Virtuelle Organisationen. Globale Kollaboration durch moderne Informationstechnologie

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Zielsetzung
1.2 Vorgehen

2 Virtuelle Organisationen
2.1 Veränderte Wettbewerbsbedingungen
2.2 Formen der Kooperation
2.2.1 Interne Organisation
2.2.2 Externe Organisation
2.3 Terminologien virtueller Organisationen
2.4 Abgrenzung zu anderen Organisationsformen
2.5 Anforderungen
2.6 Stärken und Schwächen

3 Teams und Technik
3.1 Teamarbeit
3.1.1 Interaktion
3.1.2 Kommunikation
3.1.3 Koordination
3.1.4 Kollaboration
3.2 Technologien und Anwendungen
3.2.1 Groupware
3.2.2 E-Mail
3.2.3 Bulletin Boards
3.2.4 Konferenzsysteme
3.2.5 Workflow Management
3.2.6 Weitere Systeme
3.3 Virtualität und IT-Einsatz

4 Prozesse in einer virtuellen Organisation
4.1 Struktur des Unternehmens
4.2 Prozessbeschreibungen
4.2.1 Dokumenten-Erstellungsprozess
4.2.2 Project Approval Process
4.2.3 Konsignationsentnahme-Prozess

5 Einsatzszenarien
5.1 Dokumenten-Erstellungsprozess
5.2 Project Approval Process
5.3 Konsignationsentnahme-Prozess

6 Fazit
6.1 Organisatorische Aspekte
6.2 Technische Aspekte
6.3 Schlusswort

Anhang

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einliniensystem

Abbildung 2: Mehrliniensystem

Abbildung 3: Stabliniensystem

Abbildung 4: Potentielle Ausprägungsformen virtueller Organisationen

Abbildung 5: Vereinfachte Darstellung eines virtuellen Unternehmens

Abbildung 6: Ebenen der Zusammenarbeit

Abbildung 7: 3K-Modell

Abbildung 8: Raum-Zeit-Matrix

Abbildung 9: Kosten-Effizienz-Diagramm bei persönlichem und virtuellem Kontakt

Abbildung 10: Teilkonzerne der Bayer AG

Abbildung 11: Organisation in einer Landesgesellschaft

Abbildung 12: Organisation & Information in Lateinamerika

Abbildung 13: Karte der Region Lateinamerika

Abbildung 14: Erstellungsprozess für Dokumente

Abbildung 15: Prozess der Projektgenehmigung

Abbildung 16: Konsignationsentnahme-Prozess

Abbildung 17: IT-Untersützung im Dokumentenerstellungsprozess

Abbildung 18: IT-Unterstützung im Project Approval Process

Abbildung 19: Optimierter Prozess der Konsignationsentnahme

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Zielsetzung

Die heutige Wirtschaft ist geprägt durch rapide Änderungen der Märkte und des Wett- bewerbsumfeldes von Unternehmen. Zeit ist der kritische Erfolgsfaktor in dem Rennen um die globale Vermarktung neuer Produkte und Dienstleistungen, die speziell auf Kundenanforderungen zugeschnitten sind, um kurzfristige Gewinnchancen auszunutzen. Zugleich werden Informations- und Kommunikationssysteme bei generell sinkenden Anschaffungskosten immer leistungsfähiger und ermöglichen eine globale Kollaborati- on auf einem sehr hohen Effizienzniveau, welches vor Jahren noch undenkbar gewesen wäre.

Vor diesem Hintergrund sehen sich Theorie und Praxis gezwungen, neue Organisationsstrukturen und -formen zu entwickeln und einzusetzen, die mit dem dynamischen Wachstum und den schnellen Änderungen des Marktes stand halten können. Ziel dieser Arbeit ist es, einen Einblick in den aktuellen Stand der Forschung zu virtuellen Organisationen zu geben, sowie anhand eines Praxisbeispiels die Einsatzpotenziale für Informations- und Kommunikationssysteme für die Unterstützung von Unternehmensprozessen, insbesondere im Hinblick auf bestehende gesetzliche, technische und menschliche Rahmenbedingungen, zu diskutieren.

1.2 Vorgehen

Aus einer Betrachtung sich verändernder Wettbewerbsbedingungen entspringt die Mo- tivation, nach adäquaten Organisationsformen zu suchen, welche die an sie gestellten Anforderungen optimal erfüllen. Dafür werden die klassischen Organisationsformen untersucht, die innerhalb von Unternehmen und zwischen Unternehmen existieren. Anschließend erfolgt eine Definition der virtuellen Organisation, ihre Abgrenzung zu den anderen Organisationsformen sowie eine Erläuterung ihrer spezifischen Stärken und Schwächen.

In Kapitel 3 werden zwei Merkmale von virtuellen Organisationen dargestellt: die Zu- sammenarbeit der Mitarbeiter, die auf unterschiedlich intensiven Stufen stattfinden kann, sowie Informations- und Kommunikationstechnologien, deren Einsatz ein wichti- ger Erfolgsfaktor für die Kollaboration in einem globalen virtuellen Unternehmen ist. Im Rahmen von Groupware werden dabei besonders Konferenzsysteme vorgestellt, da sie eine direkte Kommunikation der Unternehmensmitarbeiter untereinander und mit Kunden ermöglichen.

Die hiernach vorgestellten Prozesse der Bayer HealthCare AG geben einen Einblick in Vorgänge und Rahmenbedingungen, die bei der praktischen Umsetzung einer virtuellen Organisation beachtet und unterstützt werden müssen.

Anknüpfend daran werden die Prozesse analysiert sowie die praktische Anwendung verfügbarer Technologien unter Effizienzaspekten untersucht.

Abschließend erfolgt ein Resümee sowie ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen.

2 Virtuelle Organisationen

2.1 Veränderte Wettbewerbsbedingungen

Veränderte Wettbewerbsbedingungen erfordern von Unternehmen neue, flexiblere Formen der Organisation, um am Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. Traditionelle Unternehmensformen mögen diesem Anspruch an Dynamik und Geschwindigkeit meist nicht zu folgen. Für die Veränderungen sind folgende Gründe zu nennen¹:

- Innovationsdynamik bei Produkten und Prozessen.
- Steigende Komplexität der Produkte und Dienstleistungen.
- Dynamische Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien: Neue Märkte und Branchen entstehen.
- Schnelllebigkeit der Markt- und Kundenanforderungen: Veränderungsgeschwindig- keit von Technik, Gesellschaft, Gesetzgebung und Politik.
- Zunehmende Internationalisierung der Wirtschaft (Markt- und Wettbewerbsbezie- hungen): Neue Absatz- und Beschaffungsmärkte bzw. Handelsräume (EWR, NAF- TA etc.) ohne bzw. mit gesenkten Handelshemmnissen entstehen.
- Markteintritt neuer Industrieländer, z.B. aus Asien, die in der Lage sind, bei niedri- geren Produktionskosten gute Qualität zu liefern.
- Zunehmende Handels- und Käufermacht: Kunden sind nicht mehr bereit, organisa- torisch bedingte Koordinationsprobleme, die sich beispielsweise in Form von länge- ren Lieferfristen bemerkbar machen, mitzutragen.
- Zunahme des Wissens und seiner Verteiltheit.

Für schnell agierende Unternehmen bieten sich hohe Potenziale an ökonomischen Vor- teilen, diese werden auf dem Markt aber hart umkämpft. Entscheidend ist die Reaktions- bzw. Anpassungszeit eines Unternehmens an veränderte Bedingungen. In diesem Zu- sammenhang werden virtuelle Organisationen als „Strukturkonzept der Zukunft“² dis- kutiert, die über Unternehmensgrenzen hinweg in räumlicher, zeitlicher und auch recht- licher Hinsicht ausgedehnt sind, um flexibel und dynamisch ihre Aufgaben zu bewälti- gen.

Ob diese Vorstellung sich als dauerhaftes Konzept eignet, ist noch nicht erwiesen, daher sollen virtuelle Organisationen in dieser Arbeit nicht als „Allheilmittel“ dargestellt wer- den, sondern als neues Konzept mit spezifischen Merkmalen, Vor- und Nachteilen und seinen Potenzialen.

Da Unternehmen bereits früh erkannt haben, dass sie nicht mit ihrer alten Struktur der neuen Zeit stand halten können, begann eine Konzentration auf die jeweiligen Kern- kompetenzen eines Unternehmens und die Kooperation mit anderen Unternehmen, um am Markt überleben zu können. Inwiefern diese Entwicklung in Richtung einer virtuel- len Organisation geht, soll der folgende Abschnitt über unternehmerische Zusammenar- beit verdeutlichen.

2.2 Formen der Kooperation

Bei der unternehmerischen Zusammenarbeit von Personen zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels sind zwei Perspektiven zu unterscheiden. Die interne Organisation beschreibt, wie Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens zusammenarbeiten, die externe Organisation hingegen beschreibt die Zusammenarbeit mehrerer Unternehmen. Diese beiden Sichtweisen werden im folgenden erläutert, um anschließend eine Einordnung der virtuellen Organisation in das Gesamtbild zu ermöglichen.

2.2.1 Interne Organisation

Die bekannteste Sichtweise auf die Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens ist das Leitungssystem, welches traditionell hierarchisch organisiert ist. „Leitungssysteme regeln die Beziehungen zwischen Vorgesetzten und weisungsgebundenen Mitarbei- tern.“³

In der einfachsten Form, dem Einliniensystem (s. Abbildung 1) hat jeder Mitarbeiter genau einen Vorgesetzten, mit dem die Kommunikation im „Dienstweg“ verläuft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einliniensystem

Quelle: Eigene Darstellung

Dadurch ist eine klare Zuständigkeit sowie Weisungsbefugnis und Kompetenzabgrenzung sichergestellt. Nachteile dieser Organisationsform werden erst beim zweiten Blick sichtbar, nämlich bei größeren Unternehmen.

Dadurch, dass die Kommunikation nur entlang der Linienzuständigkeiten zu Mitarbeitern und Vorgesetzten erfolgt, kommt es zu langen Kommunikationswegen zwischen Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen.

Daher wird das Einliniensystem vorwiegend in kleinen und mittleren Unternehmen eingesetzt, wo diese Nachteile nicht so sehr ins Gewicht fallen.⁴

Beim Mehrliniensystem (s. Abbildung 2) sind die Informationswege kürzer, weil die Mitarbeiterzuordnung auf einer fachlichen Basis geschieht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Mehrliniensystem

Quelle: Eigene Darstellung

Dies geht auf das Funktionsmeisterprinzip von Frederick W. Taylor (1911) zurück. Sei- ne Kernaussage ist, dass die Weisungsbefugnis in personeller und sachlicher Hinsicht geteilt wird.⁵ Die Mitarbeiter erhalten ihre Weisungen jeweils von einem Fachexperten. Dies kann sich jedoch auch nachteilig auswirken, da Weisungen von verschiedenen Führungsstellen nicht kongruent sein müssen und daher zu Koordinationsproblemen bei den Mitarbeitern und Kompetenzstreitigkeiten bei den Führenden führen können.

Um die Vorteile der beiden genannten Systeme zu vereinigen wurde das Stabliniensys tem (s. Abbildung 3) entwickelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Stabliniensystem Quelle: Eigene Darstellung

Es entspricht vom Grundaufbau her dem Einliniensystem jedoch mit zusätzlichen Stabsstellen, die direkt der Unternehmensleitung untergeordnet sind. Diese Stellen be- raten und unterstützen Linienstellen, entwickeln selbständig entscheidungsreife Vor- schläge oder geben Entscheidungshilfen.⁶ Dadurch wird der Spezialisierungsvorteil aus dem Mehrliniensystem übernommen. Stabsstellen haben jedoch keine Weisungsbefug- nis.

Von diesen drei Leitungssystemen getrennt ist die Projektorganisation zu betrachten. Sie stellt ein temporäres Gebilde dar, welches für ein spezifisches Projekt aus Mitarbei- tern verschiedener Abteilungen zusammengestellt wird. Fachlich unterstehen die Pro- jektmitarbeiter dem Projektleiter, disziplinarisch jedoch weiterhin den jeweiligen Li- nienvorgesetzten. Dies ist insbesondere bei interdisziplinären Projekten sinnvoll, wenn beispielsweise Mitarbeiter aus Forschung, Marketing und Controlling gemeinsam neue, an den Kundenbedarf angepasste, Produkte entwickeln. Wie bei dem Mehrliniensystem kann es aber auch hier zu Kompetenzstreitigkeiten kommen, oder einer starken Belas- tung der Mitarbeiter, die ihre Projektaufgaben zusätzlich zum Tagesgeschäft in ihrer Linienfunktion erfüllen müssen.

2.2.2 Externe Organisation

Für die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen haben sich eine Vielzahl von Organisationsformen entwickelt. Diese werden unter anderem danach unterschieden, ob die beteiligten Unternehmen gleichrangig sind oder ein Unternehmen dominiert, ob die Zusammenarbeit nur temporär stattfindet oder auf Dauer angelegt ist.

- Joint Venture: Joint Ventures sind von zwei oder mehreren Unternehmen gegrün- dete und strategisch geführte Unternehmungen, an deren Kapital die Kooperations- partner zu etwa gleichen Teilen beteiligt sind. In der Regel dienen Joint Ventures ei- ner Unternehmung zur Internationalisierung unter restriktiven Bedingungen des Gastlandes.⁷ „Joint Ventures werden auch in der Luft- und Raumfahrtindustrie so- wie in der Mikroelektronik zur Realisierung von Großprojekten gegründet, um die Forschungs- und Entwicklungsrisiken für das einzelne Unternehmen zu senken.“⁸
- Strategische Allianz: Strategische Allianzen werden oft zwischen ursprünglich kon- kurrierenden Unternehmen, als Vorläufer eines Firmenzusammenschlusses, gebildet. In der Regel ist bei der Strategischen Allianz ein Unternehmen führend.⁹
- Kartell: Ein Kartell ist ein vertraglich geregelter Zusammenschluss rechtlich und organisatorisch unabhängiger Unternehmen zur Beschränkung oder Ausschaltung des Wettbewerbs.¹⁰
- Outsourcing: Unter Outsourcing versteht man die Auslagerung bestimmter Funktionsbereiche eines Unternehmens, z.B. den IT-Support, auf einen diesbezüglich spe- zialisierten Anbieter. Dies kann mit einer Ausgliederung eigener Kapazitäten ein- hergehen, oder gänzlich mit externen Anbietern durchgeführt werden. Zum Out- sourcing eignen sich Tätigkeiten, die nicht zur Kernkompetenz eines Unternehmens gehören.¹¹
- Franchising: Als Franchising wird eine Kooperation verstanden, bei der ein Hersteller (Franchise-Geber) mit selbständigen Handelsunternehmungen (Franchise- Nehmer) auf Grundlage eines Vertrages über den Vertrieb von Waren oder Dienstleistungen unter einem einheitlichen Marketingkonzept zusammenarbeitet.¹²
- Konsortium: Ein Konsortium ist eine vorübergehende Vereinigung von Kaufleuten, besonders Banken, zur Durchführung eines größeren Geschäfts.¹³ Bekannt sind Konsortien auch aus der Bauindustrie für Großprojekte, die ein Unternehmen alleine nicht finanzieren oder durchführen könnte.

2.3 Terminologien virtueller Organisationen

Seit den 90er Jahren des 20. Jahrhunderts werden virtuelle Organisationen als neues Konzept für die Kooperation innerhalb von Unternehmen und in Unternehmensnetz- werken diskutiert. Rund 300 Publikationen jährlich im englisch- und deutschsprachigen Raum zu diesem Themengebiet¹⁴ deuten auf seine Brisanz und Vielfältigkeit hin. Doch was sind virtuelle Organisationen? Die Vorstellungen darüber sind in der aktuel- len Literatur recht unterschiedlich, teilweise ist nur die Betonung der einzelnen Merk- male unterschiedlich ausgeprägt. Da virtuelle Organisationen (VO), virtuelle Unterneh- men (VU) und virtuelle Netzwerke von vielen Autoren synonym verwendet werden, soll zuerst der Begriff „virtuell“ untersucht werden und danach seine Anwendung bei Organisationen.

„Als virtuell wird die Eigenschaft einer Sache bezeichnet, die zwar nicht real ist, aber doch in der Möglichkeit existiert; Virtualität spezifiziert also ein konkretes Objekt über Eigenschaften, die nicht physisch, aber doch der Möglichkeit nach vorhanden sind.“¹⁵ Ursprünglich wurde der Begriff im Zusammenhang mit Computersystemen bei virtuel- lem Speicher verwendet. Für Programme - und damit indirekt für den Benutzer - wird virtueller Speicher zur Verfügung gestellt, der um Vieles größer als der physisch vor- handene Hauptspeicher ist. Dies wird durch eine geschickte Auslagerung gerade nicht benötigter Seiten (engl. = Pages) des Hauptspeichers auf ein anderes Medium, z.B. eine Festplatte, erreicht. Sobald ein Programm auf eine Seite zugreifen will, die nicht im Hauptspeicher vorhanden ist, lädt das System die benötigte Seite von der Festplatte und zwar unbemerkt für das Programm.¹⁶ Für das Programm sieht es aus, als hätte es die Daten direkt aus dem Hauptspeicher gelesen.

Der Hauptanreiz für dieses Vorgehen liegt in einer Ressourcen- und damit Geldeinsparung, weil Hauptspeicher mit einer hohen Zugriffsgeschwindigkeit wesentlich teuerer ist als eine (langsamere) Festplatte mit gleicher Speicherkapazität. Diese EinsparungsÜberlegungen auf Organisationen übertragend „will man bei virtuellen Unternehmen den Aufbau zusätzlicher Institutionen vermeiden“¹⁷.

„Ein virtuelles Unternehmen basiert auf einem Netzwerk von Betrieben, die sich rasch zusammenschließen (dynamische Konfiguration und Umkonfiguration), um eine sich bietende Wettbewerbschance zu nutzen.“¹⁸ Diese Erklärung von Mertens/Faisst klingt zwar kurz und prägnant, jedoch umfasst sie nur Aspekte, die ebenso für andere Organi- sationsformen, wie das Konsortium (s. Kapitel 2.2.2), gelten können. Auf den gleichen monetären Nutzen fokussiert betont Martin: „Ein wichtiges Merkmal eines virtuellen Unternehmens ist die Minimierung der Zeitspanne vom Konzept zum Profit.“¹⁹

Picot betont die örtliche Distanz der Unternehmen: „Virtuelle Unternehmen entstehen durch Vernetzung standortverteilter Organisationseinheiten, die an einem koordinierten arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozess beteiligt sind.“²⁰, während Wüthrich virtuelle Unternehmen als „ temporäre Netzwerkverbünde zur Erbringung einer bestimmten wirt- schaftlichen Leistung unter Nutzung informationstechnischer Möglichkeiten “²¹ charak- terisiert. Als weiteres zentrales Merkmal von virtuellen Organisationen ergänzt Wirtz den Wissens- und Know-How-Transfer durch die Informationstechnik²².

Scholz, der zur Verbreitung des Begriffes „virtuelle Organisation“ im deutschen Sprachraum entscheidend beigetragen hat²³, beschreibt virtuelle Unternehmen am um- fassendsten als

- „zeitlich begrenzte Netzwerke von (Teil-)Unternehmen,
- die verknüpft durch eine Informationstechnologie,
- ohne gemeinsame institutionalisierte Leitung und Kontrolle,
- basierend auf totalem Vertrauen, kompatiblen Werten und Grundannahmen
- durch ergänzende Kernkompetenzen Ressourcen und damit Kosten teilen,
- um neue Märkte zu erschließen oder Wettbewerbsvorteile auf bestehenden Märkten zu erlangen“²⁴.

Die einzelnen zitierten Definitionsansätze zeigen nur marginal Unterschiede in der be- grifflichen Verwendung von virtuellen Organisationen und virtuellen Unternehmen. Eine plausibel klingende Unterscheidung wäre die Verwendung von „virtueller Organi- sation“ im Hinblick auf das eingesetzte Leitungssystem und die Form der Zusammenar- beit, während „virtuelles Unternehmen“ sich auf die praktische Umsetzung bezieht, also auf die Mitarbeiter und die Produkte. Da dies aber von den meisten Autoren nicht so getrennt wird, wird im Folgenden keine strikte Differenzierung vorgenommen. In direktem Zusammenhang mit dem Versuch einer begrifflichen Unterteilung steht die methodische Frage nach der Analyseebene. Folgt man der Einteilung von Scholz, der virtuelle Organisation als Oberbegriff verwendet und sodann zwischen inter- und intra- organisationalen Konkretisierungsformen unterscheidet²⁵, so sind virtuelle Organisati- onsformen auf drei verschiedenen Ebenen denkbar (s. Abbildung 4): Mikro-, Meso- und Makroebene.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Potentielle Ausprägungsformen virtueller Organisationen Quelle: Müller, Thomas (1997), S. 18

Bei Vergleich mit den in Kapitel 2.2 vorgestellten Perspektiven auf die unternehmeri- sche Zusammenarbeit wird deutlich, dass virtuelle Organisationen nicht auf eine Ebene beschränkt sind, sondern eine beliebige Skalierbarkeit anbieten. Dabei entspricht die interne Perspektive (unternehmensinterne Kooperation) der Mikroebene und die externe Perspektive (Kooperation zwischen Unternehmen) der Mesoebene. Die Makroebene der virtuellen Organisationsnetzwerke hat in der klassischen Sicht keine Entsprechung, weil dort mit der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen bereits die höchste Stufe definiert war.

Eine skizzenhafte Darstellung eines virtuellen Unternehmens ist in Abbildung 5 zu se- hen. Es wird ein VU illustriert, das von drei Unternehmen mit jeweils dreistufiger Wert- schöpfungskette gebildet wird. Der Gegenstand der Kooperation bestehe z. B. darin, für ein bestimmtes Marktsegment ein komplexes technisches Produkt zu realisieren. Die kooperierenden Unternehmen beteiligen sich jeweils mit ihren Kernkompetenzen an der Wertschöpfungskette des VU (A‘, B‘, C‘)²⁶, um gemeinsam eine Leistung zu erbringen, zu der jedes Unternehmen bzgl. Kosten, Qualität, Fertigstellungszeit u. a. alleine nicht in der Lage wäre.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Vereinfachte Darstellung eines virtuellen Unternehmens Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Arnold²⁷

Die benötigte Kernkompetenz C‘ des virtuellen Unternehmens kann je nach Absprache / Auslastung von C1 oder C3 erbracht werden, trotzdem würde das VU dem Markt bzw. den Kunden gegenüber wie ein einheitliches Unternehmen wirken. Geeignete Informations- und Kommunikationssysteme sollen die Koordination und Kollaboration zwischen den Unternehmen ermöglichen und unterstützen.

2.4 Abgrenzung zu anderen Organisationsformen

Genau genommen stellen virtuelle Organisationen keine völlig neue Entwicklung dar, sie haben lediglich einzelne Merkmale, die sie von anderen Kooperationsformen unter- scheiden. Dies äußert sich hauptsächlich in einer Neukombination bekannter Elemente, die in anderen Kooperationsformen verwendet werden, wie z.B. die Individualisierung von Produkten und der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien. Vergleicht man virtuelle Unternehmen (VU) mit den einzelnen Kooperationsformen der interorganisationalen (Meso-) Ebene, so kristallisieren sich spezifische Unterschiede heraus²⁸:

- Joint Ventures sind ebenso wie VU auf die Ausnutzung temporärer Marktchancen ausgerichtet, jedoch bedarf es zur Bildung von VU im Gegensatz zu Joint Ventures keiner Neugründung eines Unternehmens.
- Strategische Allianzen sind tendenziell auf einzelne Geschäftsfelder ausgerichtet und bestehen neben dem eigentlichen Kerngeschäft, während VU vorrangig Kerngeschäfte umfassen.
- Vom Kartell unterscheiden sich VU dahingehend, dass die Bildung eines VU nicht vorrangig der Beschränkung des Wettbewerbs dient, da die Partner eher komple- mentär zu einander sind und zusammen keine marktbeherrschende Stellung inneha- ben (müssen).
- Beim Outsourcing steht nicht die Konzentration auf Kernkompetenzen im Vordergrund wie bei VU, sondern vielmehr das Auslagern von Bereichen, die nicht zu den Kernkompetenzen gehören. Zudem ist beim Outsourcing jenes Unternehmen, welches Bereiche auslagert, normalerweise in einer dominanten Stellung.
- Das Franchising ist ein Vertriebskonzept ohne Betonung des Netzwerkcharakters. Franchising ist im Gegensatz zu VU eher als dauerhafte Bindung denn als Gemeinschaft zur Ausnutzung temporärer Marktchancen zu verstehen.
- Bei Konsortien wird das Einbringen von Kernkompetenzen weniger betont als bei VU. Sie werden meist als Gesellschaft bürgerlichen Rechts errichtet, während VU ohne eigene Rechtsform entstehen mögen. Trotzdem wird es natürlich im VU Re- gelungen hinsichtlich der Produkthaftung und Gewährleistung gegenüber Kunden geben müssen.
- Eine bisher nicht genannte Organisationsform sind Konzerne, da sie nicht als eine mit den anderen Formen vergleichbare Kooperationsform verstanden werden kön- nen. VU basieren im Unterschied zu Konzernen gewöhnlich aber nicht auf einem Beherrschungsvertrag und finanziellen Beteiligungen. Es ist jedoch vorstellbar, dass ein VU aus Konzerngesellschaften gebildet wird.

2.5 Anforderungen

Einige der Merkmale von virtuellen Unternehmen sind gleichzeitig als Anforderungen bzw. Voraussetzungen für ihr Entstehen und Bestehen zu sehen. Virtuelle Unternehmen möchten kurzfristige Marktchancen ausnutzen, und werden daher oft in sehr kurzer Zeit errichtet. Diese Zeit reicht gewöhnlich nicht, um eine Unternehmenskultur aufzubauen bzw. zu entwickeln. Verträge, die zu starr gefasst sind, würden die geforderte Flexibili- tät einschränken. Daher ist Vertrauen die wichtigste Basis einer virtuellen Organisation. „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ ist ein althergebrachter Spruch dessen Umset- zung genau durchdacht werden sollte.

Üblicherweise erfolgt die Kontrolle in Unternehmen durch Vorgesetzte, die wiederum durch ihre Vorgesetzten in einem hierarchischen System kontrolliert werden (vgl. Ka- pitel 2.2.1). Schon Davidow/Malone erkannten 1992, dass solche starren Strukturen ebenso wie viele Managementebenen, welche mit vielen Genehmigungsebenen gleich- zusetzen sind, ein virtuelles Unternehmen unnötig behindern würden²⁹. Auch ihre Lö- sung liegt im Vertrauen. Für das virtuelle Unternehmen müssen vertrauensbildende Maßnahmen eingesetzt werden, meinen Mertens/Faisst³⁰, während Scholz davon aus- geht, dass durch die gegenseitige Abhängigkeit als Schicksals- bzw. Überlebensgemein- schaft ein Vertrauensverhältnis erzwungen wird und damit per se vorhanden ist³¹.

Einigkeit herrscht darüber, dass im Falle eines Vertrauensmissbrauches sofort einge- schritten werden muss und die betroffenen Unternehmen oder Personen das Netzwerk verlassen müssen. „Ansonsten würde das Klima des Vertrauens unweigerlich zerstört [werden].“³²

Um das Kontroll-Problem dennoch zu lösen, ist eine unparteiische Kontrolle durch in- formationstechnische Systeme möglich. Diese können beispielsweise alle Kosten- und Geldflüsse überwachen, und dafür sorgen, dass kein Mitglied des Organisationsnetz- werkes sich auf Kosten der anderen Teilnehmer ungerechtfertigt bereichert. Es wird deutlich, dass die Anforderungen an die Mitarbeiter eines virtuellen Unterneh- mens höher sind als bei anderen Unternehmensformen, weil das persönliche Verhalten sich sehr direkt auswirken kann, und ein „Verstecken“ hinter Kollegen nicht toleriert wird bzw. nicht möglich ist.

Die Mitarbeiter müssen in vielerlei Hinsicht flexibel sein, sowohl was die Arbeitszeiten als auch die Arbeitsformen angeht. Ein gemeinsames Büro mit den Kollegen gibt es ebenso wenig wie gemeinsame Kaffeepausen zwischendurch, daher ist der Grad der Identifikation mit dem Unternehmen tendenziell relativ niedrig. Als „Ersatz“ wird „für den ‚Virtual Employee‘ [...] die Identifikation mit dem Unternehmen durch die mit den Produkten des VU ersetzt“³³. Dennoch kann dies zu Problemen führen, wie sie bei Zeit- Arbeitern bzw. -Angestellten auftreten (lange Einarbeitungszeiten, wenig Motivation etc.).

Eine weitere wichtige Voraussetzung für das erfolgreiche Funktionieren eines virtuellen Unternehmens ist das Zusammenpassen der Mitarbeiter bzw. Teilunternehmen. „Die Partner müssen strategisch, in der Aufbau- und Ablauforganisation, unternehmenskultu- rell sowie informationstechnisch zueinander passen.“³⁴ Schließlich sollen die Unter- nehmen auf einen gemeinsamen Nenner gebracht werden, und je größer dieser ist, desto geringer sind Start- und Integrationsschwierigkeiten. Bei unterschiedlichen Kulturen hingegen machen bereits unterschiedliche Kommunikationsstile eine effiziente Kollabo- ration schwierig.

Für das Gelingen einer Kooperation ist vor allem das Herstellen einer Situation wichtig, von der alle Teilnehmer profitieren. Dies ist besonders bei der Bildung eines virtuellen Unternehmens aus Teilkonzernen zu beachten, damit nicht nur interne Gewinne entstehen, die sich in der Gesamtsumme wieder zu Null ausgleichen.

Als letzte Anforderungskategorie soll hier die Technik genannt werden. Es sind flexible Informations- und Kommunikationssysteme notwendig, die mit der Dynamik des Un- ternehmensnetzwerkes stand halten können, und bei wechselnden Produkten, Prozessen oder Partnern möglichst einfach oder sogar automatisch angepasst werden können. Solche Systeme werden später ausführlich diskutiert.

2.6 Stärken und Schwächen

Abschließend zu diesem Überblick folgt eine Betrachtung der Stärken und Schwächen virtueller Organisationen, ihrer Vor- und Nachteile im Vergleich zu konventionellen Unternehmensformen.

„Sicherlich ist die Idee von Organisationseinheiten, die sich spontan und ohne lange Vertragsformalitäten zu effizient operierenden Einheiten zusammenschließen und sich danach wieder auflösen, faszinierend: Bedeutet dies doch die Chance, Flexibilität, Effi- zienz und letztlich auch organisatorisches Lernen zu realisieren.“³⁵ Die Effizienz der kooperierenden Unternehmen drückt sich in vielfältigen Kostenvor- teilen aus. Eingebrachte Kernkompetenzen ermöglichen die Ausnutzung von Skalenef- fekten, da jedes der Partner-Unternehmen auf seinem Gebiet spezialisiert ist. Dadurch entfällt auch die Notwendigkeit, dass jedes Unternehmen alle Prozesse vom Produktde- sign bis zur Vermarktung selber beherrschen und durchführen muss, was zu bedeuten- den Zeitersparnissen führen kann.

Fixe Kosten werden durch den Verzicht auf zentrale Verwaltungseinheiten gespart (Per- sonal- und Gebäudekosten), die Mitarbeiter / Partnerunternehmen koordinieren selb- ständig die für die Prozesse notwendigen Aktivitäten. Der IT-Einsatz ermöglicht aber auch die Einsparung bzw. Verringerung von bestimmten variablen Kosten, den Trans- aktionskosten.

„Als Transaktionskosten bezeichnet man diejenigen Kosten, welche zur Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten notwendig sind. Es handelt sich um Kosten der Information und Kommunikation, die zur Vorbereitung, Durchführung und Überwachung von Arbeitsteilung und Tausch erforderlich sind.“³⁶ Übliche gemessene Transaktionskosten beziehen sich beispielsweise auf die für eine externe Bestellung intern anfallenden Kosten durch Arbeitszeit von Mitarbeitern.

Der IT-Einsatz kann aber auch Nachteile mit sich bringen, so ist die Technik nicht im- mer ausgereift und fehlerfrei, was manuelle Nacharbeiten erfordern kann. Häufig müssen die Mitarbeiter für komplexe Systeme geschult werden; dadurch fallen zusätzliche Kosten an.

„Die Aufteilung von Markterschließungskosten auf die Mitgliedsunternehmungen des virtuellen Unternehmens senkt für die einzelnen Mitglieder die Markteintrittsbarrieren. Kleineren Unternehmen wird durch den Verbund mit Partner-Unternehmen oftmals erst der Markteintritt ermöglicht. Eine Unternehmung kann damit, obwohl sie relativ klein bleibt, eine erhebliche virtuelle Größe erreichen.“³⁷

„Aufgrund der Nutzung meist vorhandener Kapazitäten der Mitgliederunternehmungen ist der Kapitalbedarf zum Aufbau einer virtuellen Unternehmung sowie das Risiko ge- genüber dem Aufbau einer vergleichbaren, konventionellen Unternehmung sehr ge- ring.“³⁸

An dieser Stelle setzen aber einige ungelöste Fragen ein: Wie baut man die virtuelle Organisation auf, und wie findet man dafür überhaupt die richtigen Partner? Eine langwierige Suche, bei der mögliche Partner nach einem x-Punkte-Schema über- prüft werden, widerspricht sicherlich der Forderung nach Flexibilität und Geschwindig- keit, um aktuelle Marktchancen ausnutzen zu können. Andererseits kann es schlecht ausgehen, wenn neue Partner sozusagen „ungeprüft“ in das VU-Netzwerk aufgenom- men werden. ("Blindes Vertrauen ist bestenfalls ein Indikator für Dummheit."³⁹ ) Trotzdem muss die virtuelle Organisation auf Vertrauen aufgebaut sein, was in der Pra- xis einer kapitalistischen Welt jedoch häufig Probleme mit sich bringt. Die Mitarbeiter in einer virtuellen Organisation haben nichts Greifbares, was ihnen Sicherheit geben könnte. Weder einen festen Kollegenkreis, noch einen eigenen Schreibtisch, nicht ein- mal ein gemeinsames Gebäude ist normalerweise vorhanden. Des Weiteren gibt es meist keine feste Anstellung, sondern freie Mitarbeit oder Formen der Personalüberlas- sung.

[...]

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¹ Vgl. u. a. Picot et al. (1994), S. 548; Schöneich, Norman (1998), S. 2

² Scholz, Christian (1994), S. 1

³ Bernecker, Michael (1999), S. 40

⁴ Vgl. Bernecker, Michael (1999), S. 41

⁵ Vgl. Zell, Helmut (2004), Abschnitt Liniensysteme

⁶ Vgl. Berncker, Michael (1999), S. 41

⁷ Vgl. Schräder, Andreas (1996), S. 20

⁸ Verling, Rainer (1997), S. 10

⁹ Vgl. Schöneich, Norman (1998), S. 4

¹⁰ Vgl. Brockhaus (2000), S. 452

¹¹ Vgl. Schräder, Andreas (1996), S. 19

¹² Vgl. Schräder, Andreas (1996), S. 19

¹³ Vgl. Brockhaus (2000), S. 486

¹⁴ Vgl. Wirtz, Bernd (2000), S. 99

¹⁵ Scholz, Christian (1994), S. 5

¹⁶ Vgl. aboutIT (2004), S. 1

¹⁷ Mertens/Faisst (1995a), S. 2

¹⁸ Mertens/Faisst (1995a), S. 2

¹⁹ Martin, James (1997), S. 23

²⁰ Picot et al. (1996), S. 402, Anm.: Kursivsetzung durch Autor

²¹ Wüthrich/Phillip (1998), S. 202, Anm.: Kursivsetzung durch Autor

²² Vgl. Wirtz, Bernd (1995), S. 16

²³ Vgl. Müller, Thomas (1997), S. 13

²⁴ Scholz, Christian (1994), S. 23

²⁵ Vgl. Scholz, Christian (1994), S. 14

²⁶ Ggf. werden nur Teile der Kernkompetenzen in die Wertschöpfungskette der VU eingehen, was der Apostroph verdeutlichen soll.

²⁷ Vgl. Arnold et al. (1996), S. 4

²⁸ Vgl. u. a. Arnold et al. (1996), S. 5f; Mertens/Faisst (1995b), S. 9f; Scholz, Christian (1994), S. 20

²⁹ Vgl. Davidow/Malone (1992), S. 18

³⁰ Vgl. Mertens/Faisst (1995), S. 11

³¹ Vgl. Scholz, Christian (1994), S. 18

³² Brütsch/Frigo-Mosca (1996), S. 13

³³ Mertens/Faisst (1995), S. 11

³⁴ Mertens/Faisst (1995), S. 11

³⁵ Scholz, Christian (1994), S. 23

³⁶ Picot et al. (1996), S. 22

³⁷ Szyperski/Klein (1993), S. 196

³⁸ Schräder, Andreas (1996), S. 58

³⁹ Picot et al. (1996), S. 405