Strategisches Marketing für Krankenhäuser der Grund- und Regelversorgung

St. Anna Krankenhaus Sulzbach-Rosenberg, St. Johannes Klinik Auerbach


Wissenschaftliche Studie, 2015
159 Seiten

Leseprobe

Gliederung

Vorwort

1) Einleitung: Erfolgreiches Klinikmarketing

2) Strategisches Klinikmarketing in der Literatur

3) Marktanalyse
31) Untersuchte Kliniken
311) Leistungsstruktur
312) Unternehmenskultur
32) Bundespolitische Einflussfaktoren
321) Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
322) Marktaustritte
323) Qualitätsvorgaben
324) Herausforderungen
325) Forderungen der Krankenhäuser
326) Aufgabe der Patienten- und Mitarbeiterorientierung
33) Landespolitische Einflussfaktoren
34) Regionale Einflussfaktoren
35) Landkreispolitische Einflussfaktoren

4) Erforderliche Richtungsentscheidung
41) Forderung der bundesdeutschen Gesundheitspolitik
42) Hausforderung zwischen Kosteneinsparung und regionaler stationärer Versorgung

5) Strategisches Klinikmarketing
51) Stufenkonzept
52) Bewertung Marktanalyse
53) Unternehmensphilosophie
54) Wachstumsstrategie im Überblick
55) Wachstumsstrategie in der Umsetzung
551) Menschliche Kliniken
552) Vernetzte Kliniken
553) Hohe Qualität
554) Hohes Leistungsangebot
555) Wohnortnahe klinische Versorgung

6) Stufenkonzept Öffentlichkeitsarbeit
61) Kernbotschaft
62) Corporate Identity
63) Interne Kommunikation
631) Mitarbeiter
632) Landkreis als Anteilseigner
64) Externe Kommunikationsbausteine
641) Definition Zielgruppen
642) Zielgruppenorientierte Medienauswahl
643) Medienbeispiele
6431) Menschliche Kliniken
6432) Vernetzte Kliniken
6433) Hohe Qualität
6434) Hohes Leistungsangebot
6435) Wohnortnahe klinische Versorgung
6456) Start mit einer Kommunikationsoffensive

7) Erfolgskontrolle 136 71) Patientenorientierung
72) Mitarbeiterorientierung und Personalbesetzung
73) Leistungsübersicht und Wirtschaftlichkeit
74) Politischer Schulterschluss

8) Fazit

9) Anhang
91) Quellenverzeichnis 145
92) Abkürzungsverzeichnis
93) Mitwirkung
94) Autor
95) Spendenhinweis

Vorwort

Kommuniziere nichts, was nicht bereits in trockenen Tüchern steckt, sagte mir einmal der Vorstand des Kommunalunternehmens „Krankenhäuser des Landkreises Amberg-Sulzbach“, zugleich Autor dieses Fachbuchs.

Was dieses Fachbuch jedoch kommuniziert, und was unser Kommunalunternehmen in eine gelungene Öffentlichkeitsarbeit umsetzen konnte, erfüllt mich als Landrat und Verwaltungsrat mit Stolz.

Unternehmensstrategie und Marketingkonzept waren Wagnis und Innovation zugleich – ganz bewusst anders als nach den Vorgaben der Gesundheitspolitik in Bund und Land.

Und so entwickelten sich unsere beiden Krankenhäuser, ...

… das St. Anna Krankenhaus, Sulzbach-Rosenberg und

… die St. Johannes Klinik, Auerbach

beides Häuser der Grund- und Regelversorgung zu geachteten und beliebten Krankenhäusern mit einer Patienten-Zustimmquote von immerhin 91% und einem stetigen Wachstum.

In diesem Fachbuch steht das Marketingkonzept im Vordergrund. Dies ist jedoch untrennbar mit einer Unternehmensstrategie verknüpft, die Mut und Tatendrang erforderte. Herausgekommen ist eine Erfolgsgeschichte mit geradezu atemberaubenden Entwicklungen und einem „Feuerwerk“ an öffentlichkeitswirksamen Erfolgsmeldungen.

Ich möchte Sie, liebe Leser, auf diese Erfolgsreise mitnehmen. Lassen Sie sich von einem Experiment begeistern, vielleicht eine Inspiration – auch eigene und unkonventionelle Marketingstrategien für Ihre öffentlich-rechtlichen Kliniken umzusetzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Richard Reisinger

Landrat

Landkreis Amberg Sulzbach

Verwaltungsratsvorsitzender

des Kommunalunternehmens

Krankenhäuser des Landkreises Amberg-Sulzbach

1) Einleitung: Erfolgreiches Klinikmarketing

Erfolgreiche Öffentlichkeitsarbeit erfolgt von innen heraus.

Mit dieser These, liebe Leser, beginnt dieses Fachbuch.

Öffentlichkeitsarbeit von innen heraus bedeutet konkret:

- Öffentlichkeitsarbeit beginnt mit der Motivation des eigenen Trägers und der eigenen Mitarbeiter.

- Öffentlichkeitsarbeit benötigt Substanz und setzt deshalb eine Unternehmensphilosophie und eine Unternehmensstrategie zwingend voraus. Ohne diese ist jede noch so gute Öffentlichkeitsarbeit bzw. Werbung wertlos.

Deshalb müssen auch Mitarbeiter und Träger von Krankenhäusern der Grund- und Regelversorgung wissen:

- Wohin geht die Reise meines Krankenhauses bzw. meiner Krankenhäuser?
- Wofür stehen wir, was macht unsere Identität als öffentlich-rechtliche Krankenhäuser der Grund- und Regelversorgung aus?

Deshalb sollten auch eine Unternehmensphilosophie und eine Unternehmensstrategie existieren, die sich in ihren wesentlichen Bausteinen bereits in Umsetzung befinden und Botschaften enthalten, die Empfänger der Öffentlichkeitsarbeit geradezu fesseln.

Und dann bedarf es einer „Corporate Identity“, einer Unternehmensidentität, die alle Beteiligten, Mitarbeiter und Träger, mit großem Engagement an die beschlossene Unternehmensphilosophie und Unternehmensstrategie sowie deren Veröffentlichung bindet.

Marktbeobachtung, Marktbewertung, Unternehmensphilosophie, Unternehmensstrategie einschließlich Umsetzung und erfolgreiche Öffentlichkeitsarbeit, diese Bausteine führen dann zu dem, was man als „strategisches Marketing für Krankenhäuser der Grund- und Regelversorgung“ bezeichnen könnte. Im vorliegenden Beispiel ist es ein mutiges und politisches Klinikmarketing, das sich bewusst nicht an die üblichen Vorgaben der Bundesgesundheitspolitik hält sondern neue Wege geht. Begeben Sie sich mit diesem Fachbuch auf eine spannende Reise, lassen Sie sich mitreißen, und suchen Sie sich ein Stück „begeisterndes Klinikmarketing“ für Ihr eigenes Krankenhaus heraus.

2) Strategisches Klinikmarketing in der Literatur

Definition

Unter Marketing verstehen Heribert Meffert, Christoph Burmann und Manfred Kirchgeorg „... Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten.“ *1

Unternehmenskultur

„Die Unternehmenskultur stellt ein historisch gewachsenes, tradiertes Phänomen dar, das vornehmlich Sinn vermitteln und Motivationspotentiale schaffen soll. Da sie größtenteils unbewusst in einem historischen Prozess entsteht, verfolgt Unternehmenskultur keine explizite Zielsetzung, sondern stellt eine interne Orientierungsbasis für das gemeinsame Handeln der Mitarbeiter dar.“ *2

Unternehmensphilosophie

Die Notwendigkeit einer Unternehmensphilosophie unterstreicht Claudia Dahn: „Ein umfassendes Marketingkonzept beginnt mit der Formulierung der Krankenhausphilosophie, welche sich an den ethischen und moralischen Wertvorstellungen des Krankenhausträgers orientiert. Die Philosophie soll ein Identifikationsangebot an die Mitarbeiter des Hauses sein sowie Verhaltensregeln für Mitarbeiter und Führungskräfte festlegen. Folglich kann die Krankenhausphilosophie als Leitbild verstanden werden, ...“ *3

Strategien

„Um die Marketing- und Unternehmensziele zu realisieren, muss das strategische Krankenhausmanagement Marketingstrategien entwickeln. Dazu sind detaillierte Kenntnisse über das eigene Unternehmen, die Anspruchsgruppen und die Mitbewerber unabdingbar. Marketingstrategien analysieren die Ausgangssituation im Unternehmen und formulieren Grundsatzanweisungen und Verhaltenspläne zur Erreichung eines vorgegebenen Soll-Zustandes. Aus diesem Grund müssen die Marketing-Aktivitäten hinsichtlich ihres Beitrages zur Zielerreichung messbar sein.“, führt Tobias Grawinkel aus. *4

Corporate Identity

Wenn ergänzend Leitbilder und Führungsgrundsätze im Sinne einer Unternehmenskultur existieren *5, kann sich das strategische Marketingkonzept auf eine Unternehmensidentität (= Corporate Identity) stützen.

Friederike Moormann bezeichnet in Anlehnung an Birkigt, K./Stadler, M.M./Funck Corporate Identity als „Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und außen auf der Basis einer festgelegten Unternehmensphilosophie, einer langfristigen Unternehmenszielsetzung“ *6

Bestandteile einer Corporate Identity sind demnach:

- das Unternehmens-Verhalten im Sinne eines konsistenten Auftretens der Mitarbeiter und Anteilseigner gegenüber Dritten

- das Unternehmens-Erscheinungsbild (Corporate Design) mit einheitlichem optischen Auftritt des Unternehmens (z.B. Logo, Schrift, Arbeitskleidung, ...)

- Unternehmens-Kommunikation (Corporate Communication), im Sinne einer einheitlichen Unternehmenssprache eines Unternehmens mittels Werbung, Öffentlichkeitsarbeit, Mitarbeiterinformation, eigener Homepage. *7

3) Marktanalyse

31) Untersuchte Kliniken

311) Leistungsstruktur

Das St. Anna Krankenhaus, Sulzbach-Rosenberg, und die St. Johannes Klinik, Auerbach, in der nördlichen Oberpfalz gehören seit dem 01.01.2005 zum Kommunalunternehmen „Krankenhäuser des Landkreises Amberg-Sulzbach“. Einen Monat vor der Verabschiedung einer „Wachstumsstrategie“ präsentierte sich das Kommunalunternehmen im Oktober 2012 auf einer Veranstaltung mit folgenden Einrichtungen:

- St. Anna Krankenhaus, Sulzbach-Rosenberg
- St. Johannes Klinik, Auerbach
- Wachkoma-Station, Phase F, kurz vor seiner Schließung. *8

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Abb. 1 Kommunalunternehmen „Krankenhäuser des Landkreises Amberg-Sulzbach

Mit den „klassischen“ medizinischen Hauptabteilungen ...

Innere Medizin, Kardiologie

Innere Medizin, Gastroenterologie

Allgemein- und Viszeralchirurgie

Unfallchirurgie und Orthopädie

Gynäkologie

Geburtshilfe …

… sowie der Belegabteilung

Hals/Nasen/Ohren

präsentierte sich das St. Anna Krankenhaus als regionales Krankenhaus der Grund- und Regelversorgung.

Dem St. Anna Krankenhaus war zusätzlich über eine Krankenpflegeschule angeschlossen.

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Abb. 2: Fachabteilungen der beiden Krankenhäuser

Die St. Johannes Klinik verfügte dagegen über die Innere Medizin und Akutgeriatrie (akutstationäre) und eine Geriatrische Rehabilitation. In Summe setzten die beiden Krankenhäuser an ihren Standorten unterschiedliche Schwerpunkte:

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Abb. 3: Selbstverständnis der beiden Krankenhäuser

312) Unternehmenskultur

In einer Stadt Sulzbach-Rosenberg mit 19.325 Einwohnern *9 und einer Stadt Auerbach mit ca. 9.112 Einwohnern *10 gibt es kaum eine Familie oder einen Freundeskreis, die nicht einen Beschäftigten im St. Anna Krankenhaus bzw. in der St. Johannes Klinik kennen. Dies schafft menschliche Nähe. Fast jeder Patient findet unter den Beschäftigen einen Verwandten bzw. Freund. Umgekehrt behandeln die Mitarbeiter(innen) der beiden Krankenhäuser „ihre“ Patienten.

Aus dieser menschlichen Nähe haben die Mitarbeiter der beiden Krankenhäuser Leitbilder gleitend entwickelt, die genau die Menschlichkeit, die Patientennähe, das Miteinander und die Qualität in den Vordergrund stellen:

Die menschlichen Kliniken!

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Leitbild St. Anna Krankenhaus, Sulzbach-Rosenberg

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Abb. 5 Leitbild St. Johannes Klinik*11

32) Bundespolitische Einflussfaktoren

321) Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Die Bundesrepublik Deutschland zählt zu den reichen Ländern der Welt. Gemäß einem Bericht der Bundeszentrale für politische Bildung belegte sie im Jahr 2012 Rang 9 der europäischen Staaten. *12

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Abb. 6: Bruttoinlandsprodukt pro Kopf in den europäischen Staaten *12

Umso mehr erstaunt es, dass sich dieses reiche Deutschland offenbar keine Krankenhäuser leisten kann.

„Für das Jahr 2008 gehen entsprechende Gutachten von einer Finanzierungslücke in Höhe von 2,2 Milliarden Euro nur für den Bereich der Krankenhäuser aus, für 2009 kumulativ von 3,0 Milliarden Euro bis zu 7,0 Milliarden Euro.“ *13 Diese nüchterne Bilanz des Autors Jens-Uwe Füldner in seiner Masterarbeit kennzeichnet die wirtschaftliche Situation der bundesdeutschen Krankenhäuser.

Konkret bedeutet dies für die Jahresergebnisse der bundesdeutschen Krankenhäuser:

„Berlin - Immer mehr Krankenhäuser rutschen ins Minus. Rund ein Drittel der gut 2000 Kliniken in Deutschland ist bereits in den roten Zahlen. Der Anteil der Kliniken mit Verlusten stieg nach den jüngsten Zahlen von 21 Prozent auf 31 Prozent im Jahr 2011.“ *14)

Sah die wirtschaftliche Situation der bundesdeutschen Krankenhäuser im Jahr 2011 noch vergleichsweise moderat aus, so haben sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen im Jahr 2012 noch einmal deutlich verschlechtert.

„Berlin - Im Jahr 2012 ist die Mehrheit der Krankenhäuser in Deutschland in die roten Zahlen gerutscht. 51 Prozent der Kliniken haben einer neuen Studie zufolge im vergangenen Jahr Verluste geschrieben. In fast 60 Prozent der Fälle sei das Geschäftsergebnis der Kliniken schlechter gewesen als im Vorjahr, heißt es im Krankenhaus-Barometer des Deutschen Krankenhausinstituts. Nur noch 13 Prozent der Einrichtungen schätzten ihre Lage demnach als gut ein. … Besonders betroffen von Verlusten sind der Studie zufolge kleine Einrichtungen mit weniger als 300 Betten. 57 Prozent von ihnen gaben mehr Geld aus als sie einnahmen, nur 37 Prozent konnten einen Überschuss erwirtschaften.“ *15

Im Jahr 2013 entspannte sich die Lage mit durchschnittlich 42,2% defizitärer Krankenhäuser geringfügig.

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Abb. 7: Deutsches Krankenhaus Institut, Jahresergebnisse 2013 der Krankenhäuser *16

Schwieriger war die wirtschaftliche Lage in den Krankenhäusern mit einer Kapazität unter 300 Betten, von denen nur 43,8 % im Jahr 2013 ein positives Jahresergebnis schrieben.

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Abb. 8: Deutsches Krankenhaus Institut, Jahresergebnisse 2013 nach Bettengröße der Krankenhäuser *17

Defizite der bundesdeutschen Kliniken gefährden die stationäre klinische Versorgung. Woran aber liegt diese bundesweite Entwicklung mit nicht absehbaren Entwicklungen für die Bevölkerung?

Die stationären Fallzahlen in Millionen steigen stetig. Trotzdem gewährt das Bundesministerium für Gesundheit den bundesdeutschen Kliniken jährliche Veränderungsraten im Erlösbudget, die allenfalls die Inflation ausgleicht, nicht aber die gestiegen Behandlungsfälle.

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Abb. 9: Fallzahl (rot) bzw. Fallzahl pro 100 Einwohner (blau) in den Jahren 1975 bis 2010 *18

322) Marktaustritte

Offenbar halten viele bundesdeutsche Krankenhäuser dem wirtschaftlichen Druck nicht Stand. Innerhalb von 22 Jahren verringerte sich der Bestand von 2.411 auf 1.996 Krankenhäuser (-17%), im Zeitraum 2003 bis 2013 von 2.197 auf 1.996 (-10,5%).

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Abb. 10: Grunddaten der Krankenhäuser *19

Die Folge der defizitären Krankenhäuser auf Marktaustritte beschreibt das Gutachten des GKV-Spitzenverbandes so:

„Eine Analyse nach der durchschnittlichen Bettenzahl der Marktaustritts-Krankenhäuser nach den Schließungsjahren ergibt, dass im Jahr 2007 besonders häufig kleinere Krankenhäuser geschlossen wurden: Die insgesamt im Jahr 2007 geschlossenen sieben Kliniken verfügten zusammen über 245 Betten; im Durchschnitt bedeutete das pro Marktaustritts-Krankenhaus in diesem Jahr 30,6 Betten. In dieses Jahr fällt auch der Marktaustritt des kleinsten Krankenhauses, der oben bereits erwähnten Fachklinik Römerhaus in Sulzberg / Bayern mit 10 Betten. Aber auch die übrigen in diesem Jahr geschlossenen Krankenhäuser verfügten mit zwischen 24 und 53 Betten nur über eine sehr geringe Größenordnung.“ *20

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Abb. 11, Marktaustritte von Krankenhäusern zwischen Anfang 2003 und Herbst 2013 *21

Besonders auffällig ist der Rückgang öffentlich-rechtlicher Kliniken:

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Abb. 12 Statistische Ausgangssituation Krankenhäuser 31.12.2002 – 31.12.2012 *22

Da hilft es offensichtlich auch nicht, dass hohe Reserven für gesetzlichen Krankenkassen existieren.

Bundesgesundheitsminister Gröhe führt dazu aus: "Mit Reserven von rund 28 Milliarden Euro steht die gesetzliche Krankenversicherung auf einer soliden Grundlage. Das ist auch das Ergebnis einer sorgfältig abwägenden Gesundheitspolitik, die Einnahmen und Ausgaben gleichermaßen im Blick behält. Dass die Kassen mehr als eine Milliarde Euro an Prämien und freiwilligen Leistungen an ihre Versicherten zurückgeben konnten, zeigt die insgesamt gute Finanzlage der Kassen. Es ist gut, dass die Krankenkassen ihre hohen Finanz-Reserven im Sinne der Versicherten nutzen – für attraktive Beiträge und gute Leistungen. Ziel muss es bleiben, eine nachhaltig gute Versorgung aller Bürgerinnen und Bürger mit hochwertigen Leistungen und Arzneimitteln sicherzustellen." *23

Ergänzend stellt das Bundesgesundheitsministerium in einer Presseerklärung fest: „Elf Jahre nach dem Rekord-Schuldenstand in Höhe von damals 8,3 Milliarden Euro (Anfang 2004) steht die GKV Ende 2014 weiterhin auf einem sehr soliden finanziellen Fundament. Ende 2014 verfügten die Krankenkassen über Finanz-Reserven in Höhe von 15,5 Milliarden Euro. Die Liquiditätsreserve des Gesundheitsfonds verfügte über einen Betrag in Höhe von 12,5 Milliarden Euro. Damit addieren sich die Finanzreserven in der GKV zum Jahreswechsel 2014/2015 auf eine Summe von insgesamt rund 28 Milliarden Euro.“ *24

„Die Ausgaben für Krankenhausbehandlung stiegen je Versicherten um 3,9 Prozent. Der aktuelle Anstieg ist auch auf die vom Gesetzgeber im Laufe des vergangenen Jahres eingeführten Finanzhilfen für Krankenhäuser zurückzuführen, die ab August 2013 wirksam wurden. Insgesamt erhielten die Krankenhäuser allein von den gesetzlichen Krankenkassen rund 3 Milliarden Euro mehr als im entsprechenden Vorjahreszeitraum.“ *25

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Abb. 13: Ausgaben der Gesetzlichen Krankenversicherungen *26

Deutsche Krankenhäuser haben die mit der Einführung des DRG-Fallpauschalensystems verbundenen Herausforderungen, insbesondere die Ökonomisierung der Gesundheitspolitik, angenommen: Immer mehr Fälle mit immer kürzerer Verweildauer bei insgesamt sinkenden Belegungstagen.

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Abb. 14: Entwicklung zentraler Indikatoren der Krankenhäuser *27

„Eine flächendeckende Krankenhausversorgung gehört zu den wesentlichen Elementen der Daseinsvorsorge. Das Krankenhaus der Zukunft muss gut, gut erreichbar und sicher sein.“ *28 Mit diesem Eingangszitat anerkennt die 18. Deutsche Bundesregierung die kritische Lage der deutschen Kliniken mit teilweise unerwünschten Marktaustritten an. Deshalb fordert der Koalitionsvertrag dieser Bundesregierung ergänzend: „Nicht nur in Ballungsräumen, sondern auch in ländlichen Regionen muss die wohnortnahe Krankenhausversorgung der Bevölkerung gewährleistet sein. Hierzu wollen wir sicherstellen, dass auch Krankenhäuser in strukturschwachen Regionen ihren Versorgungsauftrag wahrnehmen können.“ *29

323) Qualitätsvorgaben

Im gleichen Koalitionsvertrag wurden jedoch weitere kostenintensive Beschlüsse für deutsche Krankenhäuser beschlossen: „In einer Qualitätsoffensive werden wir die Qualität der stationären Versorgung verbessern. Qualität wird als weiteres Kriterium für Entscheidungen der Krankenhausplanung gesetzlich eingeführt (§ 1 KHG).“ *30 Ein neu zu gründendes Qualitätsinstitut, unangemeldete Überprüfungen des Medizinischen Dienstes der Krankenkassen, Mindestmengenvorgaben des Gemeinsamen Bundesausschusses (GBA), verständlichere und transparentere Qualitätsberichte sowie Zu- und Abschläge für gute bzw. schlechte Qualität sind die neuen Herausforderungen und Kostenfaktoren bundesdeutscher Krankenhäuser. *31 Damit wäre quasi ein System des Pay per Performance eingeführt.

In dem Spannungsfeld zwischen einer zunehmenden Ökonomisierung des Klinikbetriebs, der Forderung möglichst effizienter und kurzer Klinikaufenthalte sowie einer trotz allem maximalen Qualität fasst die deutsche Krankenhausgesellschaft die Herausforderung bundesdeutscher Kliniken wir folgt zusammen:

„Die vorrangigen Herausforderungen der Krankenhäuser sind:

- Die Absicherung der wirtschaftlichen und finanziellen Leistungsfähigkeit für die Aufrechterhaltung und bedarfsgerechte Weiterentwicklung der flächendeckenden Versorgung.
- Die Weiterentwicklung der Qualität und Sicherheit und insbesondere die Begrenzung von Infektionsrisiken als das zentrale medizinische patientenorientierte Ziel.
- Die Bewältigung des Personalmangels und die Sicherung des ärztlichen, pflegerischen und medizinischen Fachpersonals als höchstprioritäre Aufgabe der Zukunftssicherung.“ *31

324) Herausforderungen

Die Krankenhäuser müssen sich seit Jahren einschneidenden Veränderungen stellen, die sich aus den restriktiven Finanzierungsbedingungen bei den Betriebskosten und Investitionen ergeben. Sie stehen in einem zunehmend intensiven Wettbewerb und müssen mit der rasanten Entwicklung der Medizin Schritt halten. Sie erfüllen Transparenz- und Qualitätsanforderungen, die weit über die übrigen Bereiche des Gesundheitswesens hinausgehen und weltweit ihresgleichen suchen. …

Die Krankenhäuser orientieren sich dabei am Leitbild des regionalen Gesundheitszentrums, das die flächendeckende familiennahe stationäre Versorgung sicherstellt und ambulante Leistungen, insbesondere die ambulante Notfallversorgung, gewährleistet. Die flächendeckende Erreichbarkeit von Krankenhäusern ist ein Qualitätsmerkmal der medizinischen Versorgung in Deutschland.“ *32

Laut Deutscher Krankenhausgesellschaft erzeugen die bundesdeutschen Krankenhäuser im internationalen Vergleich verhältnismäßig niedrige stationäre Behandlungskosten je Fall.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 15: Hohe Kosteneffizienz und Leistungsfähigkeit der deutschen Krankenhäuser im

internationalen Vergleich *33

Die hohe Effizienz der Krankenhäuser lässt sich an der hohen Entlassungsquote je Vollzeitbeschäftigtem abmessen:

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Abb. 16: Patientenentlassungen je Krankenhausmitarbeiter 2010 auf Basis Vollzeitkräfte *34

325) Forderungen der Krankenkassen

Aus dieser Perspektive lauten die Forderungen der bundesdeutschen Krankenhäuser konkret:

- „Krankenhäuser brauchen eine faire Finanzierung. Unabwendbare Kosten müssen refinanziert werden.
- Die Kosten-Erlös-Schere muss geschlossen werden. Der zunehmende

Behandlungsbedarf der Bevölkerung darf nicht länger zu Preisminderungen für alle

Krankenhäuser führen. Grundsätzlich muss gelten: Ein bedarfsnotwendiges Krankenhaus muss seine medizinischen Leistungen für die Bevölkerung über die regelhaften Preisanpassungen refinanzieren können!

- Die Krankenhausplanung ist eine staatliche Aufgabe der Daseinsvorsorge. - Selektives Kontrahieren einzelner Kassen würde die flächendeckende Versorgung zerstören. Die Länder müssen ihrer Verantwortung für die Investitionsförderung wieder gerecht werden. Der Abbau des Investitionsstaus ist dringend erforderlich.

- Die Möglichkeiten der Krankenhäuser, Qualität und Sicherheit der Versorgung stetig weiter zu verbessern, müssen vom Rechts- und Finanzrahmen stärker unterstützt werden.
- Krankenhäuser brauchen gesetzliche Rahmenbedingungen, die es ihnen ermöglichen, attraktive Arbeitgeber zu sein und ihre qualifizierten Mitarbeiter zu fördern und zu motivieren. Dazu ist eine Refinanzierung der Tarifkosten unabdingbar notwendig.
- Unnötige Bürokratie muss abgebaut werden, damit mehr Zeit für die Versorgung der Patienten bleibt.“ *35

Wie dramatisch sich die Unterfinanzierung der klinischen Investitionen in Deutschland entwickelt hat, zeigt die nachfolgende Grafik. Der bereinigten Kostenentwicklung von +94,1% innerhalb von 20 Jahren steht eine verminderte Investitionsförderung im Rahmen der dualen Krankenhausfinanzierung in Höhe von -26,8% gegenüber:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.17: Entwicklung der KHG-Investitionsförderung und der bereinigten Kosten von 1991 bis 2011 *36)

Hierzu führt das deutsche Ärzteblatt mit Verweis auf den Präsidenten der Deutschen Krankenhausgesellschaft, Alfred Dänzer, aus:

„Zuletzt hätten die Länder ihren Krankenhäusern 2,7 Milliarden Euro für Investitionen zur Verfügung gestellt, erklärte Dänzer. Das Institut für das Entgeltsystem im Krankenhaus habe hingegen errechnet, dass die Krankenhäuser tatsächlich sechs Milliarden Euro für ihre Investitionskosten bräuchten. „Diese sechs Milliarden Euro müssen nicht von heute auf morgen überwiesen werden“, sagte Dänzer. Aber es sei nun ein Zeichen dafür notwendig, dass es in die richtige Richtung gehe. „Wir appellieren daher an Bund und Länder, in der gemeinsamen Arbeitsgruppe bei diesem Thema aufeinander zuzugehen, damit die Anhebung der Investitionsfinanzierung kommt“, so der DKG-Präsident.“ *37

Und so heißt es zur finanziellen Lage der Krankenhäuser weiter: „Die Fortsetzung der rigiden Deckelung der Preise führt in die Sackgasse von nicht mehr steuerbarem Rationalisierungsdruck mit Personalabbau, Personalüberlastung und Gefährdung des Qualitäts- und Leistungsniveaus unserer Krankenhäuser. Die Krankenhäuser brauchen einen verlässlichen Regelfinanzierungsmechanismus. Sie müssen in der Lage sein, Tariflohnsteigerungen zu refinanzieren. Daher fordern die Krankenhäuser, dass die Anbindung des Orientierungswertes an die Grundlohnrate aufgehoben wird. Zudem muss die schneidende Wirkung des Orientierungswertes als Obergrenze für die Landesbasisfallwertverhandlungen bei Personal- und Sachkostensteigerungen aufgegeben werden. Über Jahre steigen die Löhne schneller als die Krankenhausvergütung: Mit 8,7 % Preiszuwachs können 15,9 % Tariflohnanstieg nicht bezahlt werden. “ *38

Dies verdeutlicht nachfolgende Grafik:

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Abb. 18: Tariflohn-Erlös-Schere der Krankenhäuser *39

326) Aufgabe der Patienten- und Mitarbeiterorientierung

Ursache ist lt. Deutschem Ärzteblatt das Deutsche DRG-Fallpauschalensystem. Doch die Folgen der DRG-Fallpauschalen werden auf geradezu dramatische Weise beurteilt: „Bis 1990 war dieser Sektor des deutschen Gesundheitssystems traditionell entweder in Trägerschaft kommunaler, kirchlicher oder sonstiger gemeinnütziger Institutionen organisiert. Bezogen auf die Zahl der Krankenhausfälle wurden mehr als 90 Prozent aller Krankenhausleistungen durch nicht am Gewinn orientierte Krankenhäuser erbracht. … Über Jahrzehnte waren diese Ausgaben gesellschaftlich akzeptiert, um eine flächendeckende und allen Menschen zugängliche Versorgung zu gewährleisten. … Kein Land der Welt hat mit dieser Radikalität die Finanzierungsgrundlagen seiner Krankenhäuser umgekrempelt wie Deutschland. … *40

Zum Primat der Ökonomie gegenüber einer patientenorientierten stationären Versorgung führen die Autoren des Ärzteblatts aus:

„Eine Folge der Einführung des Preissystems war dann auch die nahezu explosionsartige Zunahme bei der Privatisierung öffentlicher Krankenhäuser. So stieg der Anteil der privaten Krankenhäuser seit der DRG-Einführung um fast 40 Prozent, der Marktanteil entsprechend gewichteter Fallzahlen legte um 70 Prozent zu. Immer mehr Krankenhäuser wurden von den Kommunen oder Landkreisen an private Klinikkonzerne verkauft, um die zunehmenden Defizite in den öffentlichen Haushalten zu verringern.

Betrachtet man dieses System durch eine betriebswirtschaftliche Brille, ergeben sich folgende Stellschrauben, mit deren Hilfe man den Betriebsablauf „optimieren“ und für höhere Gewinne sorgen kann:

- Es müssen möglichst viele Patienten so kurz wie möglich behandelt werden, damit in jedem Bett möglichst viele Fallpauschalen generiert werden können. ...
- Eine erst mit dem Fallpauschalensystem entstandene Berufsgruppe im Krankenhaus, die DRG-Kodierer oder auch Kodierassistenten, hat, meist unter der Weisung der Geschäftsführung, darauf zu achten, dass alle an der Behandlung Beteiligten akribisch die erlös- bzw. abrechnungsrelevanten Tätigkeiten dokumentieren.
- Mit dem Ziel der Kosten- und vor allem der Belegoptimierung zum Zweck der Fallzahlsteigerung ist eine Kontrolle der medizinischen Abläufe mit dem Ziel einer möglichst frühzeitigen Entlassung, ohne Abschläge bei der Bezahlung durch Unterschreiten der vorgeschriebenen Verweildauer zu riskieren, notwendig. Dies kann nur durch ein schlagkräftiges Medizincontrolling erreicht werden. Diese Stellen, die für den Unternehmenserfolg betriebswirtschaftlich von großer Bedeutung sind, sind in den Fallpauschalen nicht ausreichend berücksichtigt und müssen daher häufig auf Kosten der Pflegekräfte, des ärztlichen Dienstes oder auf Kosten von Verwaltungsstellen, insbesondere der Patientenabrechnung, finanziert werden.
- Personalkosten lassen sich zum Beispiel reduzieren, indem man sämtliche Servicetätigkeiten im Krankenhaus in eine Tochtergesellschaft ausgliedert, in der die Angestellten nach anderen – das heißt schlechteren – Tarifbedingungen bezahlt werden.
- Wenn es gelingt, die in den Fallpauschalen berechneten Personalkosten in den Bereichen, die nicht unmittelbar erlösrelevante Tätigkeiten ausführen, durch Stellenabbau (zum Beispiel in der Pflege oder im medizinisch-technischen Dienst) zu unterschreiten, entstehen weitere Gewinne oder ein finanzieller Spielraum für Investitionen, die in den DRGs zwar nicht kalkuliert werden, … *41

Die Bewertung für die Situation der Patienten ist letztlich niederschmetternd:

„Medizinische Entscheidungskriterien und alle Arten der zuwendungsorientierten Behandlung verlieren zunehmend an Bedeutung. … Patienten und Mitarbeiter sind die Verlierer dieser Entwicklung. Patienten merken das allenthalben, sind in ihrer Rolle als Hilfsbedürftige aber nicht in der Lage, sich gegen die Missstände zu wehren. Mitarbeiter versuchen, durch enormen Einsatz und unter Verteidigung ihres persönlichen Berufsethos trotz aller widrigen Umstände ein Mindestmaß an menschlicher Zuwendung für die ihnen anvertrauten Patienten aufrecht zu erhalten.“ *42

33) Landespolitische Einflussfaktoren

Auch im Bundesland Bayern stieg im Zeitraum von 10 Jahren die Anzahl der Patienten um ca. 177 Tsd.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 19: Zahl der stationären Patienten in Bayern *43

Trotzdem ist die Zahl der Krankenhäuser in Bayern – genauso wie im Bundestrend - rückläufig.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 20: Anzahl der Krankenhäuser in Bayern *44

Grund für die gegenläufige Entwicklung von Patientenzahlen und Krankenhäusern ist die durchschnittlich gesunkene Verweildauer seit Einführung des DRG-Fallpauschalensystems in Bayern um immerhin -23% von 9,6 auf 7,4 Tagen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 21: Durchschnittliche akutstationäre Verweildauer in Bayern *45

Korrespondierend sank in Bayern auch die durchschnittliche Auslastung der Krankenhausbetten:

Abb. 22: Akutstationäre Bettenauslastung in Bayern *46

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hatten im Jahr 2013 bundesweit 42,2% der Kliniken einen Jahresfehlbetrag (vgl. Kap. 321), so waren es landesweit in Bayern ganze 52% *47 Diese Situation kann durchaus als dramatisch bezeichnet werden: „Aufgrund der geringen Übernahme von Investitionskosten durch die Länder und der unzureichenden Kompensation von Lohn- und sonstigen Kostensteigerungen im Gesundheitswesen sind inzwischen sehr viele Krankenhäuser in einer finanziell angespannten Lage oder arbeiten defizitär.“ *48

[...]


*1 Heribert Meffert, Christoph Burmann, Manfred Kirchgeorg, 12. überarb. u. aktualisierte Aufl. 2015 , Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung Konzepte - Instrumente - Praxisbeispiele , Wiesbaden, Springer Gabler, S. 11

*2 Friederike Moormann, 2007, Die Bedeutung der Kultur eines Krankenhauses , München, GRIN Verlag GmbH, http://www.grin.com/de/e-book/82368/die-bedeutung-der-kultur-eines-krankenhauses, S. 12

*3 Claudia Dahn, 2004, Die Bedeutung von Marketing-Maßnahmen im Krankenhaus, München, GRIN Verlag GmbH, http://www.grin.com/de/e-book/67400/die-bedeutung-von-marketing-massnahmen-im-krankenhaus, S. 6

*4 Tobias Grawinkel, 2011, Social Media Marketing. Krankenhäuser im Web 2.0, München, GRIN Verlag GmbH, http://www.grin.com/de/e-book/183226/social-media-marketing-krankenhaeuser-im-web-2-0, S. 13

*5 vgl. Haubrock, M./ Schär, W. (Hrsg.): 3. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage 2002, Betriebswirtschaft und Management im Krankenhaus, Bern, S. 295

*6, 2007, ebda, S. 10 f., Birkigt, K./Stadler, M.M./Funck, H.J. (Hrsg.), 2002, Corporate Identity: Grundlagen, Funktionen, Fallbeispiele. 11. Aufl., München 2002, S.13 f..

*7 vgl. Friederike Moormann, ebda, S. 10 f., Birkigt, K./Stadler, M.M./Funck, H.J. (Hrsg.), ebda, S. 24

*8 vgl. Dipl. Kaufmann Klaus Emmerich, 2014, Wachstumsstrategie für bundesdeutsche Krankenhäuser der Grund- und Regelversorgung. Strategieentwicklung, Umsetzung, Öffentlichkeitsarbeit, München, GRIN Verlag GmbH, http://www.grin.com/de/e-book/266980/wachstumsstrategie-fuer-bundesdeutsche-krankenhaeuser-der-grund-und-regelversorgung, S. 3f, dieses Kapital ist eng in Anlehnung an dieses Fachbuch beschrieben. Auch andere Kapitel enthalten Textausschnitte dieses Fachbuchs.

*9 Homepage Stadt Sulzbach-Rosenberg, 2015, http://www.sulzbach-rosenberg.de/index.php?id=0,25

*10 Homepage Trendmile.de, 2015, http://www.trendmile.de/staedte/auerbach-in-der-oberpfalz.php

*11 Das nachfolgende Kapital ist inhaltlich nachfolgendem Fachbuch entnommen und aktualisiert: Dipl. Kaufmann Klaus Emmerich, 2014, Wachstumsstrategie für bundesdeutsche Krankenhäuser der Grund- und Regelversorgung. Strategieentwicklung, Umsetzung, Öffentlichkeitsarbeit, München, GRIN Verlag GmbH, http://www.grin.com/de/e-book/266980/wachstumsstrategie-fuer-bundesdeutsche-krankenhaeuser-der-grund-und-regelversorgung

*12 Bundeszentrale für Politische Bildung, 2013, Zahlen und Fakten, Quelle: Eurostat, Online Datenbank, http://www.bpb.de/nachschlagen/zahlen-und-fakten/europa/70546/bip-pro-kopf

*13 LL.M. Jens-Uwe Füldner, 2009, Krankenhäuser im Spannungsfeld zwischen Versorgungsauftrag, Krankenhausplanung und Wettbewerb, München, GRIN Verlag GmbH, http://www.grin.com/de/e-book/199148/krankenhaeuser-im-spannungsfeld-zwischen-versorgungsauftrag-krankenhausplanung, S. 2

*14 Die Welt, 2013, Home Krankenhäuser in der Krise - Minus bei jeder dritten Klinik, Verlag Axel Springer SE, Hamburg

*15 Spiegel online, 2013, Jede zweite Klinik machte 2012 Verlust, Der Spiegel, Hamburg, http://www.spiegel.de/wirtschaft/soziales/krankenhaus-barometer-jede-zweite-klinik-machte-2012-verlust-a-934568.html

*16 Deutsches Krankenhaus Institut, 2014 Krankenhaus Barometer, Umfrage 2014, Dr. Karl Blum, Dr. Sabine Löffert, Dr. Matthias Offermanns, Dr. Petra Steffen, Düsseldorf, S. 108

*17 Deutsches Krankenhaus Institut, 2014 Krankenhaus Barometer, Umfrage 2014, Dr. Karl Blum, Dr. Sabine Löffert, Dr. Matthias Offermanns, Dr. Petra Steffen, Düsseldorf, S. 109

*18 Hamburg Center for Health, Economics, 2014, Forschungsauftrag zur Mengenentwicklung nach § 17 b Abs. 9 KHG, S. 22

*19 vgl. Statistisches Bundesamt, 2013, Grunddaten der Krankenhäuser, Fachserie 12 Reihe 6.1.1, S. 10

*20 Dr. Uwe K. Preusker, Dr. Markus Müschenich, Sven Preusker, 2014, Darstellung und Typologie der Marktaustritte von Krankenhäusern Deutschland 2003 – 2013, Gutachten im Auftrag des GKV-Spitzenverbandes, S. 19

*21 Dr. Uwe K. Preusker, Dr. Markus Müschenich, Sven Preusker, ebda, S. 19

*22 vgl. Dr. Uwe K. Preusker, Dr. Markus Müschenich, Sven Preusker, ebda, entnommen dem Statistischen Bundesamt Wiesbaden, S. 19

*23 Bundesministerium für Gesundheit, 2015, Presseerklärung: Finanzergebnisse der GKV 2014: Finanz-Reserven der gesetzlichen Krankenversicherung bei 28 Milliarden Euro, Zitat des Bundesgesundheitsminister Hermann Gröhe, S. 1

*24 Bundesministerium für Gesundheit, ebda, S. 3

*25 Bundesministerium für Gesundheit, ebda, S. 5

*26 Bundesministerium für Gesundheit, ebda, S. 9

*27 vgl. Statistisches Bundesamt, 2013, Grunddaten der Krankenhäuser, Fachserie 12 Reihe 6.1.1, S. 9

*28 Deutsche Bundesregierung, 2013, Deutschlands Zukunft gestalten, Koalitionsvertrag zwischen CDU, CSU und SPD, S. 55

*29 Deutsche Bundesregierung, ebda, S. 56

*30 vgl. Deutsche Bundesregierung, ebda, S. 56

*31 vgl. Astrid Loßin, 2015, "Pay for Performance"-Ansätze in der Finanzierung von Gesundheitseinrichtungen, München, GRIN Verlag GmbH, http://www.grin.com/de/e-book/289269/pay-for-performance-ansaetze-in-der-finanzierung-von-gesundheitseinrichtungen, S. 3 ff.

*32 Deutsche Krankenhausgesellschaft, 2013, Faire Rahmenbedingungen für Deutschlands Krankenhäuser, Positionen der Deutschen Krankenhausgesellschaft (DKG) für die 18. Legislaturperiode des Deutschen Bundestages, S. 7

*33 Deutsche Krankenhausgesellschaft, ebda, S. 8

*33 Deutsche Krankenhausgesellschaft, ebda, S. 8

*34 Deutsche Krankenhausgesellschaft, ebda, S. 8

*35 Deutsche Krankenhausgesellschaft, ebda, S. 10 f.

*36 Deutsche Krankenhausgesellschaft, ebda, S. 14

*37 Ärzteblatt.de, 2014, Krankenhäuser: Bund und Länder wollen über Investitionskosten und Tarifsteigerungen sprechen, http://www.aerzteblatt.de/nachrichten/58304/Krankenhaeuser-Bund-und-Laender-wollen-ueber-Investitionskosten-und-Tarifsteigerungen-sprechen

*38 Deutsche Krankenhausgesellschaft, ebda, S. 17

*39 Deutsche Krankenhausgesellschaft, ebda, S. 17

*40 Dr. med. Arndt Dohmen, Manfred Fiedler, 2015, Ökonomisierung im Gesundheitswesen: Betriebswirtschaftlicher Erfolg als Unternehmensziel. Ärzteblatt.de, http://www.aerzteblatt.de/Archiv/168344/Oekonomisierung-im-Gesundheitswesen-Betriebswirtschaftlicher-Erfolg-als-Unternehmensziel

*41 Dr. med. Arndt Dohmen, Manfred Fiedler, ebda

*42 Dr. med. Arndt Dohmen, Manfred Fiedler, ebda

*43 Betriebskrankenkassen Landesverband Bayern, 2014, Faktenpapier, Stationäre Versorgung in Bayern, München, S. 1, http://www.bkk-bayern.de/pressepolitik/presse/zahlendatenfakten/bkk-faktenspiegel/

*44 Betriebskrankenkassen Landesverband Bayern, ebda, S. 1

*45 Betriebskrankenkassen Landesverband Bayern, ebda, S. 2

*46 Betriebskrankenkassen Landesverband Bayern, ebda, S. 2

*47 vgl. Bayerischer Landtag, 2015, Dringlichkeitsantrag der Abgeordneten Markus Rinderspacher, Kathrin Sonnenholzner, Ruth Müller, Kathi Petersen, Doris Rauscher, Inge Aures, Volkmar Halbleib, Natascha Kohnen, Hans-Ulrich Pfaffmann, Helga Schmitt-Bussinger, Dr. Simone Strohmayr und Fraktion (SPD), Notfallversorgung in bayerischen Krankenhäusern sicherstellen!, Drucksache 17/5402, S. 2

*48 Bayerischer Landtag, ebda, S. 2

Ende der Leseprobe aus 159 Seiten

Details

Titel
Strategisches Marketing für Krankenhäuser der Grund- und Regelversorgung
Untertitel
St. Anna Krankenhaus Sulzbach-Rosenberg, St. Johannes Klinik Auerbach
Autor
Jahr
2015
Seiten
159
Katalognummer
V295447
ISBN (eBook)
9783656947592
ISBN (Buch)
9783656947608
Dateigröße
17421 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Dieses Fachbuch erläutert nicht nur ein mutiges strategisches Marketingkonzept für Krankenhäuser in ländlichen Regionen - es ist zugleich eine offene Kritik am deutschen Gesundheitswesen, in dem Krankenhausschließungen dem freien Wettbewerb überlassen werden.
Schlagworte
Krankenhäuser, Strategien, Marketingkonzept, Strategisches Marketingkonzept;, Grund- und Regelversorgung, Öffentlich-rechtliche Krankenhäuser, Klinische Unternehmensphilosophie, Klinische Unternehmensstrategie, Wachstumsstrategie, Gesundheit, Vernetzung im Gesundheitswesen, St. Anna Krankenhaus Sulzbach-Rosenberg, St. Johannes Klinik Auerbach, wohnortnahe stationäre Versorgung, Nordoberpfalz, Landkreis Amberg-Sulzbach, Öffentlichkeitsarbeit für Krankenhäuser, Klinisches Marketingkonzept, Patientenorientierung
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Dipl. Kaufmann Klaus Emmerich (Autor), 2015, Strategisches Marketing für Krankenhäuser der Grund- und Regelversorgung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/295447

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