Konzepte und Modelle der Personalentwicklung und des Coachings


Hausarbeit, 2011
42 Seiten, Note: 1,4

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Ziele der Personalentwicklung
2.1 Ziele aus Sicht des Unternehmens
2.2 Ziele aus Sicht der Mitarbeiter
2.3 Ziele aus Sicht der Vorgesetzten

3. Aufgaben der Personalentwicklung

4. Methoden der Personalentwicklung

5. Erfolgskontrollen der Personalentwicklung
5.1 Erfolgskontrolle
5.2 Ökonomische Erfolgskontrollen

6. Coaching als Instrument der Personalentwicklung
6.1 Die Herkunft und Entwicklung von Coaching
6.2 Begriffsdefinition
6.3 Gründe für ein Coaching
6.4 Die unterschiedlichsten Formen des Coachings
6.4.1 Externes Coaching
6.4.2 Internes Coaching
6.4.3 Einzelcoaching
6.4.4 Gruppen- und Teamcoaching
6.5 Ziele und Zielgruppen des Coachings
6.6 Idealtypische Abläufe eines Coachingprozesses
6.7 Qualitätskriterien für ein erfolgreiches Coaching

7. Praxis: Kurze Übersicht über den Coaching - Markt

8. Zusammenfassung und Ausblick

I. Literaturverzeichnis

II. Internetlinks

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zielbereiche der Personalentwicklung

Abbildung 2: Qualifizierung der Methoden in der Personalentwicklung.

Abbildung 3: Kostenarten der Personalbildung

Abbildung 4: Berechnung der Rentabilität

Abbildung 5: Die Entwicklung des Coaching - Begriffs

Abbildung 6: Zielgruppen des Coachings

Abbildung 7: Einzelne Qualitätsebenen im Coaching

Abbildung 8: Wichtige Qualitätskriterien der einzelnen Ebenen im Coaching

Abbildung 9: Die Marktteilnehmer am deutschen Coaching Markt (Stichprobe N=758)

Abbildung 10 + 11: Die Nachfrageseite am deutschen Coaching Markt (Stichprobe N=125)

Abbildung 12: Wie Kunden auf den Coach aufmerksam werden

1. Einleitung

Um die Sicherung der Existenz der Unternehmen und der Beschäftigungsfähigkeit der arbeitenden Menschen zu erhalten, wird heutzutage Personalentwicklung in vielen Unternehmen durchgeführt.1 Der Wettbewerb der Qualifizierungssysteme hat begonnen und kennt keine Grenzen.2 Immer mehr Unternehmen versuchen ihr eigenes Personal zu qualifizieren, um Wettbewerbsfähigkeiten zu stärken.3 Dies führt dazu, dass die Personalentwicklung mehr an Bedeutung gewinnt.4 Somit ist die Personalentwicklung herausgefordert, dass nötige Wissen den Mitarbeitern so zu vermitteln, damit sie sich in der veränderungsreichen Welt der Arbeit zurechtfinden.5 Die Personalentwicklung besteht aus mehreren Aufgaben, wie z.B. Tätigkeiten zu bestimmen, Anforderungen zu analysieren, Ziele abzugrenzen und Maßnahmen der Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung bedarfsgerecht einzuteilen.6 Am Ende der Personalentwicklung muss der Erfolg gemessen und beurteilt werden, um festzustellen, ob die Mitarbeiter das übermittelte Fachwissen umsetzen können und ob es für das Unternehmen wirtschaftlich war oder nicht.7 Wenn die Arbeitstätigkeiten sich im schnellen Tempo verändern, in dem die Mitarbeiter mit ihrem Wissen und Können nicht mehr weiter kommen, wird das Unternehmen gezwungen Personalentwicklungsmaßnahmen vorzunehmen, um die Mitarbeiter auf den neuesten Stand vorzubereiten.8 Das Unternehmen betrachtet die Personalentwicklung als Kernelement der Wettbewerbsfähigkeit und gleichzeitig auch die Beschäftigungsfähigkeit, was zu vermehrten Personalentwicklung führt.9

Heute gibt es viele Selbstständige, die aus den verschiedenen Branchen kommen und als Coach arbeiten. Sie bieten dem Unternehmen das Coaching an, um die Mitarbeiter zu schulen.

In der vorliegenden Hausarbeit soll ein Überblick über die Konzepte und Modelle der Personalentwicklung und des Coachings gegeben werden. Es sollen gegenseitige Abhängigkeiten zwischen den beiden Bereichen aufgezeigt werden. Konkret soll gezeigt werden, dass Coaching Maßnahmen der Personalentwicklung unbedingt nach sich zieht bzw. diese unbedingt in den Coachingsprozess eingebunden werden müssen.

„Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“10

„Unter Coaching versteht man die intensive Unterstützung bzw. Beratung von Mitarbeitern und Führungskräften durch psychologisch geschulte Berater in besonderen individuellen und kollektiven Beratungssituationen. Coaching zielt i.d.R. auf >>Hilfe zur Selbsthilfe<< bei fachlichen und persönlichen Problemen.“11

2. Ziele der Personalentwicklung

Personalentwicklung hat das Ziel, die Kompetenzen der Mitarbeiter auf die aktuellen und künftigen Anforderungen des Unternehmens vorzubereiten.12

Die Handlungskompetenz der Mitarbeiter zu fördern, ist ein wesentliches Ziel der Personalentwicklung. Gemäß Jung setzt sich die Handlungskompetenz aus drei Teilkompetenzen zusammen.13

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 1: Zielbereiche der Personalentwicklung

(Quelle: Jung, Personalwirtschaft, 2006, S. 255)

Damit die Mitarbeiter bestimmte Aufgaben bewältigen können, benötigen sie fachliche Kompetenz14, wie z.B. Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten über den konkreten Tätigkeitsbereich. Unter sozialer Kompetenz15 versteht man die Fähigkeit, sich mit den Mitmenschen zu verständigen und zusammen zu arbeiten. Die soziale Kompetenz hat somit die Aufgabe für ein gutes Betriebsklima zu sorgen und dieses zu erhalten. Die Methodische Kompetenz16 beinhaltet die Fähigkeit und Bereitschaft eines Mitarbeiters, der seine fachlichen Potenziale nutzt und sich selbst organisiert, um Aufgaben und Probleme zu lösen.

Folgende Methoden werden benutzt: Planungs-, Entscheidungs-, Innovations-, und Organisationsmethoden.

Gründe, die die Personalentwicklungsmaßnahmen erforderlich machen, sind nach Hentze & Kammel insbesondere:17

Die Qualifikation der Mitarbeiter soll an permanente Veränderungen

innerhalb und außerhalb des Unternehmens angepasst werden

Die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens soll gesichert und gesteigert werden

Leistungsverhalten der Mitarbeiter soll verbessert werden18

2.1 Ziele aus Sicht des Unternehmens

Die Leistungsreserven der Arbeiter sollen optimal genutzt werden, d.h. die Mitarbeiter dürfen nicht unter- oder überfordert arbeiten.

Den Mitarbeiter sollen zusätzliche Qualifikationen vermittelt werden, um eine höhere Flexibilität zu erreichen.

Die Mitarbeiter sollen mehr Eigenverantwortung übernehmen.19

2.2 Ziele aus Sicht der Mitarbeiter

Verbesserte Karriere- und Laufbahnmöglichkeiten

Die Mitarbeiter können ihre eigene Flexibilität und Mobilität erhöhen.

Sie haben die Möglichkeit zu prüfen, welche Aufgaben sie im Unternehmen übernehmen möchten.20

2.3 Ziele aus Sicht der Vorgesetzten

Gesellschaftliches Humanvermögen soll erhalten und verbessert werden.

Am Unternehmensgeschehen teilnehmen.

Diagnostizieren und genauer Einsatz von Mitarbeiterpotentialen.

3. Aufgaben der Personalentwicklung

Es werden vier Hauptaufgaben aus den Zielen abgeleitet, die das Unternehmen bzw. die Mitarbeiter mit der Personalentwicklung verfolgen.21

1. Aufgabe - Bestimmung der Entwicklungsziele:22

Die erste Aufgabe ist die Feststellung der Entwicklungsziele. Die Teilnehmer (Mitarbeiter/ Vorgesetzte) erwarten von den Bildungsmaßnahmen bestimmte Ergebnisse, die ihnen bei der zukünftigen Arbeitstätigkeit helfen sollen.

Um die Entwicklungsziele besser zu planen, müssen Informationen und Daten aus den unternehmenspolitischen Zielen, den personalpolitischen Grundsätzen und anderen Teilen der Unternehmensplanung entnommen werden.

Die Entwicklungsziele müssen zusammen mit den beteiligten und planenden Stellen der zuständigen Unternehmensbereiche analysiert und festgelegt werden.

2. Aufgabe - Ermittlung des Entwicklungsbedarfs:23

Ein Entwicklungsbedarf besteht immer dann, wenn die Mitarbeiter den derzeitigen Anforderungen ihres Aufgabenbereiches nicht gerecht werden oder in Zukunft neue Arbeitsanforderungen auf sie zukommen, auf die sie vorzubereiten sind.

Gründe für Entwicklungsbedarf sind nach Jung hauptsächlich: Überdurchschnittliche Fluktuation, hohe Fehlzeiten, auffallendes Sinken der Qualität, Verschlechterung des Betriebsklimas und des Informationsflusses.

Des Weiteren können auch externe Veränderungen Einfluss auf den Entwicklungsbedarf nehmen, wie z.B. durch ökonomische oder gesellschaftspolitische Entwicklungen.

3. Aufgabe - Bedarfsdeckung:24

Um eine effektive Gestaltung der Personalentwicklung zu realisieren, muss ein Konzept erstellt werden. In diesem Fall ist es wichtig, dass aus dem ermittelten Entwicklungsbedarf die Bildungsziele für die einzelnen Mitarbeiter festgestellt werden.

Bei der Planung der Entwicklungsmaßnahmen müssen folgende Faktoren berücksichtigt werden, wie z.B. die Kostenplanung, die Prioritäten der Entwicklungsmaßnahmen, die Maßnahmeart, die personellen-, zeitlichen-, sachlichen- und die methodischen Voraussetzungen für die Durchführung von Maßnahmen.

Mit der Kenntnis über den Entwicklungsbedarf können die Entwicklungsmaßnahmen individuell geplant werden. Darüber hinaus müssen Lehrpläne entwickelt und entsprechende Bildungsträger (Seminaranbieter) ausgewählt werden.

4. Aufgabe - Kontrolle der Zielerreichung:25

Zu der Kontrolle der Zielerreichung zählen Ergebniskontrolle und Verhaltenskontrolle. Notwendig ist auch die Anwendungskontrolle des Vorgesetzten am Arbeitsplatz.

Eine Voraussetzung für die Auswertung der Ergebnisse und Korrekturen der Entwicklungsbedarfsdeckung ist eine enge Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten.

Mit Hilfe der Erfolgskontrolle kann das Unternehmen den Effekt für die Bildungsmaßnahmen feststellen. Am Ende der Personalentwicklungsprojekte folgt die Erfolgskontrolle, wie z.B. Analyse des Betriebsklimas, Ausschussproduktion, Tests und Leistungsbeurteilungen. Die Wirtschaftlichkeitsberechnung ist eine weitere Möglichkeit der Erfolgskontrolle.

4. Methoden der Personalentwicklung

Maßnahmen der Personalentwicklung lassen sich wie folgt unterscheiden: „Into the job“, “On the job“, „Near the job“ und „Off the job“.

Des Weiteren können die Methoden der Personalentwicklung, anhand der räumlichen und zeitlichen Nähe des Lernens am Arbeitsplatz unterschieden werden.26

Mit Hilfe dieser Graphik lässt sich dies verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 2: Qualifizierung der Methoden in der Personalentwicklung.

(Quelle: https://www.bgw-online.de/quintas/generator/Inhalt/Extranet/quintas/Navigation__links/02-DAS-FACHPORTAL/quintas-umsetzen/Praxishilfen/Personalentwicklung, [Abgerufen 06.05.2011])

Methoden der Bildung „Into the job“

Unter „Into the job“ versteht man die Vorbereitung der einzelnen Mitarbeiter für die Übernahme neuartiger Aufgaben mit Hilfe einer Ausbildung oder eines Praktikums.27

Methoden der Bildung „On the job”

„On the job“ bedeutet Bildung am Arbeitsplatz. Sie ist kostengünstig und findet in realen Arbeitssituationen statt. Zu den Methoden, die am Arbeitsplatz eingesetzt werden, zählen Arbeitsstrukturierung oder Mischarbeit.28

Methoden der Bildung „Near the job“

Bei der „Near the job“ Methode müssen die Entwicklungsmaßnahmen keinen direkten örtlichen Zusammenhang mit dem Arbeitsplatz haben. Zu den „Near the job“ Methoden gehören Qualitätszirkel und Projektgruppen.29

Methoden der Bildung „Off the job”

Die “Off the job” Maßnahmen finden außerhalb des Arbeitsplatzes statt. Das bedeutet, dass die Teilnehmer die Möglichkeit haben Kontakt mit Mitarbeiter anderer Unternehmen aufzunehmen und Erfahrungen untereinander auszutauschen. Hier gibt es wiederum verschiedene Methoden, wie z.B. Seminare, Workshops und Fortbildung.30

5. Erfolgskontrollen der Personalentwicklung

5.1 Erfolgskontrolle

Mit der Erfolgskontrolle soll die Effektivität und Effizienz erfolgter Personalentwicklungsmaßnahmen gemessen und bewertet werden. Die Phasen der Erfolgskontrolle sind Lernerfolgskontrolle und Anwendungserfolgskontrolle.31

Lernerfolgskontrolle

Lernerfolgskontrolle richtet sich nach der Grundlage des vorgegebenen Lernzieles. Die Lernziele werden durch Bildungsmaßnahmen erreicht. Lernerfolge werden im Verlauf des Lernprozesses bzw. unmittelbar nach Abschluss der Bildungsmaßnahmen gemessen. Um den Lernerfolg zu überprüfen, können verschiedene Methoden herangezogen werden, wie z.B. Befragungen, Prüfungen oder Tests.32

Guter Lernerfolg garantiert nicht, dass das Unternehmen nach den Bildungsmaßnahmen des Teilnehmers sofort einen Nutzen ziehen kann. Es kann natürlich so sein, dass die Lerninhalte nicht den Erfordernissen des Arbeitsplatzes entsprechen oder die Lernziele zu theoretisch waren. Aus diesem Grund wird die Anwendungserfolgskontrolle vorgenommen, um zu prüfen, ob der Mitarbeiter die Arbeitsanforderungen erbringt.33

Anwendungserfolgskontrolle

Die Anwendungserfolgskontrolle kann am Arbeitsplatz mit Hilfe von Befragungen, Beobachtungen oder durch Mitarbeiterbeurteilungen erfolgen. Wichtig dabei ist, dass eine Kontrolle unmittelbar nach oder recht zeitnah an der Bildungsmaßnahme geschieht.34

Da jeder Mitarbeiter unterschiedlich schnell die erworbenen Fähigkeiten umsetzt, muss dieser nicht sofort zutreffende Ergebnisse liefern. Erst in Verbindung mit einem bestimmten Ereignis erfolgt die Umsetzung, wie z.B. Umstellungsmaßnahmen im Unternehmen bzw. Anregung durch Vorgesetzte, Kollegen oder Mitarbeiter.35

5.2 Ökonomische Erfolgskontrollen

Im Vergleich zur Erfolgskontrolle ist die ökonomische Kontrolle eine quantitative Kontrolle. Sie bezieht sich auf Kosten und Erträge.36

Die ökonomische Kontrolle wird unter dem wirtschaftlichen Blickwinkel betrachtet. Das heißt, dass die Kosten und Erträge, die in Verbindung mit Personalbildung stehen, geprüft werden. Dadurch wird ersichtlich, ob die Investition ökonomisch sinnvoll war oder nicht.37

Bei der ökonomischen Kontrolle ist es sehr kompliziert den Zusammenhang zwischen Investitionen und dem Nutzen der Bildungsmaßnahmen zu ermitteln, was zu vielen Problemen führen könnte.38

Des Weiteren wird bei der ökonomischen Kontrolle die Qualität der Bildungsmaßnahmen außer Acht gelassen.39 Um die ökonomische Kontrolle beobachten und ermitteln zu können, werden folgende Methoden eingesetzt, wie z.B. Kostenkontrolle und Rentabilitätskontrolle.40

Kostenkontrolle

Kostenkontrolle ist die Überwachung der Wirtschaftlichkeit sowie der Kostenverursachung.41 Um die Kostenkontrolle wirksam vornehmen zu können, müssen die verschiedenen Arten entstehender Kosten abgegrenzt werden, die in Verbindung mit Personalentwicklungsmaßnahmen stehen. 42

Um die verschiedenen Kosten für die Bildungsmaßnahmen übersichtlicher zu gestalten, schlägt Menzel folgende Abgrenzung vor:43

Die nachfolgende selbsterstellte Tabelle soll dies verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 3: Kostenarten der Personalbildung

(Quelle: In Anlehnung an Olfert Personalwirtschaft)

Hier werden die Kosten erfasst und zu der jeweiligen Kostenstelle zugerechnet. Falls alternative Bildungsmaßnahmen zur Auswahl stehen, müssen Kostenvergleichsrechnungen vorgenommen werden.44 Die Kostenvergleichsrechnung dient als Basis für die Budgetierung.45

Rentabilitätskontrolle

„Die Rentabilität ist das Verhältnis des Periodenerfolges aus der Differenz von Ertrag und Aufwand zu anderen Größen. ‘‘46

Rentabilität kann in Zusammenhang mit der Personalentwicklung wie folgt ermittelt werden:47

Berechnung der Rentabilität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 4: Berechnung der Rentabilität

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Olfert Personalwirtschaft)

In der Praxis kann man mit dieser Berechnung der Bildungsmaßnahme nicht viel anfangen, da der Wert der Bildungsmaßnahme nur schwer oder sogar überhaupt nicht ermittelbar ist.48

Außerdem gehört zur Personalentwicklung auch die Personalförderung, die sich als Coaching auf Arbeitsplätze und Arbeitsinhalte bezieht.49 Coaching ist heute ein wichtiger Bestandteil der Personalentwicklung und dient zur Erweiterung der Handlungsfähigkeit der Mitarbeiter, Erwerb von neuen Fähigkeiten und zur Personalentwicklungsmaßnahme für ratsuchende Organisationsmitglieder in einem Unternehmen.50

6. Coaching als Instrument der Personalentwicklung

6.1 Die Herkunft und Entwicklung von Coaching

Ursprünglich wird mit dem Begriff ‘Coach‘ oder ‘Coachmann‘ auch der Kutscher gemeint. Die Aufgabe des Kutschers war das Lenken und Betreuen der Pferde.51 Im Weiteren hat dieser Begriff auch seinen Ursprung aus dem Gebiet der Sportpsychologie. Hier fungierte der Coach als Berater und Betreuer und war nicht nur für die physische Leistungsfähigkeit seines Sportlers verantwortlich, sondern auch für die psychische und emotionale Stabilität.52

Im anglo-amerikanischen Raum wurde schließlich der Grundgedanke des Coachings in den Bereich vom Management aufgenommen. So bedeutete Coaching seit Ende der 70er Jahre bis Mitte der 80er Jahre dort nichts anderes, als die zielgerichtete und entwicklungsorientierte Mitarbeiterführung durch Vorgesetzte.53

[...]


1 Vgl. Becker, 2009, S. 1

2 Vgl. Becker, 2009, S. 1

3 Vgl. Becker, 2009, S. 1

4 Vgl. Becker, 2009, S. 2

5 Vgl. Becker, 2009, S. 2

6 Vgl. Becker, 2009, S. 2

7 Vgl. Becker, 2009, S. 2-3

8 Vgl. Becker, 2009, S. 3

9 Vgl. Becker, 2009, S. 4

10 Becker, 2009, S. 4

11 Becker, 2009, S. 539

12 Vgl. Jung, 2006, S. 252

13 Vgl. Jung, 2006, S. 252

14 Vgl. Jung, 2006, S. 254

15 Vgl. Jung, 2006, S. 255

16 Vgl. Jung, 2006, S. 255

17 Vgl. Hentze & Kammel, 2001, S. 347

18 Vgl. Jung, 2006, S. 252

19 Vgl. Jung, 2006, S. 252

20 Vgl. Olfert, 2010, S. 377

21 Vgl. Jung, 2006, S. 255 - 256

22 Vgl. Jung, Personalwirtschaft, 2006, S. 255 – 256

23 Vgl. Jung, 2006, S. 256 - 257

24 Vgl. Jung, 2006, S. 257 – 258

25 Vgl. Jung, 2006, S. 258

26 Vgl. Becker, 2009, S. 358

27 Vgl. Becker, 2009, S. 358

28 Vgl. Becker, 2009, S. 358

29 Vgl. Olfert, 2010, S. 375

30 Vgl. Bröckermann / Müller-Vorbrüggen, 2008, S. 397

31 Vgl. Olfert, 2010, S. 409

32 Vgl. Olfert, 2010, S. 410

33 Vgl. Olfert, 2010, S. 410

34 Vgl. Olfert, 2010, S. 410

35 Vgl. Olfert, 2010, S. 410

36 Vgl. Olfert, 2010, S. 408

37 Vgl. Olfert, 2010, S. 408

38 Vgl. Olfert, 2010, S. 408

39 Vgl. Olfert, 2010, S. 408

40 Vgl. Olfert, 2010, S. 408 – 409

41 http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/kostenkontrolle/kostenkontrolle.htm [Abgerufen am 28.04.2011 ]

42 Vgl. Olfert, 2010, S. 408 – 409

43 Vgl. Olfert, 2010, S. 408 – 409

44 Vgl. Olfert, 2010, S. 409

45 Vgl. Olfert, 2010, S. 409

46 Olfert, 2010, S. 409

47 Vgl. Olfert, 2010, S. 409

48 Vgl. Olfert, 2010, S. 409

49 Vgl. Olfert, 2010, S. 375

50 Vgl. Bröckermann / Müller-Vorbrüggen, 2008, S. 39

51 Vgl. Rauen, 1999, S. 20

52 Vgl. Wilker, 1999, S. 225

53 Vgl. Böning, 2005, S. 26

Ende der Leseprobe aus 42 Seiten

Details

Titel
Konzepte und Modelle der Personalentwicklung und des Coachings
Hochschule
Hochschule Bremen  (Wirtschaftswissenschaften)
Veranstaltung
Betriebliche Funktionen
Note
1,4
Autor
Jahr
2011
Seiten
42
Katalognummer
V295301
ISBN (eBook)
9783656932321
ISBN (Buch)
9783656932338
Dateigröße
1356 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personal, Coaching, Personalentwicklung
Arbeit zitieren
Sergej Belsch (Autor), 2011, Konzepte und Modelle der Personalentwicklung und des Coachings, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/295301

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