Familieninterne und familienexterne Unternehmensnachfolge. Charakteristika, Phasenmodelle, Finanzierung

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis.

Hinweise.

1 Motive für die Übergabe an einen Nachfolger
1.1 Geplante vs. Ungeplante Unternehmensnachfolge.
1.2 Ziele der Nachfolgeregelung.
1.3 Gründe für einen familienexternen Nachfolger
1.4 Gründe für einen familieninternen Nachfolger

2 Phasenmodelle der Nachfolge.
2.1 Phasen der Unternehmensnachfolge nach Kary und Dittmers.
2.2 Phasen der Unternehmernachfolge nach Viehl
2.3 St. Galler Nachfolgemodell nach Halter und Frey.
2.4 Bezugsrahmen der Übergabe- und Übernahmekompetenz nach Kailer
2.5 Matchingphase nach Schlömer und Kay.

3 Werteorientierung in Familienunternehmen als wesentlicher Aspekt bei der ... Nachfolgerwahl
3.1 Werte und Traditionen in Familienunternehmen.
3.2 Emotionale Aspekte in der Familie bei der Übergabe.
3.3 Der Weg zu einem familieninternen Nachfolger

4 Unterstützungen bei der Unternehmensnachfolge.
4.1 Förderungen.
4.1.1 Österreich.
4.1.2 Deutschland.
4.1.3 Schweiz.
4.2 Beirat
4.3 Externe Berater
4.4 Interimsmanager
4.5 Suche von Nachfolgern.

5 Alternativen bei der Wahl eines Nachfolgers.
5.1 Frauen als familieninterne Nachfolgerinnen.
5.2 Existenzgründung durch Übernahme.
5.3 Änderung der Rechtsform nach der Übergabe.

6 Unternehmensnachfolge als strategische Herausforderung.
6.1 Planung der Nachfolge.
6.2 Die Problematik des Loslassens durch den Alteigentümer
6.3 Informationsasymmetrien bei der Unternehmensnachfolge.
6.4 Prinzipal-Agenten-Theorie.

7 Übernahmefinanzierung.
7.1 Beteiligungsfinanzierung.
7.1.1 Eigenkapital des Übernehmers.
7.1.2 Beteiligungsgesellschaften.
7.1.3 Business Angels.
7.2 Fremdfinanzierung.
7.2.1 Bankkredite.
7.2.2 Kredit durch den Seniorunternehmer.

8 Wert des Familienunternehmens.
8.1 Bewertungsverfahren.
8.1.1 Auswahl des geeigneten Verfahrens.
8.1.2 Ertragswertverfahren.
8.1.3 Discounted-Cashflow-Verfahren.
8.1.4 Substanzwertverfahren.
8.1.5 Multiplikatorverfahren.
8.2 Der emotionale Wert des Unternehmens.

9 Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

In dieser Arbeit geht es um die Familieninterne und Familienexterne Unternehmensnachfolge. Hierbei wird unter anderem auf Motive für die Übergabe an einen Nachfolger, Phasenmodelle der Nachfolge, Werteorientierung in Familienunternehmen, Unterstützungen bei der Unternehmensnachfolge und Übernahmefinanzierung eingegangen.

1 Motive für die Übergabe an einen Nachfolger

Im Rahmen der Unternehmensnachfolge von Familienunternehmen gibt es verschiedene Gründe, wie etwa ein fortgeschrittenes Alter des Unternehmers, ein Notfall wie beispielsweise Krankheit, Unfall oder Tod des Unternehmers, aber auch viele weitere Gründe können ausschlaggebend sein, die eine Übergabe des Unternehmens erfordern. In diesem Zusammenhang gibt es sowohl geplante als auch ungeplante Übernahmen, wobei die Beweggründe für eine Übergabe im Weiteren sowohl die Wahl des Nachfolgers, ob familienintern oder familienextern gesucht wird, als auch die Erwartungen an einen Nachfolger beeinflusst. In den folgenden Kapiteln sollen daher einerseits die Ziele einer Nachfolgeregelung näher beschrieben werden sowie die unterschiedlichen Gründe für die Entscheidungen für einen familieninternen bzw. familienexternen Unternehmensnachfolger.

1.1 Geplante vs. Ungeplante Unternehmensnachfolge

Sowohl die ungeplante als auch die geplante Unternehmensnachfolge führt laut Hering und Olbrich in der Wissenschaft ein Schattendasein und wird bis dato kaum beachtet.^[1] Dennoch finden sich Forschungen, welche besagen, dass etwa bei der Hälfte der Familienunternehmen die Nachfolge nicht geplant ist und daher bei einer Krankheit oder dem Tod des Unternehmers weder ein konkreter Plan noch ein Notfallplan vorliegt;^[2] eine Forschung von Kayser und Freund geht hingegen von einem Anteil der geregelten Nachfolge von 27,6% und einem geregelten Stellvertreter im Notfall von 53,6% aus.^[3] Dieses Verhalten der Eigentümer von Familienunternehmern ist nicht nur ein Risiko für das Familienunternehmen allgemein, sondern auch für die Share- und Stakeholder, wie Familie, Mitarbeiter, Kreditgeber, Investoren, Kunden oder Lieferanten.^[4]

Das Risikomodell eines vernachlässigten Nachfolgemanagements von Krüger besagt, dass das Risiko bei einer nicht geregelten Unternehmensnachfolge umso höher wird, je älter der Unternehmer wird, wie in Abbildung 1 zu sehen ist. Während das Risiko bei einem Alter des Unternehmers bis knapp nach 35 noch gering ist, wird es bis 50 als mäßig, von 50 bis knapp vor 65 als groß und ab 65 Jahre als sehr groß beschrieben. Aus diesem Grund ist eine frühe Regelung ratsam, um frühzeitig Problemfaktoren zu beseitigen.^[5] Laut Hennerkes sollte eine Nachfolgeplanung vom Alter unabhängig sein und ist stets wichtig. Bei der Planung der Unternehmensnachfolge sollten nicht nur rechtliche und steuerliche Aspekte relevant sein, sondern es ist auch bedeutsam, dass man die psychologischen, menschlichen, und betriebswirtschaftlichen Aspekte berücksichtigt und alle möglichen Szenarien gegeneinander abwiegt.^[6] Eine Transparenz der Nachfolgeplanung bzw. eines Notfallkonzepts ist ebenso erstrebenswert, um einen Überblick im Notfall gewährleisten zu können.^[7] Des Weiteren ist es wichtig, dass nicht der Unternehmer alleine die Planung der Nachfolge unternimmt, sondern es soll eine Miteinbeziehung aller Verantwortlichen des Familienunternehmens erfolgen; die Konsultierung von externen Experten und Beratern ist hier ebenso relevant, um alle Facetten abzudecken. Allerdings ist trotz einer Nachfolgeplanung immer ein Restrisiko vorhanden, da etwa zum Zeitpunkt des Todes des Unternehmers die geplante Nachfolge noch zu jung sein kann oder dergleichen.^[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Risikomodell eines vernachlässigten Nachfolgemanagements^[9]

1.2 Ziele der Nachfolgeregelung

Am Beginn der Planung der Unternehmensnachfolge werden seitens des Unternehmers, also des Übergebers, oft die Ziele der Nachfolgeregelung festgelegt. Die in der Literatur am häufigsten genannten Ziele des Unternehmers sind dabei der Fortbestand des Unternehmens, die Absicherung des Vermögens, die Absicherung des Altunternehmers, eine möglichst niedrige Steuerlast, die Sicherung des Einflusses der Familie, das Finden des richtigen bzw. eines Nachfolgers, die Weiterversorgung der Familie bzw. deren Gleichbehandlung beim Ausgleich und die Erhaltung der Arbeitsplätze.^[10] Der Aspekt der Gewinnmaximierung wird ebenso in der Literatur erwähnt; dieser spielt allerdings erst bei einer familienexternen Übergabe bei der Erzielung eines maximalen Verkaufspreises eine Rolle.^[11] Ein Problem ist allerdings die Unterschätzung des Finanzierungsaspektes bei Unternehmensübergaben seitens des Eigentümers.^[12]

Bei der Sicherung des Fortbestandes des Unternehmens durch familieninterne oder familienexterne Nachfolge müssen laut Hering und Olbrich im Rahmen dieser Überlegungen drei Punkte analysiert werden:^[13]

Der Eigentümer hat zu überlegen, ob das Familienunternehmen seine rechtliche Identität weiter erhalten oder künftig verlieren soll.

Des Weiteren ist die Überlegung wichtig, ob das Unternehmen ganzheitlich weitergeführt werden oder ob eine Teilung erfolgen soll.

Die Festlegung der zeitlichen Spanne der Nachfolge ist ebenso relevant, um festzulegen, ob die Nachfolge etwa nur für einen kurzen Zeitraum oder langfristig feststehen soll.

Der Erfolg einer Übergabe des Unternehmens von Seiten des Altunternehmers hängt von den Zielen des Nachfolgers ab. Wenn die Ziele des Nachfolgers immaterieller Natur – wie Unabhängigkeit, Selbstverwirklichung und Eigenverantwortung – sind, entsprechen sie oft den Zielen des Übergebers und somit ist das Konfliktpotential kleiner als etwa bei materiellen Zielen. Bei materiellen Zielen seitens des Nachfolgers kommt es öfter zu Konflikten, da dies oft mit einer Änderung der Ausrichtung des Unternehmens – etwa mit Kapitalgebern – verbunden ist. Eine Festlegung der zukünftigen Ziele ist somit aus der Sicht des Übergebers unabdingbar.^[14]

1.3 Gründe für einen familienexternen Nachfolger

Obwohl die meisten Alteigentümer den Wunsch hegen, den Kindern das Unternehmen später zu übergeben, gibt es verschiedene Gründe bzw. Probleme, welche eine familieninterne Nachfolge unmöglich machen und somit ein Bedarf für eine familienexterne Nachfolge entsteht. Bei einer Forschung der L-Bank – Mehrfachantworten möglich – wurde festgestellt, dass das Desinteresse der Kinder der bedeutendste Grund (57%) für eine familienexterne Nachfolge ist. Weitere Gründe sind die fehlende Eignung der Kinder (28%) und die fehlenden finanziellen Mittel (23%). Weniger genannte Gründe sind, dass keine Kinder vorhanden sind (17%) oder die Kinder zu jung sind (11%). Es ist somit ersichtlich, dass nicht nur die Kinderlosigkeit, sondern andere Gründe für eine familienexterne Nachfolge ausschlaggebend sind.^[15] Weber kann in der Literatur ebenso die fehlende Qualifikation des ursprünglich geplanten Nachfolgers als einen der Hauptgründe für einen familienexternen Nachfolger identifizieren^[16]. Fueglistaller, Müller und Volery nennen einen fehlenden Nachfolger innerhalb der Familie durch eine Veränderung der Werte und Finanzierungsprobleme – auch in Verbindung mit Basel II – als einen wesentlichen Grund für einen Verkauf des Familienunternehmens. Ebenso kann ein Verkauf des Unternehmens durch eine Verschlechterung des Gesundheitszustandes oder aus Desinteresse des Unternehmers erfolgen.^[17]

1.4 Gründe für einen familieninternen Nachfolger

Während der Hauptgrund für eine familienexterne Nachfolge das Desinteresse der Kinder ist, ist bei einer familieninternen Nachfolge die Übernahmebereitschaft der Kinder (oder anderen Verwandten) Grundvoraussetzung. Allerdings ist oft eine Explorationsphase des zukünftigen Nachfolgers notwendig, bevor das Kind für die Nachfolge bereit ist und diesen Weg akzeptieren kann.^[18] Für eine familieninterne Nachfolge spricht der Vorteil, dass der Kontakt (meistens) nach der Übergabe weiter besteht und im informellen Weg Informationen und Hilfestellungen ausgetauscht werden können.^[19] Ebenso können die Aspekte, wie bereits im Kapitel 1.2 erwähnt, der Fortführung des Unternehmens und der Sicherung des Einflusses der Familie als Gründe für einen familieninternen Nachfolger genannt werden.^[20]

2 Phasenmodelle der Nachfolge

Der Prozess der Nachfolge wird in der Literatur anhand vieler Modelle veranschaulicht. In dieser Diplomarbeit werden stellvertretend fünf Modelle vorgestellt, welche repräsentativ für sämtliche andere Modelle stehen sollen. Zu Beginn werden typische Modelle, welche alle in drei Phasen eingeteilt werden, von Kary und Dittmers, Viehl, Halter und Frey und Kailer näher vorgestellt, wobei das Modell von Halter und Frey eine Weiterentwicklung der beiden erstgenannten darstellt. Den Abschluss macht das Modell von Schlömer und Kay, welches die Matchingphase von Übergeber und Übernehmer näher verdeutlichen soll.

2.1 Phasen der Unternehmensnachfolge nach Kary und Dittmers

Kary und Dittmers haben ein Modell der Nachfolge mit Hilfe verschiedener Forschungsarbeiten aus der Sicht des Unternehmers bzw. Übergebers bei familieninterner sowie familienexterner konstruiert, welches sich aus den drei Phasen Vorbereitungsphase, Umsetzungsphase und Überleitungsphase zusammensetzt, wie in Abbildung 2 ersichtlich wird. In der Vorbereitungsphase werden erstmals die wirtschaftlichen Daten (Jahresabschlüsse, Planbilanzen und GuV) sowie die Produkte und die Dienstleistungen analysiert. Zusätzlich sind Besprechungen mit Gläubigern, Mitarbeitern und Gesellschaftern notwendig, um etwaigen zusätzlichen Investitionsbedarf oder organisatorische Abläufe zu besprechen. In dieser Phase ist ebenso zu überprüfen, ob ein familieninterner Nachfolger vorliegt bzw. ob Interesse bezüglich einer Übernahme des Unternehmens besteht. Eine Konsultation diverser Berater ist in dieser Phase unumgänglich, um festzustellen, ob die Übergabe entgeltlich oder unentgeltlich stattfinden soll und wie zivil-, erb- bzw. steuerrechtliche Probleme gelöst werden können. Zusätzlich helfen diese Fachberater dem zukünftigen Übergeber bei der Vorbereitung der Übergabe und bei der Bewertung des Unternehmens. Anschließend erfolgt die Erstellung des Verkaufsprospektes, welches veröffentlicht wird, um einen Nachfolger für das Unternehmen zu gewinnen.^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Phasen der Unternehmensnachfolge nach Kary und Dittmers^[22]

In der Umsetzungsphase sollten zu Beginn die, in der Vorbereitungsphase gefundenen, Schwachpunkte beseitigt werden. Danach wird ein Kriterienkatalog mit Hilfe eines Beraters erstellt, um eine neutrale Bewertung anhand von gewichteten Merkmalen erstellen zu können. Der Eigentümer sucht meistens einen Nachfolger innerhalb der Familie, bevor er einen familienexternen Nachfolger in Betracht zieht. Unabhängig vom Verwandtschaftsgrad sollte jedoch eine Bewertung der möglichen Nachfolger erfolgen. Wenn ein Nachfolger gefunden wurde, findet eine Due Diligence^[23] mit anschließenden Vertragsgesprächen statt. Des Weiteren werden eine Vertraulichkeits- sowie eine Absichtserklärung unterzeichnet.^[24]

In der Überleitungsphase erfolgt die Ablöse durch eine finanzielle Zahlung, sofern eine entgeltliche Übernahme stattfindet. Danach muss eine Bekanntgabe innerhalb und außerhalb des Unternehmens erfolgen, dass eine Übergabe stattfindet und zusätzlich sollen sonstige wichtige Informationen beigesteuert werden, damit alle Stakeholder Bescheid wissen. Bevor das Unternehmen endgültig an den Nachfolger übergeben wird und dieser auf sich alleine gestellt ist, kann vorher eine Einarbeitung durch den Vorgänger stattfinden.^[25]

2.2 Phasen der Unternehmernachfolge nach Viehl

Das Modell von Viehl beschreibt eine Übergabe des Unternehmens innerhalb der Familie und wird ebenfalls in drei Phasen geteilt, nämlich Vorbereitungsphase, Entwicklungsphase und Führungsphase.^[26] Nach diesem Modell beginnt die Vorbereitungsphase mit der Geburt des Kindes – also dem potentiellen Nachfolger – und endet, wenn der Nachfolger im Unternehmen zu arbeiten beginnt. Die Eigentums- und Verfügungsrechte bleiben in dieser Phase beim Eigentümer. Das Ende der Vorbereitungsphase ist zugleich der Beginn der Entwicklungsphase, welche sein Ende findet, sobald der Nachfolger in die Geschäftsführung kommt; in dieser Phase bleiben die Eigentums- und Verfügungsrechte unverändert. In der Führungsphase erhält der Nachfolger zumindest einmal Verfügungsrechte, während die Eigentumsrechte im Besitz des Vorgängers sein können. Die Führungsphase endet, sobald der Vorgänger keine Eigentumsrechte mehr besitzt.^[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Phasen der Unternehmernachfolge nach Viehl^[28]

2.3 St. Galler Nachfolgemodell nach Halter und Frey

Das St. Galler Nachfolgemodell, welches in Abbildung 4 dargestellt wird, besteht aus drei Ebenen und drei Phasen und verfolgt einen Top-Down-Ansatz. In der normativen Ebene spielen die Identität und die geteilten Werte des Unternehmens und der Familie eine große Rolle. Bei einer Unternehmensnachfolge besteht die Gefahr bzw. Befürchtung beim Vorgänger, dass Veränderungen stattfinden, welche die bisherigen Werte und Denkweisen in den Hintergrund drängen. Der Vorgänger muss in dieser Ebene versuchen, sich mit diesen Gedanken und später angehenden Veränderungen anzufreunden, damit die Übergabe nicht allzu schwer fällt.^[29]

[...]

^[1] Vgl. Hering/Olbrich (2006), S. 25

^[2] Vgl. Nagl (2005), S. 38; Hennerkes (2004), S. 266.

^[3] Vgl. Kayser/Freund (2004), S. 42.

^[4] Vgl. Krüger (2006), S. 170; Hennerkes (2004), S. 266.

^[5] Vgl. Krüger (2006), S. 170.

^[6] Vgl. Hennerkes (2004), S. 266.

^[7] Vgl. Fröndhoff (2006), S. 18.

^[8] Vgl. Hennerkes/Hund (2008), S. 262; Kempert (2008), S. 60; Hennerkes (2004), S. 266.

^[9] Quelle: in Anlehnung an Krüger (2006), S. 170.

^[10] Vgl. Kary/Dittmers (2010), S. 152f.; Kempert (2008), S. 57f.; Niggemann/Simmert (2008), S. 490; Möser (2007), S. 23; Hering/Olbrich (2003), S. 18f.; Weinläder (1998), S. 15f.

^[11] Vgl. Weber (2009), S. 65; Möser (2007), S. 24.

^[12] Vgl. Niggemann/Simmert (2008), S. 490.

^[13] Vgl. Hering/Olbrich (2003), S. 196f.

^[14] Vgl. Möser (2007), S. 25.

^[15] Vgl. L-Bank (2003), S. 13.

^[16] Vgl. Weber (2009), S. 44.

^[17] Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2008), S. 138f.

^[18] Vgl. Stavrou/Swiercz (1998), S. 19ff

^[19] Vgl. Viehl (2004), S. 30.

^[20] Vgl. Hering/Olbrich (2003), S. 196ff.

^[21] Vgl. Kary/Dittmers (2010), S. 155ff.

^[22] Quelle: in Anlehnung an Kary/Dittmers (2010), S. 159

^[23] Unter einer Due-Diligence-Prüfung versteht man eine Bewertung der wirtschaftlichen und rechtlichen Aspekte und Risiken eines Unternehmens. Häufig wird eine derartige Prüfung durchgeführt, um einen adäquaten Kauf- bzw. Verkaufspreis zu ermitteln. – vgl. Hudetz/Kaapke (2009), S. 89; McKinsey & Company (2007), S. 251

^[24] Vgl. Kary/Dittmers (2010), S. 157.

^[25] Vgl. Kary/Dittmers (2010), S. 158.

^[26] Siehe dazu Abbildung 3

^[27] Vgl. Viehl (2004), S. 31f

^[28] Quelle: in Anlehnung an Viehl (2004), S. 32.

^[29] Vgl. Halter/Frey (2007), S. 314ff.