Auf den folgenden Seiten bekommen Sie Einblicke in die Hintergründe des Scheiterns strategischer Neuausrichtungen in Unternehmen. Sie erfahren wie Kapitäne mit fragwürdigen nautischen Fähigkeiten, Stürme in Goldfischgläsern und politisches Verhalten, die beste Unternehmensstrategie zum Scheitern bringen.
Eine Volksweisheit lehrt „das (unternehmerische) Leben sei zu kurz um jeden Fehler selbst zu machen“. Schon allein aus diesem Grunde ist es wichtig, aus den Fehlern anderer zu lernen.
Das Leben ist ebenfalls zu kurz, um langweilige Bücher zu lesen. Dieses Buch ist einfach, pragmatisch und auf den Punkt.
Für Unternehmer, die alle in diesem Buch beschriebenen Fehler machen, dürfte das unternehmerische Leben wiederum kurz genug sein, um mehr Zeit zum Lesen zu haben.
Seit vielen Jahren bestätigen empirische Studien verschiedener Institute und Beratungen immer wieder dasselbe: Unterfangen strategischer Neuausrichtung und große Veränderungsprojekte haben eine Misserfolgsquote von durchschnittlich 70-90% .
Zunächst kann man von diesen Zahlen halten was man will. Dass sie allerdings mit den Erfahrungswerten vieler Beratungskollegen und Praktiker zusammenpassen, ist hochgradig besorgniserregend. Vor allen Dingen dann, wenn sie zu den 10-30% gehören möchten, die mit ihrem Vorhaben erfolgreich sein wollen.
Zwei wesentliche Prämissen liegen diesem Buch zu Grunde:
1.Hinter erfolgreicher Strategieumsetzung steckt ein Konzept!
2.Das regelmäßige Misslingen ist kein Zufall, sondern folgt einer einfachen Logik.
Inhaltsverzeichnis
1. Was ist Strategie?
1.1 Das Wort „Strategie“ ist zunächst nur ein unklarer Begriff
1.2 Planen Sie Ihren eigenen Prozess
1.3 Begriffe und Ergebnistypen der Strategieentwicklung
1.4 Eine Definition für den Begriff Strategie
2. Die 10 Fallen der Strategieumsetzung.
2.1 Falle 1: Eine Strategie zu entwickeln ist sexy. Sie umzusetzen ist Arbeit.
2.1.1 Frühe Dynamik
2.1.2 Das richtige Einteilen der Kräfte
2.1.3 Komplexität und Methodenverliebtheit führt zu Widerstand
2.2 Falle 2: Verdeckte Spielregeln. Das Unterschätzen der Mikropolitik.
2.2.1 In Unternehmen ist Mikropolitik allgegenwärtig
2.2.2 Wer die Politik eines Unternehmens nicht versteht, versteht nichts
2.2.3 Entscheidungsgremien sind die politischen Parlamente eines Unternehmens
2.2.4 Mikropolitische Turbulenzen sind vorprogrammiert
2.2.5 Politisches Verhalten im Top Management: Scheinkooperation auf höchster Ebene
2.2.6 Das 2-Hut-Prinzip
2.2.7 Der Strategieprozess als Kulturprozess
2.2.8 Das Verhältnis von individuellen Interessen und den Interessen des Unternehmens
2.3 Falle 3: Die fehlende Strategie zur Strategie. Krise oder evolutionärer Wandel?
2.3.1 Warum machen wir überhaupt einen Strategieprozess?
2.3.2 Die häufig gewählte Option ist der faule Kompromiss
2.3.3 Der hohe Preis für den falschen Start
2.3.4 Evolutionäre Kulturtransformation
2.3.5 Krisenorientierte Kulturtransformation
2.3.6 Warum entscheiden sich viele Unternehmen für die falsche Veränderungsstrategie?
2.4 Falle 4: Lust und Frust mit der neuen Strategie. Der Kampf zwischen Strategiearbeit und Tagesgeschäft.
2.4.1 Das Festlegen der richtigen Architektur für die Strategieentwicklung
2.4.2 Grenzen der Steuerung im Strategieprozess: Der Kampf zwischen zentralen und dezentralen Kräften
2.4.3 Die Gefahr der Orientierung am kurzfristigen Erfolg
2.4.4 Kein Erfolg ohne ein etabliertes Geschäftsleitungsverständnis
2.5 Falle 5: Den Wald vor Bäumen nicht mehr sehen. Die Gefahr des Verzettelns.
2.5.1 Die Ableitung strategischer Initiativen
2.5.2 Initiativentypen
2.5.3 Fehlende Fokussierung führt zur Unsteuerbarkeit des Prozesses und dem Ausbleiben von Ergebnissen
2.5.4 Die Auswahl der richtigen Personen für zentrale Funktionen
2.5.5 Abstimmungsorgien und Folien-Tsunamis
2.5.6 Entscheidungsverhalten in Unternehmen
2.5.7 Wenn die Ergebnisse nicht zusammen passen
2.6 Falle 6: Nullsummenspiele. Organisationen lassen sich nur ganzheitlich entwickeln.
2.6.1 Das richtige Organisationsverständnis
2.6.2 Ein ganzheitliches Modell der Organisationsentwicklung
2.6.3 Dimensionen eines ganzheitlichen Modells der Organisationsentwicklung
2.6.4 Nur die beste Gesamtlösung garantiert die besten Ergebnisse
2.6.5 Change Management beginnt mit der Ableitung von Veränderungszielen
2.6.6 Auswirkungen der Veränderungen: Change Impacts
2.6.7 Die Bereitschaft zur Veränderung: Change Readiness
2.6.8 Die Bewertung der Change Management Bedarfe
2.6.9 Das Ableiten einer Change Architektur
2.6.10 Change Management Modell: Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen:
2.6.11 Fitness-Check für Ihren Veränderungsprozess
2.6.12 Erfolgreiche Veränderungsprozesse haben ein Konzept
2.6.13 Die systematische Evaluation von Veränderungsprozessen: Change Monitoring
2.6.14 Der Change Performance Index: Eine Verbindung zwischen Hard Facts und Soft Facts
2.6.15 Prozess-Verständnis und die Berücksichtigung von Wechselwirkungen bei der Evaluation von Veränderungsprozessen
2.6.16 Change Monitoring ist mehr als eine Mitarbeiterbefragung
2.7 Falle 7: Geschäftiger Stillstand. Über Veränderungen reden anstatt sie zu tun.
2.7.1 Die Dynamik zwischen Geschwindigkeit und Perfektion
2.7.2 Der richtige Start ist der Start, der vom Ergebnis aus stattfindet
2.7.3 Der Unterschied zwischen Handlungs- und Ergebnisorientierung
2.7.4 Ergebnisorientierung als Methode
2.7.5 Ergebnisorientierung als Kulturmerkmal einer High-Performance Organisation
2.8 Falle 8: Vorprogrammierte Fehler. Unangenehme Korrekturen.
2.8.1 Kurskorrektur 1: Initiativen werden eingestellt oder umgewidmet bevor sie gestartet werden.
2.8.2 Kurskorrektur 2: Vom evolutionären Wandel zur Krise.
2.8.3 Kurskorrektur 3: Extra eingerichtete Entscheidungsstrukturen werden wieder abgeschafft.
2.8.4 Kurskorrektur 4: Die Betonung des Mitarbeiters als Humankaptial in Verbindung mit Personalabbauprogrammen.
2.8.5 Kurskorrektur 5: Personelle Wechsel.
2.8.6 Kurskorrektur 6: Strukturelle Veränderungen werden zurückgedreht.
2.8.7 Kurskorrektur 7: Vom Außenfokus zum Innenfokus in der Kommunikation.
2.8.8 Kurskorrektur 8: Die unterjährige Anpassung von Budgetzielen.
2.8.9 Kurskorrektur 9: Dort wo Korrekturen bewusst stattfinden sollten, bleiben diese manchmal aus!
2.9 Falle 9: Der falsche Umgang mit Werten und Kultur. Der zähe Glaube an die „Tsunami-Kulturverschreibung“.
2.9.1 Eine Strategie muss zur Kultur passen
2.9.2 Definition von Unternehmenskultur
2.9.3 Welche Struktur hat eine Unternehmenskultur?
2.9.4 Welche Geschwindigkeit hat der kulturelle Wandel?
2.9.5 Welche Dimensionen können zur Beschreibung einer Unternehmenskultur herangezogen werden?
2.9.6 Prämissen zur bewussten (Kontext-)Steuerung einer Unternehmenskultur
2.9.7 Gute Gründe für das Scheitern von Kulturprozessen
2.9.8 Die Kulturveränderung ist der Bass-Ton in der Veränderungssymphonie und nicht der kurze Beckenschlag
2.9.9 Kulturentwicklung ist nicht delegierbar
2.9.10 Der Umgang mit Leitbildern
2.9.11 Anpassung der Belohnungssysteme
2.9.12 Die Bewertung des „Cultural Fit“ bei Kooperationen
2.9.13 Die Ableitung einer Kooperations-Architektur
2.9.14 Wie wichtig ist die Berücksichtigung der Dimension „Kultur“ bei Kooperationsvorhaben?
2.10 Falle 10: Nicht alles was hilft, hilft auch. Die Rolle der Unterstützer.
2.10.1 Die Unterscheidung von Fach-, Prozess- und Expertenberatung
2.10.2 Aufgaben der Internen Kommunikation
2.10.3 Herausforderungen für die interne Kommunikation
2.10.4 Grundsätze für die interne Kommunikation
2.10.5 Aufgaben des Change Management
2.10.6 Mehrwert externer und interner Berater im Strategieprozess
2.10.7 Der Mut, Dinge anders zu tun
2.10.8 Ein geteiltes Change Management Verständnis
2.10.9 Die Befähigung von Führungskräften zu Change Managern
2.10.10 Die Veränderungskurve
2.10.11 Die Bedeutung der mittleren Führungsebene
3. 10 Regeln für eine erfolgreiche Strategieumsetzung.
3.1 Regeln für den Umgang mit Falle 1: Eine Strategie zu entwickeln ist sexy. Sie umzusetzen ist Arbeit.
3.2 Regeln für den Umgang mit Falle 2: Verdeckte Spielregeln. Das Unterschätzen der Mikropolitik.
3.3 Regeln für den Umgang mit Falle 3: Die fehlende Strategie zur Strategie. Krise oder evolutionärer Wandel.
3.4 Regeln für den Umgang mit Falle 4: Lust und Frust mit der neuen Strategie. Der Kampf zwischen Strategiearbeit und Tagesgeschäft.
3.5 Regeln für den Umgang mit Falle 5: Den Wald vor Bäumen nicht mehr sehen. Die Gefahr des Verzettelns.
3.6 Regeln für den Umgang mit Falle 6: Nullsummenspiele. Organisationen lassen sich nur ganzheitlich entwickeln.
3.7 Regeln für den Umgang mit Falle 7: Geschäftiger Stillstand. Über Veränderungen reden anstatt sie zu tun.
3.8 Regeln für den Umgang mit Falle 8: Vorprogrammierte Fehler. Unangenehme Korrekturen.
3.9 Regeln für den Umgang mit Falle 9: Der falsche Umgang mit Werten und Kultur. Der zähe Glaube an die „Tsunami-Kulturverschreibung“.
3.10 Regeln für den Umgang mit Falle 10: Nicht alles was hilft, hilft auch. Die Rolle der Unterstützer.
Zielsetzung und Themen
Das Ziel der Arbeit ist es, die häufigsten Ursachen für das Scheitern von Strategieumsetzungen in Unternehmen aufzuzeigen und Managern praxisnahe Wege zu vermitteln, um diese Fallen zu vermeiden. Die zentrale Forschungsfrage beschäftigt sich damit, wie Unternehmen trotz der Komplexität von Veränderungsprozessen und mikropolitischer Hürden eine erfolgreiche Strategieimplementierung sicherstellen können.
- Analyse typischer "Fallen" bei der Strategieumsetzung (von Mikropolitik bis hin zum Aktionismus).
- Methoden für ein ganzheitliches Verständnis von Organisationsentwicklung.
- Die Bedeutung von Führung, Kultur und Change Management in Veränderungsprozessen.
- Strategien zur Vermeidung von Verzettelung und zur Sicherung der Ergebnisorientierung.
- Praktische Regeln für Führungskräfte zur erfolgreichen Bewältigung von Transformationsprozessen.
Auszug aus dem Buch
Die Bedeutung der mittleren Führungsebene
Für den Veränderungsprozess gilt die folgende Feststellung: Schlägt sich das Mittelmanagement auf die Seite der Mitarbeiter und fungiert somit nicht als Multiplikator für den Wandel, ist die Energie im Veränderungsprozess so gut wie verloren.
Aus der Sicht des Top Managements gilt es in jedem Falle das Mittelmanagement auf seine Seite zu bringen. Dies hat zur Folge, dass sich das mittlere Management nicht wie ein Konsument der strategischen Neuausrichtung und der damit verbundenen Veränderungen, sondern wie ein Führungspartner im Veränderungsprozess verhält. Neben dem bewährten Top-Down Ansatz aus der Unternehmensleitung, gilt es einer so genannten „Middle-in“ Stoßrichtung Rechnung zu tragen (siehe hierzu Abbildung 38).
Zusammenfassung der Kapitel
Was ist Strategie?: Dieses Kapitel beleuchtet die Definition des Strategiebegriffs und betont, dass dieser oft unklar bleibt, was zu Problemen führt. Es wird die Notwendigkeit unterstrichen, eigene Prozessschritte und Ergebnisvariablen festzulegen, anstatt sich in theoretischen Modellen zu verlieren.
Die 10 Fallen der Strategieumsetzung.: Dies ist der Hauptteil des Buches, der zehn spezifische Hindernisse – von der Unterschätzung der Mikropolitik über mangelnde Fokussierung bis hin zu falschen Kulturtransformationsstrategien – detailliert analysiert und für jedes dieser Probleme Lösungen in Form von Verhaltensweisen oder Methoden anbietet.
10 Regeln für eine erfolgreiche Strategieumsetzung.: In diesem abschließenden Hauptteil werden die zuvor identifizierten Fallen in konkrete, handlungsorientierte Regeln überführt, die Führungskräften als Leitfaden für die Praxis dienen.
Schlüsselwörter
Strategieumsetzung, Organisationsentwicklung, Change Management, Unternehmenskultur, Mikropolitik, Veränderungsstrategie, Führung, Ergebnisorientierung, Prozessmanagement, Strategische Initiativen, Organisationsintelligenz, Transformation, Erfolgsfaktoren, Kommunikation, Business Theater.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in diesem Buch grundsätzlich?
Das Buch analysiert die typischen Ursachen, warum die Umsetzung von Unternehmensstrategien scheitert, und bietet Führungskräften praxiserprobte Konzepte an, um solche Veränderungsprozesse erfolgreich zu meistern.
Welche zentralen Themenfelder behandelt der Autor?
Der Fokus liegt auf der strategischen Neuausrichtung, der Bedeutung der Unternehmenskultur, dem Umgang mit mikropolitischen Widerständen sowie der Rolle von Führung und Change Management.
Was ist das primäre Ziel des Autors?
Das Ziel ist es, Führungskräften dabei zu helfen, "Business Theater" zu durchschauen und stattdessen durch klare Prioritäten und konsequente Umsetzung messbare Ergebnisse zu erzielen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Das Buch stützt sich primär auf empirische Erfahrungswerte aus Beratungsprozessen in Großunternehmen, ergänzt durch organisationswissenschaftliche Ansätze und systemische Theorien.
Was wird im Hauptteil des Buches detailliert behandelt?
Im Hauptteil werden zehn spezifische "Fallen" (z.B. der Kampf zwischen Tagesgeschäft und Strategiearbeit) detailliert beschrieben, gefolgt von konkreten Regeln für den Umgang mit diesen Herausforderungen.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind etwa der "Change Performance Index", das "Eisbergmodell" der Organisation, "Nullsummenspiele" sowie der Unterschied zwischen Handlungs- und Ergebnisorientierung.
Was versteht Bodenmüller unter dem "2-Hut-Prinzip"?
Es bezeichnet die notwendige Doppelrolle einer Führungskraft: als Teil der Geschäftsleitung die Interessen des Gesamtunternehmens zu vertreten und gleichzeitig als Bereichsführungskraft die Interessen des eigenen Bereichs zu repräsentieren.
Warum ist laut Bodenmüller eine Krise manchmal nützlich?
Der Autor argumentiert, dass eine substanzielle Krise oft der einzige Weg ist, um festgefahrene Routinen aufzubrechen und eine tiefgreifende Kulturtransformation zu erzwingen, da sie den "Leidensdruck" erhöht.
Wie bewertet der Autor externe Berater?
Berater können hilfreich sein, doch Bodenmüller warnt vor einer zu starken Abhängigkeit von ihnen. Er betont, dass die Verantwortung für den Wandel niemals delegiert werden darf und Berater nur dann effektiv sind, wenn sie nah am Entscheidungsträger agieren.
- Arbeit zitieren
- Holger Bodenmüller (Autor:in), 2015, Die 10 Fallen der Strategieumsetzung. Wie Sie die Umsetzung einer Unternehmensstrategie erfolgreich zum Scheitern bringen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/295764
