Konzeption eines Vertriebscontrollings für den Gebrauchtwagenbereich


Bachelorarbeit, 2013

84 Seiten, Note: 2,2

Martin Reibolf (Autor:in)


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodisches Vorgehen

2 Konzeption eines Vertriebscontrollings für den Gebrauchtwagenbereich
2.1 Grundlagen
2.1.1 Konzeption
2.1.2 Vertriebscontrolling
2.1.3 Der Gebrauchtwagenmarkt in Österreich
2.2 Vertriebscontrolling
2.2.1 Vertriebskanäle und Vertriebspartner
2.2.2 Kennzahlen
2.2.3 Instrumente der Vertriebssteuerung
2.3 Konzeption
2.3.1 SOLL-IST-Vergleich
2.3.2 Abweichungsanalyse
2.3.3 Mögliche Ansatzpunkte

3 Schluss
3.1 Ergebnisse
3.2 Maßnahmen
3.3 Fazit

Literaturverzeichnis

Bibliografische Angaben

Konzeption eines Vertriebscontrollings für den Gebrauchtwagenbereich Conceptual design of the sales controlling for the used car business 73 Seiten, Hochschule Mittweida, University of Applied Sciences, Fakultät Wirtschaftswissenschaften, Bachelorarbeit, 2013

Abstract

Die vorliegende Arbeit behandelt das Thema einer Konzeption eines Vertriebscontrollings für den Gebrauchtwagenbereich. Sinn dieser Arbeit ist es weniger ein vollständiges Konzept für die Praxis zu erarbeiten, vielmehr soll das Verständnis für die Notwendigkeit des Vertriebscontrollings im Gebrauchtwagenbereich und dessen Instrumente per se geschaffen werden.

Im ersten Abschnitt werden die Begriffe des Themas definiert. Der Bereich Vertriebscontrolling behandelt die Instrumente behandelt, die man für eine zielgerichtete Steuerung des Vertriebs verwenden kann.

Im Anschluss wird ein idealtypisches Konzept erstellt und mit dem in der Praxis zur Anwendung kommenden Meinung gegenübergestellt. Die Arbeit findet durch diesen Vergleich zwischen Soll und Ist Zustand ihr Ende.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 01 - Idealphasenkonzept im Projektmanagement

Abbildung 02 - Handelsstruktur Automobilsektor 2009

Abbildung 03 - Übersicht Besitzumschreibung 2003 - 2012

Abbildung 04 - Hersteller Marktanteile Vergleich 2011 - 2012

Abbildung 05 - Diesel-Benzin Anteil 2003 – 2012

Abbildung 06 - Standtageentwicklung 2010 - 2012

Abbildung 07 - Vertikale Vertriebsstruktur

Abbildung 08 - Direkter versus indirekter Vertrieb

Abbildung 09 - Die wichtigsten Absatzwege im traditionellen Automobilvertrieb

Abbildung 10 - Konzept Kennzahlensystem für den Gebrauchtwagenhandel

Abbildung 11 - Marktanteile nach Besitzumschreibung und Hersteller

Abbildung 12 - Vertriebsströme eines Händlers

Abbildung 13 - Struktur des Planungs- und Steuerungsprozesses

Abbildung 14 - Aufbau des Planungsprozesses anhand einer Umsatzplanung

Abbildung 15 - Wettbewerbsstrategien nach RoI

Abbildung 16 - Stärken-Schwächen-Analyse

Abbildung 17 - Idealtypischer Verlauf des Produktlebenszyklus

Abbildung 18 - Produktmaßnahmen während des Produktlebenszyklus

Abbildung 19 - Kostenrechnungssystem

Abbildung 20 - Break-Even-Diagramm

Abbildung 21 - ABC Produktanalyse

Abbildung 22 - Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 23 - Vertriebsinformationssystem

Abbildung 24 - Beispiel Vertriebs-Informations-Cockpits

Abbildung 25 - Dezentralisierungsgrad im Automobilhandel

Abbildung 26 - Steuerungsinstrumente der Praxis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - Ermittlung des Betriebsergebnisses

Tabelle 2 - Beispiel Berechnung Betriebsergebnis

Tabelle 3 - Mehrstufige DB Rechnung im Mehrmarken-Automobilhandel

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die zunehmende Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt, durch den Einfluss äußerer Faktoren, hat in den letzten Jahren mehr und mehr zugenommen. Durch verstärkten Wettbewerb, raschen technologischen Fortschritt und Änderungen im Konsumentenverhalten, steigen die Anforderungen an die Unternehmensführung.1

Das Vertriebscontrolling agiert als Bindeglied, besonders markt- und kundennah, zwischen Unternehmensführung und Vertrieb. Der Vertrieb erhält mit Errichtung der Position des Vertriebscontrollings ein wichtiges Instrument, um geplante Unternehmenserfolge zu erreichen.

Im Neuwagenvertrieb ist diese Position schon seit langer Zeit eingerichtet. Jetzt starten viele Hersteller das Gebraucht- oder Jungwagengeschäft. Ein Vertriebscontrolling bringt sehr viele Vorteile und Informationsvorsprünge über Marktentwicklungen oder andere Bereiche, welche als Wettbewerbsvorteil gesehen werden können.

1.1 Problemstellung

Die Wandlung des Marktes von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt hat den Vertrieb in den letzten Jahren vermehrt vor das Problem gestellt, wie man frühzeitig Veränderungen des Marktes erkennt und in weiterer Folge darauf reagiert.

Der Zeitpunkt zu dem steuernd vom Vertrieb eingegriffen wird, ist entscheidend für den Unternehmenserfolg oder –mißerfolg. Greift man zu früh regelnd in den Markt ein, so werden unnötig Ressourcen (Finanzmittel, Absatzmöglichkeiten) vernichtet. Erfolgt der Eingriff zu spät, wird die Konkurrenz immer einen Schritt voraus sein und Marktanteile erobern. Die Problematik besteht in weiterer Folge in der Messbarkeit dieser Verluste. Es müsste versucht werden, entgangene Auftragseingänge darzustellen. Da eine Messung dieser Risiken meist nicht möglich ist, wird im Vertrieb oftmals nach Erfahrungsgrundsätzen und der „Daumenregel“ gearbeitet.

Das Controlling soll im Auftrag der Geschäftsführung den Vertrieb zu Effizienz und Kostenbewusstsein „erziehen“. Um diese Entwicklung zu erreichen, muss der Controller die Funktionen des klassischen Controllings übernehmen:

Planung2

Kontrolle3

Information4

Steuerung5

1.2 Zielsetzung

Zielsetzung der Arbeit ist es, Methoden des Vertriebscontrollings im Automobilvertrieb im Bereich des Gebrauchtwagenmanagement anhand diverser Instrumente aufzuzeigen und deren Einsatzmöglichkeiten hervorzuheben. Es sollen die Anwendungsgebiete des VC nicht auf Bestands- und Absatzzahlen reduziert werden, vielmehr ist es notwendig ein gesamthaftes System einzusetzen, welches eine Übersicht über Kundenverhalten/ -wünsche, das Konkurrenzverhalten, Bestands- und Verkaufstendenzen und Qualitätsverbesserungen im Bereich Informationssysteme vermittelt, diese weiterentwickelt und überwacht. Der sinnvolle Einsatz dieser Ressourcen wird einen positiven Impact auf das Absatzvolumen, den Umsatz und den erwirtschafteten Gewinn haben.

1.3 Methodisches Vorgehen

Controlling ist bereits seit Jahren eine etablierte Stabstelle in diversen Unternehmensbereichen. Dementsprechend reichlich ist die Literatur zu diesem Thema. Vor allem im Bereich des Finanzcontrollings gibt es eine Vielfalt von Modellen und Ansätzen, die sich großteils mit Produktions- und Investitionsthemen beschäftigen.

Die Position des Gebrauchtwagenmanagements gewinnt aktuell im Automobilhandel an Bedeutung. Die ambitionierten Absatzziele können meist alleine im Neuwagengeschäft nicht mehr erzielt werden. Deshalb werden auf dem Wege einer zweiten Preisschiene Gebrauchtwagen seitens des Importeurs, in Form von Dienst- und Jahreswagen, "produziert". Der Vertrieb dieser Fahrzeuge muss geplant/koordiniert/gesteuert werden. Der vorgelagerte Planungsprozess und die nach dem Vertrieb stattfindende Kontrolle und Steuerung obliegt zur Zeit rein dem Management. Führungskräfte entscheiden jedoch häufig aus dem Bauch heraus oder per "Daumen-Regel".

Mit wachsenden Volumen, dass einzelne Abteilungen verantworten müssen, steigt die Management-Attention in den Automobilkonzernen. Die Notwendigkeit von Kontrolle und Steuerung des Gebrauchtwagenvertriebes ist vorhanden und die Anforderungen an die Positionen des VC wachsen.

Im Hinblick auf Modelle für VC im Bereich gebrauchter Automobile gibt es derzeit wenig konkrete Vorschläge. Die Auseinandersetzung mit VC in Handelsunternehmen ist jedoch ein Schritt in die richtige Richtung und kann als Ansatz für ein funktionierendes System herangezogen werden.

2 Konzeption eines Vertriebscontrollings für den Gebrauchtwagenbereich

2.1 Grundlagen

Dieses Kapitel dient zur Einführung in die Thematik der Konzeption eines Vertriebscontrollings für den Gebrauchtwagenbereich. Damit die Anforderungen an ein derartiges System verstanden werden können, müssen die Kernbereiche skizziert werden. Diese sind die Konzeption, das Vertriebscontrolling und der Gebrauchtwagenmarkt in Österreich.

Mit dieser Definition der Begriffe erfolgt der Einstieg in das eigentliche Thema.

2.1.1 Konzeption

Unter einer Konzeption (lat. concipere: auffassen, erfassen, begreifen, empfangen, sich vorstellen) versteht man eine umfassende Zusammenstellung von Zielen. Aus dieser werden Strategien und Maßnahmen zur Umsetzung von größeren Vorhaben.6

Im Projektmanagement ist die Phase der Konzeption eingebettet in den Prozess der Vorstudie und in den der Realisierung.

Abbildung 01 - Idealphasenkonzept im Projektmanagement7

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Sinn der Konzeptphase dieser Phase besteht darin, auf Basis des ausgewählten Lösungsprinzips bzw. Rahmenkonzepts aus der Vorstudie, ein Gesamtkonzept mit Lösungsvarianten zu entwickeln.8

Eine Konzeption des Controllings definiert und begründet eine klare Grundvorstellung des Begriffs. Es soll ein Rahmen für die Gestaltungsmöglichkeiten in der Praxis aufgezeigt werden. Deduktive Vorgehensweisen legen zunächst die Ziele und Aufgaben fest, danach leitet man die zweckmäßige Aufgabenzuordnung auf Aufgabenträger und geeignete Instrumente ab. Bei der induktiven Vorgehensweise werden von real beobachteten Praktiken Aufgaben und Ziele abgeleitet. Werden beide Techniken angewandt, so wird dies als Gegenstromverfahren bezeichnet. Festzuhalten ist, dass eine Controlling-Konzeption sich mit der funktionalen, instrumentalen und institutionellen Gestaltung des Controllings beschäftigt. 9

2.1.2 Vertriebscontrolling

Vertriebscontrolling beschäftigt sich mit der zielgerichteten Steuerung des Vertriebs. Während des Marktwandels von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt, hat diese Steuerung an Gewicht gewonnen. Typisch für den Verkäufermarkt ist, dass sich der Vertrieb, soweit dieser vorhanden ist, mit dem Vertriebsweg beschäftigt, auf dem die Waren an den Endkunden vertrieben werden sollen. Im Laufe der Zeit traten immer mehr Unternehmen auf den Markt, wodurch die Produkt- und Variantenvielfalt zunahm. Der Käufer kann nun zwischen Varianten wählen, wodurch die Anforderungen des Kunden bestmöglich befriedigt werden müssen, da dieser sonst den Anbieter wechselt. Das Kernprodukt verliert aus Sicht des Kunden immer mehr an Bedeutung. Das Produkt mit dem besten Preis-Leistungsverhältnis macht das Rennen um die Käufergunst.10 Besonders in den Jahren 2008/2009 standen die Unternehmen der Automobil-, Chemie- oder Stahlindustrie vor einer schwierigen Situation, da die Umsätze innerhalb weniger Monate um ca. 70 Prozent abnahmen und alle bisher etablierten Vertriebscontrollingsysteme versagten.

Theoretische Grundlagen

Die Theorie beschreibt die Aufgaben des Vertriebscontrollings wie folgt:

Mario Pufahl unterteilt das Vertriebscontrolling in seinem Buch „Vertriebscontrolling: So steuern Sie Absatz, Umsatz und Gewinn“ in drei Bereiche: Information, Koordination und Kontrolle. Diese Funktionen können vom Controlling jedoch nur wahrgenommen werden, wenn eine systematische Informationserfassung in einem Vertriebsinformationssystem (VIS) erfolgt.11

Das Wirtschaftslexikon veröffentlichte einen Artikel welcher die Umrisse des Vertriebscontrollings aufzeigen soll. In diesem werden die Aufgaben des VC in vier Koordinationsaufgaben eingeteilt: das VC soll die Informationsversorgung des Vertriebs, die Vertriebsplanung und –kontrolle, verschiedene Führungsteilsysteme des Vertriebsinformationssystems koordinieren und weitere Aufgaben des strategischen Vertriebscontrollings übernehmen.12

Péter Horváth definiert in seinem Werk „Controlling“ die Aufgaben wie folgt: „Controlling ist eine Funktion, die durch die Koordination von Planung, Kontrolle sowie Informationsversorgung, die Führungsfähigkeit von Organisationen verbessern hilft."13

Zusammenfassend kann man nun festhalten, dass aktuelle Literatur die Aufgabenbereiche des VC in vier Kernbereiche unterteilt.

Informationsversorgung des Vertriebs

Planung der Vertriebsaktivitäten

Steuerung der Vertriebsaktivitäten

Kontrolle

Informationsversorgung des Vertriebs

Dem Management fehlen oftmals Informationen um eine optimale Ertragskraft der Erfolgsträger im Unternehmen zu erreichen. Eine der Kernaufgaben des Vertriebscontrollings ist die Informationsversorgung des Vertriebs. Um diese gewährleisten zu können, muss vor diesem Schritt erhoben werden, welche Daten für den Vertriebsmitarbeiter entscheidungsrelevant sind. Die Daten werden nach folgenden Kriterien abgegrenzt:

Abgrenzung nach Zeit in IST- und PLAN-Daten14

Abgrenzung nach Art in Stamm- und Zusatzdaten15

Abgrenzung nach der Quelle in interne und externe Daten16

Die Bestimmung der benötigten Daten kann in der Praxis als Prozess gesehen werden, der immer im Dialog zwischen Vertriebscontroller und Vertriebsmitarbeiter/ -außendienst erfolgen sollte. Durch diesen Dialog ist eine Weiterentwicklung der VC-Instrumente für die Zukunft gewährleistet, da situationsbedingt neue Daten zur Sammlung bestimmt und in der Zukunft bei Entscheidungen herangezogen werden.

Die eigentliche Informationssammlung hat auf Basis des Relationsmodells zu erfolgen, dass im vorherigen Schritt entworfen wurde. …Wichtig ist, die vorher eingeschlagene Informationsstrategie in diesem Schritt operativ umzusetzen. Die Informationserfassung ist effizient, wenn die Erfassungsmöglichkeiten im Vertriebsinformationssystem eingegrenzt werden … wenn bestimmte Pflichtfelder befüllt sind.17 Grundsatz der Datensammlung ist: Qualität geht vor Quantität. Um dieses Ziel zu erreichen, ist es nun notwendig, die Mitarbeiter rund um das Thema zu sensibilisieren. Dies kann erfolgen indem man die Qualität der erfassten Daten in das Provisionssystem integriert.

Im nächsten Schritt müssen nun Kennzahlen und Reports, gemeinsam mit den Vertriebsmitarbeitern, festgelegt werden. Kennzahlen sind Informationen betriebswirtschaftlicher Fakten, Prozesse und Zusammenhänge, die zur Steuerung eines Unternehmens oder einer Abteilung dienen. Verwendet werden können diese in der Planung, der Früherkennung von Problemen und der Steuerung der Vertriebsmitarbeiter und des Außendienstes.

Strategisches Vertriebscontrolling

Eine Strategie bestimmt die Ausrichtung eines Unternehmens am Markt. Sie legt die Ressourcen, die das Unternehmen einsetzt, fest, wobei diese aufgrund von Umfeldanalysen, die das Unternehmen mit der Konkurrenz vergleicht, identifiziert werden.18

Das strategische Vertriebscontrolling dient der Erhaltung und der Sicherstellung zukünftiger Erfolgspotenziale durch die langfristige sowie frühzeitige Ausrichtung an sich verändernde Markt- und Kundenerfordernisse. Das strategische Vertriebscontrolling fungiert sozusagen als Frühwarnsystem. Diese Funktion versetzt das Unternehmen in die Lage, Risiken im Vertrieb zu vermeiden und langfristig erfolgreich zu agieren.19 Pufahl beschreibt dieses als die vorrausschauende Komponente des Vertriebscontrollings. Die langfristige Ausrichtung des Vertriebs wird in der Vertriebsstrategie festgehalten. Diese legt fest:20

in welchen Kundensegmenten,

in welchen Märkten,

in welchen Vertriebskanälen,

mit welchen Produkten,

in welchen Mengen,

mit welchen Erlösstrukturen und

mit welchen Ergebnisbeiträgen geplante Ziele erreicht werden sollen.

Diese werden anhand von Kennzahlen in einem Zielsystem festgehalten, um laufend überwacht werden zu können.

Die Aufgabenbereiche des strategischen Vertriebscontrollings können in drei Einheiten unterteilt werden:

Vorbereitung strategischer Marktplanung (Portfolio-Analyse, Stärken-Schwächen-Analyse, ABC-Kundenanalyse)21

Umsetzung der strategischen Ziele in operative Vertriebsplanungen (Überprüfung der Strategie auf Umsetzbarkeit)22

Durchführung der strategischen Kontrolle (Marktanteil, Wachstumsrate, durchschnittliches Produktalter)23

Operatives Vertriebscontrolling

Die Unterschiede des strategischen und operativen VC sind im Wesentlichen deren Zielsetzung. Das operative VC greift nicht in das Marktumfeld des Unternehmens ein, sondern analysiert die laufenden Geschäfte des Unternehmens in Bezug auf deren Wirtschaftlichkeit. Als Messgrößen werden Umsatz, Kosten und Gewinn herangezogen. Dabei werden zukünftige Verkaufschancen geplant und vergangene Geschäfte analysiert.

Die Basis der Vertriebsplanung bilden Berichte und Analysen rund um die Verkaufspipeline eines Unternehmens. Um ein gesamthaftes Bild über den Vertrieb zu erhalten, müssen Informationen aus den Bereichen Finanzen, Service und Vertrieb zusammengeführt werden. In der Planung des operativen VC ist wiederum das VIS ein zentraler Bestandteil, welches ermöglicht, zeitgerechte Aussagen zu Verkaufschancen zu treffen.24

Die Betrachtung dieser Kenngrößen gibt dem Vertriebscontroller einen Einblick in die finanzielle Auswirkung der laufenden Geschäftstätigkeiten des Vertriebs. Unter Umsatz versteht man die Summe, der mit dem Verkaufspreis bewerteten Leistungen, die in einer abgegrenzten Periode verkauft wurden. Der Umsatz abzüglich aller im Vertriebsbereich angefallener Kosten ergibt den Gewinn. Die Daten für diese Auswertungen werden aus dem internen Rechnungswesen gewonnen und weiterverarbeitet.

Besonderen Augenmerkt legt das VC im operativen Geschäft auf die Analyseobjekte: 25

Vertriebseinheit

Produkteinheit und -linie

Kunden und -gruppe

Mitarbeiter und -gruppe

Vertriebsweg

Soweit eine Zurechenbarkeit des Gewinnes bzw. der Kosten den einzelnen Bereichen gegeben ist, wird versucht, anhand dieser Kennzahlen eine Informationsbasis für Vertriebsentscheidungen zu schaffen. Entscheidungen im Vertrieb unterliegen jedoch nicht rein quantitativer Faktoren, sondern sind oftmals abhängig von sogenannten "weichen" Faktoren. Beispielsweise können kalkulierte Preise nicht erzielt werden, wenn der Kunden nicht bereit ist, den Preis zu zahlen. Dies kann aufgrund einer angespannten Mitbewerbersituation oder auch wegen der Preissensibilität der Kundenschicht der Fall sein. Im Gegensatz dazu setzt man im Premiumsegment auf ein Image bzw. eine Qualitätsvermutung das/die dem Kunden vermittelt werden soll. Somit kauft der Kunde nicht rein aus preistechnischer Sicht, sondern es wird versucht den Kunden auf emotionaler Ebene für sich zu gewinnen.

2.1.3 Der Gebrauchtwagenmarkt in Österreich

Die Strukturerhebung der Bank Austria auf Basis der Daten der Statistik Austria im Jahre 2007 ergab, dass sich die 11.000 Unternehmen des Sektors in 3.300 Groß- und Einzelhändler, 4.000 KFZ-Werkstätten, 1.200 KFZ-Teile- und – Zubehörhändler, 400 Motorradhändler und 2.000 Tankstellen teilen.

Abbildung 02 - Handelsstruktur Automobilsektor 200926

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine klare Zuordnung der Unternehmen zu den einzelnen Bereichen ist praktisch unmöglich, da ein Großteil der Betriebe sowohl im Fahrzeughandel (Neu- und Gebrauchtwagen) als auch im Werkstättenbereich tätig ist.27 Eine genauere Differenzierung im KFZ Handel zwischen Neu- und Gebrauchtwagen ist aufgrund der Verzahnung der verschiedenen Bereiche schwer möglich.

Um den Gebrauchtwagenmarkt genauer zu beschreiben, muss im ersten Schritt eine genaue Definition der Fahrzeuge vorgenommen werden, die unter dieser Kategorie verkauft werden. Laut Hersteller und österreichischem Recht spricht man von einem "gebrauchten Automobil" sobald dieses die erste amtliche Anmeldung (Zulassung) erhalten hat. Da in den letzten Jahren unter dem Absatzdruck der Hersteller, vermehrt Fahrzeuge unter dem Prädikat "Tageszulassung" verkauft wurden, fällt die Abgrenzung zwischen Neuwagenverkauf und Gebrauchtwagenverkauf zunehmend schwerer. Unter Tageszulassungen versteht man Fahrzeuge die für einen Tag zugelassen, jedoch vom Händler nicht bzw. kaum bewegt wurden. Der Händler bekommt bei Anmeldung dieser Fahrzeuge eine Stützung des Herstellers. Durchgeführt werden diese "Aktionen", wenn im Neuwagenbereich des Herstellers der Fahrzeuge-Absatz nicht planmäßig erfolgt. Die Schwierigkeit besteht nun darin, dass es keine genaue Definition gibt, wie lange Fahrzeuge im angemeldeten Status verweilen müssen, um als "gebrauchtes Automobil" zu gelten. Da in der Praxis die Marktanteile von hoher Relevanz sind, werden die Fahrzeuge der Tageszulassung in Neuwagenbereich nicht in den betriebsinternen Vergleichsauswertungen berücksichtigt. Im Gebrauchtwagenbereich schlagen diese Fahrzeuge jedoch voll auf und drücken i.d.R. das Preisniveau der Gebrauchtwagen.

Um die Gesamtverkäufe eines Marktes zu messen, werden die gemeldeten Besitzumschreibungen gewertet. Unter einer Besitzumschreibung versteht den Eigentumsübergang eines Fahrzeuges. Gezählt werden die Meldungen an die amtliche KFZ-Meldebehörde.

Abbildung 03 - Übersicht Besitzumschreibung 2003 - 201228

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Abbildung oben zeigt die Entwicklung der Besitzumschreibungen (BSU) der letzten 10 Jahre. Zu erkennen ist, dass die gesamten BSU über die Laufzeit um 6,8% gestiegen sind. Dies entspricht einer absoluten Zunahme von 51.000 BSU über eine Laufzeit von 10 Jahren. In den Jahren 2007 und 2008 ist ein Einbruch der BSU zu erkennen. Diese schlechten Jahre, aus Sicht der BSU gesehen, lassen sich auf die Auswirkungen der Wirtschaftskrise zurückführen. Vergleichsweise gab es bei den Neuwagenzulassungen lediglich eine stagnierende Marktsituation, da das Rabattniveau unverhältnismäßig stark angezogen war. Die negative Konjunktur verursachte auch beim Konsumenten Zurückhaltung im Autokauf. Dies war im Neuwagen- wie auch im Gebrauchtwagenbereich zu erkennen. Ab den Jahren 2009 bis 2011 konnten diese Bereiche stabilisiert und erfolgreich ausgebaut werden.

Hersteller Marktanteile

Die Grafik unten zeigt die derzeitige Situation des Gebrauchtwagenmarktes in Österreich.

Abbildung 04 - Hersteller Marktanteile Vergleich 2011 - 201229

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie zu erkennen ist, werden die ersten beiden Plätze des Rankings durch den Porsche Konzern bestimmt. Aktuell werden in Österreich 20% der BSU der Marke Volkswagen zugeschrieben. Audi belegt dahinter den zweiten Rang mit einem Marktanteil von etwa 9%. Opel konnte 2012 den dritten Platz verteidigen, hat jedoch im Vergleich zum Vorjahr eine Negativentwicklung von etwa 3.000 BSU erlebt. Dies lässt sich auf die derzeitige Krise des Opel- bzw. GM-Konzerns zurückführen.

Benzin oder Diesel

Symbolisch für den österreichischen Gebrauchtwagen- wie auch für den Neuwagenmarkt ist der hohe Anteil an dieselbetriebenen Fahrzeugen.

Abbildung 05 - Diesel-Benzin Anteil 2003 – 201230

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Grafik zeigt die Entwicklung des Benzin-Diesel-Verhältnisses der letzten zehn Jahre im Gebrauchtwagenbereich. Erkennbar ist ein stetiger Anstieg, beginnend bei etwa 45 % im Jahr 2003, ansteigend auf über 57 % im Jahr 2012, des Diesel-Anteils in den Besitzumschreibungen. Dieser Trend lässt sich auch im Neuwagenbereich nachvollziehen. Der Trend Hybridfahrzeuge ist aus derzeitiger Sicht noch sehr schwer einschätzbar. Sicher ist jedoch, dass alternative Antriebe sich nicht auf reine Elektroantriebe beschränken werden, sondern es Hybridlösungen mit Elektro und Benzin oder Elektro und Diesel geben wird. Experten des Umweltbundesamtes sind der Meinung, dass der Bestand an Elektrofahrzeugen bis 2020 auf ca. 209.000 Einheiten steigen wird31. Die Konsequenzen, die sich aus diesem Geschäft für den GW Bereich ergeben (Gewährleistungsthemen für Akkus usw.), sind aus heutiger Sicht noch nicht abschätzbar.

Standzeiten

Unter Standzeit versteht man allgemein die Zeit, die zwischen Einkauf und Verkauf der Ware liegt. Da der Großteil der Waren, wie im Handel üblich, auf Ziel gekauft werden, ist es notwendig über die Verbindlichkeiten Bescheid zu wissen. Hier bedient man sich der Messung der Standtage, um das Auseinanderfallen von Erhalt der Ware und Bezahlung vergleichen zu können. Genauer soll diese Kennzahl im Teil Kennzahlen für den GW Bereich beschrieben werden.

Abbildung 06 - Standtageentwicklung 2010 - 201232

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Jahr 2010, zu Beginn der Aufzeichnungen und einem Jahr nach dem Krisenjahr 2009, starteten die Standtage auf einem Hoch von etwa 110 Tagen. Dieser Wert wurde zwischen 2010 und 2012 nicht wieder erreicht. Als optimal gilt hier ein durchschnittlicher Wert von 90 Standtagen. Bis in das vierte Quartal 2010 konnten die Standtage kontinuierlich, bis auf einen Wert von 88 Tagen, reduziert werden. Im letzten Quartal wurde der Volumensdruck aus dem Neu-wagenbereich zunehmend größer. Dies hatte zur Folge, dass die Rabatte auf Neuwagen stark anstiegen und sich Kunden damit vermehrt für den Neu-wagenbereich interessierten. In das Jahr 2011 startete man mit durchschnittlichen 91 Standtagen. Bis zum Jahresende konnte dieses niedrige Niveau nicht gehalten werden. Im ersten Quartal 2012 konnten die Standtage etwas gedrückt werden, dies geschah zum Großteil mit einer hohen Zukaufsrate an Jungwagen. Das zweite Quartal zeigte, dass diese massiven Zukäufe nicht zeitgerecht abgebaut wurden, wodurch es zu einem hohen Bedarf an Zwischenfinanzierung gekommen war.

Fazit und Aussicht in die Zukunft

Die Botschaft, die man aus der Entwicklung entnehmen kann ist, dass Fahrzeughersteller, die bereits die Chancen und Möglichkeiten des Gebrauchtwagenbereiches erkannt haben, diesen in der aktuellen Situation ausbauen und auch aktiv betreiben. Trotz der noch "stiefmütterlichen" Behandlung dieses GW-Bereichs, wird es in Zukunft immer wichtiger sein, auch diesen gut steuern zu können. Die Problematik besteht darin, dass Zuwachsraten des Volumens im Neuwagenbereich oftmals nicht mehr durch das "wahre" Neuwagengeschäft erzielbar sind. Die Hersteller weichen nun auf "künstliche" Abnehmer aus. Im Premium-Bereich wird dies verstärkt eingesetzt. Hierbei bedient man sich diverser Anbieter, wie beispielsweise SIXT, Europcar oder Behördenfahrzeuge. Die Vermarktung dieser Fahrzeuge, nach Ablauf der "Leihe", liegt in der Hand des Gebrauchtwagen-Managements des jeweiligen Herstellers. Großteils werden diese unter dem Namen einer zweiten Preisschiene vermarktet. Zu sehen ist dies am Beispiel von Mercedes und deren Marke "Junge Sterne" oder Volkswagen mit deren Marke "Das Weltauto".

Im Einzelhandel zeichnet sich ein ähnlicher Trend ab. Händler, die Gebrauchtwagenverantwortliche in ihrem Betrieb implementiert haben, sind für die zukünftige Herausforderungen, abklingende Nachfrage und Marktsättigung sehr gut gerüstet.

2.2 Vertriebscontrolling

2.2.1 Vertriebskanäle und Vertriebspartner

Vertriebskanäle sind Institutionen in und außerhalb des Unternehmens, die dem Kunden den Zugang zur Abnahme von Produkten oder Leistungen ermöglichen sollen.33

Die Theorie beschreibt die Auswahl der Absatzkanäle als Teil der akquisitorischen Distribution. Um diverse Kundenschichten erreichen zu können, ist es für Unternehmen von hoher Bedeutung sich diverser Vertriebskanäle zu bedienen. Da es eine Vielzahl dieser Vertriebswege gibt, bedarf es einer Vertriebskanalpolitik, in der die Rahmenbedingungen für die Auswahl und Art der richtigen Vertriebskanäle festgelegt wird.

Die Struktur des Vertriebs wird grob in vertikale und horizontale Ebenen eingeteilt. Während die vertikale die Art der Vertriebswege bestimmt, bestimmt die horizontale die Länge des jeweiligen Vertriebskanals.34

Die vertikale Vertriebsstruktur wird in einen direkten und indirekten Vertriebsweg eingeteilt (s. Abb.7).

Abbildung 07 - Vertikale Vertriebsstruktur35

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Direktvertrieb

Bei der direkten Vertriebsvariante tritt der Erzeuger bzw. Vertreter des Herstellers direkt in Kontakt mit dem Kunden. Technische Produkte, deren Erklärungsbedarf hoch und eine kompetente Beratung eines Dritten erfordern, eignen sich für den Direktvertrieb. Der Vorteil dieser Vertriebsform ist, dass durch den Entfall eines Zwischenhändlers erhöhte Gewinnmargen erzielt werden können. Aufgrund der Nähe zum Markt werden Daten gesammelt, die mit Hilfe des Informationssystems ausgewertet werden. Dies ermöglicht eine schnelle Reaktion auf Veränderungen im Markt. Der Vertriebsmitarbeiter im Direktvertrieb kann sich ausschließlich auf das Produkt oder die Leistung der Unternehmung konzentrieren. Durch die Einführung von Vertriebsstandards und Qualitätsmerkmalen kann der Vertrieb, aus Sicht des Kunden, weiterentwickelt werden. Gezielte Schulungsmaßnahmen schaffen Verständnis für die Ziele des Herstellers. Ein Direktvertrieb verursacht erhebliche Fixkosten, vor allem im Personalbereich. Aufgrund der Struktur kann eine kostenmäßige Anpassung nur sehr schwer erfolgen. 36

Im Automobilvertrieb spielen die Verkaufsniederlassungen eine zentrale Rolle.37 Diese sind großteils zu 100% in der Hand der Hersteller oder der jeweiligen Landesvertretung und dienen somit als "Vorzeigestore". Gründe für den direkten Vertrieb der Hersteller sind:

Der Investitionsaufwand für den Einzelhandel zum Erwerb eines Herstellervertrags ist sehr hoch. Die Verkaufsniederlassung soll dem Zweck dienen, ein Musterbetrieb des Herstellers zu sein. Dies beginnt bei der Umsetzung der CI Elemente bis hin zum Angebot der gesamten Produktpalette, welche in einem Einzelhandelsbetrieb meist nicht abgedeckt werden kann.

Die Möglichkeit auf den Einzelhandel Einfluss zu nehmen. Dies kann im Bereich der Preispolitik erfolgen.

Die Verkaufsniederlassungen sollen der Landesvertretung ermöglichen, mit dem Endkunden oder mit externen Großhändlern Aufträge abwickeln zu können.

Das Internet ist eine neue Form des direkten Vertriebs.38 Beim Gebraucht-wagenhandel spielt das Internet für die Informationssuche des Konsumenten bereits eine besondere Rolle.39 Die Produkte können direkt vom Hersteller bezogen werden ohne eine zusätzliche Vertriebsstufe. Die multimediale Unterstützung des Internet erweitert die Möglichkeiten des Vertriebs diese auch auf technisch anspruchsvolle Produkte auszuweiten. Vor allem im Gebrauchtwagenbereich ist die Präsenz im Internet auf den diversen Plattformen von sehr hoher Bedeutung. Der Kunde in diesem Segment ist i.d.R. sehr preissensibel, nicht zuletzt entschließt er sich aus diesem Grund einen Gebrauchtwagen zu erstehen. Das Internet schafft einerseits Transparenz in der Preisgestaltung gegenüber dem Kunden, jedoch erweitert es andererseits den lokalen Markt des jeweiligen Händlers auch bis über die Landesgrenzen hinweg.

Der indirekte Vertrieb

Indirekter Vertrieb beginnt, sobald wirtschaftlich unbeteiligte Organisationen mit dem Vertrieb der Produkte betraut werden. Die Vorteile des indirekten Vertriebs lassen sich mit der Kosteneffizienz, den Synergieeffekten auf ergänzende Produkte und den Imageeffekt auf den Hersteller zusammenfassen.40

Der Großhandel ist das Zwischenstück vom Hersteller zum Einzelhandel. Durch eine Vielzahl von Kontakten zum Einzelhandel, kann der Großhandel teilweise die Verteilung der Güter übernehmen. Im Gebrauchtwagenhandel werden als Großhändler Auktionsunternehmen eingeschalten. Diese sollen Auktionen eröffnen. Händler können sich bei den Auktionshäusern anmelden. Man erhofft sich über diesen Weg des Fahrzeugvertriebs bestmögliche Preise für die Fahrzeuge zu erzielen. Zusätzlich entfällt der Abwicklungsaufwand, dieser muss jedoch beim jeweiligen Auktionshaus vom Händler, der den Zuschlag erhält, abgegolten werden.

[...]


1 Vgl. Horvath, Peter: Controlling, München 2004, S. 6.

2 Vgl. Peemöller, Volker: Controlling – 5. Aufl. – Berlin. Verlag Neue Wirtschafts-Briefe, 2005 S. 39 ff.

3 Vgl. ebenda, S. 39 ff.

4 Vgl. ebenda, S. 39 ff.

5 Vgl. ebenda, S. 39 ff.

6 Vgl. Kuster, J.: Handbuch Projektmanagement, Heidelberg 2011, S. 17.

7 Kluster, J.: a.a.O., S. 17.

8 Vgl. ebenda, S. 17 f.

9 http://de.wikipedia.org/wiki/Controlling-Konzeption

10 Pufahl, Mario: Vertriebscontrolling - So steuern Sie Absatz, Umsatz und Gewinn, Wiesbaden 2012, S. 9.

11 Ebenda, S. 11.

12 Vgl. http://www.daswirtschaftslexikon.com/d/vertriebs-controlling/vertriebs-controlling.htm am 17.04.2012.

13 Horváth, Peter: Controlling, München 2004, S. 74.

14 Vgl. Pufahl, Mario: a.a.O., S. 8 ff.

15 Vgl. ebenda, S. 8 ff.

16 Vgl. ebenda, S. 8 ff.

17 Pufahl, Mario: a.a.O., S. 10.

18 Vgl. Radner: Unternehmensführung, Salzburg 2012, Lehrskript S. 30.

19 Vgl. Pufahl, Mario: a.a.O., S. 61.

20 Pufahl, Mario: a.a.O., S. 53.

21 Vgl. ebenda, S. 54.

22 Vgl. ebenda, S. 54.

23 Vgl. ebenda, S. 54.

24 Vgl. Pufahl, Mario: a.a.O., S. 159.

25 Vgl. ebenda, S. 162.

26 Branchenbericht der Bank Austria – "KFZ-Handel und Tankstellen", Wien, 2009, S. 2.

27 Ebenda, S.4.

28 Vgl. Management Services, Management Informations System, Marktentwicklung.

29 Vgl. Management Services, Eigene Auswertungen, Marktaufteilung 2012.

30 Vgl. Management Services, Benzin und Diesel Verteilung der Besitzumschreibungen 2012.

31 Vgl. Umweltbundesamt und Verbund AG, Elektromobilität in Österreich, Wien 2009, S. 29.

32 Vgl. www.gw-trends.de , abgerufen am 20.01.2013

33 Vgl. Pufahl, Mario: a.a.O., S. 117.

34 Vgl. ebenda, S. 118.

35 Ebenda, S. 84.

36 Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/direktvertrieb/direktvertrieb.htm, abgerufen am 25.02.2013.

37 Vgl. Pufahl, Mario: a.a.O., S. 118.

38 Pufahl, Mario: a.a.O., S. 119.

39 Vgl. Fritz, Wolfgang / Graf, Alexander: Der Multikanalvertrieb in der Automobilwirtschaft, Braunschweig 2006, S. 17.

40 http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/indirekter-vertrieb/indirekter-vertrieb.htm, abgerufen am 26.02.2013.

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Details

Titel
Konzeption eines Vertriebscontrollings für den Gebrauchtwagenbereich
Hochschule
Hochschule Mittweida (FH)  (ingenium Austria)
Note
2,2
Autor
Jahr
2013
Seiten
84
Katalognummer
V295343
ISBN (eBook)
9783656931515
ISBN (Buch)
9783656931522
Dateigröße
4664 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Vertriebscontrolling, Sales, Konzeption, gebrauchtwagen, controlling, Automobilvertrieb
Arbeit zitieren
Martin Reibolf (Autor:in), 2013, Konzeption eines Vertriebscontrollings für den Gebrauchtwagenbereich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/295343

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