Die 10 Fallen der Strategieumsetzung. Wie Sie die Umsetzung einer Unternehmensstrategie erfolgreich zum Scheitern bringen

Inhalt.

Einleitung und Hintergrund.

Dank.

Was ist Strategie?
Das Wort „Strategie“ ist zunächst nur ein unklarer Begriff
Planen Sie Ihren eigenen Prozess
Begriffe und Ergebnistypen der Strategieentwicklung
Eine Definition für den Begriff Strategie

Die 10 Fallen der Strategieumsetzung.

Falle 1: Eine Strategie zu entwickeln ist sexy. Sie umzusetzen ist Arbeit.
Frühe Dynamik
Das richtige Einteilen der Kräfte
Komplexität und Methodenverliebtheit führt zu Widerstand

Falle 2: Verdeckte Spielregeln. Das Unterschätzen der Mikropolitik.
In Unternehmen ist Mikropolitik allgegenwärtig
Wer die Politik eines Unternehmens nicht versteht, versteht nichts
Entscheidungsgremien sind die politischen Parlamente eines Unternehmens
Mikropolitische Turbulenzen sind vorprogrammiert
Politisches Verhalten im Top Management: Scheinkooperation auf höchster Ebene
Das 2-Hut-Prinzip
Der Strategieprozess als Kulturprozess
Das Verhältnis von individuellen Interessen und den Interessen des Unternehmens

Falle 3: Die fehlende Strategie zur Strategie. Krise oder evolutionärer Wandel?
Warum machen wir überhaupt einen Strategieprozess?
Die häufig gewählte Option ist der faule Kompromiss
Der hohe Preis für den falschen Start
Evolutionäre Kulturtransformation
Krisenorientierte Kulturtransformation
Warum entscheiden sich viele Unternehmen für die falsche Veränderungsstrategie?

Falle 4: Lust und Frust mit der neuen Strategie. Der Kampf zwischen Strategiearbeit und Tagesgeschäft.
Das Festlegen der richtigen Architektur für die Strategieentwicklung
Grenzen der Steuerung im Strategieprozess: Der Kampf zwischen zentralen und dezentralen Kräften
Die Gefahr der Orientierung am kurzfristigen Erfolg
Kein Erfolg ohne ein etabliertes Geschäftsleitungsverständnis

Falle 5: Den Wald vor Bäumen nicht mehr sehen. Die Gefahr des Verzettelns.
Die Ableitung strategischer Initiativen
Initiativentypen
Fehlende Fokussierung führt zur Unsteuerbarkeit des Prozesses und dem Ausbleiben von Ergebnissen
Die Auswahl der richtigen Personen für zentrale Funktionen
Abstimmungsorgien und Folien-Tsunamis
Entscheidungsverhalten in Unternehmen
Wenn die Ergebnisse nicht zusammen passen

Falle 6: Nullsummenspiele. Organisationen lassen sich nur ganzheitlich entwickeln.
Das richtige Organisationsverständnis
Ein ganzheitliches Modell der Organisationsentwicklung
Dimensionen eines ganzheitlichen Modells der Organisationsentwicklung
Nur die beste Gesamtlösung garantiert die besten Ergebnisse
Change Management beginnt mit der Ableitung von Veränderungszielen
Auswirkungen der Veränderungen: Change Impacts
Die Bereitschaft zur Veränderung: Change Readiness
Die Bewertung der Change Management Bedarfe
Das Ableiten einer Change Architektur
Change Management Modell: Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen:
Fitness-Check für Ihren Veränderungsprozess
Erfolgreiche Veränderungsprozesse haben ein Konzept
Die systematische Evaluation von Veränderungsprozessen: Change Monitoring
Der Change Performance Index: Eine Verbindung zwischen Hard Facts und Soft Facts
Prozess-Verständnis und die Berücksichtigung von Wechselwirkungen bei der Evaluation von Veränderungsprozessen
Change Monitoring ist mehr als eine Mitarbeiterbefragung

Falle 7: Geschäftiger Stillstand. Über Veränderungen reden anstatt sie zu tun.
Die Dynamik zwischen Geschwindigkeit und Perfektion
Der richtige Start ist der Start, der vom Ergebnis aus stattfindet
Der Unterschied zwischen Handlungs- und Ergebnisorientierung
Ergebnisorientierung als Methode
Ergebnisorientierung als Kulturmerkmal einer High-Performance Organisation

Falle 8: Vorprogrammierte Fehler. Unangenehme Korrekturen.
Kurskorrektur 1: Initiativen werden eingestellt oder umgewidmet bevor sie gestartet werden.
Kurskorrektur 2: Vom evolutionären Wandel zur Krise.
Kurskorrektur 3: Extra eingerichtete Entscheidungsstrukturen werden wieder abgeschafft.
Kurskorrektur 4: Die Betonung des Mitarbeiters als Humankaptial in Verbindung mit Personalabbauprogrammen.
Kurskorrektur 5: Personelle Wechsel.
Kurskorrektur 6: Strukturelle Veränderungen werden zurückgedreht.
Kurskorrektur 7: Vom Außenfokus zum Innenfokus in der Kommunikation.
Kurskorrektur 8: Die unterjährige Anpassung von Budgetzielen.
Kurskorrektur 9: Dort wo Korrekturen bewusst stattfinden sollten, bleiben diese manchmal aus!

Falle 9: Der falsche Umgang mit Werten und Kultur. Der zähe Glaube an die „Tsunami-Kulturverschreibung“.
Eine Strategie muss zur Kultur passen
Definition von Unternehmenskultur
Welche Struktur hat eine Unternehmenskultur?
Welche Geschwindigkeit hat der kulturelle Wandel?
Welche Dimensionen können zur Beschreibung einer Unternehmenskultur herangezogen werden?
Prämissen zur bewussten (Kontext-)Steuerung einer Unternehmenskultur
Gute Gründe für das Scheitern von Kulturprozessen
Die Kulturveränderung ist der Bass-Ton in der Veränderungssymphonie und nicht der kurze Beckenschlag
Kulturentwicklung ist nicht delegierbar
Der Umgang mit Leitbildern
Anpassung der Belohnungssysteme
Die Bewertung des „Cultural Fit“ bei Kooperationen
Die Ableitung einer Kooperations-Architektur
Wie wichtig ist die Berücksichtigung der Dimension „Kultur“ bei Kooperationsvorhaben?

Falle 10: Nicht alles was hilft, hilft auch. Die Rolle der Unterstützer.
Die Unterscheidung von Fach-, Prozess- und Expertenberatung
Aufgaben der Internen Kommunikation
Herausforderungen für die interne Kommunikation
Grundsätze für die interne Kommunikation
Aufgaben des Change Management
Mehrwert externer und interner Berater im Strategieprozess
Der Mut, Dinge anders zu tun
Ein geteiltes Change Management Verständnis
Die Befähigung von Führungskräften zu Change Managern
Die Veränderungskurve
Die Bedeutung der mittleren Führungsebene
10 Regeln für eine erfolgreiche Strategieumsetzung.
Regeln für den Umgang mit Falle 1: Eine Strategie zu entwickeln ist sexy. Sie umzusetzen ist Arbeit.
Regeln für den Umgang mit Falle 2: Verdeckte Spielregeln. Das Unterschätzen der Mikropolitik.
Regeln für den Umgang mit Falle 3: Die fehlende Strategie zur Strategie. Krise oder evolutionärer Wandel.
Regeln für den Umgang mit Falle 4: Lust und Frust mit der neuen Strategie. Der Kampf zwischen Strategiearbeit und Tagesgeschäft.
Regeln für den Umgang mit Falle 5: Den Wald vor Bäumen nicht mehr sehen. Die Gefahr des Verzettelns.
Regeln für den Umgang mit Falle 6: Nullsummenspiele. Organisationen lassen sich nur ganzheitlich entwickeln.
Regeln für den Umgang mit Falle 7: Geschäftiger Stillstand. Über Veränderungen reden anstatt sie zu tun.
Regeln für den Umgang mit Falle 8: Vorprogrammierte Fehler. Unangenehme Korrekturen.
Regeln für den Umgang mit Falle 9: Der falsche Umgang mit Werten und Kultur. Der zähe Glaube an die „Tsunami-Kulturverschreibung“.
Regeln für den Umgang mit Falle 10: Nicht alles was hilft, hilft auch. Die Rolle der Unterstützer.

Zusammenfassung und Ausblick.

Abbildungsverzeichnis und Schlagwortregister.

Einleitung und Hintergrund.

Auf den folgenden Seiten bekommen Sie Einblicke in die Hintergründe des Scheiterns strategischer Neuausrichtungen in Unternehmen. Sie erfahren wie Kapitäne mit fragwürdigen nautischen Fähigkeiten, Stürme in Goldfischgläsern und politisches Verhalten, die beste Unternehmensstrategie zum Scheitern bringen

Eine Volksweisheit lehrt „das (unternehmerische) Leben sei zu kurz um jeden Fehler selbst zu machen“. Schon alleine aus diesem Grunde ist es wichtig, aus den Fehlern anderer zu lernen

Das Leben ist ebenfalls zu kurz, um langweilige Bücher zu lesen. Dieses Buch ist einfach, pragmatisch und auf den Punkt

Für Unternehmer, die alle in diesem Buch beschriebenen Fehler machen, dürfte das unternehmerische Leben wiederum kurz genug sein, um mehr Zeit zum Lesen zu haben

Seit vielen Jahren bestätigen empirische Studien verschiedener Institute und Beratungen immer wieder dasselbe:

Unterfangen strategischer Neuausrichtung und große Veränderungs-projekte haben eine Misserfolgsquote von durchschnittlich 70-90% ^I.

Zunächst kann man von diesen Zahlen halten was man will. Dass sie allerdings mit den Erfahrungswerten vieler Beratungskollegen und Praktiker zusammenpassen, ist hochgradig besorgniserregend. Vor allen Dingen dann, wenn sie zu den 10-30% gehören möchten, die mit ihrem Vorhaben erfolgreich sein wollen.

Zwei wesentliche Prämissen liegen diesem Buch zu Grunde:

1. Hinter jeder erfolgreicher Strategieumsetzung steckt ein Konzept!
2. Das regelmäßige Misslingen ist kein Zufall, sondern folgt einer einfachen Logik.

Dieses Buch ist keine theoretische Exkursion sondern eine Sammlung von Erfahrungswissen. Im Wesentlichen stammen diese Erfahrungen aus Prozessen der strategischen Neuausrichtung in großen Unternehmen.

Die Logik des Misslingens strategischer Neuausrichtungen ist eine Logik, die systematisch auf Unwissenheit im Umfeld von Organisations-entwicklungsprozessen, Mikropolitik , Konfliktvermeidung, mangelnde Konsequenz und Defizite in der Führung zurückgeführt werden kann.

Diese Faktoren sind in der Regel nicht von der Größe eines Unternehmens abhängig.

In diesem Buch sind 10 typische Fallen beschrieben, in die Unternehmen immer wieder treten. Vom Wesen her hat sich hierbei in den letzten 20 Jahren wenig verändert.

In den meisten Unternehmen, als Vertreter moderner hofstaatlicher Ordnungen, hat sich generell in Sachen Management und Führung weitaus weniger getan, als die florierende Management Literatur suggerieren mag ^II.

Sie können das hier vermittelte Wissen in der Tat dazu nutzen, die Umsetzung großer Strategievorhaben und Veränderungsprojekte zum Scheitern zu bringen.

Wenn sie dies nicht tun, werden immer wiederkehrende Mechanismen und typische Managementfehler ohnehin mit großer Wahrscheinlichkeit dazu führen, dass der initiale Veränderungsschwung am Ende fast vollständig verbraucht sein wird, ohne allzu große Wirkung entfaltet zu haben. In der obersten Etage der Unternehmensleitung wird man sich derweil informell darüber verständigt haben, den „Erfolg“ wenigstens im Nachhinein herbeizureden. „Die Ziele, die man sich vorgenommen hat wurden zwar nicht vollständig erreicht, aber man sei zumindest einen bedeutenden Schritt weiter gekommen“, lautet die Botschaft.

Das Problem dabei ist: die Zeit für solche Luxusinterpretationen ist vorbei. Der Druck, die Wirksamkeit adressierter Initiativen auf die Ergebnisse nachzuweisen, wächst stetig an.

Sie können das Wissen dieses Buches dazu nutzen, Veränderungsprozesse im Rahmen der Umsetzung unternehmensstrategischer Ziele erfolgswirksam zu managen. Wenn ihnen hierbei jemand einreden möchte, dies sei in besonderem Maße komplex, ist es an der Zeit misstrauisch zu werden. Die wirklich wirksamen Hebel zu finden ist sehr einfach. Sie brauchen hierzu auch keine schlauen Berater, sondern einfach nur gesunden Menschenverstand. Manches, was sie auf den kommenden Seiten lesen werden, wird ihnen dabei nicht vollkommen fremd erscheinen.

Wie so oft ist das „Tun“ oder „nicht Tun“ weniger eine Frage der (Er-) Kenntnis als eine Angelegenheit der inneren Einstellung.

Nicht alles, was am Ende aussieht wie ein Fehler ist auch tatsächlich ein Fehler. Die gelebte Praxis in Unternehmen zu entschlüsseln fällt auf den ersten Blick nicht immer leicht. Die Ausführungen in diesem Buch werden ihnen helfen, die Psycho-Logik organisatorischen Verhaltens besser zu verstehen.

Das Vorleben ergebnisorientierten Führens und die Bereitschaft zum konstruktiven Wettbewerb um die beste Lösung für das Unternehmen, sind die wesentlichen Schritte in Richtung einer zukunftsfähigen Organisation. Vor allem beim letzteren Aspekt liegt die Herausforderung im Top Management. Hier jedoch findet sich regelmäßig ein Verhaltensmuster, das sich am besten als Scheinkooperation bezeichnen lässt. Während man sich oben, teilweise fernab der Realität im Unternehmen, lächelnd die Hände schüttelt, werden Konflikte auf die unteren Managementebenen verlagert.

Sind sie selbst Führungskraft in einem Unternehmen oder gar Teil der Geschäftsleitung, dann setzt dieses Buch die Bereitschaft zur Reflexion und zum Lernen voraus. Es mangelt mit Sicherheit nicht an unreflektierten

Führungspersönlichkeiten in den Chefetagen deutscher Top Unternehmen. Sind sie nicht zur Reflexion bereit, dann ist jetzt der richtige Zeitpunkt das Buch wieder zur Seite zu legen.

Nur eine Null hat keine Kanten.

Auf den verschiedenen Führungsebenen deutscher Großunternehmen herrscht ein notorischer Mangel an Werten, Charakter und Fähigkeit zur Inspiration. Vor dem Hintergrund der Berücksichtigung eigener Interessen hat sich die Anzahl derer, die gerne mitreden solange es ungefährlich ist, zu einer kritischen Masse entwickelt. Schnelle und flexible Entscheidungen bleiben häufig nur ein Wunschdenken.

Die Ausführungen auf den folgenden Seiten richtet sich an Führungskräfte und Berater, die sich in einem Umfeld strategischer Neuausrichtung befinden und versuchen, ihre Verantwortung und ihren Beitrag mehr denn je an der Wirksamkeit ihres Handelns auszurichten.

Dieses Buch richtet sich an Mutige, die bereit sind, den Finger in die Wunde zu legen und dem täglich stattfindenden „Business Theater“ die rote Karte zu zeigen.

Betrachten Sie die folgenden Seiten also als eine Art Anleitung zum Misserfolg oder Erfolg bei der Umsetzung Ihrer Unternehmensstrategie, ganz wie sie möchten. Am Ende jedes Kapitels finden Sie eine oder mehrere Fragen, die Sie vielleicht zum Nachdenken anregen.

Was glauben Sie, wann hat Ihnen zum letzten Mal jemand in Ihrer Organisation ungefiltert die Wahrheit gesagt?

Dank.

Für Ines, die mit ihrer Energie dieses Projekt erst möglich gemacht hat.

Ein besonderer Dank auch an Dr. Ulrich Stephany, für die vielen fruchtbaren Diskussionen neben dem Tischkicker.

Dank gebührt auch der Bertelsmann Stiftung.

Im Jahre 2006 hat die Bertelsmann Stiftung die Bertelsmann Business Summer School zum Thema „Unternehmenskultur“ ins Leben gerufen. Hierdurch wurde ein wesentlicher Grundstein für die Entstehung dieses Buches gelegt.

Viele anregende Diskussionen mit den Kollegen anderer Unternehmen wurden in diesem Buch verarbeitet.

Darüber hinaus sei allen gedankt, die durch Ihren wertvollen Beitrag zur Entstehung dieses Buches wissentlich und unwissentlich beigetragen haben.

Wo würden Sie heute stehen, wenn Sie auf Ihrem Weg nicht stets durch wichtige Menschen im Hintergrund unterstützt worden wären?

Was ist Strategie?

Was ist Strategie ?

Das Wort „Strategie“ ist zunächst nur ein unklarer Begriff

Der Gebrauch des Begriffes Strategie suggeriert häufig nur, man verstehe sich oder spreche über dasselbe. In Wahrheit handelt es sich bei dem Begriff der Strategie, ähnlich wie bei dem Begriff der Kultur, um eine Art Sammelkategorie unter der man alles oder nichts verstehen kann. Zu Beginn eines Strategieprozesses ist es zunächst eine erste Herausforderung Einigkeit über den Gebrauch und die Bedeutung des Begriffes Strategie herzustellen.

Für viele ist es bereits strategisch, ihre Ablage neu zu strukturieren oder aber mehrere Varianten zur Erreichung eines Zieles durchzuspielen. Wenn sie nicht möchten, dass alles was in einer Organisation passiert irgendwie „strategisch“ ist und Strategieworkshops wie Pilze aus der Erde schießen, sollten sie mit dem Begriff Strategie sparsam und sehr bewusst umgehen.

Über viele Jahre sind unzählige Organisations- und Strategiemodelle entstanden. Zum Teil haben diese einen wissenschaftlichen Hintergrund oder aber sind über Beratungsfirmen verbreitet worden. Die frühen Modelle waren hierbei stark auf theoretische Überlegungen fokussiert. Seit den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts berücksichtigen die gängigen Modelle zunehmend organisatorische Spezifika. Einige der gängigen Modelle seien hier genannt^III:

- Das Boston Portfolio^IV
- Das 5-Kräfte Modell von Michael E. Porter^V
- Die Wettbewerbsmatrix von Michael E. Porter^VI
- Das Konzept der Kernkompetenzen nach Hamel und Prahalad^VII
- Das Konzept der Wertschöpfungskette von Michael E. Porter^VIII
- Das Delta Modell von Hax und Wilde^IX
- Das 7S-Modell von McKinsey
- 4+2 Formula von Joyce und Noria^X
- Das Galbraith „Star-Model“^XI
- Das Six-Box Modell von Marvin Weisbord^XII
- Die Theorie mechanistischer und organischer Systeme von Burns und Stalker^XIII
- Strategy Maps von Kaplan und Norton^XIV
- Die Keppner-Tregoe Matrix^XV

Auf keinen der oben genannten Ansätze soll hier näher eingegangen werden. Für eine Vertiefung sei an dieser Stelle auf die einschlägige Fachliteratur verwiesen.

Planen Sie Ihren eigenen Prozess

Keines der unzähligen Modelle erklärt alle Facetten von Organisation und Strategieentwicklung umfänglich oder ist richtig, bzw. falsch.

Am Anfang eines Strategieprozesses sollte es eine Verständigung auf die Definition des Begriffs „Strategie“ geben. Der Prozess zur Erarbeitung dieser Strategie sollte klar definiert werden.

Hat man sich darauf verständigt, gilt es die Ergebnisvariablen zu definieren, die der Prozess liefern soll und eindeutige Prozessschritte zur Erarbeitung dieser Ergebnisvariablen festzulegen (siehe Abbildung 1 ).

Nicht selten wird dann dieser Prozess sowohl in der Top Management Ebene als auch in der First- oder Second Line des Unternehmens parallel durchlaufen. Die Ergebnisse der Strategieentwicklung auf Unternehmensebene bilden dann wiederum den verbindlichen Rahmen für die Strategieentwicklung in den Funktionalbereichen.

Hierbei ist es nicht entscheidend, dass sie einem ganz bestimmten Modell folgen. Planen sie vielmehr Ihren eigenen Prozess! Legen sie die für sich wichtigen Ergebnisvariablen fest. Wenn sie sich einmal festgelegt haben, sollten sie aber auf jeden Fall weitere Methodendiskussionen vermeiden. Halten sie sich an Ihren Plan und weichen sie nur im äußersten Notfall davon ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Prozessschritte und Ergebnisvariablen in der Strategieentwicklung , Prinzipdarstellung.

Begriffe und Ergebnistypen der Strategieentwicklung

Im Rahmen von Strategieprozessen werden üblicherweise unzählige Begriffe eingesetzt. Sie bilden nicht selten ein Wortlabyrinth, in dem sich selbst die Erfinder ohne Kompass nur schwer zurechtfinden. Die folgende Auflistung hat nicht den Anspruch vollständig zu sein. Dennoch macht bereits der Umfang deutlich mit welcher Anzahl von Begrifflichkeiten man gegebenenfalls von schlauen Beratern konfrontiert wird. Findet nicht bereits hier eine Fokussierung statt, sind Verwirrung und Erklärungsnöte in der Bearbeitung und in der späteren Kommunikation bereits vorprogrammiert.

Typische Beispiele so genannter „Ergebnisvariablen der Strategieentwicklung“ sind:

- Das Zukunftsbild / Vision / Vision-Statement / Credo . Energetisierende Aussage/energetisierendes Bild zur Zukunft eines Unternehmens/Idealbild des Unternehmens.
- Mission /Mission Statement . Aussage zum Zweck eines Unternehmens oder einer Organisationseinheit; Definition des Beitrags von Organisationseinheiten zur Erreichung der Unternehmensvision.
- Bewertung der Unternehmenskultur ^XVI . Analyse der eigenen Unternehmenskultur zur Ableitung kultureller Veränderungsziele.
- Leitwerte /Basic Beliefs/Core Values/Basic Principles . Bekundete Werte, die im Einklang mit der Unternehmensstrategie und den kulturellen Veränderungszielen stehen. Sie dienen als Leitplanken für Führungs- und Mitarbeiterverhalten.
- Operating Principles/Geschäftsverständnis. Definition der Regeln der Zusammenarbeit zwischen und innerhalb von Geschäfts- bzw. Organisationseinheiten.
- Übergreifendes Zusammenarbeitsmodell, Geschäftsleitungsmodell, Geschäftsleitungsverständnis . Regeln der Zusammenarbeit (Arbeitsmodell) in der Geschäftsleitung. Diese Regeln bilden gleichzeitig die Kriterien für ein regelmäßiges Feedback.
- Führungsverständnis im Wandel. Beschreibung von Kategorien und Kriterien zur Bewertung/Beurteilung von Führungsverhalten.
- Bewertung von Wettbewerbsanalyse /Marktanalyse /Trends / Szenarien . Analysen und Methoden zur Antizipation und Bewertung der zukünftigen Anforderungen an das Unternehmen durch das relevante Umfeld.
- Soziokulturelle Analyse . Analyse der Implikationen politischer, sozialer und gesellschaftlicher Veränderungen für das Unternehmen.
- Strategisches Benchmarking (als Teil der Wettbewerbsanalyse ). Branchennahe und branchenfernes Scanning strategischer Planungen und die Bewertung der Implikationen für die zukünftige Ausrichtung des eigenen Unternehmens.
- Strategische Herausforderungen . Summarische Ableitung und Darstellung der Herausforderungen, die zu bewältigen sind, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen.
- Strategischer Wettbewerbsvorteil . Wettbewerbsdifferenzierende Charakteristika, die es zu erhalten, auszubauen oder aber zu etablieren gilt.
- Strategische Annahmen . Prämissen, die zur weiteren Ableitung der Unternehmensstrategie als verbindlich festgelegt werden.
- Strategische Stoßrichtung . Festlegung des Schwerpunktes in der Unternehmensorientierung. Priorisierung von „Produkt“, „Kunde“ oder „Fähigkeiten“ als „Trägerfrequenz“ für die Unternehmensausrichtung.
- Strategische Absichten . Definition der wesentlichen Strategischen Zielsetzungen auf Basis der durchgeführten Analysen und Bewertungen, strategischen Annahmen, der festgelegten Stoßrichtung und des definierten Wettbewerbsvorteils.
- Gemeinsames Strategie -Bild. Festlegung des Inhaltskerns für die Kommunikation der Strategie an alle Mitarbeiter einer Organisation. Hierzu gehören das Zukunftsbild, die Leitwerte/Basic Beliefs, die strategischen Herausforderungen und die strategischen Absichten.
- Produkt-Markt-Portfolio /Dienstleistungs-Markt-Portfolio. Definition von Produkten/Dienstleistungen und Märkten/Milieus. Festlegung des Grades an Aktivität und Aktivitätsverschiebung.
- Erfolgskritische Aufgaben . Ableitung aus der Umfeldanalyse bzw. der Ist-/Schwächenanalyse als Input für die Priorisierung und Ableitung strategischer Initiativen.
- Fokussierter Prioritätenplan . Priorisierte erfolgskritische Aufgaben als Basis für die Ableitung strategischer Initiativen.
- Strategische Initiativen. Bündelung von Aktivitäten zur erfolgreichen Umsetzung der Unternehmensstrategie. Unterscheidung in Querschnitts-, Bereichs- und Prozess-Initiativen^XVII.
- Interdependenz-Matrix geplanter Initiativen. Darstellung von Überschneidungen geplanter Aktivitäten auf Unternehmens- und Funktionalebene. Basis für das Management der Nahtstellen.
- Erfolgskritische Schlüsselfähigkeiten . Ist-Analyse und Planung bezogen auf die zur Strategieumsetzung notwendigen Kernkompetenzen.
- Kerneigenleistung , Fremdleistung (make or buy). Festlegung der strategischen Fertigungstiefe.
- Gesamtplanung Ressourcenallokation Definition der entlang der strategischen Prioritäten zu verschiebenden Ressourcen.
- Veränderungsziele auf Unternehmensebene. Gesamthafte Definition der durch strukturell, prozessual und kulturell veränderte Stoßrichtungen adressierten Veränderungsziele als Basis für die Ableitung einer Change Management Architektur^XVIII.

- Master-Projektpläne.

Projektpläne für die

- Strategieentwicklung in den Funktionalbereichen
- Umsetzung strategischer Initiativen auf Unternehmensebene
- Change Management (inklusive Führungskräfteentwicklung) und Kommunikation.
- Konzept Strategie -Controlling/Strategie-Cockpit/Change Cockpit ^XIX.

Festlegung eines Monitoring-Systems für die Strategieumsetzung.

Manche Elemente wiederholen sich über mehrere Prozessschritte der Strategieentwicklung hinweg (siehe Abbildung 1). Diese Elemente werden als kontinuierliche Elemente bezeichnet. Es mag z.B. sinnvoll sein, das Thema „Geschäftsleitungsmodell" als eine Ergebnisvariable zu betrachten. Als Prozessvariable kann das in der Geschäftsleitung erarbeitete Geschäftsleitungsverständnis zusätzlich kontinuierlich als Feedback-Instrument eingesetzt werden. Soll ein Impuls in die Organisation gehen, empfiehlt es sich die im Geschäftsleitungsmodell vereinbarten Regeln konsequent und unmittelbar bei sich selbst anzuwenden.

Eine Definition für den Begriff Strategie

Wie lässt sich nun der Begriff „Strategie“ im Kontext der Unternehmenswelt pragmatisch definieren?

Die Strategie eines Unternehmens definiert die Zielrichtung und den Rahmen für Entscheidungen hinsichtlich von Produkten, Dienstleistungen, Kunden und Märkten, Wachstum und Innovation, Schlüsselfähigkeiten von Mitarbeitern und der Mittel- und Ressourcenverteilung.

Auf den Punkt gebracht bedeutet Strategie also nichts anderes als:

1. Setze die richtigen Prioritäten!
2. Setze die Ressourcen gemäß den gesetzten Prioritäten ein!

Zum Setzen der richtigen Prioritäten helfen die Elemente: Umfeldanalyse (Trends, Szenarien, Wettbewerbsanalyse, Marktanalyse) Kulturanalyse, Ist-/Schwächenanalyse, Festlegung der strategischen Stoßrichtung, strategische Herausforderungen, und die Definition des Wettbewerbsvorteils.

Beim sinnvollen Einsatz der Ressourcen gemäß den in der Strategieentwicklung definierten Prioritäten betreten wir das Feld der Strategieumsetzung. Spätestens zu diesem Zeitpunkt stoßen wir die Tür zu den mikropolitischen Untiefen organisatorischen Verhaltens auf.

Wie so oft schlummern genau in diesen Untiefen die größten Risiken, sowie auch die größten Potenziale für den Erfolg ihres Veränderungsprozesses.

Eine Strategie sollte nicht in erster Linie darin bestehen, nicht-strategisches Verhalten der Vergangenheit schön „anzupinseln“.

Vorrangig Fehler der Vergangenheit wettmachen zu wollen, macht aus einem Strategieprozess im schlimmsten Fall ein Profitabilitätsprogramm, mit der verdeckten Vision, Begeisterung für einen groß angelegten Einsparkurs erzeugen zu wollen. Ob ein solcher Prozess das Label „Strategieprozess“ verdient, bleibt dahingestellt. Nach außen mag ein solches Vorgehen Entschlossenheit signalisieren und von den externen Interessensgruppen positiv aufgenommen werden. Nach innen wird es umso schwerer sein, die häufig damit verbundenen personellen Konsequenzen als groß angelegte neue Strategie zu verkaufen. Selbst mit den subtilsten Methoden und effektvoll inszenierten Eventveranstaltungen wird es nicht gelingen, eine Organisation für das Thema „Cost-Down“ zu begeistern. Einsparungen können immer nur eine Voraussetzung dafür sein, ein attraktives, in der Zukunft liegendes Ziel zu erreichen.

Ein reines Cost-Down Programm ist noch keine Strategie. Um eine Strategie umsetzen zu können, sind die notwendigen finanziellen Mittel eine existenzielle Voraussetzung.

Die Profitabilität eines Unternehmens zu steigern ist mehr als ein reines Cost-Down. Neben einem hohen Maß an Effektivität und Effizient steckt in dem Begriff der Profitabilität auch immer die Notwendigkeit zur Investition in die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

Dass eine neue Strategie nicht nur mit Wachstum, sondern auch mit harten Schnitten verbunden sein kann, manchmal sogar sein muss, bleibt unbenommen.

Wer wachsen will, benötigt die hierfür notwendigen finanziellen Mittel. Sind diese nicht im ausreichenden Maße vorhanden, so lautet die Devise, Investitionen oder gegebenenfalls Ressourcen umzuschichten und/oder sich zu verschlanken.

Dennoch, eine neue Strategie wirkt nur energetisierend, wenn ihr auch eine prospektive Perspektive zukommt. Diese sollte mehr sein als das, was man zu sehen bekommt, wenn man nach jahrelanger Egozentrik die Augenbinde abnimmt und das zu tun plant, was der Wettbewerb gegebenenfalls schon realisiert hat.

Strategisches Denken und Handeln ist nichts Außergewöhnliches. Ein Unternehmen, das in einer turbulenten Umwelt überlebt, handelt mehr oder weniger bewusst strategisch. Strategie ist ein kontinuierlicher Prozess, der über permanente Iterationsschleifen Modifikationen erfährt und die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens sicherstellt.

Ein Strategieprozess kann als außergewöhnliches Ereignis klar strukturiert und mit verstärkter Aufmerksamkeit durchgeführt werden.

Unternehmen verfolgen hierbei für gewöhnlich die Zielsetzung, einen Veränderungsprozess anzustoßen oder gar eine existente oder heranziehende Krise zu meistern. Bei der Planung und Umsetzung solcher Strategieprozesse werden in der Regel typische Fehler gemacht, die den Erfolg solcher Vorhaben beträchtlich einschränken.

Wie oft führt der unklare Gebrauch von Begriffen in Ihrem Arbeitsumfeld zu Missverständnissen?

Wie oft wurde Ihnen in der Vergangenheit ein Cost-Down Programm als neue Strategie verkauft?

Welcher Anteil der Strategiearbeit in ihrem Unternehmen läuft intuitiv oder gar unbewusst ab?

Die 10 Fallen der Strategieumsetzung.

Die 10 Fallen der Strategieumsetzung.

Falle 1: Eine Strategie zu entwickeln ist sexy. Eine Strategie umzusetzen ist Arbeit.

Falle 2: Verdeckte Spielregeln. Das Unterschätzen der Mikropolitik.

Falle 3: Die fehlende Strategie zur Strategie. Krise oder evolutionärer Wandel?

Falle 4: Lust und Frust mit der neuen Strategie. Der Kampf zwischen Strategiearbeit und Tagesgeschäft.

Falle 5: Den Wald vor Bäumen nicht mehr sehen. Die Gefahr des Verzettelns.

Falle 6: Nullsummenspiele. Organisationen lassen sich nur ganzheitlich entwickeln.

Falle 7: Geschäftiger Stillstand. Über Veränderungen reden anstatt sie zu tun.

Falle 8: Vorprogrammierte Fehler. Unangenehme Korrekturen.

Falle 9: Der falsche Umgang mit Werten und Kultur. Der zähe Glaube an die „Tsunami-Kulturverschreibung“.

Falle 10: Nicht alles was hilft, hilft auch. Die Rolle der Unterstützer.

Wer könnte ein Interesse daran haben, dass Ihr Vorhaben scheitert?

Falle 1: Eine Strategie zu entwickeln ist sexy. Sie umzusetzen ist Arbeit.

Eine Strategie zu entwickeln ist sexy. Sie umzusetzen ist Arbeit.

Erfolgreiche Unternehmen unterscheiden sich nicht in der Qualität ihrer Strategie, sondern in der Fähigkeit und dem Willen eine Strategie umzusetzen.

Grundsätzlich gilt die Regel: ein Strategieprozess sollte so lange wie notwendig und so kurz wie möglich dauern. In der Regel gibt es keinen Grund, warum der Prozess einer Strategieentwicklung länger als 6 Monate in Anspruch nehmen sollte.

Erweist es sich als schwierig, das Top Management terminlich zu koordinieren, ist die Diagnose relativ einfach: ein Prozess, der dazu gedacht ist, für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens die richtigen Prioritäten zu setzen, leidet bereits zu Beginn am Setzen der falschen Prioritäten.

Einem Unternehmenschef sollte es als Prozesssponsor gelingen, seine First Line von der Bedeutung der gemeinsamen Strategiearbeit zu überzeugen. Ist dies nicht der Fall, macht es keinen Sinn in einer solchen Konstellation in den Prozess der Strategieentwicklung einzusteigen.

Das Motto lautet: wer nicht mitmacht scheidet aus!

Hierfür sind im Zweifelsfall ganz deutliche Worte zu finden.

Frühe Dynamik

Warum ein Strategieprozess nicht länger als unbedingt notwendig dauern sollte, hat ganz bestimmte Gründe. Ein Prozess der zu lange im Top Management ventiliert wurde, hat neben einer großen Erwartungshaltung ungewollt bereits jede Menge destruktive Energie erzeugt.

Bereits die Ankündigung der Entwicklung einer neuen Unternehmensstrategie ist eine massive Intervention. In der Regel löst diese Ankündigung in der Belegschaft eines Unternehmens mehr oder weniger strukturiertes Chaos aus.

Involvierte werden plötzlich zu angesehenen Personen, da sie über vermeintlich geheimes Wissen über die Zukunft verfügen. Die Nähe zum Prozess der Strategieentwicklung wird zu einem machtpolitischen Faktor.

Entscheidungen in der Organisation werden verzögert, da die Rahmenbedingungen durch die angekündigte strategische Neuausrichtung nicht mehr planbar zu sein scheinen oder es tatsächlich nicht mehr sind. Halbwissen wird in rasanten Geschwindigkeiten über den „Flurfunk“ verbreitet. Die Gerüchteküche brodelt. Ängstliche fürchten um ihren Arbeitsplatz. Angehörige der Fraktion der „Bewahrer“ glauben bereits im Vorfeld zu wissen, dass das Ergebnis nicht das Papier wert sein wird, auf dem es irgendwann geschrieben steht.

Auch außerhalb des Unternehmens löst die Ankündigung eines Strategieprozesses Resonanzen bei verschiedenen Interessensgruppen aus.

Die beschriebene Dynamik ist nur in Grenzen steuerbar. Sowohl außerhalb als auch innerhalb der Organisation wird der Anteil derer, die eine destruktive Haltung gegenüber der strategischen Neuausrichtung vertreten, im Laufe der Zeit immer größer. Dies gilt vor allen Dingen dann, wenn Ergebnisse und die Wirksamkeit konkreter Entscheidungen auf sich warten lassen.

Der Prozess der Strategieentwicklung zeichnet sich in der Regel durch ein hohes Maß an produktiver Energie aus. Das große Interesse und der hohe, meist freiwillige, Arbeitsinvest werden als positiv interpretiert.

Hierfür gibt es relativ einfache Gründe. Zunächst kommt den Elementen, die in die Phase der Strategieentwicklung erarbeitet werden, zweifellos eine kreative Komponente zu. Die Durchführung von Umfeld-, Wettbewerbs- und Marktanalysen, die Beschäftigung mit Zukunftstrends, Szenarien, das Rechnen von Business Cases und die Ableitung geeigneter Schlussfolgerungen stellen hohe Ansprüche an Fachwissen und Analytik.

Die Kombination dieser Kreativität, verbunden mit der hohen Visibilität der Aufbereitungen und Entscheidungsvorlagen beim Top Management, macht es nicht weiter verwunderlich, dass die Arbeit in dieser Phase von vielen Beteiligten als ausgesprochen belohnend empfunden wird.

Dies kann dazu führen, dass auch viele überflüssige Analysen gefahren werden.

Bereits in der Strategieentwicklung gilt es ein feines Gespür dafür zu entwickeln, welche Aufbereitungen unbedingt notwendig sind und auf welche Aktivitäten verzichtet werden kann. Ohne wichtige Elemente auszublenden, ist es ratsam, die Anzahl und den Umfang der Analysen so umfangreich wie nötig und so schlank wie möglich zu halten.

Wer zu viel analysiert, landet mit Sicherheit in der Komplexitätsfalle .

Während das Engagement in der Phase der Strategieentwicklung spielerisch, fast von alleine in den Prozess kommt, wendet sich das Blatt, je näher der steinige Weg der Strategieumsetzung rückt. In der Endphase der Strategieentwicklung denken viele, sie hätten sich ihre Lorbeeren bereits verdient. Es herrscht der Glaube vor, der intellektuelle Teil der Strategie sei nun abgeschlossen. Vor dem Hintergrund der Überzeugung der Qualität der eigenen Arbeit macht sich bei den Strategen Sektlaune breit.

Während also die einen zu wissen glauben, wie die Geschicke des Unternehmens in Zukunft zu lenken sind, befindet sich der bisher nicht beteiligte Teil der Organisation in einer Welt von vagen Vermutungen.

Nach Abschluss der „kreativen Phase“, so die Meinung der Strategieentwickler, sollten nun die operativen Bereiche eine verstärkte Rolle in der Vorbereitung der Umsetzungsprozesse übernehmen. Genau diese Rechnung geht allerdings nicht auf. Die operativen Bereiche haben den Prozess bisher eher argwöhnisch beäugt. Je nach Größe des Unternehmens setzen sie nur ein begrenztes Vertrauen in die Leistungsfähigkeit zentraler „Wasserkopffunktionen“. Die Ressentiments sind groß: aus der Perspektive der operativen Bereiche sitzen in den Strategiefunktionen im Wesentlichen Leute, die vom operativen Business keine Ahnung haben. Oftmals werden schon jetzt die Geschütze des Widerstands gegen die anstehenden Veränderungen aufgefahren.

Wie so oft werden die Nahtstellen, in diesem Falle zwischen Strategieentwicklung und Strategieumsetzung, die neuralgischen Punkte im Prozess.

Das richtige Einteilen der Kräfte

Ein Strategieprozess ist kein Sprint sondern ein Marathon!

Die 20/80 Regel besagt:

Der größte Teil an Zeit und Energie sollte für die Strategieumsetzung und deren Koordination eingeplant werden (80%). Auch wenn es bereits die ersten Wünsche gibt, die bisherigen Erfolge der Strategieentwicklung zu feiern und wieder zum Tagesgeschäft überzugehen. Wer die Kräfte nicht richtig eingeteilt hat und nicht in der Lage ist, den eingeschlagenen Weg mit mindestens vier Mal so großer Ausdauer weiter voranzutreiben, wird am Ende Abstriche machen müssen oder gar mit leeren Händen dastehen. Auch für die Zeit der Umsetzung muss das Thema Strategie von Seiten des Managements mit höchster Priorität geschlossen getrieben werden.

Die Praxis hingegen lehrt: In vielen Fällen ist ein großer Teil des Pulvers nach der Entwicklung einer Strategie bereits verschossen. Die Lust mit gleich bleibender Kraft in die Phase der Umsetzung zu gehen ist selbst im Top Management gedämpft.

Trotz aller positiven Energie in der Entwicklung der neuen Strategie, wird der Wunsch nach direkt erlebbaren und messbaren Ergebnissen immer größer. Genau das kann die Strategiearbeit jedoch in dieser Phase nur eingeschränkt leisten. Dies trifft vor allen Dingen dann zu, wenn die Strategie komplex ist, d.h. aus vielen Elementen besteht, die in Wechselwirkung zueinander stehen und Effekte erst nach einer bestimmten Latenz zu erwarten sind. Das Gesamtbild und damit das Verständnis von Hintergrund und Nutzen, erfordert in solchen Fällen eine gewisse Interpretationsfähigkeit der Empfänger. Dies führt dazu, dass die Botschaften nur schwer in der Breite vermittelbar sind.

Oftmals wird erst jetzt wirklich deutlich, dass während der Phase der Strategieentwicklung kein angemessenes oder gar ein überzogenes Erwartungsmanagement betrieben wurde. Die im Rahmen vieler Ankündigungen hochgeschraubten Erwartungshaltungen können nur bedingt durch verständliche Antworten befriedigt werden. Die Phase der Ernüchterung beginnt und erste kritische Kommentare kommen auf.

Ist das Unternehmen groß genug, so dass auch ein öffentliches Interesse besteht, bleiben der Kapitalmarkt und die Wirtschaftspresse von solchen Dingen ebenso nicht unbeeindruckt. Von außen wird durch etwaige Interpretationen durchgedrungener Informationen zusätzlicher Druck ausgeübt.

Bereits jetzt zeigt sich, wie wichtig es gewesen wäre, die Dramaturgie der Ereignisse und die zielgruppengerechte Kommunikation zu einem frühen Zeitpunkt richtig zu planen. Besonders wenn weithin sichtbare und damit orientierungsstiftende Signale fehlen, wird die Lage problematisch. Solche visiblen Signale könnten z.B. größere Umstrukturierungsmaßnahmen, Investitionen, Mergers & Acquisitions, Profitabilitätsziele, oder personelle Wechsel sein.

Gerade in der Interimsphase zwischen Entwicklung und Umsetzung bezieht sich die Kommunikation nach innen im Wesentlichen auf den Prozess. Sie beantwortet also die Fragen: Warum machen wir das Ganze? Was ist bisher geschehen? Was sind die nächsten Schritte? Wann und in welcher Reihenfolge finden diese Schritte statt? Wer ist in welcher Funktion zu welchem Zeitpunkt involviert?

Oft werden die vermutlich am Schwierigsten zu beantwortenden Fragen vergessen: welche Konsequenzen sind für jeden Einzelnen vermutlich zu erwarten? Wer werden die Gewinner, wer die Verlierer der strategischen Neuausrichtung sein?

Der Energieabfall zwischen der Phase der Strategieentwicklung und der Strategieumsetzung wird durch den folgenden Aspekt verschärft: das Zeitfenster zwischen der Prozess- und Ankündigungskommunikation auf der einen Seite und der Umsetzungs- und Ergebniskommunikation auf der anderen Seite wird von den Meisten unterschätzt.

Die Überbrückung der nicht zu vermeidenden Lücke zwischen Ankündigung und dem Eintreten erster Wirkungen sollte von vorneherein sinnvoll geplant werden. Dafür wäre es z.B. ratsam, neben der reinen Prozesskommunikation vor allem im mittleren Management des Unternehmens eine gewisse „Lust auf Strategie“ zu wecken. Schließlich wird von dieser hierarchischen Ebene im weiteren Verlauf eine aktive Rolle im Umsetzungsprozess erwartet. Der Mangel an wahrnehmbaren Signalen und die Abwesenheit eines deutlich nach innen sichtbareren „Expeditionsleiters“ tragen hier vieles dazu bei, diese Lust im Keim zu ersticken. Zu dieser Erkenntnis gelangt man in der Regel allerdings erst, wenn es bereits zu spät ist.

Der Strategieprozess wird gegebenenfalls bereits bevor er in die Phase der Umsetzung ankommt zu einem Patienten, der erste (Wieder-) Belebungsversuche benötigt.

Die noch im System vorhandene Kraft wird dann häufig von Mechanismen aufgezehrt, die in den folgenden Kapiteln beschrieben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Der unterschiedliche Energieeinsatz in Strategieentwicklung und Strategieumsetzung : Maximal 20% der Energie sollten bereits in der Phase der Strategieentwicklung aufgebraucht werden.

Ein weiteres Problem, das den Übergang zwischen Strategieentwicklung und Strategieumsetzung kennzeichnet, liegt in den verschiedenen involvierten Unternehmensfunktionen begründet.

Strategen sind nicht zwangsläufig Umsetzer, Umsetzer sind nicht zwangsläufig Strategen!

Während die Entwicklung einer Unternehmensstrategie in der Regel von zentralen Strategiefunktionen unter Beteiligung der Fachfunktionen mit dem jeweiligen Expertenwissen getrieben wird, spielen dezentrale Funktionen die entscheidende Rolle in der Strategieumsetzung. Eine frühzeitige Einbindung dezentraler Funktionen in der Strategieentwicklung kann dabei helfen, mögliche Reibungsverluste in der Übergangsphase von der Strategieentwicklung zur Strategieumsetzung zu vermeiden. Nicht selten wird allerdings hierauf bewusst verzichtet, um auf der einen Seite die Diskussion nicht zu breit werden zu lassen und auf der anderen Seite mögliche „Verlierer“ der neuen Strategie möglichst lange im Ungewissen halten zu können.

Komplexität und Methodenverliebtheit führt zu Widerstand

Die strukturelle Zugehörigkeit innerhalb einer Organisation ist in der Regel mit spezifischen Zuschreibungen verbunden. Es bleibt ihnen überlassen, sich die verschiedenen Gruppierungen in ihrer Organisation vorzustellen und sich zu überlegen, welche Attribute diesen Gruppierungen zusortiert werden. Ob es nun die „Sekttrinker“ aus dem Vertrieb, die Personaler aus dem „Krawattenbunker“, die „Tratschtaschen“ aus dem Service, der vermeintlich einfach strukturierte Mitarbeiter in der Produktion, die „Spielkinder“ aus der Entwicklung oder die „Hornbrillenträger“ aus dem strategischen Marketing sind. Solche oder ähnliche Zuschreibungen, mit weitaus differenzierteren Attributen, existieren immer in größeren Organisationen. Egal ob sie zutreffen oder nicht: sie sind Ausdruck einer subkulturellen Kluft, die sich auf die Zusammenarbeit direkt oder indirekt auswirken.

Der theoretisch-analytische Fokus zentraler Strategiefunktionen impliziert den Einsatz komplexer Methoden, die den Gebrauch einer dafür geeigneten Sprache notwendig machen.

Eher pragmatisch orientierte Bereiche können häufig mit den Methoden und der eingesetzten Sprache wenig anfangen. In groß angelegten Strategieprozessen werden methodische Elemente aus dem Prozess der Strategieentwicklung auf Unternehmensebene für die Umsetzung in den Funktionalbereichen heruntergebrochen. Viele dieser methodischen Elemente können auf Grund deren Komplexität ohne Beteiligung von Multiplikatoren aus der zentralen Strategiefunktion gar nicht erst eingesetzt werden. Unpräzise oder nicht trennscharfe Definitionen, Prozessschritte oder Methoden, lösen endlose Diskussionen aus, und sorgen schon früh für einen erhöhten Frustrationspegel in dezentralen Einheiten. Alle Kritiker am Prozess werden auf diese Weise quasi auf die Bühne gerufen und können mit „voller Breitseite“ ihren Unmut über die strategische Neuausrichtung durch endlose Methodendiskussionen zum Ausdruck bringen.

Je operativer die involvierten Bereiche werden, desto weniger Toleranz ist in Bezug auf Interpretationsfreiheiten bei Methoden und Definitionen zu erwarten. Unnötige Komplexität in Bezug auf Methoden, Modelle, Begriffe, Ergebnisvariablen, etc. rächen sich spätestens jetzt und spielen den Kritikern in die Hände, die ohnehin von Anfang an der Meinung waren, dass es sich bei dem gesamten Prozess um einen ausgemachten Quatsch handele.

Die rechtzeitige Definition von Umsetzungsteams, die Beschreibung der Rollen in der Umsetzung und vor allen Dingen die Qualifikation der Multiplikatoren wird nicht selten viel zu spät betrachtet.

Während die Komplexität des inhaltlichen Vorgehens häufig zu hoch angesetzt wird, führt eine andere Form der Komplexität häufig nur ein Schattendasein: die Komplexität des sozialen Systems.

Der Schwung der noch in der Entwicklung der Strategie auf Unternehmensebene vorhanden war kommt ins Stocken. „Fingerpointing“ ist fast unvermeidbar. Noch bevor der Prozess von der Unternehmensebene auf der Funktionalebene wirklich angekommen ist, führt der aufkeimende Unmut zu einer ersten Suche nach Schuldigen.

Im schlimmsten Fall wird diese Dynamik dazu führen, dass das Vorgehen im Rahmen der Funktionalstrategie in den Fachbereichen als eine Art von Pflichtprogramm empfunden wird, das man aus einer „Konsumentensicht“ über sich ergehen lässt.

Während häufig das Ignorieren der sozialen Komplexität auf Unternehmensebene noch gut kaschiert werden konnte, werden die ersten nicht gelösten und damit delegierten Konflikte auf der operativen Ebene bereits frühzeitig antizipiert.

Für viele Strategieprozesse ist zu diesem Zeitpunkt das Ende der Fahnenstange erreicht. Es wird immer Vertreter geben, die den Erfolg für ihr weiteres Überleben in der Organisation brauchen und ihn deswegen systematisch herbeireden. Oftmals sitzen diese Vertreter weit oben in der Hierarchie.

Bei einem klügeren und vor allem weitsichtigeren Vorgehen wären häufig große Effekte für das Unternehmen möglich gewesen. Darüber hinaus hätte man sich das Schönreden, das von vielen insgeheim durchschaut wird, ganz einfach sparen können.

Wann hatten Sie zum letzten Mal einen zu kurzen Atem oder Ihre Kräfte nicht richtig eingeteilt?

Falle 2: Verdeckte Spielregeln. Das Unterschätzen der Mikropolitik.

Verdeckte Spielregeln. Das Unterschätzen der Mikropolitik .

In Unternehmen ist Mikropolitik allgegenwärtig

Das Unterschätzen mikropolitischer Strömungen im Unternehmen, ist vermutlich der Kardinalsfehler in der Strategieentwicklung und Strategieumsetzung überhaupt.

Zunächst gilt: in Unternehmen ist mikropolitisches Verhalten allgegenwärtig. Das liegt alleine schon darin begründet, dass sich erfolgreiche Organisationsmitglieder in Unternehmen, neben einer fachlichen Fähigkeit und mehr oder weniger gut ausgeprägten Managementfähigkeiten, durch ein hohes Maß an mikropolitischen Kompetenzen auszeichnen.

Für den Erfolg vieler Führungskräfte in Unternehmen hat sich das Beherrschen der politischen Klaviatur als absolut erfolgskritisch herausgestellt. Durch Selektionsprozesse hat sich meist unbewusst, über Führungsgenerationen hinweg, das „Politik-Gen“ tief in das Erbgut erfolgreichen Führungsverhaltens eingeschrieben. Es gibt in den meisten Organisationen genügend Erkenntnisse darüber, dass politisch unvorsichtige oder unbegabte Aspiranten für bedeutsame Funktionen oftmals keine langen Halbwertszeiten aufzuweisen haben. Entsprechende Kandidaten wurden vom Immunsystem der Organisation in relativ kurzer Zeit wieder ausgespuckt. Je höher die Ebene in der Hierarchie, desto stärker sind in der Regel die politischen Kompetenzen ausgeprägt. Direkt auf diese Fähigkeit angesprochen, erntet man üblicherweise von entsprechenden Führungskräften entweder verleugnende Entrüstung oder aber ein süffisantes Lächeln.

Der Begriff der Mikropolitik zeichnet sich in der Regel durch negative Assoziationen aus. Diese Einschätzung ist irreführend. Mikropolitisches Geschick ist, bis zu einem gewissen Maße, absolut notwendig. Nur dort, wo diese Fähigkeit zu einem Großteil für das Management der eigenen Interessen eingesetzt wird und die Interessen des Unternehmens ins Hintertreffen geraten, wird politisches Verhalten zu pathologischem Verhalten für eine Organisation.

Wer die Politik eines Unternehmens nicht versteht, versteht nichts

Wer in der Analyse des Gebarens einer Organisation keine politische Perspektive berücksichtigt, wird sich nur schwer einen Reim darauf machen können, was in einer Organisation wirklich passiert. Zu dieser Erkenntnis sind Organisationswissenschaftler, die sich, aus der Spieltheorie kommend, mit einer politischen Perspektive des organisationalen Verhaltens beschäftigt haben, bereits in den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts gekommen^XX. Die Motive „Macht“, „Einfluss“ und „Kontrolle“ spielen bei so gut wie jeder Entscheidung eine wesentliche Rolle, auch wenn diese Motive fast immer aktiv ausgeblendet werden. Grundsätzlich herrscht in den meisten Unternehmen eine Art stillschweigende Übereinkunft darüber, destruktives mikropolitisches Verhalten nicht ans Tageslicht zu zerren.

Defensives Verhalten in Organisationen gehorcht Regeln:

Jeder weiß es. Keiner sagt, dass er es weiß. Keiner sagt, dass er auch darüber im Bilde ist, dass die meisten anderen Unternehmensvertreter dies ebenfalls wissen und sich darüber ausschweigen.

Hierdurch werden viele zu Rädchen im politischen Spiel der Defensivroutinen, die das Lernen in Organisationen substantiell einschränken^XXI.

Für die Überlebensfähigkeit einer Organisation sind solche Mechanismen im schlimmsten Falle der Einstieg in den Ausstieg. Spätestens zu Zeiten, in denen es notwendig wäre, Herausforderungen gerecht zu werden, die wirklich große Schritte der Veränderung notwendig machen, wird deutlich, wie viel Veränderungsresistenz und Inflexibilität dieses mikropolitische Spinnennetz bewirkt.

Wer sich in einem dichten politischen Urwald schnell bewegen möchte, wird unweigerlich zur Machete greifen müssen. Werden diese Strukturen nicht zerschnitten, ist an ein hohes Maß an Wandlungsfähigkeit nicht zu denken. In zunehmend unerträglicher Weise stellt sich immer wieder der Eindruck ein, man laufe gegen eine Gummiwand, um sich wenig später am Ausgangspunkt der Diskussion wieder zu finden.

Entscheidungsgremien sind die politischen Parlamente eines Unternehmens

Neben der Äußerung organisatorischer Mikropolitik auf einer Ebene taktischen Verhaltens oder auch Nicht-Verhaltens, manifestieren sich Beeinflussungsstrukturen weithin sichtbar in der Meeting- und Gremienlandschaft eines Unternehmens. Als Organe organisatorischer Entscheidungen sind diese „Parlamente der Entscheidungsfindung“ die offiziellen Bühnen politischen Verhaltens in Unternehmen.

Viele Unternehmen werden von der Vielzahl der stattfindenden Gremien, Kreise, Regelkommunikationen, etc. nahezu erschlagen. Die, wie auch immer genannten Foren, dienen, neben dem Abgleich von Wissen und der Entscheidungsfindung, ganz wesentlich der Einflussnahme, Koalitionsbildung, bzw. Meinungsbildung und damit auch der Repräsentation persönlicher Interessen. Dies geschieht entweder direkt durch die Beeinflussung von Entscheidungen oder aber durch die Lancierung geeigneter Maßnahmen, nachdem durch die passive Teilnahme an Entscheidungskreisen wichtige Informationen in Erfahrung gebracht wurden. Lobbyismus ist kein Phänomen das nur in der Politik vorzufinden ist, sondern gehört zum Alltag in Organisationen.

Wissensvorsprünge sind wichtige Machtfaktoren in Unternehmen. Neben dem Nimbus des Geheimnisträgers ermöglicht rechtzeitiges Wissen das frühzeitige Platzieren geeigneter Beeinflussungsstrategien, die dem persönlichen Interessensgemenge zuträglich sind.

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^I „Nur 19% der formulierten Unternehmensstrategien erreichen die gesteckten Ziele“ (Director Magazine, UK). „Nur 10% der formulierten Strategien werden umgesetzt“ (Walter Kiechel, früherer Herausgeber des Harvard Business Review). 75% der Veränderungsprojekte erreichen nicht die gesteckten Ziele (McKinsey). Anders hierzu z.B. Klaus Doppler. Doppler bewertet die Erfolgsquote von Change Vorhaben angesichts der diesen Prozessen inhärenten Psycho-Logik als völlig „normal“.

^II Siehe hierzu: Interview mit Gary Hamel, Manager Magazin 05/08 S. 100 ff.

^III Für eine Zusammenfassung aller gängigen Modelle: http://www.valuebasedmanagement.net/index.html.

^IV Schneider, Dietram: Unternehmensführung und strategisches Controlling - Überlegene Instrumente und Methoden. 4. Aufl., Hanser Verlag, München 2005.

^V Michael E. Porter: Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. New York: Free Press, 1980.

^VI Michael E. Porter: Wettbewerbsstrategie. Frankfurt 1983.

^VII C.K. Prahalad, Gary Hamel: The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, May-June 1990, pp. 79-91.

^VIII Michael E. Porter: Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten. Frankfurt a. M.: Campus, 2000.

^IX Hax, Arnoldo C.; Wilde, Dean L.: The Delta Model: Adaptive Management for a Changing World. Sloan Management Review, 40(1999), Number 2, S. 11-28.

^X William Joyce, Nohria Nitin: What Really Works: The 4+2 Formula for Sustained Business Success. Collins Business, 2003.

^XI J. R. Galbraith: Designing Organizations: An Executive Guide to Strategy, Structure, and Process Revised. Jossey-Bass, 2002.

^XII Marvin R. Weisbord: Organizational Diagnosis: Six Places to Look for Trouble with or without a Theory. Group & Organization Studies 1, 4 (December 1976): 430-447.

^XIII Tom Burns, George M. Stalker: The Management of Innovation. Oxford University Press, 1994.

^XIV Robert S. Kaplan, David P. Norton, Peter Horvath, und Bernd Gaiser: Strategy Maps: Der Weg von immateriellen Werten zum materiellen Erfolg. September 2004.

^XV Quinn Spitzer, Ron Evans, Kepner-Tregoe. Denken macht den Unterschied. Campus, 1998.

^XVI Hierzu ist es zunächst notwendig, sich zunächst auf ein geeignetes Kulturmodell und eine darauf basierende Methode zur Evaluation von Kultur festzulegen (siehe hierzu die Ausführungen im Kapitel: Der falsche Umgang mit Werten und Kultur. Der zähe Glaube an die Tsunami Kultur-Kulturverschreibung).

^XVII Siehe hierzu die Ausführungen im Kapitel : Den Wald vor Bäumen nicht mehr sehen. Die Gefahr des Verzettelns.

^XVIII Siehe hierzu im Kapitel: Nullsummenspiele: Organisationen lassen sich nur ganzheitlich entwickeln.

^XIX Siehe hierzu die Ausführungen zum Thema Change Monitoring im Kapitel : Nullsummenspiele, Organisationen lassen sich nur ganzheitlich entwickeln.

^XX Crozier M., Friedberg E. (1979): Macht und Organisation. Die Zwänge kollektiven Handelns. Athenäum, Königstein.

^XXI Siehe hierzu: Argyris C. (1993): On Organizational Learning. Blackwell Publishers, Cambridge Massachusetts.