Umgang mit Komplexität und Dynamik
3.2.1 Der Komplexitätsbegriff
3.2.2 Die Kybernetik
3.2.3 Einfache und komplexe Systeme
3.2.4 Management von Komplexität und Dynamik
3.3 Stabilität versus Flexibilität
3.4 Emergenz in Unternehmensstrategien
3.5 Strategiefehler im Umgang mit komplexen Systemen

4. Integriertes Management
4.1 Der Management Begriff
4.2 Entwicklung von Konzepten der Unternehmensführung
4.3 Das St. Gallen Management Modell
4.3.1 Normatives Management
4.3.2 Strategisches Management
4.3.3 Operatives Management
4.4 Der Malik Management Ansatz
4.4.1 Das Malik General Management Modell
4.4.2 Strategie
4.4.3 Struktur
4.4.4 Kultur
4.5 Das intergierte Management System (IM

5. Anforderungen an die Unternehmensführung
5.1 Konzentration auf Kernkompetenzen
5.1.1 Das Porter Five Forces Modell zur Marktanalyse
5.1.2 Das SWOT Modell zur Unternehmensanalyse
5.1.3 Der Prozess der Strategieentwicklung
5.1.4 Die Strategy Map
5.1.5 Structure follows Strategy
5.2 Change- und Kommunikationsmanagement
5.3 Umsetzungs- und Anwendungsorientierung
5.4 Der Managementprozess

6. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Differenzierung des Führungsbegriffs

Abbildung 2: Unternehmensführung als funktionale Führung von Unternehmen

Abbildung 3: Das 7-S-Modell von McKinsey

Abbildung 4: Mögliche Stakeholder nach Leisinger

Abbildung 5: Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter

Abbildung 6: Marktorientierter und ressourcenorientierter Ansatz

Abbildung 7: Transformation von Ressourcen in unternehmerischen Erfolg

Abbildung 8: Holistische und atomistische Sichtweise

Abbildung 9: Elemente eines Systems

Abbildung 10: Die Ebenen nach dem St. Gallen Management Modell

Abbildung 11: Übersicht der Defektarten

Abbildung 12: Strukturdefekte von Entscheidungsproblemen

Abbildung 13: Die Unterschiede von dynamisch, komplex, einfach und kompliziert

Abbildung 14: Geplante und erwachsende Strategien, nach Mintzberg

Abbildung 15: Evolutionsstadien strategischer Unternehmensführung

Abbildung 16: Das neue St. Gallen Management Modell nach Rüegg-Stürm

Abbildung 17: Zusammenhang von normativem, strategischem und operativem Management

Abbildung 18: Inhaltliche Fragestellungen einer Strategie

Abbildung 19: Die Elemente des Malik Basismodell des Managements

Abbildung 20: Die Elemente des Malik General Management Modells

Abbildung 21: Die sechs strategischen Steuerungsgrößen

Abbildung 22: Der Direttissima-Strategie-Ansatz im Überblick

Abbildung 23: Das unternehmerische Navigationssystem

Abbildung 24: Die Grundsätze wirksamer Führung

Abbildung 25: Die Aufgaben wirksamer Führung

Abbildung 26: Die Werkzeuge wirksamer Führung

Abbildung 27: Das Standardmodell der Wirksamkeit nach Malik

Abbildung 28: Das integrierte Management System in der Übersicht

Abbildung 29: Das IMS nach Malik

Abbildung 30: Die Five Forces nach Porter

Abbildung 31: Beispiel einer vereinfachten Nutzwertanalyse

Abbildung 32: Grafische Darstellung einer SWOT-Analyse

Abbildung 33: Beispiele von Erfolgsfaktoren

Abbildung 34: Die strategischen Handlungsoptionen aus der SWOT-Analyse

Abbildung 35: Positionierung der SWOT im Strategieprozess

Abbildung 36: Die Prozessstufen der Strategieentwicklung

Abbildung 37: Idealisierter Prozess strategischer Planung und Kontrolle

Abbildung 38: Das Netzwerk integrierter Unternehmensentwicklung für den Strategieprozess

Abbildung 39: Das Koordinatensystem der Strategy Map

Abbildung 40: Die Strategy Map nach Malik

Abbildung 41: Der St. Galler Unternehmensentwicklungsprozess

Abbildung 42: Umsetzungsphasen für ein integriertes Management-Modell

Abbildung 43: Mögliche BSC des operativen Managements

Abbildung 44: Die Prozessebenen

Abbildung 45: Der ganzheitliche Management-Prozess nach Malik

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract

Der Begriff Komplexität in Unternehmen ist in der heutigen Zeit kaum mehr wegzudenken. Das sich rasch wandelnde turbulente und nur sehr schwer vorhersehbare Unternehmens-umfeld und die Zunahme von Komplexität und Dynamik, stellen die Unternehmensführung vor höchste Herausforderungen. Die wachsende Vernetzung innerhalb und außerhalb des Unternehmens und die zunehmende Geschwindigkeit von Veränderungen in Markt und Gesellschaft und ihre wechselseitige Beeinflussung kennzeichnen die zu bewältigenden Aufgaben. Um den nachhaltigen Unternehmenserfolg sicherzustellen, muss die Unter-nehmensführung diese Herausforderungen und Aufgaben in Einklang bringen. Dafür notwendig ist ein Ordnungs- und Bezugsrahmen, der diesen Anforderungen gerecht wird und gleichzeitig die erforderliche Flexibilität für permanente Anpassung einräumt. Der Ansatz eines integrierten Management-Modells schafft diesen Bezugsrahmen. Die ganzheitliche Betrachtung der normativen, strategischen und operativen Elemente der Unternehmens-führung stellt sicher, dass Unternehmenszweck, Ziele, Strategien und Ressourcen auf die o. g. Herausforderungen systematisch optimal ausgerichtet und Komplexität und Dynamik beherrschbar gemacht werden. Integriertes Management vermeidet gleichzeitig gefährliche Insellösungen und Einzelsysteme in der Führung und Ausführung unternehmerischer Aufgaben, die nicht auf ganzheitliches Denken und Handeln ausgerichtet sind, sondern lediglich auf die Lösung der Probleme ihres Teilbereiches.

Stichworte:

Bezugsrahmen, Komplexität und Dynamik, Integriertes Management, Unternehmensführung

Abstract

Nowadays, the term complexity has become an essential und indispensable part of enterprises. Due to the rapidly changing turbulent and very unpredictable business environment and the increase in complexity and dynamism, the management has to face great challenges. The increasing network within and outside the company, as well as the increasing speed of changes in market and society and its mutual influence identify the new challenges. In order to ensure the sustainable success of the company, the management has to harmonize these challenges and tasks. For this, an organizational and regulatory framework is necessary which on the one hand meets the requirements and, on the other hand, has the required flexibility for permanent adjustment. The reference frame is created by this approach of integrated management model. The holistic view of the normative, strategic and operational elements of the management ensures that the object of the company, targets, strategies and resources are optimally orientated towards the above-mentioned challenges and that flexibility and dynamism are made controllable. Integrated Management not only avoids dangerous isolated or individual solutions in the management and execution of cooperate tasks which are not focused on thinking and acting holistically but, on dealing with problems of only one section.

Keywords:

Reference framework, complexity, dynamism, integrated management, management

Executive Summary

In dieser Master Thesis wird der Ansatz des integrierten Managements als Bezugsrahmen für erfolgreiche Unternehmensführung, unter besonderer Berücksichtigung von Komplexität und Dynamik, behandelt.

In Unternehmen vollzieht sich, insbesondere seit den jüngeren Jahren, ein intensiver Wandel. Dynamische Märkte, zunehmende interne und externe Komplexität, Globalisierungsthemen, demografischer Wandel, veränderte Wertehaltungen, wachsende Anforderungen der Kunden und steigender Kostendruck sind nur einige Facetten, die zu Veränderungen des Unternehmensumfeldes führen. Es ist davon auszugehen, dass dieser Wandel weiter voranschreitet und die einzelnen Facetten in ihrer Intensität zunehmen. Dies erfordert die Fähigkeit für immer schnelleres Anpassen der Organisationen. Der geeignete Umgang mit solchen Wechselwirkungen, ist die zentrale Aufgabe heutiger Unternehmensführung. Die vorhandenen Managementsysteme sind jedoch oft Insellösungen, in deren Mittelpunkt jeweils nur eine Unternehmensdimension steht, wie bspw. die Erreichung einer hohen Produktqualität oder das kurzfristige Erreichen von Finanzkennzahlen. Ein Nebeneinander mehrerer Systeme in einer Organisation verhindert ganzheitliches Zusammenwirken und verschwendet unternehmerische Ressourcen. So führen die konventionellen Führungs-(Einzel-)Systeme mitunter zu weitreichender Teilung der Aufgaben und Verantwortungen, sowie zu Spezialisierungen der mittleren und insbesondere unteren Management-Ebene. Hieraus erwächst in vielen Unternehmen eine Neigung bzw. Tendenz zur Entwicklung von unabhängigen und vor allem isolierten (Problem-)Individuallösungen. Der Blick für das Ganze geht verloren. Ganzheitliche Management-Modelle sind deshalb ein bedeutender Erfolgsfaktor im zunehmenden Wettbewerb. Sie stellen sicher, dass die Aufbau- und Ablauforganisation in den Unternehmen, entlang den Anforderungen von Markt, Kunden, Stakeholdern und Shareholdern entwickelt und permanent verbessert wird.

Für diesen Themenkomplex dient die Untersuchung, ob die Integration verschiedener Funktionen und Bereiche eines Unternehmens in einem ganzheitlichen und integrierten Managementkonzept erfolgversprechender ist als eine isolierte Funktionsweise in Einzel-systemen. Der Kern dieser Arbeit liegt in der Analyse, ob die Anwendung eines integrierten Management-Modells dazu führt, dass die zuvor beschriebenen problematischen Individual-lösungen vermieden werden, indem die Unternehmensführung anhand eines strukturellen Ordnungs- und Bezugsrahmens, die unternehmenswichtigen strategischen Management-Funktionen und Unternehmensbereiche einbezieht. Dafür werden zunächst die verschiedenen Aufgaben der Unternehmensführung näher betrachtet. Zentrale Fragen zur Unternehmens-führung und zur Ausrichtung des Unternehmens werden genauer untersucht, damit im Anschluss über einige Grundlagen zur Systemtheorie, der Übergang zu den wesentlichen Spannungsfeldern eingeleitet wird. Im Schwerpunkt wird das Thema Komplexität behandelt, um dem/der LeserIn die wichtige Bedeutung der Unternehmensführung als die Aufgabe zur Gestaltung, Lenkung und Kontrolle von Systemen im Kontext von Komplexität und Dynamik zu vermitteln.

Für die Lösung stehen zwei integrierte Management-Modelle zur Verfügung, die genauer vorgestellt werden. Dabei handelt es sich um das St. Gallen Management Modell und das Malik Management Modell. Beide Modelle empfehlen sich insbesondere durch ihren jeweiligen ganzheitlichen Ansatz und der hohen praktischen Anwendbarkeit. Anschließend werden aus den gewonnen Erkenntnissen der vorangegangenen Untersuchungen die Anforderungen an die Unternehmensführung erarbeitet. Hier liegt der Fokus einerseits auf der systemisch konformen und konzentrierten Entwicklung der wichtigen Unternehmensstrategie, andererseits auf die fokussierte Umsetzung und Anwendung eines integrierten Management-Modells. Dadurch wird deutlich, dass integriertes Management nicht nur das Schlüssel-konzept der Zukunft zur Lösung von komplexen Sachverhalten ist, sondern seine konsequente Umsetzung einen maßgeblichen Erfolgsfaktor für das langfristige Bestehen von Unternehmen darstellt. Empirisch beispielhaft belegt durch eine Studie des Fraunhofer-Institutes für Produktionstechnologie aus dem Jahre 2002, welche den Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und (Qualitäts-)Management bestätigt.¹

1. Einleitung

In dieser Master Thesis beschäftigt sich der Verfasser mit der Thematik des integrierten Managements als Bezugsrahmen für erfolgreiche Unternehmensführung, unter besonderer Berücksichtigung von Komplexität und Dynamik als Umweltbedingung.

Hintergrund für diese Untersuchung ist die zunehmende Komplexität und Dynamik der durch die Unternehmensführung zu lösenden Aufgaben. Die weltwirtschaftliche Entwicklung mit Blick auf die Globalisierung der Märkte, der supranationale Föderalismus, der demografische Wandel verbunden mit arbeitsmarktpolitischen Problemen wie z. B. der zunehmende Fach- und Führungskräftemangel, einhergehend mit veränderten Wertehaltungen und Lebensweisen der arbeitenden Menschen in nahezu allen Organisationsformen, vor allem aber die permanent wachsenden Anforderungen und Erwartungshaltungen der Kunden an die Leistungsfähigkeit der Unternehmen, führen mitunter zwangsläufig zu weitreichender Teilung der Aufgaben und Verantwortungen, sowie zu Spezialisierungen der mittleren und insbesondere unteren Management-Ebene. Hieraus erwächst in vielen Unternehmen eine Neigung bzw. Tendenz zur Entwicklung von unabhängigen und vor allem isolierten (Problem-)Individuallösungen im Management.

Dem gegenüber steht die weitverbreitete Forderung, aber auch Notwendigkeit nach Standardi-sierung, ganzheitlichen und systemischen Managementansätzen, verbundener Effizienz durch Vernetzung etc..²

Im Vordergrund der Untersuchung steht, warum die Integration verschiedener Funktionen und Bereiche eines Unternehmens in einem Managementkonzept erfolgversprechender, ist als eine isolierte Funktionsweise.

1.1 Problemstellung

Die Forschungsfrage für diese Arbeit lautet: Welchen Einfluss hat der Ansatz eines inte-grierten Managementkonzeptes, unter besonderer Berücksichtigung von Komplexität und Dynamik auf den Unternehmenserfolg?

Die zentrale Fragestellung dieser Arbeit liegt darin, heraus zu arbeiten, ob der Ansatz eines integrierten Management-Modells dazu führt, dass die Unternehmensleitung durch die Anwendung einer entsprechenden Systematik, die oben beschriebenen problematischen Individuallösungen vermeidet und sich das Unternehmen dadurch einen wesentlichen Erfolgs-faktor verschafft, indem sie anhand eines strukturellen Bezugsrahmens die unternehmens-wichtigen strategischen Managementfunktionen und -Bereiche einbezieht.

Die in der Einleitung aufgezeigten Entwicklungen sind aktuell und werden voraussichtlich in ihrer Intensität zunehmen.³ McKinsey & Company formulieren in ihrem aktuellen Quarterly, dass neue – auf Integration verweisende – Anforderungen an Management und Strategie notwendig sind.⁴ Malik geht noch weiter und fasst weitere Entwicklungen unter dem Begriff „Die große Transformation 21“ zusammen.⁵ Das bedeutet, dass auch die Herausforderungen an die Unternehmensführung wachsen und der Umgang mit Komplexität und Volatilität in der Unternehmensumwelt und zunehmenden globalem Wettbewerb immer vielschichtiger wer-den.

Um mit diesen Spannungsfeldern umzugehen erscheint es notwendig, einen integrierten Managementansatz in Unternehmen zu implementieren, um insbesondere eine Strukturierung organisationaler Kommunikations- und Managementfunktionen vorzunehmen, um dadurch die aufgezeigten Interdependenzen zu beherrschen. Diese Untersuchung bezieht sich vorzugs-weise auf Unternehmen mittlerer Größenordnungen. Hiervon ausgenommen sind insbesondere Kleinbetriebe und Großkonzerne, wenngleich bestimmte Führungs- und Managementgrundsätze für alle Unternehmensformen gelten.⁶

1.2 Zielsetzung

Die Hypothese hinter dieser Problembeschreibung lautet: Es besteht ein Zusammenhang zwischen dem Einsatz eines integrierten Managements und dem Unternehmenserfolg. Die Annahme ist, dass in einer komplexen und stark dynamischen Zeit, insbesondere unter hohem Wettbewerbsdruck, der Einsatz eines systemischen und integrierten Managementkonzeptes zum kritischen Wettbewerbs- bzw. Erfolgsfaktor wird. In dieser Arbeit werden wesentliche Interdependenzen zu den o. g. Punkten aufgegriffen und durch den Ansatz eines integrierten Management-Modells ein Bezugsrahmen zur Abstimmung der wirkenden Elemente bereit-gestellt. Insbesondere durch die intensive Analyse der Aufgaben der Unternehmensführung und den entwickelten Konzepten zur Unternehmensführung, sowie deren wechselseitige Korrespondenz und den aufzuzeigenden Spannungsfeldern soll deutlich werden, dass das integrierte Management als Ergebnis der aufzustellenden Anforderungen an die Unter-nehmensführung, als wichtiger Erfolgsfaktor für die Unternehmensführung wirken kann.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im ersten Teil wird in das Thema bzw. die Problemstellung eingeführt und spezifische Fragestellungen herausgearbeitet. Den Schwerpunkt bilden hier vor allem die Bereiche der Aufgaben der Unternehmensführung und die Ansätze zur Unternehmensführung.

Im Hauptteil wird auf wichtige Spannungsfelder eingegangen, sowie insbesondere die Thematik der Komplexität und Dynamik behandelt. Es werden wesentliche Interdependenzen aufgegriffen und durch den Ansatz eines integrierten Managements ein Bezugsrahmen zur Abstimmung der wirkenden Elemente gegenübergestellt. Insbesondere durch die intensive Analyse der Aufgaben der Unternehmensführung und den entwickelten Konzepten zur Unternehmensführung, sowie deren wechselseitige Korrespondenz und den aufzuzeigenden Spannungsfeldern soll deutlich werden, dass das integrierte Management als Ergebnis der aufzustellenden Anforderungen an die Unternehmensführung, als wichtiger Erfolgsfaktor für die Unternehmensführung wirken kann. Im Schlussteil werden Untersuchungsergebnisse in den Kontext eines Anforderungsmodells gestellt und entsprechende Lösungsansätze angeboten. Ebenso erfolgt eine abschließende Betrachtung der Arbeitsergebnisse.

2. Grundlagen

2.1 Begriff und Merkmale der Unternehmensführung

Die Betriebswirtschaftslehre führt für den Begriff Unternehmensführung zunächst drei wesentliche Basiskonzepte an. Hierbei handelt es sich um den faktortheoretischen Ansatz nach Gutenberg, indem die Unternehmensführung als dispositiver Faktor angesehen wird. Heinen hat die Unternehmensführung aus der entscheidungsorientierten Sicht als Prozess von Entscheidungen definiert. Ulrich sieht die Unternehmensführung als systemischen Ansatz im lenken, gestalten und entwickeln von Unternehmen. Dieser systemische Ansatz betrachtet zwei Perspektiven und beschreibt zum einen damit die Führung aus dem funktionalen Verständnis heraus als die Gesamtheit der Aufgaben und Handlungen der Führung bzw. Führungspersonen, insbesondere hinsichtlich der Planung, Organisation, Struktur-entscheidung und Koordination, zum anderen die Führung aus dem institutionellen Verständ-nis heraus als die Eigenschaft der Führung als Instanz die eine Organisation führt.⁷ Da für diese Arbeit der Schwerpunkt im funktionalen Führungsverständnis liegt, wird Führung wie folgt beschrieben: „Führung umfasst funktional alle Aufgaben und Handlungen zur zielorientierten Gestaltung, Lenkung und Entwicklung eines Systems.“⁸

Abbildung 1: Differenzierung des Führungsbegriffs⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für den Begriff der Unternehmensführung bestehen eine Vielzahl von Äquivalenten, wie z. B. Management, General-Management, Executive Board, Corporate Governance oder Unter-nehmenspolitik. Sowohl in der Literatur, als auch in der Praxis werden diese Begriffe unein-heitlich gebraucht. Dies ist u. a. darauf zurückzuführen, dass viele Bereiche der Betriebswirt-schaftslehre an verwandte Disziplinen wie die Sozialwissenschaft oder die Psychologie anlehnen.¹⁰ Der nachstehende Überblick verdeutlicht die unterschiedlichen Begriffsauffas-sungen:

Ansoff: „Unternehmensführung ist eine komplexe Aufgabe: Es müssen Analysen durchgeführt, Entscheidungen getroffen, Bewertungen vorgenommen und Kontrollen ausgeübt werden.“¹¹

Drucker: „Management is the organ of society specifically charged with making resources productive by planning, motivating, and regulating the activities of persons towards the effective and economical accomplishment of a given task.“¹²

Hahn: „Unternehmensführung ist ein Prozess der Willensbildung und Willens-durchsetzung zur Erreichung eines Ziels oder mehrerer Ziele gegenüber anderen Personen unter Übernahme der hiermit verbundenen Verantwortung.“¹³

Malik: „Management ist die Transformation von Ressourcen in Nutzen.“¹⁴

Schwaninger: „Unternehmensführung ist zielgerechte Lenkung, Gestaltung und Entwicklung von Strukturen und Prozessen.“¹⁵

Wild: „Unternehmensführung kann definiert werden als die Verarbeitung von Informationen und ihre Verwendung zur zielorientierten Steuerung von Menschen und Prozessen.“¹⁶

Um die Merkmale und den Zweck der Unternehmensführung jedoch möglichst präzise zu beschreiben, ist es erforderlich, eine eindeutige Definition vorzunehmen: „Unternehmens-führung umfasst alle Aufgaben und Handlungen zur zielorientierten Gestaltung, Lenkung und Entwicklung eines Unternehmens.“¹⁷ „Ein Unternehmen ist ein komplexes System aus Zielen, Mitgliedern und Aktivitäten. Es strebt die Erreichung von Zielen an, die es zuvor weitgehend autonom festlegt. Seine Mitglieder bilden ein hierarchisches soziales System, welches auf die produktive Erbringung von Leistungen im offenen Austausch mit der Unternehmensumwelt gerichtet ist.“¹⁸ Solche Unternehmen existieren in unterschiedlichen Ausprägungen, für die bestimmte Klassifikationen im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Untersuchung zweck-mäßig sind.¹⁹ Für die Klassifikation werden folgende Kriterien herangezogen:²⁰

Ziele

- Wirtschaftsunternehmen verfolgen eine Gewinnerzielungsabsicht. Dadurch gewähr-leisten selbständige Organisationen ihre wirtschaftliche Unabhängigkeit.
- Non-Profit-Unternehmen erfüllen primär sachliche Ziele, bei denen sich wirtschaftliche Größen eher auf die Kostendeckung beziehen.

Sektoren und Branchen

Unterscheidungsmerkmale von Unternehmen ergeben sich vor allem aus ihrer inhaltlichen Tätigkeit. Daher ist eine Unterscheidung nach Branchen sinnvoll. In einer groben Branchengliederung werden Sachleistungsunternehmen (produzierende Industrie und Handwerksunternehmen) und Dienstleistungsunternehmen (produzieren immaterielle Güter) voneinander unterschieden.

Rechtsformen

Häufig wird in der Literatur und der Fachöffentlichkeit von mittelständisch geprägten Unternehmen oder Großunternehmen bzw. Konzernen gesprochen, wobei weniger die Größenklassen gemeint sind, sondern eher Haftungsformen der Unternehmensführung. Hierfür ist eine Unterscheidung nach der Rechtsform sinnvoll, z. B. in Einzelunter-nehmen, Gesellschaften mit beschränkter Haftung, Kommanditgesellschaften und Aktiengesellschaften, aber auch öffentliche Betriebe und Genossenschaften.

Größe

In der Diskussion um die Größe eines Unternehmens werden in aller Regel eher Kennzahlen zur Unterscheidung herangezogen. Diese Kennzahlen beziehen sich auf Umsatz, Absatz, Gewinn oder auch der Bilanzsumme eines Unternehmens. Ebenso spielen Beschäftigtenzahlen und Anzahl von Standorten im In- und Ausland in der Größenbetrachtung eine Rolle. Ferner wird neben der reinen Größenunterscheidung allgemeiner auch zwischen sog. Großunternehmen und Klein- und Mittelständischen Unternehmen (KMU) unterschieden.

Einzelne Funktionsbereiche eines Unternehmens, wie z. B. Personalwirtschaft, Beschaffung, Produktion, Absatz, Verwaltung, Finanzierung oder Forschung & Entwicklung eines Unter-nehmens werden durch die Unternehmensführung zu einer zielkonformen Gesamtheit zusammenfasst und diese übernimmt so eine Querschnittsfunktion.²¹ Die oben genannten Klassifizierungen erlauben eine Eingrenzung auf die zu untersuchende Unternehmensgröße. Die Aufgabenstellungen der Unternehmensführung gelten jedoch universell und werden im folgenden Abschnitt näher vorgestellt und untersucht.

2.2 Aufgaben der Unternehmensführung

Die Aufgaben der Unternehmensführung sind durch eine besondere Schwierigkeit charakte-risiert. Das Management muss bei unvollkommener Information und begrenzten Kapazitäten die Voraussetzungen für einen zielführenden Ablauf der Unternehmensaktivitäten schaffen. Dies erfordert die Formulierung einer langfristigen Rahmenkonzeption für die Unter-nehmensaktivitäten und der Installation leistungsfähiger Systemstrukturen. Auf diese Weise wird gewissermaßen die Infrastruktur des Unternehmens in institutioneller und funktioneller Hinsicht definiert.²²

Abbildung 2: Unternehmensführung als funktionale Führung von Unternehmen²³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hilfreich für die Formulierung einer unternehmerischen Rahmenkonzeption ist das bereits in den 1970er Jahren von den McKinsey Unternehmensberatern Pascale, Athos, Peters und Waterman entwickelte 7-S-Modell. Ausgangspunkt ihrer Überlegungen war die Feststellung, dass Unternehmen trotz der Ähnlichkeiten in Struktur, Strategie und System unterschiedliche Leistungsfähigkeiten bzw. unterschiedliche Erfolge zeigten. Es stellte sich also die Frage nach den Erfolgs- bzw. Misserfolgsfaktoren eines Unternehmens. Sie identifizierten sieben sogenannte harte und weiche Erfolgsfaktoren und setzten diese in den Kontext einer ganzheitlichen Betrachtung einer Organisation. Die harten Faktoren sind i. d. R. greifbar und im Unternehmen konkret dargelegt. Sie sind bspw. anhand von Strategiepapieren oder Unternehmensplänen nachvollziehbar. Die weichen Faktoren sind dagegen weniger auf harte Fakten ausgelegt, sondern meinen vielmehr Fähigkeiten, gemeinsame Werte und kulturelle Elemente eines Unternehmens, welche sich permanent weiter entwickeln. Der erfolgsbezo-gene Vorteil für die Unternehmensführung liegt in der Interaktion der verschiedenen harten und weichen Erfolgsfaktoren - so die zentrale Idee des 7-S-Modells. Dadurch bietet es einen Bezugsrahmen zur Initiierung und Implementierung von Strukturen und Strategien.²⁴ Das 7-S-Modell stellt ein Unternehmen durch sieben Kernvariablen dar, die für die Gestaltung des Unternehmens und die Entwicklung der Unternehmensaktivitäten wesentlich sind:

Die Strategie (Strategy) umfasst alle Maßnahmen, die dazu dienen sollen, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu generieren, d. h. etwa auch eine systematische Ressourcenallokation (Strategieberatung).

Die Struktur (Structure), d. h. die Aufbauorganisation des Unternehmens, zeigt auf, wer an wen zu berichten hat und wie Aufgaben unterteilt und delegiert werden.

Die Systeme (Systems) bilden den Rahmen für die Prozesse, die im gewöhnlichen Geschäftsverkehr/Tagesgeschäft ablaufen, z. B. Informationssysteme, Budgetierung, Fabrikationsprozesse, Qualitätskontrolle und Messung der Leistungserfüllung.

Die Unternehmenskultur (Style) enthält einerseits Elemente, die durch das Management vorgegeben bzw. vorgelebt werden, andererseits aber auch solche, die sich im Unternehmen historisch entwickelt haben.

Die Menschen/MitarbeiterInnen (Staff) bedingen die Ausgestaltung des Personal-wesens sowie die Demografie des Unternehmens.

Die gemeinsamen Werte (Shared Values) bestimmen die grundlegende Ausrichtung des Unternehmens. Gemeint sind Werte und Fähigkeiten, die bspw. unter Einbe-ziehung von Zielvereinbarungen die weitere Unternehmensentwicklung betreffen. Diese Werte müssen von möglichst vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern geteilt werden.

Die Fähigkeiten (Skills) im Sinne des Modells sind die charakteristischen Fähigkeiten, die das Unternehmen als Ganzes am besten beherrscht (Corporate Skills).²⁵

Abbildung 3: Das 7-S-Modell von McKinsey²⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Daraus ergibt sich die Notwendigkeit der Formulierung des Unternehmensziels und der unternehmerischen Ausrichtung auf dieses Ziel und ist für die Unternehmensführung unerlässliche Hauptaufgabe und kann nicht delegiert werden. Wesentlich für die Ziel-formulierung und die Ausrichtung der Unternehmensführung ist der Unternehmenszweck, der durch die Interessen der EigentümerInnen, deren Wertvorstellungen, der Rechtsform und den Umweltbedingungen gestaltet wird. Diese Ausrichtungen lassen sich in folgende Ansätze unterscheiden:

2.2.1 Shareholder Value Ansatz

Beim Shareholder Value Ansatz geht es darum, unternehmerische Entscheidungen der Unter-nehmensführung daran zu messen, ob durch sie der Wert (Value) des Unternehmens für die AnteilseignerInnen (Shareholder) gesteigert wird. Aus dem Betrachtungswinkel von Aktionärinnen und Aktionären ist ein Unternehmen dann erfolgreich, wenn eine risiko-gerechte Verzinsung des investierten Kapitals erwirtschaftet wird. Übertrifft der Unter-nehmenserfolg die Kosten des investierten Kapitals, entsteht eine Unternehmenswert-steigerung.²⁷ Der Shareholder Value Ansatz soll also die Unternehmensführung bzw. das Management dazu anhalten, für die AnteilseignerInnen Wertsteigerungen zu verschaffen, die mindestens so hoch liegen, wie bei vergleichbaren Investitionen, beispielsweise am freien Kapitalmarkt. Diese Betrachtung erfolgt also unabhängig von der Rechtsform (z. B. AG, GmbH oder KG) des Unternehmens, von der Stellung der/des Anteilseignerin/Anteilseigners (AktionärIn oder GesellschafterIn) und unabhängig davon, ob ein Unternehmen börsennotiert ist oder nicht. Jeder Shareholder erwartet aufgrund einer getätigten Investition eine Ver-zinsung. Bei der börsennotierten Aktiengesellschaft können diese aus Kurssteigerungen, Dividenden und Bezugsrechtserlösen realisiert werden. Die GesellschafterInnen einer GmbH erzielen die Rendite aus ausgeschütteten Gewinnen und Erlösen aus der Veräußerung der Geschäftsanteile.²⁸

In Deutschland wurde diese Form der Unternehmenssteuerung Anfang der 1990er Jahre aufgegriffen und bspw. von der VEBA AG als eine der Pionierunternehmen eingeführt: „Durch die zunehmende Internationalisierung des VEBA-Aktionärskreises seit Abschluss der Privatisierung im Jahre 1987 und die Erfahrung mit der angelsächsischen Kapitalmarktkultur hat unsere aktionärsorientierte Unternehmenspolitik einen neuen Akzent erhalten. VEBA bekennt sich zum Shareholder Value Ansatz und gehört mit der konzernweiten Einführung Cash Flow-orientierter Steuerungsinstrumente in Deutschland und Europa zu den Pionieren der wertorientierten Unternehmensführung. Als Mittler zwischen Kapitalmarkt und Teilkonzernen setzt die Holding gemeinsam mit den Teilkonzernen die Ansprüche der Aktionäre in wertsteigernde Unternehmenskonzepte um.“²⁹

Zwischenzeitlich setzen nahezu alle deutschen Großunternehmen und zunehmend auch mittelständische Unternehmen wertorientierte Konzepte ein.³⁰ Das Shareholder Value Management zielt, wie oben beschrieben, auf die Wertsteigerung eines Unternehmens, im Sinne der AnteilseignerInnen ab. Bei der Übertragung und Umsetzung dieses ursprünglich amerikanischen Konzeptes auf europäische Anforderungen wurde die dominierende kurzfristige Ausrichtung auf Eigentümerinteressen als kritisch diskutiert. In Deutschland wird daher der Begriff wertorientierte Unternehmensführung bevorzugt. „Darunter wird die unternehmerische Notwendigkeit verstanden, einen Mehrwert für die AnteilseignerInnen zu schaffen.“³¹

Die wertorientierte Unternehmensführung hat als Ziel die Zufriedenheit der Anteils-eignerInnen bzw. KapitalgeberInnen, berücksichtigt aber auch die Interessen der übrigen MitgliederInnen des Unternehmens, wie z. B. Belegschaft oder Kundinnen und Kunden, welche letztendlich zur Unternehmenswertsteigerung ihren Beitrag leisten (müssen). Wiederum sind jedoch zur Erfüllung der benannten Interessen ausreichende Gewinne notwendig, weshalb der Wertorientierung besondere Aufmerksamkeit zu widmen ist. Insofern bezeichnet die wertorientierte Unternehmensführung die Notwendigkeit, eine aus Sicht der AnteilseignerInnen angemessene Rendite für die getätigte Investition zu erwirtschaften. Die Steigerung des Unternehmenswertes ist Voraussetzung für die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens.³² So betrachtet wird deutlich, dass die aus der Bestimmung nach Unternehmenszweck und Unternehmensziel, unter Berücksichtigung der Vielzahl von Interessenlagen resultierende Komplexität durch ein Zielsystem bzw. Managementsystem auf ein zu verarbeitendes Maß reduziert werden muss.³³

2.2.2 Der Stakeholder Value Ansatz

Der oben beschriebene wertorientierte Ansatz findet seine Adaption im Stakeholder Value Ansatz, welcher fordert, das Zielsystem eines Unternehmens um die Interessen aller Anspruchsgruppen (Stakeholder) zu erweitern.³⁴ Der zugrunde liegende Ansatz des Stake-holder Value als Unternehmensführungsaufgabe liegt darin, dass es für ein dauerhaftes und zielkonformes Überleben eines Unternehmens nicht genüge, die Ziele und Bedürfnisse nur einer Anspruchsgruppe, nämlich der AnteilseignerInnen zu maximieren. Vielmehr tragen alle Stakeholder entscheidend zum Erfolg und somit zur Wertsteigerung des Unternehmens bei.³⁵ „Stakeholder sind Individuen oder Gruppen, welche die Ziele einer Organisation beeinflussen können oder welche von deren Zielerreichung betroffen sind. Diese Stakeholder können allgemein vier Umfeldfaktoren; Gesellschaft, Politik, Soziales und Markt zugeordnet werden.“³⁶ Die folgende Abbildung veranschaulicht mögliche Stakeholder eines Unter-nehmens:

Abbildung 4: Mögliche Stakeholder nach Leisinger³⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Freemann definiert diese Anspruchsgruppen als alle Individuen, die einen materiellen und immateriellen Anspruch am Unternehmen haben und seinen Fortbestand beeinflussen.³⁸ Hieraus wir deutlich, dass der Stakeholder Value Ansatz einen Zielpluralismus, anstelle eines Zielmonismus fordert. Für alle Anspruchsgruppen soll ein optimaler Mehrwert bzw. Nutzen generiert werden.³⁹ Dadurch können allerdings auch Zielkonflikte mindestens zwischen Shareholder und Stakeholder in unterschiedlichen Umfeldbedingungen als implizit ange-nommen werden, welche naturgemäß einer gewissen Dynamik, in Abhängigkeit der vorliegenden Unternehmenssituation, unterliegen. Um den Zielpluralismus zu organisieren und operationalisierbar und mögliche Zielkonflikte steuerbar zu machen, ist der Einsatz eines ganzheitlichen Managementsystems erforderlich.

2.2.3 Der Customer Value Ansatz

Der Customer Value Ansatz nimmt die Kundenperspektive ein und geht von der Kundensicht auf das Unternehmen und vom Wert der Kundinnen und Kunden für ein Unternehmen aus. Die Unternehmensaktivitäten werden auf wertvolle Kundinnen und Kunden konzentriert. Dies schließt ebenfalls die Sicht von Kundinnen und Kunden ein, die sich an den durch das Unternehmen erbrachten Mehrwert bzw. Nutzen orientiert. So gesehen, ist Shareholder Value und Stakeholder Value die Folge von Customer Value und bringt den Erfolg eines Unter-nehmens voran.⁴⁰ Malik nennt in diesem Zusammenhang den Zweck des Unternehmens als „Transformation von Ressourcen in Nutzen für Kunden.“⁴¹ Der Wert für Kundinnen und Kunden besteht in dem wahrgenommenen Vorteil bzw. Nutzen, welcher als Beitrag des Unternehmens für sie erbracht wird. Diese Vorteile setzen sich aus unterschiedlichen Nutzen-komponenten zusammen, welche einer Dynamik in den Informations-, Kommunikations- und Kaufprozessen der Kundinnen und Kunden unterliegen und sich dadurch verändern.⁴² Die Funktionen von Gewinn als Kapitalrendite und Risikoprämie bleiben allerdings erhalten, haben jedoch aus Sicht von Navigation und Steuerung eines Unternehmens mit Blick auf die Steigerung des Customer Value eine andere Funktion, nämlich die einer Steuerungs-information. In diesem Sinne wird die Gewinnkennzahl als Key Performance Indicator (KPI) verstanden, anhand dessen die Erfüllung des Unternehmenszwecks gemessen werden kann.⁴³

Die oben beschriebenen Ansätze und Aufgabenstellungen zur Unternehmenssteuerung führen zwangsläufig zu der Problemstellung, wie sich die Unternehmensführung dem jeweiligen Ziel annähern kann. In Wissenschaft und Praxis haben sich zum Strategischen Management eine Fülle von Ansätzen entwickelt, wie z. B. der Struktur-Verhaltensansatz, der Transaktions-kostenansatz, der Principal-Agent-Ansatz oder der Ansatz der Spieltheorie.⁴⁴ Die Identifika-tion von strategischen Erfolgsfaktoren und der Lösungsentwicklung für die vorbezeichnete Problemstellung ist Aufgabe der strategischen Unternehmensführung, innerhalb derer sich die zwei anschließenden Ansätze eignen, da diese sich primär mit der Fragestellung befassen, wie sich der Unternehmenserfolg erklären lässt und demzufolge, durch die Wahl der geeigneten Strategien und Maßnahmen, ein Unternehmen seinen Erfolg nachhaltig sicherstellen und steigern kann und daher wettbewerbsfähig bleibt.⁴⁵

2.2.4 Strategische Unternehmensführung

Die Aufgabenfelder der Unternehmensführung lassen sich grundsätzlich in zwei Kategorien einordnen. Erstens in den Bereich, welche die direkten laufenden operativen Unternehmens-aktivitäten betreffen und zweitens in denjenigen Bereich, der den Aufbau von Voraus-setzungen betrifft, um operativ erfolgreich zu sein und langfristig bestehen zu können. Diese systematische Auseinandersetzung mit den notwendigen Rahmenbedingungen für den langfristigen Unternehmenserfolg ist Aufgabe der strategischen Unternehmensführung.⁴⁶

Unter Berücksichtigung der bereits beschriebenen Interessen der Anspruchsgruppen und dem definierten Unternehmenszweck muss eine Strategie entwickelt werden, welche die grund-legenden strategischen Stoßrichtungen festlegt. „In einer langfristigen Perspektive überleben, wachsen und entwickeln sich nur Unternehmungen, die (1) klare Strategien besitzen und (2) sie wirksam in operative Tätigkeiten umsetzen. Die Strategie ist der Rahmen, innerhalb dessen die Entscheidungen getroffen werden, die Art und Richtung der Unternehmung bestimmen; sie ist auf die Beantwortung der Frage gerichtet, was die Unternehmung in Zukunft aus welchen Gründen sein will. Die Umsetzung der Strategie hingegen bezieht sich auf die Beantwortung der Frage, wie die Unternehmung ihr zukünftiges Erscheinungsbild oder ihre Vision verwirklichen will […].“⁴⁷

Besondere Berücksichtigung innerhalb der strategischen Unternehmensführung müssen die Zunahme von Komplexität im Unternehmensumfeld und der gleichzeitig steigende Wettbe-werbsdruck finden. Dementsprechend haben sich insbesondere zwei Sichtweisen der strate-gischen Unternehmensführung entwickelt. Hierbei handelt es sich um den Market-based View und den Resourced-based View, welche nachfolgend genauer betrachtet werden.

2.2.4.1 Der Market-based View

Mit dem Ansatz des Market-based View wird die marktorientierte Sichtweise vertreten. Auf der Grundlage des Structure-Conduct-Performance-Paradigma nach Mason/Bain, werden Wettbewerbsvorteile (Performance) durch die Branchenstruktur (Structure) und das strate-gische Verhalten (Conduct) eines Unternehmens erklärt.⁴⁸ Der Ansatz des Market-based View ist an das strategische Management angelehnt, dessen Gegenstand die aus der Komplexität und Dynamik der Unternehmensumwelt resultierenden Anforderungen an die Unternehmen sind. Diese Anforderungen beziehen sich kategorial auf die Außen- und die Binnen-orientierung.⁴⁹ Hierbei geht es um die außenorientierte Unternehmensposition auf dem Wettbewerbsfeld (der Erfolgsposition) und dem unternehmerischen Erfolgsfaktor. Die strategischen Betrachtungsebenen lassen sich in die Elemente Unternehmensstrategie, Geschäftsbereichsstrategie und funktionale Strategie unterscheiden.⁵⁰ Porter beschreibt diesen Zusammenhang wie folgt: „A diversified company has two levels of strategy: business unit (or competitive) strategy and corporate (or companywide) strategy. Competitive strategy concerns how to create competitive advantage of each of the business in which a company competes. Corporate strategy concerns two different questions: what business the corporation should be in and how the corporate office should manage the array of business units.“⁵¹ Der Market-based View ist in den Bereich der Geschäftsfeldstrategie einzuordnen. Diese Strategie strebt eine starke Marktposition des Geschäftsfeldes an, in der das Unternehmen Wettbe-werbsvorteile erzielen und behaupten kann.⁵²

Ein Unternehmen muss die grundständige Entscheidung treffen, durch welche Strategieform es einen Wettbewerbsvorteil erzielen will. Je stärker jedoch die Kräfte des Marktwettbewerbs sind, desto höher ist die Wettbewerbsintensität, was zu schwierigen Erfolgschancen führen kann.⁵³ Porter unterscheidet innerhalb generischer Wettbewerbsstrategien zwischen den Grundtypen Kostenführerschaft, Konzentration auf Schwerpunkte oder Differenzierung. Diese Strategien können sich auf die gesamte Branche beziehen oder nur ausgewählte Segmente abdecken, wie bspw. eine Marktnische.⁵⁴ Weiterhin muss das Unternehmen entscheiden, ob es in einem weiten oder engen Wettbewerbsumfeld agieren will. Kombiniert man diese Kriterien, ergeben sich die in Abbildung 5 ersichtlichen Wettbewerbsstrategien.⁵⁵

Abbildung 5: Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter⁵⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hieraus wird auch das wesentliche Merkmal des marktorientierten Ansatzes deutlich: Die Betrachtung der Unternehmensaktivitäten und des Unternehmens selbst erfolgt aus der sog. Outside-in-Perspektive; die Perspektive aus Sicht des Marktes.⁵⁷ „Die Bedeutung der durch den Markt bestimmten Erfolgsfaktoren wird durch empirische Untersuchungen fundiert. Zu nennen sind u. a. der Produktlebenszyklus, die Erfahrungskurve und das PIMS-Programm.“⁵⁸

2.2.4.2 Der Resourced-based View

Wettbewerbsvorteile lassen sich allerdings nicht ausschließlich von der Marktseite her realisieren. Ebenso müssen die unternehmensinternen Ressourcen auf potentielle, strategisch zu realisierende Wettbewerbsvorteile hin analysiert werden. Diese Sichtweise stellt der ressourcen-orientierte Ansatz in den Vordergrund. Der Resourced-based View geht demnach von der sog. Inside-out-Perspektive aus; die Perspektive aus der Innensicht des Unter-nehmens. Zugrunde liegt hier das Resources-Conduct-Performance-Paradigma und bildet einen Gegenpol zum Structure-Conduct-Performance-Paradigma.⁵⁹

Abbildung 6: Marktorientierter und ressourcenorientierter Ansatz⁶⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bereits 1959 führte Penrose mögliche Wettbewerbsvorteile und so den Erfolg eines Unter-nehmens auf die Qualität der internen Ressourcen, insbesondere mit Blick auf Beschaf-fungsmärkte für Produktionsfaktoren und auf die Produktion zurück.⁶¹ „Diese Sicht ist eng mit der Theorie des komparativen Vorteils von Ricardo verwandt. Er hatte geklärt, wie sich im Außenhandel Länder auf gewisse Ressourcen spezialisieren. Er erkannte, dass es nicht auf die absoluten Produktivitäten, sondern auf die relativen Produktivitäten ankommt. Eine Unternehmung wird sich daher auf jene Ressourcen und Transformationsprozesse fokussier-en, bei denen sie in der Relation zu anderen Ressourcen und Transformationsprozessen besser dasteht als ihre Konkurrenten.“⁶² Eine zusammenfassende Definition lautet: „Ressourcen bzw. Potentiale stellen Speicher spezifischer Stärken dar, die es ermöglichen, die Unter-nehmung in einer veränderlichen Umwelt erfolgreich zu positionieren und somit den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern.“⁶³ Die Aufgabe der Unternehmensführung besteht in diesem Zusammenhang darin, die internen Ressourcen in Potentiale weiter-zuentwickeln und sie in dauerhafte Fähigkeiten bzw. Kompetenzen zu nutzen. Entscheidend ist dabei, dass es sich um Kompetenzen handelt, mit dem sich das Unternehmen ein Alleinstellungsmerkmal (Unique Selling Proposition) verschafft und dadurch am Markt zu Wettbewerbsvorteil und Absatzerfolg gelangt.⁶⁴

Abbildung 7: Transformation von Ressourcen in unternehmerischen Erfolg⁶⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusammengefasst kann an dieser Stelle also zunächst in zwei wesentliche Fragestellungen hinsichtlich des zu wählenden Ansatzes für die Unternehmensführung unterschieden werden:

Monistisch-ökonomische versus pluralistisch-gesellschaftliche Zielsetzung: Es muss prinzipiell entschieden werden, wie die Vorstellungen dieses Beziehungszusammen-hanges von ökonomischer und gesellschaftlicher Verantwortung, also einerseits die Verpflichtung der Unternehmensführung, sich monistisch auf ökonomische Größen zu fokussieren und andererseits pluralistische gesellschaftliche Anforderungen in den Mittelpunkt des Wirtschaftens zu setzen.⁶⁶

Kurzfristige versus langfristige perspektivische Zielausrichtung: „Die Zielausrichtung unternehmungspolitischer Missionen kann sich auf das opportunistische Erreichen kurzfristiger Ergebnisziele oder auf eine langfristige Nutzengenerierung als Verwirk-lichung einer Entwicklungsperspektive der Unternehmung in ihrer Umwelt bezie-hen.“⁶⁷ Eine kurzfristige Zielausrichtung verfolgt zeitlich überschaubare operative Ergebnisgrößen, welche zumeist mit dem Druck einer finanzwirtschaftlichen Umwelt verbunden ist, die auf kurzfristige Erzielung von Ergebnissen und deren Ausschüttung hinwirkt. Dagegen betrachtet die langfristige Zielausrichtung die vom Markt ausgehenden langfristigen (technologischen und gesellschaftlichen) Entwicklungen und begreift einen gewinngeprägten Rückfluss einer Investition als Chance zur Entwicklung neuer Erfolgspotentiale durch teilweise oder vollständige Reinvestition in das Unternehmen.⁶⁸

Die aufgezeigten Ansätze sind allerdings nicht statisch. Vielmehr wird die Unternehmens-führung mit heterogenen, sich rasch ändernden und zum Teil auch kontroversen Forderungen ihrer Anspruchsgruppen konfrontiert. Als eine der zentralen Herausforderung ergibt sich daraus die Erhöhung der Unternehmensflexibilität.⁶⁹

2.3 System- und evolutionstheoretisches Management

Aus evolutionstheoretischer Sicht sind die aufgezeigten Ansätze zur Lösung der oben beschriebenen Aufgaben der Unternehmensführung, aufgrund der Komplexität und Dynamik von Unternehmen und deren Umwelt, sowie die Erhöhung der Unternehmensflexibilität nur begrenzt steuerbar.⁷⁰ In wissenschaftlichen Publikationen und in der Managementliteratur vertreten z. B. Hannan, Freeman, Reiss oder Gerken die Ansicht, dass die klassische Vor-stellung von Strategie als rationale Planung bzw. die rationale Organisationsgestaltung durch Konzipierung und Implementierung neuer organisatorischer Lösungen, angesichts einer nicht beherrschbaren Komplexität, als umfassende Steuerungsmöglichkeit und Gestaltbarkeit nicht angemessen bzw. ausreichend ist.⁷¹

Aus der Perspektive der Evolutionstheorie gilt die Unternehmensumwelt als schwer vorher-sehbar und in der Folge auch schwierig beeinflussbar. Insofern sollten bei den strategischen Erwägungen zur Unternehmenszielerreichung, die in der Umwelt bestehenden (zufälligen) Selektionsprozesse berücksichtigt werden, da aus evolutionärer Sicht diejenigen Unternehmen erfolgreich bestehen, welche sich am besten an ihre Umwelt anpassen.⁷²

„Eine plandeterminierte Unternehmensführung ist daher wenig geeignet, Wettbewerbsvorteile einer Unternehmung zu programmieren. An seine Stelle müssen Versuchs-Irrtums-Prozesse treten, die ihrerseits Lernaktivitäten auslösen. Damit Versuchs-Irrtums-Prozesse möglich sind, muss Starrheit durch Variation überwunden werden. Die Aufgabe der Unternehmensführung besteht dabei darin, die Entwicklung des Unternehmens durch Selbstorganisationsprozesse zu kanalisieren. Neben der strategischen Planung müssen daher die strategischen Subsysteme der Information, der Organisation und der Unternehmenskultur als gleichberechtigte Partner im Strategischen Management gelten.“⁷³

So betrachtet, liegt die Aufgabe der Unternehmensführung u. a. auch darin, das Unternehmen im Sinne des evolutionären Prozesses zu gestalten.⁷⁴ Es muss also so gesteuert werden, dass es sich wie ein biologischer Organismus selbst erhalten, anpassen und verändern kann.⁷⁵ Nach Ulrich/Probst ist dafür notwendig, die Grenzen der Beherrschbarkeit komplexer Systeme anzuerkennen und ganzheitliches Denken und Handeln erforderlich.⁷⁶

Während also in der evolutionären Unternehmensführung der Aspekt der nicht vollständigen Beherrschbarkeit von Systemen im Vordergrund steht, ist es für die Entwicklung eines ganz-heitlichen Ansatzes zusätzlich notwendig, sich mit der Systemtheorie und damit der Lenkung des Unternehmens und die Gestaltung des Systems der Unternehmensführung zu auseinander-zusetzen.

2.3.1 Grundlagen der Systemtheorie

Die Systemtheorie beschäftigt sich mit Fragen nach gemeinsamen Eigenschaften, dem Verhalten und der Entwicklung von Systemen, mit charakteristisch ganzheitlicher Betrach-tung.⁷⁷ „Ein System wird als eine Ganzheit gesehen, die aus Elementen besteht. Elemente sind die Komponenten eines Systems, also all das, was im wechselseitigen Zusammenwirken eines Systems konstituiert.“⁷⁸ Für die Betrachtung wendet die Systemanalyse zwei Sichtweisen an:

Die Holistische Sichtweise (auch als Ganzheitslehre bezeichnet) vertritt die Auf-fassung, dass Systeme (gesellschaftliche, wirtschaftliche, u. a.) und ihre Eigen-schaften als Ganzes und nicht als Zusammensetzung ihrer Teile zu betrachten sind. In diesem Sinne funktioniert ein System als Ganzes und dieses kann nicht vollständig aus dem Zusammenwirken aller seiner Einzelteile verstanden werden.⁷⁹

Die Atomistische Sichtweise erklärt das Verhalten eines Systems aus seinen Elementen heraus. Das System wird dazu in seine Einzelelemente zerlegt und näher betrachtet. Es wird so dem ganzheitlichen Denken beziehungsweise dem Holismus gegenübergestellt.⁸⁰

Abbildung 8: Holistische und atomistische Sichtweise⁸¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Beides sind Kategorien zur Beschreibung des Verhältnisses von Gesamtheit und Detail bei der Betrachtung komplexer Systeme. „Um die Wirkung und das Verhalten eines Systems zu verstehen, müssen beide Perspektiven kombiniert werden. Eine integrative Betrachtung berücksichtigt das Wechselspiel zwischen Teil und Gesamtheit. Dabei werden mehrere Systemebenen unterschiedlicher Differenzierungen betrachtet.“⁸²

Für das Systemverhalten ist Kausalität ein zentrales Bestimmungsmerkmal. Sie ist die Beziehungsbedingung zwischen den Systemelementen und wird auch als Ursache-Wirkungs-Prinzip bezeichnet.⁸³ Ein Unternehmen kann systemtheoretisch als System, bestehend aus Subsystemen, welche z. B. einzelne Funktionsbereiche darstellen, verstanden werden. Gleich-zeitig kann auch das Unternehmen selbst Bestandteil eines Systems in seiner Systemumwelt sein.⁸⁴ Die nachfolgende Darstellung lässt diesen Sachverhalt gut erkennen.

Abbildung 9: Elemente eines Systems⁸⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auch die Unternehmensführung ist ein Subsystem eines Unternehmens. Sie ist dafür ver-antwortlich, dass das Zusammenwirken der Systemelemente koordiniert wird.⁸⁶ „Da sich diese Koordinationsaufgabe sowohl auf die internen Funktionsbereiche, als auch auf die Systemumwelt bezieht und eine Vielfalt in den Wechselwirkungen entsteht, begründet sich dadurch gleichzeitig die Systemkomplexität.“⁸⁷

Zu unterscheiden ist hier die Kompliziertheit eines Systems, welche in der großen Anzahl der verschiedenen Systemelemente und den wechselseitigen Beziehungen besteht. Verändern sich diese Beziehungen und Elemente mit der Zeit, bezeichnet man dieses als dynamisches System. Das Vorhandensein beider Charakterisierungsmerkmale beschreibt ein komplexes System. Die große Variabilität komplexer Systeme führt dazu, dass vielfältige Verhaltens-möglichkeiten entstehen und dass diese schwierig vorherzusehen sind.⁸⁸

Rüegg-Stürm konkretisiert ein System als komplex, wenn „zwischen den Elementen eines Systems untereinander vielfältige und nicht ohne weiteres überschaubare Beziehungen und Wechselwirkungen bestehen; wenn sich diese Beziehungen und Interaktionen aufgrund eines gewissen Eigenverhaltens der Systemelemente und verschiedener Rückkoppelungen in ständiger, nur sehr begrenzt vorhersehbarer Entwicklung befinden; wenn aus diesen Beziehungen und Interaktionen, d. h. aus dem Systemverhalten, Ergebnisse resultieren, die emergent sind, d. h. in keiner Weise auf Eigenschaften oder das Verhalten einzelner Elemente zurückgeführt werden können, sondern aus dem Zusammenwirken der Verhaltensweisen der Systemelemente hervorgehen und vor allem von der Interaktionsdynamik, d. h. von bestimmten, geschichtlich gewachsenen Mustern der laufenden Interaktionen abhängen. Deshalb sind komplexe Systeme typischerweise dynamische Systeme, d. h., sie sind ständig im Werden, ständig in Re-Konstruktion.“⁸⁹

2.3.2 Systemtheoretische Leitfragen für die Unternehmensführung

Ein Unternehmen kennzeichnen besondere Merkmale in Ihrer Eigenschaft als komplexes System. Ulrich/Fluri unterscheiden diese Merkmale wie folgt: ⁹⁰

Unternehmen sind wirtschaftliche Systeme. Die ökonomischen Zielgrößen (z. B. mo-netäre Erträge) müssen langfristig den Ressourcenverbrauch abdecken.

Unternehmen sind zweckorientiert. Sie müssen durch die spezifische Nutzenstiftung gleichzeitig Funktionen für andere Systeme ausüben und multifunktional mehrere Anspruchsgruppen zufrieden stellen.

Unternehmen sind soziotechnische Systeme. Die MitgliederInnen erbringen durch prozessuale und komplizierte Arbeitsvorgänge zielführende Aufgaben gegenüber ihrer Anspruchsgruppen.

Vor dem Hintergrund dieser Problematik stellen sich aus systemtheoretischer Sicht wichtige Leitfragen zur Ermittlung von richtigen Steuerungs- und Regelungskreisen für die Unterneh-mensführung in komplexen (Wettbewerbs-)Umwelten: ⁹¹

Welche Steuerungs- und Regelungsmechanismen müssen in einem Unternehmen eingesetzt werden?

Welche Ansatzpunkte können für eine Optimierung der Steuerung und Regelung in einem Unternehmen identifiziert werden?

Welche Rollen und Aufgaben kommen den einzelnen Funktionsbereichen (System-elementen) eines Unternehmens bei der Optimierung der Steuerungs- und Regelungs-mechanismen in einem Unternehmen zu?

Welcher Handlungsbedarf ergibt sich für die Steuerungs- und Regelungsmechanismen mit Blick auf wachsende Komplexität und Dynamik?

Wie sollte eine prozessuale, regelmäßige Rückkoppelungsschleife aussehen und welche Elemente daraus sollten im Zentrum der Unternehmensführung stehen?

In Anlehnung an diese Leitfragen und dem systemischen und evolutionären Führungsver-ständnis, dass das Unternehmen also als ein System verstanden wird, dessen Komplexitäts-bedingungen nicht vollständig beherrscht und nicht alle Unternehmensprozesse direkt beeinflusst werden können, haben sich unterschiedliche, ganzheitliche (integrierte) Managementansätze entwickelt. Als das im deutschsprachigen Raum bekannteste Modell darf das St. Gallen Management Modell angeführt werden, welches in den 1970er Jahren maßgeblich von Ulrich an der Universität St. Gallen entwickelt und später von Bleicher weiterentwickelt wurde.⁹² Hierin werden die Handlungsebenen eines Unternehmens strukturiert unterteilt in die normative, die strategische und die operative Ebene. Durch eine entsprechende Systematik werden diese Ebenen dann ganzheitlich betrachtet.

Abbildung 10: Die Ebenen nach dem St. Gallen Management Modell⁹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Seine Aktualität und Gültigkeit wurde Anfang der 2000er Jahre von Rüegg-Sturm im Rahmen des neuen St. Galler Management Modells dargestellt.⁹⁴ Das St. Gallen Management Modell wird im Abschnitt 4.3 dieser Arbeit ausführlich behandelt.

Aus den oben angeführten Anforderungen der verschiedenen Ansätze zur Unternehmens-steuerung, den Aufgaben und Leitfragen der Unternehmensführung, insbesondere aus Sicht des evolutions- und system-theoretischen Managements, ergeben sich zwangsläufig verschiedene Spannungsfelder, wenn es um die Lösung der Aufgaben an sich und die Beherrschbarkeit der Komplexität und Dynamik von Systemen geht. Diese Spannungsfelder werden im nächsten Abschnitt näher untersucht.

3. Spannungsfelder

3.1 Strukturdefekte Entscheidungsprobleme

Unternehmerische Entscheidungen, also die Bestimmung der Unternehmensziele, die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten und deren Planung sind stets zukunftsbezogen. Wie oben angeführt, muss die Unternehmensführung jedoch Ihre Entscheidungen bei unvoll-kommener Information und Unsicherheit treffen. Das Vorliegen einer Entscheidung impli-ziert, dass mindestens zwei Handlungsalternativen bestehen. In der Realität liegen, insbe-sondere bei komplexen Entscheidungsproblemen, vielfache Alternativen mit unterschied-lichen Wirkungszusammenhängen vor. Hinzu kommt, dass solche Entscheidungsprobleme nicht gut strukturiert sind, da gut strukturierte Entscheidungsprobleme deterministisch sind, d. h. dass es sich dann gar nicht um eigentliche Entscheidungsprobleme handelt. Da Entschei-dungen Unsicherheit voraussetzen und deterministische Modelle jedoch vollkommene Voraussicht erfordern, würde eine Lösung eines deterministischen Problemmodells in der Realität zu einer Paralyse führen.⁹⁵ „Bei realen Entscheidungssituationen liegen also regelmäßig defekte Strukturen vor. Die Ursachen für die Strukturdefektheit können dabei vielfältig sein.“⁹⁶ In der Betriebswirtschaftslehre lassen sich diese Defekte in vier Arten unterscheiden; in Wirkungs-, Bewertungs-, Zielsetzungs- und Lösungsdefekte.⁹⁷

Abbildung 11: Übersicht der Defektarten⁹⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wirkungsdefekte ergeben sich dann, wenn keine Gesetzmäßigkeiten bekannt sind, nach denen sich der Erfolg bestimmter Aktivitäten richtet (z. B. Wettbewerbsmaßnah-men, Auswirkungen von Mergers and Acquisitions auf das übernehmende Unterneh-men). Es ist also schwierig, die entscheidungsabhängigen Variablen zu identifizieren und festzulegen, mit denen ein Problem gelöst werden kann. Liegen mehrere Variablen mit unterschiedlichen Abhängigkeiten untereinander vor und verhalten sich multiplikativ zu einzelnen Variablen, stehen also in einer nicht-linearen Beziehung zueinander, lassen sich bestimmte Wirkungen durch einzelne Aktivitäten nicht separieren. Typisch für diesen Fall ist der nicht bestimmbare Werbeerfolg von Marketingaktionen in Bezug auf Umsatzveränderungen, bei gleichzeitig umgesetzten Verkaufspreisänderungen im Markt, welche ebenfalls den Umsatz beeinflussen.

Bewertungsdefekte ergeben sich aus der Ermangelung, zukunftsbezogene unsichere Größen wie Kosten und Erlöse korrekt vorherzusehen, bzw. den Einfluss einer Ent-scheidung auf diese Größen eindeutig zu bestimmen. Nach welchen Kriterien sollen außerdem Vermögensgegenstände am Planungshorizont bewertet werden? Selbst wenn bei Verdichtung von bestimmten Entscheidungsparametern im Hinblick auf ihre Erfolgswirkung keine Schwierigkeiten entstehen, ist die Unternehmensführung in hohem Maße auf ungenaue Schätzungen angewiesen.

Zielsetzungsdefekte treten auf, wenn bei Unsicherheit ein Ziel nur im Nachhinein definiert wird, bzw. wenn Variable gewählt werden, die nicht zum Problem passen. Für die Unternehmensführung besteht Unklarheit darüber, welches Ersatzziel im Vorhinein hätte gewählt werden sollen, um den Unternehmenserfolg am Markt zu erreichen, bzw. unterlag die Unternehmensführung subjektiv falschen Vorstellungen darüber. Dieser Defekt ist die Folge aus Wirkungs- und Bewertungsdefekten hinsichtlich der Einflussnahme bzw. Wirkungsgrade der umzusetzenden Maßnahmen zur Erreichung des Unternehmenserfolgs.

Lösungsdefekte entstehen durch das Fehlen von zielführenden Lösungsmethoden, welche in systematischen Verfahren optimale Lösungen hinsichtlich vorteilhafter Entscheidungsalternativen mit vertretbarem (Zeit-)Aufwand liefern. Bspw. können Reihenfolgeplanungen, die aufgrund einer schwachen mathematischen Struktur nur durch vollständige Abbildung aller Möglichkeiten gelöst werden, was jedoch bei Problemen mit einer großen Anzahl von Alternativen nicht oder nicht effizient zu bewältigen ist. Insbesondere die Komplexität eines unternehmensweiten Totalmodells führt zu solchen Lösungsdefekten.

Die Abbildung 12 veranschaulicht eine Klassifikation von Entscheidungsproblemen, bei der von oben nach unten der Grad der Strukturiertheit zunimmt bzw. die Anzahl und das Ausmaß von Strukturdefekten abnimmt.⁹⁹

Abbildung 12: Strukturdefekte von Entscheidungsproblemen¹⁰⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Daraus wird erkennbar, dass die Lösung von Strukturdefekten sich immer dann einfacher gestaltet, je strukturierter das Entscheidungsproblem selbst ist.

3.2 Der Umgang mit Komplexität und Dynamik

Komplexität ist zu einer allgegenwärtigen Erscheinung in Unternehmen geworden. Die Zunahme von Komplexität und Dynamik führt die systemische Ausgestaltung von Unterneh-men mittlerweile an Grenzen.¹⁰¹ Dennoch muss diese Anforderung gemeistert werden. Die Lösung dafür sind ganzheitliche kybernetische Management-Systeme. Mit ihrer Hilfe lassen sich komplexitätsgerechte Strategien entwickeln, die einer evolutionären Logik folgen. Diese Form von Strategie ist dann notwendig, wenn die Unsicherheit und Ungewissheit groß ist, jedoch unternehmerische Entscheidungen getroffen werden müssen.¹⁰² Nachfolgend wird ein kurzer Überblick über die Begriffe Komplexität und Kybernetik gegeben, um dann zum Management von Komplexität zu gelangen.

3.2.1 Der Komplexitätsbegriff

Der Begriff Komplexität wird heute mehr denn je als Schlagwort gebraucht und hat sich mittlerweile fast zum Modewort entwickelt. Häufig wird von komplexen Problemen oder komplexen Zusammenhängen gesprochen. Der Komplexitätsbegriff wird schnell zu Hilfe genommen, wenn es sich um schwierige Situationen oder auch nicht Verstehbares handelt.¹⁰³ Allerdings sollte auf die Unterscheidung zwischen Komplexität und Kompliziertheit von Beginn an geachtet werden. Solange alle Elemente, Bedingungen und Beziehungen eines Sachverhaltes vollständig bekannt und klar definiert sind und diese sich nicht verändern, ist dieser Sachverhalt kompliziert. Z. B. besteht ein durchschnittlicher Pkw aus bis zu 10.000 Einzelteilen. Es liegt vollständiges Wissen darüber vor, wie dieser Pkw zusammengesetzt werden muss, um funktionstüchtig zu fahren. Mit diesem Pkw allerdings ein Rennen zu gewinnen ist eine komplexe Herausforderung, da sich relevante Einflussgrößen, wie z. B. das Wetter, der Streckenzustand u. a. untereinander vernetzt sind und sich gegenseitig irgendwie beeinflussen. Sie können ihre Eigenschaften verändern, eine Eigendynamik entwickeln und so Zusammenhänge und letztlich Ergebnisse verändern.¹⁰⁴ Die folgende Abbildung veranschau-licht die relevanten Unterschiede:

Abbildung 13: Die Unterschiede von dynamisch, komplex, einfach und kompliziert¹⁰⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

---

¹ Vgl. Pfeifer/Lorenzi 2002: 875

² Vgl. <http://www.economia48.com/deu/d/integriertes-management/integriertes-management.htm> 02.11.2014

³ Einschätzung des Verfassers

⁴ Vgl. McKinsey 2014: 4

⁵ Vgl. Malik 2013: 23

⁶ Vgl. Malik 2007: 60

⁷ Vgl. Dillerup/Stoi 2013: 8

⁸ ebd.: 9

⁹ ebd.: 8

¹⁰ Vgl. Dillerup/Stoi 2013: 10

¹¹ Ansoff 1966: 9

¹² Drucker 1986: 4

¹³ Hahn 2001: 37

¹⁴ Malik 2007: 33

¹⁵ Schwaninger 1994: 15

¹⁶ Wild 1971: 57

¹⁷ Dillerup/Stoi 2013: 10

¹⁸ Dillerup/Stoi 2013: 5

¹⁹ Vgl. ebd.: 5

²⁰ Vgl. Kieser/Walgenbach 2010: 26

²¹ Vgl. Steinmann/Schreyögg 2005: 8

²² <http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/unternehmensführung/unternehmensführung.htm> 14.10.2014

²³ Dillerup/Stoi 2013: 9

²⁴ Vgl. <http://www.manager-wiki.com/strategie-grundlagen/33-swot-analyse> 18.10.2014

²⁵ <http://www.wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/17887/sieben-s-modell-v6.html> 14.10.2014

²⁶ <http://whittblog.files.wordpress.com/2011/04/mckinsey-7s-image.jpg> 18.10.2014

²⁷ Vgl. Wehrheim/Schmitz 2001: 495

²⁸ Vgl. Prangenberg et al. 2005: 10

²⁹ Siehe Geschäftsbericht der VEBA AG 1995 (seit 2000 E.ON SE)

³⁰ Vgl. Dillerup/Stoi 2013: 187

³¹ Ebd.: 187

³² Vgl. ebd.: 187

³³ Vgl. Zettel 1994: 21

³⁴ Vgl. Oehlrich 2009: 467

³⁵ Vgl. Oehlrich 2009: 467

³⁶ Ebd.: 467

³⁷ Leisinger 1997: 97

³⁸ Vgl. Freeman 1984: o.

³⁹ Vgl. Oehlrich 2009: 467

⁴⁰ Vgl. Belz/Bieger 2006: 20

⁴¹ Malik 2011: 86

⁴² Vgl. Belz/Bieger 2006: 21

⁴³ Vgl. Malik 2011: 87

⁴⁴ Vgl. Bea/Haas 2007: 24

⁴⁵ Vgl. ebd.: 24

⁴⁶ Vgl. Rüegg-Stürm 2003: 40

⁴⁷ Hinterhuber 1990: 15

⁴⁸ Vgl. Bea/Haas 2007: 24

⁴⁹ Vgl. ebd.: 38

⁵⁰ Vgl. Oehlrich 2009: 48

⁵¹ Porter 1987: 43

⁵² Vgl. Hungenberg 2006: 14

⁵³ Vgl. Bea/Haas 2007: 25

⁵⁴ Vgl. ebd.: 25

⁵⁵ Porter 2013: 73

⁵⁶ In Anlehnung an Porter 2013: 73 ff.

⁵⁷ Vgl. Bea/Haas 2007: 25

⁵⁸ Bea/Haas 2007: 25

⁵⁹ Vgl. Dillerup/Stoi 2013: 16

⁶⁰ Vgl. Corsten 1998: 17

⁶¹ Vgl. Schwenker/Spreemann 2007: 104

⁶² Schwenker/Spreemann 2007: 104

⁶³ Bea/ Haas 2007: 27

⁶⁴ Vgl. Schwenker/Spreemann 2007: 107

⁶⁵ ebd.: 105

⁶⁶ Vgl. Bleicher 2011: 167

⁶⁷ Bleicher 2011: 168

⁶⁸ Vgl. ebd.: 168

⁶⁹ Vgl. Wüthrich 1991: 321

⁷⁰ Vgl. Bea/Haas 2007: 29

⁷¹ Vgl. Kieser/Ebers 2006: 343

⁷² Vgl. Ungericht 2012: 65

⁷³ Bea/Haas 2007: 29

⁷⁴ Vgl. Dillerup/Stoi 2013: 35

⁷⁵ Vgl. Schmidt 1992: 42

⁷⁶ Vgl. Ulrich/Probst 2001: 12

⁷⁷ Vgl. Ulrich/Probst 2001: 19

⁷⁸ Rüegg-Stürm 2003: 18

⁷⁹ Vgl. <http://de.wikipedia.org/wiki/Holismus> 16.10.2014

⁸⁰ Vgl. Dillerup/Stoi 2013: 29

⁸¹ Ebd.: 30

⁸² Dillerup/Stoi 2013: 30

⁸³ Vgl. ebd.: 30

⁸⁴ Vgl. ebd.: 28

⁸⁵ Vgl. ebd.: 29

⁸⁶ Vgl. ebd.: 35

⁸⁷ Rüegg-Stürm 2003: 18

⁸⁸ Vgl. Dillerup/Stoi 2013: 33

⁸⁹ Rüegg-Sturm 2003: 18

⁹⁰ Vgl. Ulrich/Fluri 1995: 31

⁹¹ In Anlehnung an Dillerup/Stoi 2013: 31-34

⁹² Vgl. ebd.: 37

⁹³ Dillerup/Stoi 2013: 50 (in Anlehnung an Bleicher 2011: 90)

⁹⁴ In Anlehnung an Rüegg-Sturm 2003: Das neue St. Galler Management-Modell

⁹⁵ Vgl. Backhaus et al. 2010: 13

⁹⁶ Ebd.: 13

⁹⁷ Vgl. ebd.: 14

⁹⁸ Vgl. ebd.: 14

⁹⁹ Vgl. Klein/Scholl 2012: 54

¹⁰⁰ Ebd.: 54

¹⁰¹ Vgl. Bleicher 2011: 64

¹⁰² Vgl. Malik 2011: 36

¹⁰³ Vgl. Rundio 2011: 21

¹⁰⁴ In Anlehnung an Schröder 2013: Der Umgang mit Komplexität; http://www.dr-schroeder-personalsysteme.de

¹⁰⁵ <http://www.memecon.de/systemkomplexitaet.html> 25.10.2014