Corporate Branding. Die Erfolgsfaktoren der Planung und Durchführung

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in das Thema
1.2 Problemstellung und Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Bedeutungszuwachs des Corporate Brandings
2.2 Entwicklung der Betrachtungsweise des Corporate Brandings
2.3 Stakeholder-Betrachtung
2.4 Konzepte des Corporate Brandings
2.5 Definition des Corporate Brandings
2.5.1 Abgrenzung Dachmarke und Corporate Brand
2.5.2 Definition Corporate Brand
2.5.3 Abgrenzung des Corporate Brandings
2.6 Ziele und Funktion des Corporate Brandings
2.6.1 Zielhierarche und Ziele des Corporate Brandings
2.6.2 Funktionen der Corporate Brand
2.6.3 Markenportfolio-Strategien des Corporate Brandings
2.7 Theoretische Corporate-Branding-Modelle
2.7.1 Modelle des Corporate Brandings
2.7.2 Vergleich der Modelle

3 Corporate Branding erfolgreich planen
3.1 Corporate Identity als Ausgangslage
3.1.1 Der Terminus Corporate Identity
3.1.2 Corporate-Identity-Modell
3.2 Corporate Culture und Unternehmenspersönlichkeit
3.2.1 Anforderungen an die Unternehmenspersönlichkeit
3.2.2 Idealtypische Inhalte
3.2.3 Modelle zur Festlegung der Unternehmenspersönlichkeit
3.3 Corporate Behavior
3.3.1 Die Wichtigkeit von Mitarbeitern für das Unternehmen erkennen
3.3.2 Definition Corporate Behavior
3.3.3 Handlungsebenen des Corporate Behavior
3.3.3.1 Brand Behavior
3.3.3.2 Zielformulierung des Brand Behavior
3.3.3.3. Brand-Behavior-Strategieentwicklung
3.3.3.4 Umsetzung von Brand Behavior
3.4 Corporate Communication
3.4.1 Definition von Corporate Communication
3.4.2 Handlungsfelder von Corporate Communication
3.4.2.1 Public Relations
3.3.2.2 Interne Kommunikation
3.4.2.3 Werbung auf Unternehmensebene
3.4.3 Integrierte Unternehmenskommunikation
3.5 Corporate Design
3.5.1 Definition
3.5.2 Gestaltungsebenen des Corporate Designs

4 Die Einbeziehung von Unternehmenseinheiten
4.1 Zuteilung von Funktionen
4.2 Relevanz von Führungskräften und Topmanagement
4.3 Leadership Branding

5. Controlling
5.1. Relevanz von Controlling im Corporate Branding
5.2. Möglichkeiten des Corporate-Branding Controlling
5.3. Exkurs: Monetäre Bewertung von Corporate Brands

6. Kritische Faktoren und Grenzen des Corporate-Brandings

7. Fazit

8. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zusammenhang zwischen Aktienkauf Markenimage

Abb. 2: Corporate-Branding-Mythen

Abb. 3: Corporate Brand und Produktmarke für verschiedene Stakeholder

Abb. 4: Beispiel einer Markenhierarchie am Unternehmen Ferrero

Abb. 5: Ausschnitt Homepage der Corporate Brand Ferrero

Abb. 6: Ausschnitt Dachmarken-TV-Spot von Kinder

Abb. 7: Ausschnitt Produktmarkenspot von Kinder Bueno

Abb. 8: Zielhierarchie im Corporate Branding

Abb. 9: AXE-Deo-Werbung Anfang 2000er

Abb. 10: AXE-Deo-Werbung 2013 mit Hinweis auf die Corporate Brand

Abb. 11: Der Zusammenhang von Marken und Unternehmenshierarchie

Abb. 12: UOVP-Modell

Abb. 13: Corporate Modell nach Rode

Abb. 14: Zusammenhang von Corporate Identity und Corporate Image

Abb. 15: Corporate-Identity-Modell nach Birkigt et al. (2002)

Abb. 16: Corporate-Culture-Modell nach Fairfield-Sonn

Abb. 17: Markensteuerrad nach Esch

Abb. 18: Identitätsansatz nach Aaker

Abb. 19: Zielpyramide des Behavioral Brandings

Abb. 20: Brand Behavior Funnel

Abb. 21: Buy-In-Matrix

Abb. 22: Interne Kommunikation

Abb. 23: Organigramm mit Corporate Branding als Stabsstelle

Abb. 24: Leadership-Branding-Prozess

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Wertbeiträge der Stakeholder und Gegenleistung von Unternehmen.

Tab. 2: Abgrenzung der Unterschiede von Markenhierarchie-Ebenen

Tab. 3: Definition des Corporate Brandings

Tab. 4: Vertrauensdimensionen der Stakeholder einer Corporate Brand

Tab. 5: Vergleich der verschiedenen Strategien

Tab. 6: Vergleich der Corporate Branding Modelle

Tab. 7: Einfluss von Corporate Image auf die Unternehmensbewertung

Tab. 8: Ziele, Funktion und Zielgruppen von Corporate Advertising

Tab. 9: Relevanz verschiedener Aufgaben im Corporate Branding.

Tab. 10: Ebenen des Controllings

Tab. 11: Operationalisierung von Leistungsgrößen

Tab. 12: Ansprüche für Markensympathie verschiedener Stakeholder

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

Diese Bachelorarbeit wurde im Rahmen des Studiums „Brand Management B.A.“ an der Brand Academy Hamburg verfasst.

Ausschlaggebend für die Wahl des Themas „Corporate Branding“ waren verschiedene Aspekte. Zum einen begeistern mich Marken nach wie vor. Durch das Studium konnte ich die theoretischen Hintergründe für diese Begeisterung bilden und habe in vielen Vorlesungen, wie in denen meiner Betreuer Frau Ute Röseler und Herrn Professor Dr. Christian Duncker, meine Entscheidung des Studiums nie bereut.

Zum anderem haben mich Corporate Brands von Anfang an durch ihre besondere Komplexität fasziniert. Auch habe ich eine Thematik gesucht, in der ich die Inhalte aus verschiedenen Semestern verknüpfen und darstellen kann.

Trotz der Relevanz des Corporate Brandings in Bezug auf Wettbewerbsvorteile, sowie positive Effekte durch eine aktive Stakeholderausrichtung war ich von der Verwendung in der Praxis als auch teilweise in der Literatur überrascht. Dort sind diverse Unklarheiten zu beobachten. So wird beispielsweise das Corporate Branding oftmals mit Corporate Identity gleichgesetzt. Auch werden grundlegende Inhalte des Corporate Brandings sehr undifferenziert und oft falsch dargestellt.

Auch konnte ich in mehreren Praxisphasen den Satz „Das sollten wir an unsere CI (Corporate Identity) anpassen“ wahrnehmen. Gemeint waren meistens jedoch lediglich Anpassungen von gestalterischen Maßnahmen und damit das Corporate Design und nicht die Corporate Identity im Ganzen.

Eine mögliche Begründung dieser Unklarheiten liegt in der Vielzahl der spezialisierten Literatur über einzelne Elemente des Corporate Brandings. So gibt es z.B. viele Quellen über die Corporate Identity und eine vergleichsweise geringe Anzahl von allgemeinbildenden Werken.

Mit dieser Arbeit möchte ich einen Beitrag zur Wissenschaft leisten und die angesprochene fehlende Lücke von einem ganzheitlichen Überblick über das Corporate Branding schließen.

Januar 2014

1 Einleitung

1.1 Einführung in das Thema

Produktmarken sind aus dem heutigen Kontext der Gesellschaft und Wirtschaft nicht mehr wegzudenken. Sie sind ein fester Bestandteil des Alltags und sowohl emotional als „Anker des Vertrauens“ für den Verbraucher als auch aus ökonomischer Sicht für das Unternehmen wichtig. So haben Marken wie z.B. Tempo eine ganze Produktkategorie geprägt und Marken wie Nivea sind seit vielen Generationen bekannt.

Die Funktionen und Benefits von Marken haben sich dabei im Laufe des letzten Jahrhunderts stark verändert und die Komplexität des Markenmanagement hat immer mehr zugenommen – dies zeigt sich auch in der Veränderung der Rolle von Unternehmen.

Die erste Verwendung von Marken durch Unternehmen lässt sich Anfang des 20. Jahrhunderts beobachten: Aufgrund des steigenden Wettbewerbs und vermehrter Massenproduktion kennzeichneten Unternehmen ihre Produkte, um eine Herkunftszuordnung zu gewährleisten. Ansätze zur Unternehmensführung durch oder mit Marken gab es noch nicht.^[1]

Angesichts von Weiterentwicklung hat sich Anfang der 1990er Jahre das identitätsorientierte Markenverständnis und der damit verbundene identitätsorientierte Ansatz entwickelt. Demzufolge sind die zentralen Erfolgsfaktoren von Marken das Image und das dadurch entstehende Vertrauen von Konsumenten. Untersuchungen haben ergeben, „[…] dass sich das Vertrauen des Kunden als Wettbewerbsvorteil nutzen lässt und darüber hinaus Transaktionskosten eingespart werden können“^[2]. In Anbetracht dieses Verständnisses kann der identitätsorientierte Ansatz als ganzheitlicher Prozess verstanden werden, der die Planung, Koordination sowie das Controlling aller Maßnahmen berücksichtigt, die zum Aufbau einer starken Marke beitragen.^[3]

So hat sich das Verständnis über den klassischen Kunden und die Produktmarke weiterentwickelt. Unternehmen haben erkannt, dass sich die Markenführung auch auf der Unternehmensebene umsetzen lässt. Die Besonderheit ist hier die Erweiterung der Zielgruppenbetrachtung: Von einer reinen Kundenfokussierung, hin zu einer Betrachtung aller Stakeholder, also Anspruchsgruppen, eines Unternehmens wie Investoren, Öffentlichkeit und Mitarbeiter.

Diese Entwicklungen haben dazu geführt, dass Marken auf Unternehmen einen hohen ökonomischen Einfluss haben. So wird der Wert eines Unternehmens heute bedeutend durch die Stärke der (Unternehmens-)Marke beeinflusst. Der Zusammenhang von Marken- und Unternehmenserfolg ist dabei heute unumstritten. Verschiedene Studien konnten dies belegen:

Bei einer Befragung von Marketing-Managern durch Droege & Company hat sich herausgestellt, dass die Marke der zentrale Erfolgsfaktor für den Unternehmenswert ist.^[4]

Dieses lässt sich auch durch weiterführende Studien aufzeigen: Eine Studie von Peakom und dem Handelsblatt von 2007 hat ergeben, dass die Marke, also der immaterielle Vermögenswert, bis zu 90% des Unternehmenswerts bei erfolgreichen Konsumartikelherstellern und Dienstleistungsunternehmen darstellt.^[5] Nach einer Befragung von Price WaterhouseCoopers/Saatler ist der Beitrag der Marke zum Unternehmenswert jedoch branchenabhängig: Der stärkste Anteil lässt sich in kurzlebigen Konsumgütern (63%) beobachten, gefolgt von langlebigen Konsumgütern (53%), Dienstleistungen (43%) und Industriegütern (18%).^[6]

Über den Wertbeitrag von Marken auf den Unternehmenserfolg hinaus lassen sich verschiedene gesellschaftliche und ökonomische Entwicklungen beobachten, die eine zentrale Bedeutung für Unternehmen haben und die Relevanz von Corporate Brands erhöhen bzw. die Anforderungen stellen, Unternehmen als Marken zu führen. So wird beispielsweise neben höherer Wettbewerbsintensität die Stakeholder-Betrachtung immer wichtiger.

Durch das veränderte Markenverständnis sowie die gesellschaftlichen und ökonomischen Entwicklungen lässt sich zusammenfassend feststellen, dass für die Stakeholder eines Unternehmens längst nicht mehr das Produkt oder die Produktmarke, sondern das gesamte Unternehmen in den Fokus der Wahrnehmung gelangt ist. Die Herausforderung für Unternehmen liegt besonders in den differenzierten Ansprüchen und Vorstellungen an die Corporate Brand der verschiedenen Stakeholder. Ein Mitarbeiter orientiert sich beispielsweise an Vorstellungen wie Arbeitsplatzsicherheit und Karrieremöglichkeiten. Dagegen hat beispielsweise ein Aktionär völlig andere Ansprüche: Er stellt Forderungen wie z.B. eine hervorragende Dividendenpolitik, transparente Kommunikation und eine kontinuierliche Wertsteigerung seiner Aktien.^[7] Diese unterschiedlichen Ansprüche und die infolgedessen differenzierte Kommunikation stehen in Konkurrenz zu einem einheitlichen Image der Corporate Brand. Um die beschriebenen gesellschaftlichen und ökonomischen Veränderungen bewältigen zu können, ist gerade das Image relevant. Corporate Brands müssen gewährleisten, ein einheitliches und konsistentes Unternehmensbild aufzubauen.^[8] Um erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen eine einheitliche und ganzheitliche Identität, die Corporate Identity, definieren und umsetzen.^[9] So können sich Unternehmen intelligent positionieren, sich vom Wettbewerb differenzieren und eine individuelle, versierte Stakeholder-Ansprache betreiben.

Auf diese Weise können Unternehmen einen starken Markenwert erreichen und den Gesamtwert des Unternehmens maximieren.

1.2 Problemstellung und Zielsetzung

Die beschriebenen Entwicklungen und Trends weisen auf die Wichtigkeit von Corporate Brands bzw. Corporate Brandings in der heutigen Zeit hin. In einer Studie von Peakom und dem Handelsblatt haben 92% der befragten Unternehmen angegeben, dass Unternehmensmarken in Bezug auf den Geschäftserfolg in Zukunft viel wichtiger oder wichtiger werden. Dabei lassen sich die Aktualität und die zukünftige Relevanz des Themas erkennen.

Dennoch können sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis verschiedene Fehlerquellen beobachtet werden und auch, dass vielen Themen noch nicht genug Aufmerksamkeit geschenkt wird.

Über diese Problemfelder hinweg wirken noch weitere aktuelle Einflüsse auf Unternehmen. Unter der Berücksichtigung der Zunahme von Unternehmenskäufen und Fusionen müssen Unternehmen bei einer immer höher werdenden Anzahl von Marken und komplexen Strukturen Entscheidungen im Rahmen von Markenportfolios treffen. So werden strategische Entscheidungen, beispielsweise ob die Corporate Brand in Zusammenhang mit Produktmarken kommuniziert werden soll, immer wichtiger.

Ausgehend aus der vorangegangen Einführung in das Themengebiet des Corporate Brandings und der formulierten Problemstellung lassen sich zwei zentrale Forschungsfragen definieren, die mit dieser Bachelorarbeit beantwortet werden sollen:

a) Welche Bestandteile und Handlungsebenen muss erfolgreiches Corporate Branding aufweisen, um ein ganzheitliches und konsequentes Image bei allen Stakeholdern zu erzeugen?
b) Welche Unternehmenseinheiten müssen für den Prozess der Planung, Durchführung und des Controllings des Corporate Brandings verantwortlich sein und wie müssen diese im Unternehmen verankert sein?

Die Herangehensweise, um sich den genannten Zielen zu nähern bzw. Forschungsfragen beantworten zu können, wird im folgenden Abschnitt beschrieben.

1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Der Hauptteil dieser Bachelorarbeit unterteilt sich in fünf Kapitel. Um ein theoretisches Fundament für die weiterführenden Analysen dieser Arbeit zu schaffen, werden im Kapitel „Theoretische Grundlagen“ grundlegende Definitionen, Abgrenzungen und Ziele des Corporate Brandings beschrieben und dargelegt. Weiterführend werden die Handlungsspielräume von Corporate Brands, z.B. in Bezug auf Markenarchitekturen, beschrieben. Zunächst wird hier der Bedeutungszuwachs anhand der gesellschaftlichen und ökonomischen Entwicklung von Corporate Branding erläutert.

Der nächste Abschnitt des Hauptteils „Corporate-Branding Strategien erfolgreich Planen“ behandelt die Ebene des Planungsprozesses von Corporate Branding. Den zentralen Inhalt dieses Kapitels stellt die Corporate Identity dar. Hierzu werden zunächst einmal die verschiedenen Betrachtungsweisen der Corporate Identity sowie ihre Instrumente genannt.

Aufbauend auf den Inhalten der Planungsphase wird im nächsten Abschnitt die Einbeziehung der richtigen Unternehmenseinheiten diskutiert und es wird erklärt, wie diese im Unternehmen verankert werden sollen. Als Instrument wird hier das Leadership Branding vorgestellt.

Das Ende des Hauptteils gliedert sich in zwei Kapitel: Zunächst werden die Möglichkeiten des Controllings für Corporate Brands vorgestellt und anschließend kritische Faktoren in der Umsetzung genannt.

Den Schlussteil dieser Arbeit stellt das Fazit dar. Es beinhaltet neben den Schlussfolgerungen aus dieser Bachelorarbeit auch die Beantwortung der Forschungsfragen sowie Themenfelder, die einer gesonderten Untersuchung bedürfen.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Bedeutungszuwachs des Corporate Brandings

In der Einführung in das Themengebiet des Corporate Brandings wurden verschiedene Gründe genannt, warum Unternehmen, die hinter Produkten bzw. Produktmarken stehen, in den Fokus gelangen. Als eine Möglichkeit, diese gesellschaftlichen und ökonomischen Veränderungen zu bewältigen, wurde das Corporate Branding vorgestellt.

Interbrand erhebt jährlich eine Studie über die 100 wertvollsten Marken (gerankt nach Markenwert) der Welt. Angeführt von Marken wie Apple (98,3 Milliarden US-Dollar), Google (93,2 Milliarden US-Dollar) und Coca-Cola (79,2 Milliarden US-Dollar) machen die 100 wertvollsten Marken einen Gesamtwert von 1,5 Billionen US-Dollar aus.^[10]

Neben der alleinigen Aussagekraft dieser Werte für die Bedeutung von Marken, stellen diese „[…] einen wichtigen Vermögensstand und potenziellen zukünftigen Wettbewerbsvorteil des Unternehmens sowie einen Anreiz für Investitionen in das Unternehmen dar“^[11]. Weiterführend ergeben sich für Unternehmen weitere finanzwirtschaftliche positive Effekte: Corporate Brands beeinflussen Stakeholder bei der Entscheidung von Aktienkäufen. Umso klarer und ansprechender das Corporate Image ist, desto höher ist die Bereitschaft zum Aktienkauf. Abbildung 1 zeigt dieses Zusammenhang anhand verschiedener der Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen der Bereitschaft zum Aktienkauf und Klarheit des Markenimage (eigene Darstellung in Anlehnung an Esch, et al., (2006), S. 9 aus GEO, 1998)

Die Top 3 dieser Darstellung, gemessen an der Bereitschaft zum Aktienkauf, lässt sich auch in der Studie von Interbrand „Best Global Brands 2013“ wiederfinden und veranschaulicht den Zusammenhang des Corporate Image zum Markenwert.^[12]

Auch lassen sich, wie in der Einleitung genannt, verschiedene ökonomische und gesellschaftliche Entwicklungen identifizieren. Hautsächlich kann von folgenden Entwicklungen gesprochen werden:

- Durch immer stärker werdende Wettbewerbsintensität (auch auf den Beschaffungsmärkten) wird der Kampf um Kapitalgeber, Mitarbeiter, Ressourcen und letztlich auch um Kunden für Unternehmen härter. Angesichts der größeren Anzahl von Wettbewerbern und der damit verbundenen Anzahl von Alternativen für den Kunden werden Produkte und Dienstleistungen immer vergleichbarer und austauschbarer.^[13] Corporate Brands können durch den klassischen Nutzen von Marken für Vertrauen bei verschiedenen Zielgruppen sorgen.
- Darüber hinaus müssen Unternehmen durch kürzere Produktlebenszyklen den Kunden in kürzerer Zeit gewinnen und überzeugen. Corporate Brands können auch hier über die Orientierungshilfe hinweg das Vertrauen von Kunden gewinnen und diese auch an die Marke binden.^[14]
- Die Bedeutung verschiedener Zielgruppen, den sogenannten Stakeholdern^[15], hat über den klassischen Kunden hinaus stark an Bedeutung gewonnen. Unternehmen müssen durch eine differenzierte Kommunikation alle Stakeholder ansprechen und zugleich für ein einheitliches Image sorgen.^[16]
- Durch die Globalisierung und Internationalisierung von Unternehmen und Märkten ersetzt die Identität der Corporate Brand die Erwartungen und Vorurteile des Herkunftslandes.^[17]
- Durch die Zunahme von Unternehmenskäufen und Fusionen erhält die Corporate Brand durch ihren Beitrag zum Unternehmenswert eine wichtige Rolle. Darüber hinaus geben Unternehmenskäufe auch Aufschluss über die Identität eines Unternehmens.^[18]
- Aufgrund des Fachkräftemangels^[19] bekommen Mitarbeiter immer mehr Verständnis dafür, dass sie eine der wichtigsten Ressourcen für Unternehmen sind und werden dadurch anspruchsvoller.^[20] Mitarbeiter haben einen entscheidenden Einfluss in der Umsetzung von Corporate Brands.
- Das Umweltbewusstsein und die soziale Verantwortung der Gesellschaft wachsen immer weiter. Unternehmerisches Handeln, gerade der Zusammenhang von wirtschaftlichem Erfolg und umweltbewusstem Handeln, wird so stark wie noch nie von der Gesellschaft hinterfragt und beobachtet. Um den Anforderungen aller Stakeholder gerecht zu werden, muss dem Unternehmen der einwandfreie Spagat zwischen rentablem und nachhaltigem Wirtschaften gelingen.^[21]
- Die zunehmende Digitalisierung, insbesondere das Internet, ermöglicht allen Stakeholdern eine schnelle und ausführliche Informationsbeschaffung über Unternehmen.^[22] Darüber hinaus können Unternehmen Informationsflüsse von Stakeholdern in sozialen Medien wenig bis gar nicht kontrollieren. Unternehmen haben keinen Einfluss darauf, ob sie „online“ sind oder nicht.^[23]

Zusammenfassend kann also gesagt werden, dass durch diese Veränderungen Unternehmen immer mehr auf verschiedenen Ebenen in den Fokus gelangen

2.2 Entwicklung der Betrachtungsweise des Corporate Brandings

Für die erste Auseinandersetzung mit der Thematik des Corporate Brandings ziehen Süss et al. (2011) die Betrachtungen von Olins (1989), Aaker (1991), Balmer (1998, 2001) und Kapferer (2001) heran. Süss et al. (2011) beschreiben die Betrachtungen dieser Autoren als Adaption des Produktmarkenansatzes auf das gesamte Unternehmen. Diese Betrachtung aus verschiedenen Themengebieten wie Marketing, Grafikdesign und PR wird als erste von zwei „Wellen“, „first wave of Corporate Branding“, bezeichnet.^[24]

Aufgrund des gleichen Verständnisses wie beim Produktmarketing verordnet Schultz et al. (2005) die Verantwortlichkeit über Corporate Brands im Marketing: „With its focus on tactics and visuality, the first wave of Corporate-Branding was carried forward as a marketing and campaign driven approach. As a consequence, responsibility for corporate branding was anchored in the marketing function.”^[25]

Aufbauend auf dieser Betrachtung haben sich nach Schultz et al. (2005) sechs verschiedene Corporate-Branding-Mythen (Abb. 2) entwickelt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Corporate-Branding-Mythen

(eigene Darstellung in Anlehnung an Schultz et al. (2005), S. 13)

Süss et al. (2011) beschreiben die von Schultz et al. (2005) analysierten Mythen als eine Barriere für eine strategische Interpretation des Corporate Brandings. Durch die produktmarketingorientierte Denkweise und Einordnung ins Marketing resultierte eine kurzzeitige und undifferenzierte Zielgruppenansprache mit dem Ziel, das Unternehmen positiv darzustellen. Diese kurzfristige Kommunikation von undifferenzierten positiven Unternehmenseigenschaften, „[…] kann zu einer Kluft zwischen Selbstdarstellung des Unternehmens und seinem tatsächlichen Handeln führen“^[26]. Weiter wurde im Rahmen der „first wave of Corporate Branding“ die Unternehmenskommunikation als Zusammenführung aller kommunikativen Maßnahmen verstanden und nicht als Kommunikation, welche die Unternehmensmarke stützen und stärken soll.^[27] Auch wurde die Relevanz eines Mitarbeiters für die Corporate Brand zwar wahrgenommen, jedoch wurde von einem automatischen durch das Corporate Branding ausgelösten Brand Commitment^[28] ausgegangen.^[29]

Die zweite Betrachtungsweise des Corporate Brandings vereint viele Entwicklungen, die in der Einleitung erwähnt wurden und charakterisiert das Corporate Branding als einen interdisziplinären und strategischen Ansatz.^[30] Dieser kombiniert verschiedene Themengebiete wie Stakeholder-Ansatz, Corporate Identity und Kommunikationswissenschaften.24 Im Rahmen dieser zweiten Welle („second wave of Corporate Branding“) wird das Corporate Branding als ein von der Geschäftsführung bzw. Topmanagement initiierter Prozess verstanden, der als interner und externer Managementprozess dient und alle Stakeholder differenziert anspricht.^[31]

2.3 Stakeholder-Betrachtung

Im Rahmen der Einleitung wurde bereits die wachsende Bedeutung von Stakeholdern für Unternehmen und die Relevanz des Stakeholder-Ansatzes^[32] erwähnt. Durch die immer mächtigere Stellung der Stakeholder müssen Unternehmen in heutiger Zeit mehr für ihren Erfolg tun. Unternehmen müssen sich explizit mit Themen wie z. B. Politik, Arbeitsbedingungen und im Besonderen mit dem Thema der Corporate Social Responsibility beschäftigen.^[33]

Stakeholder stellen Personen, Personengruppen oder Institutionen dar, welche direkt oder indirekt vom Unternehmenshandeln betroffen sind oder sein könnten.^[34] Als klassische Stakeholder werden meist:

- Kunden
- Mitarbeiter
- Management
- Lieferanten
- Öffentlichkeit
- Eigenkapitalgeber
- Fremdkapitalgeber
- Umweltschutzorganisation/NGOs
- Wettbewerb genannt.^[35]

Langfristige Studien konnten nachweisen, dass (gute) Beziehungen zu Stakeholdern mit langfristiger Unternehmensprofitabilität einhergehen. Weiterführend kann der Aufbau von Vertrauen bei Stakeholdern kostensenkend wirken und bei einem guten Verhältnis zu einer Stakeholder-Gruppe können positive Spill-over-Effekte entstehen.

Ein erster Schritt, um die Bedürfnisse bzw. Erwartungen von Stakeholdern zu erfüllen, ist die Existenz von Corporate Brands. Corporate Brands haben für manche Stakeholder sogar eine wichtigere Bedeutung als Produktmarken (Abb. 3). Gerade Stakeholder wie Mitarbeiter und Investoren interessieren sich für die Corporate Brand – dagegen sind Kunden bzw. Abnehmer primär an der Produktmarke interessiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Bedeutung von Corporate Brand und Produktmarke für verschiedene Stakeholder (eigene Darstellung in Anlehnung an Kapferer (1997), S. 223, zitiert nach Esch et al. (2006), S. 223)

Die weiteren Bedürfnisse und Erwartungen der Stakeholder eines Unternehmens sollten immer individuell betrachtet werden. Gerade die individuelle Bedürfnisbetrachtung stellt eine Herausforderung für Unternehmen dar.

Neben dem richtigen Handeln müssen Unternehmen auch für ein konsistentes Corporate Image sorgen, was gerade bei einem komplexen Stakeholder-Umfeld eine Koordinationsherausforderung darstellt.

Trotz der Notwendigkeit der Berücksichtigung der Stakeholder entsteht bei einem guten Verhältnis eine wechselseitige Beziehung aus Leistung und Gegenleistung.^[36] Tabelle 1 gibt einen Überblick über die Wertbeiträge einzelner Stakeholder.

Über den wachsenden Stellenwert der Stakeholder für Unternehmen hinaus lässt sich eine weitere Entwicklung ausmachen:

Durch immer stärker werdende Überschneidungen der Stakeholder können Individuen mehrere Rollen gleichzeitig einnehmen. So wird etwa ein Mitarbeiter zum Aktionär oder ein Lieferant als Unterstützer einer Umweltorganisation führt zu erhöhten Anforderungen an das Corporate Branding.^[37]

Tabelle 1: Wertbeiträge der Stakeholder und Gegenleistung von Unternehmen (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Schmidt (1997), S. 663 zitiert durch Esch (2006), S. 33)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 hat die individuellen Wertbeiträge und Gegenleistungen des Unternehmens dargestellt, doch sie gibt keinen Aufschluss über die strategische Relevanz der einzelnen Stakeholder für das Unternehmen. Die Bedeutung und der Einfluss von Stakeholder-Gruppen pro Unternehmen sind sehr spezifisch. Grundsätzlich können Stakeholder in „Contractual“ (primäre Stakeholder) und „Community“ (sekundäre Stakeholder) unterschieden werden. Den Contractual-Stakeholdern können alle Stakeholder mit direktem Einfluss auf unternehmerisches Handeln zugeordnet werden. Als Beispiel können Mitarbeiter, Kunden, Fremd- und Eigenkapitalgeber angeführt werden.

Hingegen stellen Stakeholder mit indirektem Einfluss, wie gesetzliche Institutionen, Medien, Verbände und NGOs, die Community-Stakeholder dar.^[38]

Bei dieser Einteilung ist zu beachten, dass nur die strategische Relevanz für Unternehmen berücksichtigt wird und nicht der Einfluss auf die Bewusstseinsbildung der Öffentlichkeit. So haben beispielsweise Medien erheblichen Einfluss auf Öffentlichkeit und damit erhöhe Relevanz für Unternehmen, obwohl sie aus strategischer Sicht nur den sekundären Stakeholdern angehören.

Um sich der jeweiligen realen Bedeutung fürs Unternehmen bewusst zu werden, sollten die Stakeholder weiterführend auf ihre komplette Einflussmacht (strategischer Einfluss + Einfluss auf Bewusstseinsbildung) analysiert werden.

Anhand folgender Kriterien kann diese ausgemacht werden^[39]:

Grad der strategischen Betroffenheit:

Wie stark sind die Einflüsse der Unternehmensstrategie auf den Stakeholder?

Abhängigkeitsgrad:

Ist das Unternehmen auf die erbrachte Leistung des Stakeholders angewiesen? Kann sich das Unternehmen dem Gegenwert entziehen?

Einflussgrad:

Wie hoch ist der Einfluss, den der Stakeholder auf das Unternehmensgeschehen sowie auf die Bewusstseinsbildung anderer Stakeholder hat?

Grad der Zielkonformität

Wie viele Überschneidungen gibt es zwischen Zielen und Wertvorstellungen zwischen Unternehmen und Stakeholder?

Unsicherheits-/Vertrauensgrad

Wie gut ist das Verhältnis und die damit verbundene Kenntnis über Ansprüche und Auswirkungen zum Stakeholder?

Schließlich muss sich jedes Unternehmen über die Relevanz und Auswirkungen von Stakeholdern auf die Unternehmensprofitabilität bewusst werden und diese akzeptieren. Auf individueller Basis sollte jedes Unternehmen seine Stakeholder analysieren und kategorisieren und diese bei Handlungen berücksichtigen. Bei guten Verhältnissen können Unternehmen so langfristig profitieren.

2.4 Konzepte des Corporate Brandings

Ausgehend von der Entwicklung des Corporate Brandings mit verschiedenen Ansätzen und Erklärungsweisen haben Esch et al. (2006) drei verschiedene, nicht komplett überschneidungsfreie „Denkschulen“ des Corporate Brandings entwickelt bzw. identifiziert.

(1) Verhaltensorientiertes Konzept

Der Grundgedanke des verhaltensorientierten Konzeptes ist es, die Betrachtung der Marke als grundlegendes Bestandteil der Wertschöpfungskette eines Unternehmens aufzunehmen. Darüber hinaus visualisiert er ein höheres Interesse des Managements an der Marke bzw. ihrem Potenzial.

Im Mittelpunkt dieses Ansatzes steht der Begriff Brand Equity (deutsch = Markenkapital). Durch die Brand Equity soll der Zusammenhang zwischen dem Entscheidungsverhalten der Konsumenten (z. B. beim Produktkauf) und dem Markenwert erklärt werden: „Wird eine Marketingaktivität bei Verbrauchern positiv beurteilt, wenn die Marke erkannt wird, so besitzt die Marke Kapital, sie wirkt.“^[40] Der Stakeholder neigt zu der Marke, zu der er die meisten positiven Assoziationen hat. Als zentrales (gestaltbares) Element wird beim verhaltensorientierten Konzept das Markenwissen angeführt. Je mehr (positives) Markenwissen ein Konsument durch verschiedene Marketingaktivitäten erhalten hat, desto stärker sind die Marke und ihr Kapital.^[41] Den zentralen Beitrag zum Corporate Branding liefert dieser Ansatz durch seine Betonung der Relevanz des effizienten Aufbaus von Markenwissen für Unternehmen über alle Stakeholder, gleich ob es der Kunde bei der Produktauswahl oder der Investor bei der Aktienauswahl ist.^[42]

(2) Strategieorientiertes Konzept

Das strategieorientierte Konzept beinhaltet drei verschiedene Perspektiven. So beschäftigt sich die erste mit Auswirkungen und Zusammenhang von Unternehmensstrategie und Marke n.^[43] Die zweite Perspektive des strategieorientierten Konzepts beinhaltet die Berücksichtigung bzw. Einbindung in der Marke bei unternehmensstrategischen Entscheidungen. Als Beispiel kann die Rolle der Marke bei Unternehmenskäufen bzw. Fusionen genannt werden. Einen weiteren Baustein dieses Konzeptes stellt die finanzorientierte Betrachtung dar. Diese weist auf den Zusammenhang von Unternehmenswert und Marke hin sowie auf die falsche Betrachtung der Marke als Kostenpunkt statt Investitionsobjekt.^[44]

(3) Identitätsorientiertes Konzept

Das identitätsorientierte Konzept ist eng mit dem Konzept der Corporate Identity verbunden.^[45] Das Konzept basiert auf dem Verständnis, dass „[…] die Kaufverhaltensrelevanz von Marken primär auf deren Identität zurückgeführt“^[46] werden kann. Die Kernelemente dieses Konzepts sind die Erweiterung der absatzbezogenen Unternehmensperspektive, ergänzt durch eine nach innen gerichtete Ressourcen- und Kompetenzperspektive sowie ein Wechselverhältnis von Corporate Identity und Corporate Image.^[47] Darüber hinaus beinhaltet er eine „funktions- und unternehmensübergreifende Integration (inklusive Absatzmittlern) aller mit der Marke zusammenhängenden Entscheidungen und Aktivitäten“^[48] sowie das Verständnis als nach innen- und außen gerichteter Managementansatz.^[49]

Beim Vergleich der drei Inhalte der obengenannten Perspektiven lassen sich diverse Überschneidungen erkennen. So weisen z. B. alle auf die wichtige Rolle der Stakeholder-Betrachtung hin. Des Weiteren berücksichtigen beispielsweise das strategieorientierte sowie das verhaltensorientierte Konzept das Corporate Branding unter finanziellen Kriterien bzw. dem Zusammenhang zum Unternehmenswert. Alle Strategien nehmen jedoch Punkte auf, die für das Corporate Branding wichtig sind und zum Teil im Kapitel „Bedeutungszuwachs des Corporate Brandings“ genannt wurden. Auch sehen alle eine generelle Bedeutung im Corporate Branding – nur mit unterschiedlichem Fokus – und sind deshalb nicht falsch.

Über den Vergleich hinaus kann festgestellt werden, dass die diversen Inhalte (z. B. der Zusammenhang von Unternehmenswert und Marken(wert)) bereits in den vorangegangen Kapiteln genannt wurden. Besonders der identitätsorientierte Ansatz beinhaltet viele wichtige Themenfelder, weswegen er u. a. auch einer der am häufigsten verwendeten Perspektiven in Unternehmen und der Corporate-Branding-Forschung ist.^[50] Er stellt eine Art Bindeglied zwischen strategieorientiertem- und verhaltensorientiertem Konzept dar.

Die weiteren Betrachtungen und Erläuterungen, besonders des Hauptteils, werden, aufgrund der hohen Verbreitung sowie der kompletten Betrachtungsweise, insbesondere vor dem Hintergrund des identitätsorientierten Konzepts vorgestellt.

2.5 Definition des Corporate Brandings

2.5.1 Abgrenzung Dachmarke und Corporate Brand

Vor einer Herleitung einer Definition des Corporate Brandings und des Begriffs Corporate Brand ist es sinnvoll, eine grundlegende Einordnung von Corporate Brands aus markenarchitektonischer Sicht zu tätigen.

Bei einem Versuch der Einordnung der Corporate Brand in die Markenarchitektur fällt auf, dass viele Autoren zwischen dem Begriff Dachmarke und dem der Corporate Brand (fälschlicherweise) keinen Unterschied machen.^{[51] [52]}

Die Funktionen einer Corporate Brand und einer Dachmarke unterscheiden sich dabei jedoch erheblich. Corporate Brands stellen die Spitze von Markenarchitekturen dar. Sie dienen der Kennzeichnung des gesamten Unternehmens, aller Marken, und stehen in Verbindung zu allen Anspruchsgruppen.^[53] Dagegen sind Dachmarken Corporate Brands in der Hierarchie unterzuordnen. Sie dienen lediglich der Abgrenzung von Waren- und Unternehmensgruppen.^[54] Dachmarken richten sich auch i. d. R. nicht an alle Stakeholder eines Unternehmens, sondern primär an Konsumenten, Medien und Groß- und Einzelhandel.43 Auch unterscheiden sich die Verantwortlichkeiten für die jeweiligen Ebenen. Während für die Corporate Brand die Geschäftsführung zuständig sein sollte, sollte für die Dachmarke der Markenvorstand und für die Einzelmarken das Marketing bzw. Brand Management zuständig sein.^[55]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beispiel einer Markenhierarchie am Unternehmen Ferrero (Quelle: eigene Darstellung)

Eine weitere Möglichkeit, eine Unterscheidung zwischen Corporate Brand und Dachmarke zu treffen, sind die Inhalte der Kommunikation. Am Beispiel des Unternehmens Ferrero (Abb. 4) kann dies deutlich gemacht werden: Die Corporate Brand Ferrero steht im Kontext zu allen Stakeholdern. Ferrero kommuniziert Inhalte, die das gesamte Unternehmen betreffen, z. B. Engagement im Umweltschutz, Corporate Social Responsibility Reports und Informationen über Ferrero als Arbeitgeber (Abb. 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Ausschnitt Homepage der Corporate-Brand Ferrero (Quelle: http://www.ferrero.de/ferrero2.aspx?pageurl=unternehmen%2fphilosophie%2fumweltschutz.aspx)

Die Dachmarke Kinder hingegen kommuniziert immer stark produktbezogen (Abb. 6). Bei der Zielgruppe der Kommunikation handelt es sich überwiegend auch nur um konkrete Abnehmer der Produkte. Ähnliches lässt sich auf Produktebene erkennen (Abb. 7)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Ausschnitt Dachmarken-TV-Spot von Kinder (Quelle: http://www.ferrero-kinder-weihnachten.de/tvspot.html)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Ausschnitt Produktmarkenspot von Kinder Bueno (Quelle: https://www.kinderbueno.de/tv-spot)

Auch ist eine Unterscheidung zwischen Corporate Brand und Dachmarke in einfacheren Markenstrukturen angebracht. Als Beispiel hierfür führt Duncker (2012) die Corporate Brand „Miele & Cie. KG“ an. Bei Miele tragen zwar alle drei Ebenen der Markenhierarchie den gleichen Namen und die Dachmarke und die Corporate Brand haben genau das gleiche Logo, es unterscheiden sich jedoch alle Ebenen in den angesprochenen Zielgruppen. Der wesentliche Unterschied zu Unternehmen mit komplexen Markenarchitekturen, z. B. Mehrmarkenunternehmen, liegt in der Verantwortung: Dadurch, dass Corporate Brand und Dachmarke genau das gleiche Erscheinungsbild haben, ist die Geschäftsführung für beide Ebenen zuständig. Tabelle 2 veranschaulicht die wesentlichen Differenzierungsmerkmale.

Ein weiterer Nachweis für die notwendige Unterscheidung zwischen Dachmarke und Corporate Brand liegt in der Notwendigkeit: Unternehmen brauchen zwingend Unternehmensmarken. Hingegen sind Dachmarken bei manchen Markenarchitekturen zwar nützlich und strategisch, aber nicht essenziell.^[56]

Tabelle 2: Abgrenzung der wesentlichen Unterschiede von Markenhierarchie-Ebenen^[57]

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Duncker (2012), S. 46)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.5.2 Definition Corporate Brand

Bei dem Versuch einer einheitlichen Definition des Begriffs Corporate Brand zeigen sich die klassischen Probleme der Definitionsfindung bezogen auf Vielfalt, inhaltliche Undifferenziertheit oder inhaltliche Knappheit. Diese können u.a. auch auf die drei verschiedenen vorgestellten Konzepte zurückgeführt werden.

Giersch (2008) führt hierzu eine Vielzahl von verschiedener Definition zum Begriff der Corporate Brand an, die das angesprochene Definitionsproblem zeigen (Tab. 3):

Tabelle 3: Definition des Corporate Brandings (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Giersch (2008), S. 40)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Neben den angesprochenen Problemen der Definitionsfindung lassen sich in den Definition auch zwei beschriebene Phasen des Corporate Brandings wiederfinden: Merbold (1994) spricht von einer „symbolischen“ Verdichtung von Unternehmenskultur und Unternehmensidentität, unter der auch nur der Bezug zum Logo bzw. Design verstanden werden könnte, dagegen spricht Ind (1997) von Beziehungen zwischen Unternehmen und Anspruchsgruppen. Die Beziehung zu Anspruchsgruppen stellt einerseits zwar einen wichtigen Bestandteil dar, ist jedoch alleinstehend nicht ausreichend für eine klare Definition und könnte mit einer Definition des Stakeholdermanagements verwechselt werden.

Die Definition von Heinlein (1999), der eine Corporate Brand unter der Übereinstimmung von Unternehmensname und Marke versteht, hat eine stark ausgeprägte Markenarchitektur-Gewichtung. Er definiert aber nicht weiter, ob es sich bei der Marke um die Produkt-, Dachmarke oder eine andere Ausprägung handelt.^[58]

Als Beispiel für die zweite Betrachtungsweise des Corporate Brands („second wave of Corporate Branding“) kann die Definition von Kranz (2004) herangezogen werden: Kranz nimmt Bezug auf die Entstehung eines Corporate Images auf Basis der Corporate Identity. Darüber hinaus geht Kranz auf die Differenziertheit der Bedürfnisse und Vorstellung der Bezugsgruppen ein.

Meffert et al. (2005) nähern sich einer Definition durch eine Fragmentierung der Begriffe Unternehmen und Marke. Er definiert Marke als „ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht relevanter Zielgruppen nachhaltig differenziert“^[59]. Aufgrund der nach Meffert identischen Funktion zwischen

einer (Produkt-)Marke und Corporate Brand, mit dem Unterschied der Stakeholderbetrachtung sowie einer generellen Unternehmensfokussierung, erfordert es nach ihm keine neue Definition.^[60] Unter Berücksichtigung dieser Erweiterung, besonders auf die Stakeholder sowie der Perspektive auf das Unternehmen als Ganzes, ist diese Herangehensweise nachvollziehbar und stellt auch die Definition für diese Arbeit dar bzw. spiegelt das Verständnis dieser Arbeit wider.

2.5.3 Abgrenzung des Corporate Brandings

Der Begriff des Corporate Brandings muss trotz sprachlicher Ähnlichkeiten von dem der Corporate Brand abgegrenzt werden. Hier lassen sich, ähnlich wie unter dem Begriff der Corporate Brand, verschiedene Ansätze analysieren, welche zum Teil auch auf die verschiedenen Perspektiven auf das Corporate Branding zurückgeführt werden können. Rode (2004) versteht Corporate Branding als zweistufigen Prozess. In diesem stellt das Corporate Branding nur die erste von zwei Phasen dar, welche die inhaltliche Gestaltung „der Corporate Identity, „[…] der Corporate Culture, Corporate Design, Corporate Behavior, und Corporate-Communication“^[61] umfasst. Nach Rode (2004) geht es in dieser Phase nur um die inhaltliche Gestaltung und den Aufbau der Corporate Brand. Als zweite Phase beschreibt Rode (2004 ) das Corporate-Brand-Management. In diesem Zusammenhang stellt das Corporate-Brand-Management die konsistente Markenidentität über alle Maßnahmen und Unternehmensbereiche hinweg sicher. Es dient zum Aufbau der Brand Equity.^[62] Rode (2004 ) definiert jedoch nicht, inwieweit Anpassungen der Corporate Brand in diesem Prozess einzuordnen sind. Durch die starke Fokussierung auf die Brand Equity lässt sich eine starke Gewichtung auf das verhaltensorientierte Konzept erkennen.

Abgrenzend zu der Auffassung von Rode (2004 ) sprechen beispielsweise Esch et al. (2006 ) nur vom Begriff Corporate-Brand-Management. Nach ihnen hat das Corporate-Brand-Management die Hauptaufgaben des Aufbaus, der Stärkung und Pflege der Corporate Brand sowie des Aufbaus und der Führung von Markenarchitekturen und Markenportfolios.^[63]

Eine ähnlich Auffassung haben Meffert et al. (2005 ), die diesen Prozess allerdings unter dem Begriff des Corporate Brandings definieren. Demnach stellt das Corporate Branding die Führung einer Unternehmensmarke dar und ist als ein nach innen und außen gerichteter Prozess der Planung, Koordination und Kontrolle aller Aktivitäten, die zur Gestaltung der Unternehmensmarke beitragen, zu verstehen.^[64] Beide haben einen starken identitätsorientierten Fokus.

Neben diesen Auffassung lassen sich noch weitere Ansätze des Begriffs Corporate Brand analysieren. So verstehen McDonald et al. (2001) den Begriff des Corporate Brandings als Folge des Austauschs mit Mitarbeitern.^[65] Hingegen hierzu vertritt Siegel (1994) den Standpunkt, Corporate Branding sei vor allem als Möglichkeit der strategischen Positionierung zu verstehen und verweist auf die ganzheitliche Implementierung in alle kommunikativen Maßnahmen.^[66] Auch fokussiert sich Kircher (1997) mit der These, Corporate Branding sei für die Vergabe des Unternehmensnamens für diverse Leistungen oder Objekte da, auf einen komplett anderen Sachverhalt.^[67]

Abschließend bleibt zu sagen, dass sich trotz der Vielzahl der Definitionen und Betrachtungsweisen des Corporate Brandings diverse richtige und wichtige Überschneidungen erkennen lassen. Aufgrund der sehr prägnanten und identitätsorientierten Fokussierung von Esch et al. (2006) sowie Meffert et al. (2005) lassen sich diese für eine weiterführende Definition verwenden, bedürfen aber noch inhaltlicher Ergänzung bzw. detallierter Erläuterungen. Demnach kann das Corporate Branding als ein nach innen und außen gerichteter Prozess verstanden werden, welcher die übergeordnete Rolle der Führung einer Corporate Brand hat. Corporate Branding stellt in diesem Zusammenhang die Planung, Kontrolle und Koordinaten relevanter Merkmale der Corporate Identiy sowie die dazugehörigen Elemente der Corporate Communication, Corproate Behavior sowie Corporate Design dar.

Das übergeordnete Ziel des Corporate Brandings ist die Gewährleistung eines einheitlichen und klaren Corporate Image bei allen Stakeholdern. Ein weiteres Themenfeld des Corporate Brandings ist die Führung und Gestaltung von Markenportfolios durch Markenarchitekturen eines Unternehmens. Aufgrund der inhatlichen Korrektheit stellt dieses das Verständnis des Corporate Brandings in dieser Arbeit dar und ist Grundlage für weitere Ausführungen im Haupteil.

2.6 Ziele und Funktion des Corporate Brandings

2.6.1 Zielhierarche und Ziele des Corporate Brandings

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht stellt das Corporate Branding eine normale unternehmerische Handlung dar, welche immer eine „optimale Zielerreichung“^[68] anstrebt sowie „bestmöglicher Erreichung des Unternehmensziels“^[69] dienen sollte. Unter dem Unternehmensziel, oder auch Globalziel, kann die Existenzsicherung durch die Maximierung oder durch den Erhalt des Unternehmenswerts verstanden werden.^[70]

Dem Globalziel eines Unternehmens sind verschiedene andere Ziele untergeordnet, die als Voraussetzung zur Erreichung dienen (Abb. 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Zielhierarchie im Corporate Branding (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Esch (2006), S. 16

Zur Erreichung des Globalziels müssen die Ziele der untergeordneten Stufe, der ökonomischen Ziele, erreicht werden. Ökonomische Ziele im Corporate Branding sind z. B. Mengen- und Absatzziele sowie das Erreichen eines möglichst hohen Preispremiums.^{[71] [72]}

Die unterste Ebene der Zielhierarchie im Corporate Branding stellen verhaltenswissenschaftliche Ziele dar. Sie bilden die Basis für das Erzielen aller übergeordneten Ziele. Als verhaltenswissenschaftliches Ziel lässt sich in erster Linie das Markenwissen, das sich in die Komponenten des Markenimages und Markenbekanntheit operationalisieren lässt, identifizieren.^{[73] [74]}

Des Weiteren nennen viele Autoren als übergeordnetes Ziel des Corporate Brandings die Corporate Reputation. Die Reputation bzw. Corporate Reputation steht im engen Verhältnis zum Corporate Image. Corporate Reputation stellt die Gesamtheit aller Erfahrung aller Stakeholder mit einem Unternehmen (z. B. durch Kommunikation, Erfahrungen) und die daraus resultierende Wertschätzung eines Unternehmens dar. Sie wird langfristig über das Corporate Image aufgebaut und ist selbst nicht beeinflussbar.^[75] Corporate Reputation umfasst die vier Attribute Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit, Vertrauenswürdigkeit und Verantwortungsbewusstsein.^[76] Corporate Reputation lässt sich also nur erreichen, wenn die vorgelagerten Ziele erreicht werden.

Neben der Corporate Reputation sehen andere Autoren als Ziel des Corporate Brandings die Corporate Brand Equity, also den Aufbau eines möglichst hohen Markenwerts.^[77]

2.6.2 Funktionen der Corporate Brand

Über die Zielhierarchien hinaus übernimmt die Corporate Brand für Unternehmen eine Reihe von Funktionen. Diese können in folgende vier unterschieden werden:

Rationalisierungsfunktion

Durch Corporate Brands werden unternehmensrelevante Informationen verdichtet abgebildet. Durch die einfachere Informationsbeschaffung, z. B. bei Transaktionen für Stakeholder bzw. Individuen insgesamt, werden die Kosten der Informationsbeschaffung gesenkt. Die Beurteilung der verdichteten Informationen über eine Corporate Brand trägt vor allem zur Vertrauenswürdigkeit bei.^[78]

Vertrauensfunktion

Marken wird durch „Bekanntheit, Kompetenz und Identität Vertrauen entgegengebracht“^[79]. Auch erfüllen Corporate Brands eine Vertrauensfunktion für alle Stakeholder. Sie sollen durch ihre Eigenschaften und Leistungen aufkommende Unsicherheit bei der Zielgruppe kompensieren und verringern. Wichtig ist, dass die kommunizierten Eigenschaften und Leistungen zielgruppenspezifisch erfolgen sowie zusammen ein ausgewogenes und widerspruchfreies Image erzeugen. Die Tabelle 4 gibt einen Überblick über die Vertrauenseigenschaften und Operationalisierungsmöglichkeit pro Stakeholder-Segment:^[80]

Tabelle 4: Vertrauensdimensionen der Stakeholder einer Corporate Brand (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert/Bierwirth (2001), S. 6 zitiert nach Meffert et al. (2005), S. 154)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Identifikationsfunktion

Die Identifikationsfunktion beschreibt die Loyalität der verschiedenen Stakeholder zur Corporate Brand bzw. die Gegebenheit, dass sich Stakeholder mit einer Marke identifizieren. Ein Beispiel für die Identifikationsfunktion stellt das Brand Commitment dar.^{[81] [82]}

Inkarnationsfunktion

Die Corporate Brand verkörpert die Unternehmensstrategie, die Vision und die Mission und wird so für die Stakeholder besser nachvollziehbar. Darüber hinaus können sich Unternehmen dadurch differenzieren.^[83]

2.6.3 Markenportfolio-Strategien des Corporate Brandings

Esch et al. (2006) nennen als eine von zwei Hauptaufgaben des Corporate Brandings die Gestaltung und Führung von Markenportfolios durch strategische Markenarchitekturen.

Unter Markenarchitekturen werden strategische, hierachische Anordnungen von Produkten und Dienstleistungen, Marktsegmenten sowie geografischen Märkten verstanden. Markenarchitekturen verfolgen die Zielsetzung, Beziehungen zwischen Marken (aller Hierachien) bzw. Produkten zu planen und zu optimieren, um so Synergieeffekte herzustellen.^[84]

Die Umsetzung und Planung von Markenarchitekturen stellt in großen Unternehmen und Unternehmen mit einer hohen Anzahl von Marken einen riesigen Organisationsaufwand dar.

So fallen z. B. auf die Corporate Brand Henkel AG & Co. KGaA etwa 1000 Marken.^[85] Alle diese Marken haben aber Potenzial, die Corporate Brand zu stärken und Synergieeffekte zu erzeugen. Unternehmen können und sollten auch ihre eigenen (starken) Produktmarken nutzen und sich nicht hinter diesen verstecken. Gerade Unternehmen mit starken und beliebten Produktmarken können so auf dem Arbeitsmarkt für Talente oder auf dem Finanzmarkt für Investoren attraktiver wirken und einen Mehrwert generieren.^[86]

Unternehmen haben dieses Potenzial erkannt und schenken der Unternehmensmarke in der Kommunikation der Produktmarken mehr Aufmerksamkeit. So traten Unternehmen früher in der Produktkommunikation gar nicht auf (= differenzierte Zielgruppenansprache oder sogenannte House of Brands). Unternehmen scheinen aber die Relevanz von Stakeholdern sowie die Möglichkeit der Erzielung von Synergieeffekten verschiedener Marken in einem Unternehmen erkannt zu haben.

Dieses wird bei einem Vergleich zwischen alten und neueren Werbespots der Marke Axe von Unilever deutlich deutlich (Abb. 9 und Abb. 10):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: AXE-Deo Werbung Anfang 2000er (Quelle: http://www.youtube.com/watch?v=PYca3i3QS9Q)

In dem Werbespot Anfang der 2000er tritt Unilever nicht in Erscheinung.

Bei dem AXE-Werbespot von 2013 wird am Ende das Logo (oben rechts) der Corporate Brand eingeblendet. So wird, wenn auch dezent, Bezug zur Corporate Brand hergestellt und die Möglichkeit geschaffen, einen TV-Spot für eine Produktmarke als Kommunikationsinstrument für die Corporate Brand zu nutzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: AXE-Deo Werbung 2013 mit Hinweis auf die Corporate Brand Unilever (Quelle: http://www.youtube.com/watch?v=SMoeQEUjWmw)

Doch welche Strategien gibt es, Corporate Brands mit Produktmarken zu verbinden und – je nach Bedarf und Unternehmen – die höchstmöglichen Synergieeffekte zu erzielen? Meffert et al. (2005) verstehen unter der Entscheidung der Verknüpfung unterschiedlicher Marken bzw. Bereiche den vertikalen Integrationsgrad.

In Bezug auf das Corporate Branding können hier im Wesentlichen zwei Extreme identifiziert werden^[87]:

1) Die Corporate Brand tritt bei Produktmarkenkommunikation nicht auf (differenzierte Zielgruppenansprache).
2) Die Corporate Brand ist mit allen Marken identisch (undifferenzierte Zielgruppenansprache).

Zwischen diesen Extremen gibt es diverse Ansätze, die sich im Groben in Anzahl und Bezeichnung der einzelnen Ausprägungen unterscheiden.^[88] Meffert et al. (2005) benennen drei verschiedene Strategien^[89] (Tab. 5):

Undifferenzierte Zielgruppenansprache

Unter der undifferenzierten Zielgruppenansprache^[90] wird die Strategie verstanden, bei der allein die Corporate Brand auf allen Hierarchieebenen und allen Stakeholdern kommuniziert wird oder bei ihnen auftritt. Bei dieser Form der Strategie müssen alle Zielgruppenbedürfnisse und -interessen über eine Marke gebündelt werden. Dieses kann zwar für die Organisationsebene eine große Herausforderung darstellen, es kann aber bei korrekter und vollständiger Umsetzung zu einem sehr hohen Markenwert der Corporate Brand führen. Darüber hinaus kann durch die einheitliche Kommunikation der Kostenaufwand reduziert werden, wenngleich eine negative Presse Transfereffekte auf das komplette Unternehmen haben kann.^[91]

Differenzierte Zielgruppenansprache

Bei der differenzierten Zielgruppenansprache^[92] handelt es sich um die gegensätzliche Strategie. Hier wird die Corporate Brand nur auf der Topmanagement-Ebene kommuniziert. Auf der nächste Ebene, der Unternehmensbereichsebene, können beispielsweise Dachmarken eingesetzt werden. Zusätzlich können auf der weiteren und letzten Ebene Produktmarken zum Einsatz kommen (Abb. 11).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Der Zusammenhang von Marken und Unternehmenshierarchie (eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert et al. (2005), S. 167)

Durch die Aufsplittung der Unternehmenshierarchie in unterschiedliche Marken werden die Synergieeffekte zwischen den einzelnen Ebenen reduziert oder bleiben aus. Jedoch wird durch die unterschiedlichen Zielgruppen pro Ebene (z. B. Kunde bei Produktmarken) der Fokus auf die Zielgruppenbedürfnisse vergrößert und damit das Potenzial zur Ergreifung der zielgruppenspezifischen Wertbeiträge für die Marke erhöht. Der Kostenaufwand für individuelle Kommunikation pro Ebene ist im Vergleich zur undifferenzierten Zielgruppenansprache jedoch verhältnismäßig hoch.^[93]

Gemischte Zielgruppenansprache

Nach Meffert et al. (2005) stellt die gemischte Zielgruppenansprache die dritte Form dar.^[94] Sie beinhaltet sowohl Aspekte der differenzierten als auch undifferenzierten Zielgruppenansprache. Eine Form der gemischten Zielgruppenansprache stellt das Endosement Branding dar. Beim Endorsement Branding werden Produktmarken mit einem unauffäligen Zusatz gekennzeichnet, der auf das Unternehmen weist – die Corporate Brand rückt dabei als Absender in den Vordergrund (Vergleich Werbespots AXE Abb. 10). Der Vorteil dieser Ausprägungsform liegt im Imagetransfer.

„Die Unternehmensmarke kann sich dabei mit ihren symbolisierten Inhalten auf ihre Fokuszielgruppen in der Top-Ebene konzentrieren. Zugleich wird durch den Hinweis auf die Zugehörigkeit zum Unternehmen in den unteren Hierachieebenen ein Imagetransfer der Unternehmensmarke zu den übrigen Marken des Unternehmens stattfinden.“^[95]

Diese von Meffert et al. (2005) anylsierten Imageeffekte können jedoch auch zu einem negativen Transfer führen; wenn beispielsweise die Corporate Brand durch Herstellung in Dritte-Welt-Ländern in die Kritik gerät, könnte dieses zu Absatzproblemen der Produktmarken führen.

Das Endorsement Branding lässt sich selbst in verschiedene Intensitäten gliedern:

- Strong Endorsement: Die Corporate Brand wird deutlich kommuniziert.
- Token Endorsement: Die Corporate Brand wird, z. B. durch ein kleines Logo, angedeutet.
- Linked Name: Durch den Namen entsteht eine Verbindung zur Corporate Brand (z. B. Mc Donalds: Mc Chicken, Mc Rib, Mc Muffin).^[96]

Eine weitere Möglichkeit einer gemischten Zielgruppenansprache stellt das Sub-Branding dar. Unter Sub-Branding versteht man die Option, die Corporate Brand durch untergeordnete Marken zu ergänzen. Je nach Markierungs- bzw. Kommunikationsform hat die Corporate Brand eine dominierende oder gleichgewichtete Rolle.^[97] Durch Sub-Brand soll eine positive Assoziation auf die Unternehmensmarke hergestellt werden, jedoch soll auch deutlich gemacht werden, dass es sich um ein eigenes Produkt handelt.^[98]

Tabelle 5: Vergleich der verschiedenen Strategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.7 Theoretische Corporate-Branding-Modelle

2.7.1 Modelle des Corporate Brandings

Die vorangegangen Analysen der letzten Kapitel haben gezeigt, dass es bei fast jeder Ebene des Corporate Brandings, z. B. Definition und Betrachtungsweisen, verschiedene Ansätze, Erklärungsweisen und Schwerpunkte gibt. Ähnliches lässt sich bei theoretischen Modellen zur Erklärung des Corporate Brandings beobachten.

Nachfolgend werden verschiedene Modelle vorgestellt.

Unique-Organisation-Value-Proposition-Modell

Das UOVP-Modell von Maklan und Knox visualisiert das Corporate Branding als Kabel-Querschnitt (Abb. 12). Das Model beruht auf dem Ziel der Darstellung eines einmaligen Unternehmenswerts bzw. – wie der Name des Modells andeutet – einer „Unique Organisation Value Proposition“^[99]. Dabei stellen die Drähte im Inneren des Kabels die folgenden Kernprozesse des Unternehmens dar: R essourcenumwandlung, Vermögensverwaltung, Marketingplanung, Kundenentwicklung und Lieferantenpartnerschaft.^[100] Diese Kernprozesse, visualisiert als Drähte, werden durch die äußere Kabelhülle, welche symbolisch für das Corporate Branding steht, geschützt und geleitet.

Die Kabelhülle ist dabei 4-schichtig aufgebaut: Die äußerste Kabelhülle steht für die Reputation. Sie stellt die Grundlage für einen einmaligen Unternehmenswert dar. Die Reputation eines Unternehmens wird durch die beiden angrenzenden Schichten „Product/service performance“ sowie „Product brand and costumer porfolio“ erreicht, die entsprechend für die Reputation gesteuert und kontrolliert werden sollten. Ausgehend von diesen drei Schichten entstehen unternehmensindividuelle Netzwerke. Diese stellen die vierte und letzte Schicht dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: UOVP-Modell (Quelle: Bentele et al. (2009) S. 26 in Anlehnung an Knox/Maklan 1998, S. 56)

Durch ein erfolgreiches Zusammenspiel der äußeren Komponenten und der Steuerung der inneren Prozesse soll langfristig ein nachhaltiger, einmaliger Unternehmenswert erreicht werden und dieser soll so eine Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb darstellen.

Das UOVP-Modell kann durch seine Darstellung als Kabel schnell verstanden werden. Auch können die Beziehungen zwischen den einzelnen Elementen gut visualisiert werden. Es behandelt, wie im Rahmen der Definitionssuche bereits herausgefunden wurden, wichtige Themen wie z. B. Markenportfolio bzw. Markenstrategie sowie Reputation, die sinnvoll als äußerste Schicht visualisiert wird und damit die Bedeutung der Reputation für Unternehmen unterstreicht. Das Modell weist jedoch einen entscheidenden Nachteil auf. Corporate Branding stellt auch einen nach innen gerichteten Prozess dar, der die Mitarbeiter und deren Verhalten miteinbezieht. Diese Ebene wird durch das UOVP-Modell nicht stark genug visualisiert.

Corporate Branding Tool Kit

Das Corporate Branding Tool Kit von Hatch et al. (2001) definiert das Corporate Branding über drei Ebenen: Vision, Kultur und Image und wurde anhand der Ergebnisse von Befragungen internationaler Unternehmen erstellt.^[101] Hatch et al. (2001) beschreiben die Vision durch die Vorstellungen und Entscheidungen des Managements. Die Kultur wird durch Werte, Verhalten (insbesondere der Mitarbeiter) und Einstellungen geprägt. Unter dem Image wird das klassische Corporate Image verstanden. ^[102]

Um eine Corporate Brand zu kreieren, müssen Unternehmen die genannten Ebenen, genannt „strategic stars“^[103], analysieren. Durch das Corporate Branding Tool Kit sollen Problemfelder und Verhältnisse dieser drei Bereiche aufgedeckt werden, da nach Hatch et al. (2001) diese in der Praxis nur selten abgestimmt sind.^[104] Diese werden anhand verschiedener „Gaps“ dargestellt (Abb. 13):

Vision-Culture Gap:

Hier wird das Verhältnis zwischen der Vision und Corporate Culture analysiert. Es wird maßgeblich zwischen der Beziehung bzw. dem Verhältnis von Topmanagement und Mitarbeiter geprägt. Hier lässt sich nach Hatch et al. (2001) oft ein Fehler in der Praxis beobachten, wenn strategische Vorgaben des Unternehmens von den Mitarbeitern nicht verstanden werden oder diese nur wenig unterstützen.^[105]

Culture-Image Gap:

Der Culture-Image Gap beschreibt im Wesentlichen das Konstrukt des Corporate Images. Als Problemfeld definieren sie, dass die Werte der Corporate Culture vom Unternehmen nicht gelebt bzw. nicht klar kommuniziert werden. Als Folge entsteht bei Stakeholdern ein inkonsistentes Image.^[106]

Vision-Image Gap:

Die Lücke zwischen Erwartungen und Vorstellungen der Stakeholder an die Corporate Brand und differenzierten Vorstellungen des Topmanagements wird durch die Vision-Image Gap beschrieben. Unternehmen müssen ihre Vorstellungen zwar individuell und persönlich gestalten, sollten aber dabei niemals Anforderungen der Stakeholder außen vor lassen.^[107]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Corporate Branding Tool Kit (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hatch et al. (2001), S. 131)

Das Modell von Hatch et al (2001) weist mit Vision und Kultur auf zwei wichtige, interne Bereiche im Unternehmen und nennt in diesem Zusammenhang auch die Relevanz von Instrumenten, wie z.B. von Verhalten der Mitarbeiter. Durch die Darstellung und Erwähnung Problemfelder („Gaps“), lassen sich schon im Vorfeld des Corporate Brandings Fehlerquellen aufdecken.

Schultz et al. (2001) nennen jedoch keine klaren Instrumente der jeweiligen Bereiche. So werden z.B. Instrumente der Corporate Identity wie Corporate Design nicht angeführt.

Modell nach Rode

Das von Rode entwickelte Modell (2004) ist eine Weiterentwicklung des Corporate-Identity-Modells von Birkigt/Stadler (Abb. 14).^[108] Das Modell von Rode hat einen stark identitätsorientierten Fokus und beinhaltet die Themen des Corporate Behavior, des Corporate Designs, der Corporate Communications sowie der Corporate Culture. Diese stehen nach Rode in einem wechselseitigen, unternehmensinternen Verhältnis. Diese Elemente sind nach außen reflektierbar, wodurch über verschiedene Wirkungskanäle (z. B. Umsetzung des Marketingmix oder Verhalten von Mitarbeitern) Wahrnehmung bei verschiedenen Stakeholdern erreicht werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Corporate Modell nach Rode – (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Rode (2004), S. 146

Das Modell von Rode (Abb. 14) beinhaltet alle relevanten Themengebiete einer identitätsorientierten Perspektive des Corporate Brandings. Durch den Zusammenhang von (interner) Corporate Identity und dem dadurch entstehenden (externen) Corporate Image wird die Aussage, dass Corporate Branding ein nach innen und außen gerichteter Prozess ist, deutlich. Rode beschreibt jedoch nicht, dass es sich bei dem Prozess des Corporate Brandings um einen kontinuierlichen Prozess handelt, der auch die Ebene der Kontrolle beinhaltet. Eine zusätzliche Markierung wäre ratsam. Des Weiteren vernachlässigt Rode den Baustein der Markenstrategie bzw. des Markenportfolios.

2.7.2 Vergleich der Modelle

Wie mehrfach angeführt gibt es mehrere Ansichtsweisen und Verständnisse des Corporate Brandings. So hat es sich auch bei den Modellen gezeigt, dass verschiedene Schwerpunkte und Ansichten eingenommen werden. Es wurden die Modelle von Rode und das UOVP-Modell von Maklan et al. sowie das Corporate Branding Tool Kit betrachtet (Tab. 5).

Das UOVP-Modell nach Maklan et al. konnte durch seine Anschaulichkeit überzeugen. Es wurde der Zusammenhang zwischen internen Prozessen und externen Faktoren deutlich. Zwar werden wichtige Elemente wie Kommunikation und Markenportfoliostrategien angesprochen, aber viele weitere Ebenen, wie grundsätzliche Unternehmensvorstellungen in Formen von Werten und Visionen ausgelassen. Auch wird die Corporate Identity als maßgeblicher Inhalt nicht genannt.

Diese fehlenden Unternehmenswerte und Visionen werden hingegen von Hatch et al. im Corporate Branding Tool Kit aufgegriffen und betont. Auch stellen sie deutlich den Bezug zwischen Unternehmenswerten, Verhalten und Anforderungen der Stakeholder sowie Corporate Image dar. Jedoch werden auch hier einige Inhalte des Corporate Brandings, wie die Anführung expliziter Handlungsebenen der Corporat Identity nicht genannt.

Bezogen auf den Inhalt, kann das Modell von Rode überzeugen. Sowohl interne als auch externe Prozesse werden angeführt sowie die Wirkungsweise zwischen Identität und Image unter Berücksichtigung verschiedener Stakeholder berücksichtigt. Wegen der inhaltlichen Komplexität ist das Modell vergleichsweise sehr kompliziert dargestellt. Durch die ausführlich dargestellten Inhalte des Corporate Brandings wird das Modell für die weitere Betrachtung des Corporate Brandings herangezogen.

Tabelle 6: Vergleich der Corporate Branding Modelle (Quelle: Eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3 Corporate Branding erfolgreich planen

3.1 Corporate Identity als Ausgangslage

Im Laufe dieser Arbeit wurde der Begriff der Corporate Identity schon mehrmals angeführt, so wie es sich herausgestellt hat, dass Corporate Identity von zentraler Bedeutung für das Corporate Branding ist.

Der Begriff Corporate Identity wurde das erste Mal 1964 von den Grafikern J. Gordon Lippincott und Walter P. Margulies verwendet.^[109]

Ihr Grundgedanke war es, klassisches Design auf weitere Kommunikationsebenen von Unternehmen auszuweiten und für eine ganzheitliche Kommunikation zu sorgen. Mit der Zeit hat der Ansatz der Corporate Identity an Bedeutung gewonnen. Während sich in England der Begriff der Corporate Identity vor allem mit den Schwerpunkten Corporate Communications, Design, Mitarbeitern und mit der Imageforschung beschäftigte, lag der Kern der Betrachtung in Nordamerika hauptsächlich auf der Anspruchsgruppe der Investoren und somit auf einem investorengerechten Image.^{[110] [111]}

Ähnlich wie im Corporate Branding haben sich bei der Corporate Identity verschiedene Konzepte entwickelt. Neben dem ersten Konzept, das sich primär auf Designelemente konzentriert, gibt es eine mitarbeiter- bzw. unternehmensinterne Schule sowie drittens das am weitverbreitetste Konzept der Corporate Identity als strategisches Konzept.^[112]

Warum aber Identität als zentraler Bestandteil des Corporate Brandings?

Den ersten Grund lieferte bereits Abbildung 1 in dieser Arbeit. Hier hat sich beispielsweise gezeigt, dass bei einem klaren und ansprechenden Image die Bereitschaft zum Aktienkauf wesentlich höher ist.

Auch können die grundsätzlichen Überlegungen und ersten Gedanken zu Corporate Brands, ähnlich wie im Produktmarketing, auf die Markenidentität zurückgeführt werden. Die Identitäts- bzw. Imageforschung kann als Auslöser aller weiteren Forschungen und Gedanken verstanden werden.^[113] Markenidentitäten lassen sich strategisch nutzen, um ein konsistentes Corporate Image bei allen Stakeholdern, zu erzielen. Denn durch wiederholten Kontakt über verschiedene Touchpoints mit der Markenidentität kann langfristig ein starkes Image aufgebaut werden. Meffert et al. (2005) beschreiben den Identitätsprozess wie folgt: „Die Markenidentität bringt die wesentlichen Merkmale einer Marke, für welche die Marke zunächst nach innen und später nach außen stehen soll, zum Ausdruck. […]. Das Markenimage ist somit als ein Akzeptanzkonzept der Nachfrager bezüglich deren Beurteilung der Marke zu interpretieren.“^[114]

Die Identität bzw. Corporate Identity hat also einen Einfluss auf das Entstehen einer Corporate Image, also zum Erreichen eines konsistenten Unternehmensbildes. Den Zusammenhang zwischen Corporata Image und Corporate Identity zeigt Abbildung 15.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15: Zusammenhang zwischen Corporate Identity und Corporate Image (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert et al. (2005), S. 66)

Darüber hinaus hat das Corporate Image einen wesentlichen Einfluss auf die generelle Bewertung von Corporate Brands (Tab. 7).

Tabelle 7: Einfluss von Corporate Image auf die Bewertung des Unternehmens (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Esch et al. (2006), S. 55)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auch ohne gezielte Identitätsteuerung entsteht bei Anspruchsgruppen ein Image – allerdings ein negatives. Durch nicht abgestimmte Maßnahmen oder gar widersprüchliche Kommunikation baut der Konsument ein zersplittertes, negatives Image auf, das sich – abhängig von der Markenarchitektur –im schlimmsten Fall auf das gesamte Unternehmen und auf viele Produktmarken ausweiten kann.

Bevor die einzelnen Elemente der Corporate Identity und ihre Instrumente genauer analysiert werden, sollen im ersten Schritt grundlegende Definitionen sowie allgemeine Modelle untersucht und betrachtet werden.

3.1.1 Der Terminus Corporate Identity

Um sich einer Begriffsklärung des Terminus Corporate Identity zu nähern, ist eine Fragmentierung der Wörter angebracht. Der Ausdruck „Corporate“ stammt aus der englischen Sprache und lässt sich mit „Gesellschaft…“, „genossenschaftlich“ und insbesondere „Firmen…“ übersetzen. Durch die Bestimmung des Begriffs Corporate kann also auf die Handlungsebene, unternehmensweit, von Corporate Identity geschlossen werden. Wie erwähnt gibt es verschiedene Möglichkeiten, den Begriff der Identität zu deuten. Auch gibt es in der Literatur keine genaue Übereinstimmung. Grundsätzlich kann Identität mit dem Begriff der Persönlichkeit verglichen werden. Corporate Identity stellt also die „Unternehmenspersönlichkeit“ dar.

Birkigt et al. (2002) beschreiben den Begrif Corporate Identity als vergleichbar mit der Ich-Identität eines Menschen. Demnach steht die Corporate Identity als Zusammenhang von Unternehmenskommunikation, Unternehmensverhalten und Unternehmenserscheinungsbild. Sie definieren den Begriff als „[…] strategisch geplante und operative eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und außen auf Basis einer festgelegten Unternehmenspilosopie, einer langfristigen Unternehmenszielsetzung und eines definierten (Soll-)Images – mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens in einheitlichem Rahmen nach innen und außen zur Darstellung zu bringen.“^[115]

Die Definition weist auf das Zusammenspiel von verschiedenen Elemten wie Kommunikation, Verhalten und Philophie hin und ist als sehr umfassend anzusehen.

Esch et al. (2006) vergleichen die Corporate Identity auch mit der einer menschlichen Person. Nach ihnen ist die Corporate Identity eine Maßnahme zur Erfassung von „wesensprägenden Merkmalen“ für ein Unternehmen.^[116]

Herbst (2012) vergleicht Corporate Identity mit der Selbstverständlichkeit der Persönlichkeit eines Unternehmens. Nach Herbst ist die Corporate Identity umso stärker, desto mehr Mitarbeiter sich über die Persönlichkeit und das Verhalten im Klaren sind. Nach ihm wird Corporate Identity über Corporate Communications, Corporate Design und Corporate Behavior nach innen sowie nach außen gesteuert und erzielt.^[117]

Andere Autoren sehen das Themenfeld der Corporate Identity weniger komplex. So versteht Bakar Corporate Identity als Gesamtheit des optischen Unternehmensbildes und lässt andere Faktoren wie Verhalten und Kommunikationen außen vor.^[118]

Des Weiteren ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur eine häufige Gleichstellung von Corporate Culture und Corporate Identity zu beobachten.^[119]

Für die weitere Betrachtung des Themenfeldes der Corporate Identity wird diese nach dem gleichen Verständnis der Definition von Herbst (2012) und Birkigt et al. (2002) als Persönlichkeit des Unternehmens, die durch die Elemente Corporate Communications, Corporate Design und Corporate Behavior gesteuert wird.

3.1.2 Corporate-Identity-Modell

Bei einer Untersuchung gängiger Literatur fällt auf, dass es zum Themenkomplex der Corporate Identity vergleichsweise wenige Modelle gibt. Viele Modelle konzentrieren sich auf die wesentlichen Bestandteile – z. B. wie eine Unternehmenspersönlichkeit definiert werden sollte, wie Werte, Visionen und Mission definiert werden sollen oder was genau Corporate Behavior ist – und lassen andere Instrumente außen vor.^[120] Auch wird oft kein Unterschied zwischen Markenpersönlichkeit und Unternehmenspersönlichkeit getätigt. Zwar stellt die Corporate Identity die Persönlichkeit für Unternehmen bzw. die Unternehmensmarke dar, nur ist diese nicht komplett mit der einer Produktmarke vergleichbar.^[121] Die Begriffe sollten deshalb voneinander abgegrenzt werden.^[122]

Nachfolgend soll im ersten Schritt ein allgemeingültiges Corporate Identity Modell vorgestellt werden, bevor im zweiten Schritt die verschiedenen Instrumente erläutert werden.

Im Kapitel „Modelle des Corporate Brandings“ wurde das Modell von Rode (2004) als ein inhaltlich sinnvoll und strukturiertes Modell identifiziert. Dieses baut zum Teil auf dem Corporate-Identity-Modell von Birkigt et al. auf. Deswegen soll dieses an erster Stelle der Modelle zur Corporate Identity behandelt werden.

Wie erwähnt vergleichen Birkigt et al. (2002) die Corporate Identity mit der menschlichen Persönlichkeit. Die Unternehmenspersönlichkeit ist bei dem Modell nach Birkigt et al. (2002) das zentrale Element (Abb. 16). Es beschreibt das Selbstverständnis der Unternehmenspersönlichkeit bzw. Unternehmenskultur, also die soziale Rolle sowie die Vorstellung und die Werte des Unternehmens.^[123]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 16: Corporate-Identity-Modell nach Birkigt et al. (2002) (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Birkigt et al. (2002), S. 23)^[124]

Um die Unternehmenspersönlichkeit herum siedelt sich der Identitäts-Mix (Unternehmensverhalten, Unternehmenserscheinungsbild und Unternehmenskommunikation) an.^[125]

Als eines dieser drei Elemente stellt das Unternehmensverhalten (≙ Corporate Behavior) nach Birkigt et al. (2002) den wichtigsten Bestandteil dar. Sie argumentieren: „[…] wirtschaftliche Organisation stellt sich gegenüber Dritten weitaus stärker durch ihr Verhalten als etwa durch ihre Verlautbarungen dar, mehr durch Taten als durch Worte […]“^[126].

Ein weiterer Bestandteil des Identitäts-Mix stellt die Unternehmenskommunikation oder auch Corporate Communication dar. Durch Corporate Communication kommuniziert das Unternehmen mit den einzelnen Stakeholdern. Nach Birkigt et al. (2002) sollte die Kommunikation zwar immer im Einklang mit den anderen Elementen stehen, sie kann dennoch aber kurzfristig eingesetzt und angepasst werden.

Als besonderen Stakeholder von Corporate Communications bezeichnen Birkigt et al. (2002) die Mitarbeiter und unterstreichen so die starke Mitarbeiter- bzw. Corporate-Behavior-Fokussierung. Verglichen mit den am Anfang erwähnten Umweltveränderungen, bezogen sowohl auf Stakeholder als auch auf Mitarbeiter, ist diese Ausrichtung logisch und nachvollziehbar.

Als Letzter von drei Bestandteilen komplettiert das Element Corporate Design, also das Erscheinungsbild eines Unternehmens, den Identitäts-Mix. Das Corporate Design beschreibt das Zusammenspiel bzw. die Festlegung von Designaspekten wie Schriften, Farben, Layouts. Das Corporate Design sollte an die Unternehmenspersönlichkeit angeknüpft sein und harmonisch wirken.^[127]

3.2 Corporate Culture und Unternehmenspersönlichkeit

Nach Betrachtung der Definitionen und eines Corporate-Identity-Modells konnte ein gemeinsamer, zentraler Kern aufgedeckt werden: eine immaterielle Unternehmenspersönlichkeit.^[128]

Diese stellt in den meisten Betrachtungen die Ausgangslage für alle weiteren Instrumente der Corporate Identity dar.

Die Unternehmenspersönlichkeit wird von vielen Autoren auch als Unternehmenskultur bzw. Corporate Culture sowie als Corporate Philosophie beschrieben. In der klassischen Markenführung hingegen wird der Begriff der Markenidentität verwendet. In diesem Zusammenhang sei aber nochmals erwähnt, dass die Corporate Identity eines Unternehmens die Unternehmenspersönlichkeit sowie deren Instrumente des Corporate Designs, Corporate Behavior und Corporate Communications umfasst.^[129] Trotz dieser unterschiedlichen Beschreibungen der immateriellen Werte zielen alle Prozesse auf die Gestaltung von einer Unternehmens- bzw. Markenpersönlichkeit ab.

Rode (2004) versteht Corporate Culture als Zielsystem, das Mitarbeitern Wertvorstellungen in Form von Werten und Normen vermitteln soll, um Verständnis für einheitliche unternehmerische Handlungen zu erzeugen.^[130] Sie enthält das Mission Statement (Unternehmensleitbild) sowie Unternehmenswerte und die Kernkompetenz des Unternehmens. Die Mitarbeiter sollen so von einer unsichtbaren „Macht“ gesteuert werden. Flamholtz et al. 2011) beschreiben die Corporate Culture als einen komplexen, unsichtbaren Prozess, der die Grundlage für unternehmerisches Handeln bildet und bei richtiger Durchführung einen „economic asset“ bietet.^[131]

Fairfield-Sonn (2001) beschreibt Corporate Culture kurz und prägnant mit „how we do business here“. Er ergänzt seine Aussage mit einem Modell von Corporate Culture (Abb. 17), das die Elemente (von innen nach außen) Core Values, Core Ideology, Cultural History und Cultural Artifacts beinhaltet.^[132]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 17: Corporate Culture Modell nach Fairfield-Sonn (eigene Darstellung in Anlehnung an Farfield-Sonn (2001), S. 37)

Der Vergleich der verschiedenen Autoren hat gezeigt, dass sich auch hier überschneidende Elemente wie Unternehmenswerte und Kernvorstellungen finden lassen. Insbesondere lassen sich in allen Ansätzen immaterielle Wertvorstellungen als Bestandteil identifizieren. Doch wie können Unternehmen die eigenen Werte bestimmten? Welche Anforderungen gibt es? Anhand welcher Modelle können Unternehmen sich orientieren, um eine starke Basis für die weiteren Corporate-Identity-Instrumente bilden zu können? Diese Fragen sollen in den nächsten Abschnitten behandelt werden.

3.2.1 Anforderungen an die Unternehmenspersönlichkeit

Unternehmen sollten ihre Kultur, wie z. B. Werte, die ihre Identität beschreiben, niemals unüberlegt entwickeln. Denn wie bereits erläutert, stellt die Unternehmenspersönlichkeit die Ausgangslage für alle weiteren Instrumente dar. Wenn die Unternehmenspersönlichkeit unstimmig und unpräzise ist, so sind es Corporate Behavior, Corporate Design und Corporate Communicators auch.

Da die Unternehmenskultur und somit die Identität alle Stakeholder, intern wie extern, betrifft, erhöht dies die Anforderungen.

Um für eine gute Ausgangslage für die Instrumente der Corporate Identity zu sorgen sowie eine Basis für das Corporate Image zu erhalten, definieren Esch et al. (2006) Anforderungen, die Unternehmen berücksichtigen sollten^[133]:

(1) Die eigene Kernkompetenz im Auge behalten

Corporate Brands bzw. Corporate Branding dient dem Zwecke eines profitableren Geschäfts. Somit ist diese per Definition mit dem Handeln sowie den Produkten und Dienstleistungen des Unternehmens verbunden. Auch ist es logisch und nachvollziehbar, dass das Unternehmen authentischer wirkt, wenn sich die Kernkompetenz in der Identität widerspiegelt. Dieses wird für Unternehmen umso schwieriger, je mehr Produktbereiche das Unternehmen hat. Ist das Produktportfolio eines Unternehmens besonders heterogen, sollten trotzdem gemeinsame Werte wie Qualität, Umweltbewusstsein oder Ähnliches gefunden und definiert werden.^[134]

(2) Berücksichtigung der Markenarchitektur

Die Strategie der Markenarchitektur hat einen entscheidenden Einfluss darauf, wo und wie stark die Corporate Brand vertreten sein soll. In manchen Fällen wird sie nur auf Topmanagement-Ebene, in anderen Fällen wird sie durch Endorsement Branding auf allen Stufen der Markenhierarchie kommuniziert. Dementsprechend sollte die Corporate Identity an die Strategie, und somit auch an die Stakeholder, angepasst werden.^[135]

(3) Beachtung von neurowissenschaftlichen Effekten

Bei Interaktion mit einer Corporate Identity sollen Anspruchsgruppen mit einzigartiger Unternehmensinformation konfrontiert werden und diese abspeichern. Die Informationen werden bei der Anspruchsgruppe je nach Art in unterschiedlichen Gehirnbereichen gespeichert. Rationale Eigenschaften wie z. B. der Nutzen einer Marke oder andere logische Merkmale werden in der linken Gehirnhälfte gespeichert. In der rechten Hemisphäre werden wiederum emotionale Merkmale wie Persönlichkeit, Bilder oder Erfahrungen mit der Corporate Brand gespeichert.^[136] Über diesen Aspekt hinaus bieten die Neurowissenschaften einige weitere, interessante Erkenntnisse: Jede Information einer Marke, die eine Information bei der Anspruchsgruppe hinterlässt, wird als „Code“ im Gehirn aufgenommen. Dieser lässt sich durch verschiedene Techniken langfristig im Langzeitgedächtnis manifestieren. Insbesondere durch die „Codes“ Sprache, Geschichte, Symbole und Sensorik können Unternehmen abgestimmte neurowissenschaftliche Werte und Kommunikation nutzen, die über die normale Abspeicherung von Information hinausgehen.^[137]

(4) Stellenwert von emotionalen Werten

Der Stellenwert von Emotionen, also Werten, die in der rechten Gehirnhälfte abgespeichert werden, gewinnen immer mehr an Bedeutung. Unternehmen haben erkannt, dass sich menschliche Eigenschaften wie Gefühle sowohl als gute Möglichkeit zur Wettbewerbsdifferenzierung als auch für ein nachhaltiges Image nutzen lassen. Kunden können sich an eine Marke besser erinnern, wenn diese wie eine Person interagiert. Darüber hinaus bieten emotionale Werte für Unternehmen mit einem heterogenen Produktportfolio die Möglichkeit, sich trotz unterschiedlicher Produkte über gleiche Gefühle zu positionieren.^[138]

(5) Harmonie der Identität

Das Zitat von Aristoteles „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“ lässt sich auch auf die Corporate Identity anwenden. Die Anspruchsgruppen der Corporate Brand haben i. d. R. verschiedene Berührungspunkte mit der Marke, dennoch sollten sie diese immer wiedererkennen, gleichgültig, ob es eine Interaktion mit einem Mitarbeiter oder ein normaler TV-Spot ist. Die Merkmale müssen untereinander abgestimmt und auch in der Kommunikation intern und extern harmonisch sein. Im Idealfall ergibt sich der sogenannte Fit zwischen Identität und Image.^[139]

3.2.2 Idealtypische Inhalte

Über diese Anforderungen hinaus gibt es Bestandteile, die eine Unternehmenspersönlichkeit beinhalten sollte, um diese für die Anspruchsgruppen verständlich zu machen und auch für ein langfristiges Image zu sorgen. Nach Meffert et al. (2005 ) sollte eine Identität bestenfalls folgende Komponenten enthalten^[140]:

Unternehmensmarkenherkunft

Die Markenherkunft hat eine entscheidende Rolle für die Identität, denn Marken werden durch die Anspruchsgruppen „[…] zunächst im Kontext ihres Ursprungs wahrgenommen und interpretiert“^[141]. Die Markenherkunft kann der gesamten Corporate Brand mehr Authentizität verleihen und so ein entscheidender Ausgangspunkt für die Identität, aber auch für eine Wettbewerbsdifferenzierung sein. Die Markenherkunft umfasst dabei die drei Dimension regionale, kulturelle und institutionelle Herkunft.

Die regionale Herkunft beschreibt die Bewertung einer Marke aufgrund der regionalen bzw. nationalen Herkunft (Country-of-origin). Eines der bekanntesten Beispiele in diesem Zusammenhang stellt das Herkunftslabel „Made in Germany“ dar.

Nach Meffert et al. (2005) stellt die zweite Dimension, die Bewertung durch die kulturelle Herkunft (Culture-of-brand-origin), eine wichtigere Rolle dar. Durch die zunehmende Internationalisierung können Anspruchsgruppen das Herkunftsland der Corporate Brand nicht mehr identifizieren. Sie orientieren sich an kulturellen Werten. Beispielsweise wird die Biermarke „Paulaner“ durch die starke bayrische Identität weltweit als deutsche Marke wahrgenommen. Die letzte Komponente stellt die Bewertung nach institutioneller Herkunft dar. Diese beschreibt eine Bewertung nach Branche oder Organisation. Als Beispiel kann hier z. B. eine Bewertung durch einen bekannten Gründer wie Klaus Hipp oder Steve Jobs genannt werden, die so für ein gesamtes Unternehmen stehen.^[142]

Kernkompetenz

Die Kernkompetenz wurde bereits als notwendige Anforderung an das Markenimage erwähnt. Des Weiteren bildet sie eine Komponente der Markenidentität. Die Kernkompetenz einer Marke beschreibt die „[…] organisationalen Fähigkeiten eines Unternehmens zur marktgerechten Kombination von Ressourcen“^[143]. Sie soll dem Kunden vermitteln, welche die besondere Fähigkeit eines Unternehmens ist. Eine Behauptung gegenüber dem Wettbewerb ist jedoch nur dann möglich, wenn der Wettbewerber einen ähnlichen Kundennutzen hat, also z. B. ein ähnliches Produktportfolio. Bei der Kernkompetenz ist zu beachten, dass diese nicht dauerhaft ist. Die beruht auf dem Mehrwissen der Mitarbeiter gegenüber dem Wettbewerb. Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie in die eigenen Mitarbeiter sind dabei essenziell.^[144]

Unternehmensmarkenleistung

Die Markenleistung ist eine mit der Kernkompetenz eng verknüpfte Komponente. Sie definiert die Möglichkeit, wie die Marke genutzt werden kann. Des Weiteren bestimmt sie, in welcher Qualität und Erscheinungsform die Produkte und Dienstleistungen angeboten werden sollen.

Auf der neurowissenschaftlichen Ebene lässt sie sich als funktionaler Nutzen beschreiben und kann der linken, analytischen Gehirnhälfte zugeordnet werden.^[145]

Eine fragwürdige Markenkompetenz und Markenleistung bietet die Automarke Mini. So stand die Marke ursprünglich für kleine, agile Autos, die z. B. gut für die Parkplatzsuche in der Stadt geeignet sind. Heute produziert Mini mit dem Mini Paceman einen kleinen SUV, also eine Geländelimousine. Die Kernkompetenz bzw. Markenleistung ist nicht mehr sofort erkennbar.

Unternehmensmarkenvision

Die Markenvision hat eine signifikante Bedeutung für die internen Stakeholder, also für die Mitarbeiter und Führungskräfte. Die Markenvision ist eine langfristige Zielvorstellung, in der ein ehrgeiziges Unternehmensziel beschrieben werden soll. Sie soll die Mitarbeiter durch „bildhaft-emotionale Leitlinien“ motivieren, das Ziel zu erreichen. Die Markenvision sollte realistisch sein, muss aber nicht zwingend erreichbare und auf Kommastellen genau definierte Ziele erreichen. Sie ist nicht zu vergleichen mit Markenzielen.^[146]

Bekannte Markenvision sind beispielsweise „Crush Adidas!“ von Nike.

Unternehmenswerte

Die Unternehmenswerte stehen für die Grundüberzeugung, die Vorstellungen und den Glauben eines Unternehmens. Sie sollen die Marke emotional erlebbar machen und eine Verbindung zum Markennutzen herstellen.^{[147] [148]}

Unternehmenswerte haben ähnlich wie die Unternehmensmarkenvision auch eine besondere interne Rolle. Sie geben den Mitarbeitern Hilfestellungen, wie Marke gelebt werden soll. Durch aktives Leben der Markenwerte kann die Markenidentität entscheidend authentischer wirken.^[149]

Abschließend soll noch einmal betont werden, dass Meffert et al. (2005) diese Ausprägungen als idealtypisch beschreiben. Die aufgeführten Kompetenten können Marken und Unternehmen helfen, eine gute Basis für eine Unternehmenskultur zu liefern, um dadurch bei allen Anspruchsgruppen ein festes Image zu erzeugen, sie sind aber keine zwingendende Voraussetzung.

Vergleicht man die Vorgehensweise von Meffert et al. (2005) mit anderen Autoren, kann festgestellt werden, dass diese zwar ähnliche Grundgedanken haben, aber diesen Prozess nicht im gleichen Ausmaß beschreiben.

Rode (2004) beschreibt, dass in einem ersten Schritt Werte und Visionen in Form eines Unternehmensleitbildes (Mission Statement) definiert werden müssen. Die Beschreibung von Unternehmenswerten sowie Visionen ist dabei

Verglichen mit der von Meffert et al. (2005) identisch. Diese wird in drei Ebenen unterteilt: Unternehmenswerte, Unternehmensnormen sowie Unternehmensverhalten. Darüber hinaus betont Rode immer wieder nachvollziehbar die Relevanz der Mitarbeiterorientierung.^[150]

Herbst (2012) beschreibt hingegen nur zwei Elemente in diesem Zusammenhang: die Unternehmenskultur, die nach ihm nur den Rahmen für das Denken und Handeln von Mitarbeitern beschreibt, sowie das Unternehmensleitbild, das stellvertrend für Mission und Vision steht.

3.2.3 Modelle zur Festlegung der Unternehmenspersönlichkeit

Zur Bestimmung der Unternehmenspersönlichkeit können über die geschilderten Anforderungen und idealtypischen Inhalten hinaus verschiedene Modelle herangezogen werden. Nachfolgend sollen zwei Modelle vorgestellt werden.

Eines der bekanntesten Modelle in diesem Zusammenhang ist das Markensteuerrad von icon brand navigation bzw. die Überarbeitung von Esch.^[151]

Die Besonderheit des Markensteuerrads (Abb. 18) liegt in der Beachtung von beiden Hirnhälften. Im Mittelpunkt des Markensteuerrads nach Esch liegt die Kernkompetenz der Marke. Auf der linken Seite des Steuerrads siedeln sich die logischen, rationalen Funktionen der Marke an. Diese werden visualisiert durch die Bereiche des Markennutzens und der Markenattribute, dem „ Reason Why “.^[152] Auf der rechten Hälfte finden sich emotionale Eigenschaften wieder. So wird zum einen die Markentonalität angeführt und zum anderen das Markenbild.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 18: Markensteuerrad nach Esch (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hofbauer et al. (2007), S. 55

Kernkompetenz:

Die Kernkompetenz soll die Kernelemente der Markenidentität erfassen. Dabei umfasst die Kernkompetenz die Zeitdauer der Marke, die Herkunft der Marke sowie deren Rolle und die zentralen Markenassets.^[153]

Markennutzen:

Innerhalb des Markennutzens soll sowohl der funktionale als auch psychosoziale Nutzen definiert werden.^[154]

Markenattribute / „Reason Why“:

Anhand des „Reasons Why“ sollen Unternehmen die allgemeinen Nutzenversprechen für Stakeholder definieren. Wichtig ist, dass das Nutzenversprechen aus Sicht der Stakeholder formuliert wird und einen konkreten Nutzen bietet statt einer Unternehmensbeschreibung. Diese Festlegung ist besonders im Kontext der Corporate Brand schwierig, da dieser alle Stakeholder mit unterschiedlichen Ansprüchen betrifft.^[155]

Markentonalität:

Durch die Markentonalität, dem „Wie bin ich?“, sollen die Emotionen und Gefühle der Marke aufgezeigt werden. Genauer gesagt sollen hier Persönlichkeitsmerkmale definiert werden, die ein Emotionsbündel von Werten darstellen.^[156]

Markenbild:

Unter dem Markenbild kann die Gesamtheit von Eindrücken verstanden werden, die durch Kommunikation entstanden sind. Diese werden maßgeblich durch die Instrumente der Corporate Identity erzeugt.

Bei Betrachtung des Markensteuerrads nach Esch können viele Elemente der genannten Anforderungen und auch idealtypische Inhalte, die dieses Modell insgesamt sehr umfassend beschreibt, wiedergefunden werden.

Ein anderes Modell, nicht im gleichen Ausmaß wie das Markensteuerrad, bietet der Identitätsansatz nach Aaker (Abb.18). Diese Markenidentität kann nach Aaker einen bestimmten Grad an Tiefe aufweisen. Aufgrund dessen wird die Markenidentität in drei verschiedenen Schichten verstanden.^[157]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 19: Identitätsansatz nach Aaker (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hofbauer et al. (2007), S. 49)

Die Markenessenz sollte zeigen, wofür die Marke steht, idealerweise in einem kurzen, prägnanten Satz, der aber nicht mit dem Slogan verwechselt werden sollte. Die Kernidentität sollte zwei bis vier Markenwerte umfassen, die das Unternehmen gut beschreiben und über die sich das Unternehmen differenzieren lässt. Die erweiterte Markenidentität ist hingegen von kürzerer Gültigkeit und soll alle weiteren Werte tragen.^[158]

Das Modell von Aaker lässt sich zwar gut für die Definition von immateriellen Werten nutzen, bietet aber nicht den gleichen Umfang oder die Orientierung wie das Markensteuerrad, z. B. in Hinsicht auf das Markenbild.

3.3 Corporate Behavior

3.3.1 Die Wichtigkeit von Mitarbeitern für das Unternehmen erkennen

Es wurde bereits erwähnt, welche Auswirkungen auf unternehmerisches Handeln und welchen Einfluss auf die Entstehung des Corporate Image bei externen Stakeholdern von Mitarbeitern bzw. Mitarbeiterverhalten ausgeht. Dabei hat sich gezeigt, dass viele Autoren sogar in Mitarbeitern die wichtigste Bedeutung für das gesamte Unternehmen sehen bzw. diese als wichtigste Stakeholder. Dennoch hat eine Studie von PricewaterhouseCoopers ergeben, dass für 60 % der befragten Unternehmen Kunden wichtiger sind als Mitarbeiter sehen sowie das Handeln auch primär gegenüber Kunden angepasst wird.^[159]

Diese fehlende Wertschätzung und Fokussierung auf Mitarbeiter spiegelt sich in der Mitarbeiterzufriedenheit wider. Nach einer Studie von Gallup haben im Durchschnitt 66 % der Mitarbeiter nur eine geringe emotionale Bindung und 21 % gar keine emotionale Bindung zum Unternehmen. Die Studie betont, dass der Hauptauslöser für Mitarbeiterunzufriedenheit und geringe emotionale Bindung das Verhalten des Unternehmens bzw. der Führungskräfte gegenüber den Mitarbeitern ist.^[160] Der volkswirtschaftliche Schaden durch Mitarbeiter ohne emotionale Bindung, beträgt jährlich zwischen 112 und 138 Milliarden Euro.^[161]

Unternehmen treten nicht nur durch kommunikative Maßnahmen mit externen Stakeholdern in Kontakt, sondern auch zu einem großen Teil durch Mitarbeiter. Sollten die Mitarbeiter die Unternehmensphilosophie nicht leben, erscheinen alle restlichen kommunikativen Maßnahmen als „leere Hülle“ und wirken nicht authentisch.

Die Besonderheit der Anspruchsgruppe der Mitarbeiter ist, dass sie sowohl Sender von Unternehmenskommunikation als auch Empfänger ist. Durch den direkten Kontakt zu anderen Stakeholdern kann sie Unternehmenswerte emotional vermitteln und so für besseres, klareres Image sorgen. Darüber hinaus haben emotionale Werte und Botschaften wie erwähnt einen besonderen Stellenwert.^[162]

Über den Aspekt der Auswirkung der Authentizität von kommunikativen Maßnahmen hinaus, haben Mitarbeiter auch durch ihre Zufriedenheit mit dem Unternehmen einen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und damit auch auf das Kaufverhalten.^[163] Die Mitarbeiterzufriedenheit selbst kann maßgeblich auf das Verhalten des Unternehmens gegenüber den Mitarbeitern zurückgeführt werden, dem sogenannten Corporate Behavior.

3.3.2 Definition Corporate Behavior

Viele Autoren beklagen den mangelnden Stand der Forschung zum Corporate Behavior sowie zur internen Markenführung (Internal Branding) trotz der vorhandenen Werke über Markenführung und Corporate Identity.^[164]

Corporate Behavior kann ins Deutsche mit „Verhalten des Unternehmens“ übersetzt werden.

Für Birgkigt et al. (2002) ist das Corporate Behavior der wichtigste Bestandteil der Corporate Identity. Sie argumentieren, dass sich durch keine beliebige andere Kommunikationsform als durch das Corporate Behavior die Corporate Identity gut darstellen kann. Das Corporate Behavior beinhaltet nach ihrer Meinung Elemente wie Angebotsverhalten, Sozialverhalten, Kommunikationsverhalten und eben Mitarbeiterverhalten.^[165]

Darüber hinaus beklagen sie, dass neben Corporate Behavior auch die Unternehmenspersönlichkeit als einer der wichtigsten Bestandteile von Corporate Identity angesehen werden muss, aber nicht im gleichem Maße wie z. B. Corporate Design und Corporate Communication beachtet wird und nur als „Randthema“ dargestellt wird.^[166]

Hingegen bezeichen Lingenfelder et al. (1987 ) das Corporate Behavior als „Stil des Hauses“. Dieser äußert sich im Verhalten gegenüber Stakeholdern wie Mitarbeitern, Kunden, Aktionären und Lieferanten. Rode (2004 ) bezeichnet Corporate Behavior ebenfalls als Stil des Hauses, der sich gegenüber Mitarbeitern sowie allen externen Stakeholdern äußert.^[167] Herbst (2012) beschreibt Corporate Behavior sowohl für das Verhalten der Mitarbeiter untereinander als auch gegenüber externen Stakeholdern als Reaktion auf Probleme sowie als offenen Umgang mit der Öffentlichkeit.^[168]

Alle genannten Autoren benennen das Corporate Behavior als ein langfristig ausgelegtes Instrument. Yaniv/Farkas (2005 ) sehen das gesamte Internal Branding sogar als ausschlaggebend, um eine starke Corporate Brand aufzubauen.^[169]

Regenthal (2009) beschreibt das Corporate Behavior als „[…] Erfolgsfaktor zum Aufbau einer Corporate Identity“^[170].

Beim Vergleich der verschiedenen Definitionen lässt sich erkennen, dass so gut wie alle Autoren eine „Inside-out“-Perspektive vertreten: Ausgehend von einem internen Prozess (Verhalten des Unternehmens gegenüber Mitarbeitern) vertreten die Mitarbeiter das Unternehmen durch ihr Verhalten gegenüber allen externen Stakeholdern. Unternehmen müssen also, um für ein markenkonformes Verhalten gegenüber externen Stakeholdern zu sorgen, in einem ersten Schritt Mitarbeiter gewinnen und überzeugen. Die daraus resultierenden Handlungsebenen sollen im nächsten Schritt vorgestellt und analysiert werden.

3.3.3 Handlungsebenen des Corporate Behavior

Die Relevanz des Corporate Behavior, insbesondere gegenüber den Mitarbeitern, wurde bereits deutlich gemacht. Für Unternehmen ergeben sich mehrere Handlungsebenen, die für ein erfolgreiches Corporate Behavior zu berücksichtigen sind.

Rode (2004) konzentriert sich stark auf betriebswirtschaftliche Elemente und führt z. B. als eine Handlungsebene erfolgreiches Human Resource Management an. In diesem Zusammenhang wird auch eigens durchgeführte Personalwerbung genannt. Durch gezielte Personalwerbung könnte bereits bei der Auswahl von Bewerbern durch ein professionelles Recruiting darauf geachtet werden, dass diese „im Sinne“ des Unternehmens und der Marke handeln können.^[171]

Als weiterer, zentraler Punkt werden der Arbeitsvertrag und die Arbeitsbedingungen genannt. Hierunter fallen Themen wie Raumgestaltung, Arbeitszeiten, aber auch Themen wie sprachlicher Umgang (z. B. Anrede) und Kleidungsvorschriften. Ergänzend zu den Ausführungen von Rode belegen Studien, dass gerade die Kommunikation von Führungskräften erhebliche Mängel aufweisen. So werden beispielsweise nur 19 % der Mitarbeiter in einem Unternehmen für gute Arbeit gelobt.^[172] Als einen ergänzendenTeil zum Arbeitsvertrag führt Rode (2004) die Thematik der Gehalts- und Lohnpolitik an. Danach spielen eine gerechte Entlohnung nach Leistung und Anstrengungen sowie freiwillige Sozialleistungen eines Unternehmens eine entscheidende Rolle für die Mitarbeitermotivation. Zusätzlich zur normalen Entlohnung können Kapital- bzw. Gewinnbeteiligungen eine besonders motivierende Wirkung haben, da sie den Mitarbeiter zum „Teileigentümer“ machen und diesen zum Unternehmenserfolg motivieren.^[173]

Als einen weiteren Baustein für erfolgreiches Corporate Behavior führt Rode (2004 ) das Lernen von Unternehmenswerten an. Allerdings wird nur das Prinzip „Wiederholen, Üben und Verdeutlichen“ genannt, ohne konkrete Inhalte zu definieren.

Regenthal (2009) führt als (mögliche) Bestandteile des Corporate Behavior sechs Handlungsebenen an: allgemeine Vorstellungen (z. B. Organisationsgrundsätze), Grundsätze des Verhaltens (z. B. Verhaltensleitfäden), Führungskonzepte (z. B. Führungsstil oder Arbeitsweisen)^[174], Personalentwicklung (z. B. Weiterbildung und Angebot von Schulungen), Mitarbeiterinformation sowie Kommunikation, Auftreten nach außen. Als Zielsetzungen dieser Handlungsebenen führt Regenthal (2009 ) fünf Punkte an:

- Synergieeffekte durch markenkonformes Verhalten
- Schaffung eines „Wir-Gefühls“
- Mitarbeiterzufriedenheit
- Mitarbeitermotivation
- Identifikation gegenüber dem Unternehmen

Beim Vergleich der verschiedenen Betrachtungen der Handlungsebenen des Corporate Behavior kann festgestellt werden, dass neben dem Verhalten des Unternehmens gegenüber den Mitarbeitern und Stakeholdern die Mitarbeiter selbst einen großen Stellenwert einnehmen.

3.3.3.1 Brand Behavior

Im Rahmen der Einleitung wurde die Frage nach der Einbindung bzw. Relevanz der richtigen Unternehmenseinheiten und ihrer Aufgaben besprochen.

Da die Handlungsebenen, insbesondere von Rode hervorgehoben, des Human Resource Managements, wie z. B. Gehaltspolitik, Arbeitszeiten, Raumgestaltung, Angebotsverhalten, einzelner Untersuchungen bedürfen, konzentrieren sich die nachfolgenden Modelle auf den Teilbereich der Mitarbeiterebene sowie auf die Implementierung von Unternehmenswerten.

Dass Mitarbeiter einen entscheiden Einfluss auf das Corporate Image haben sowie als Markenbotschafter fungieren, wurde bereits mehrfach in dieser Arbeit erwähnt. Doch wie können sich Unternehmen und Führungskräfte verhalten, um ihre Mitarbeiter für Marken zu begeistern, ihnen die Markenwerte nahezulegen und dafür zu sorgen, dass sich Mitarbeiter mit der Corporate Brand identifizieren und ihr Verhalten markenkonform anpassen?

Genau mit diesen Fragestellungen beschäftigt sich das Behavioral Branding.

Tomczak et al. (2009) bezeichnen das Behavioral Branding als „[…] logische Konsequenz der Corporate-Branding-Diskussionen“^[175]. Behavioral Branding stellt einen Prozess dar, der alle Maßnahmen plant und koordiniert, um ein markenkonformes Verhalten zu erzielen.^[176] Er gliedert sich in die Bereiche der Zieldefinition, Strategiefindung sowie in den Instrumentenmix.

Als grundlegende Anforderungen an das Behavioral Branding können dabei drei Punkte angeführt werden:

- Die Geschäftsführung bzw. Unternehmensführung muss das Behavioral Branding initiieren sowie dieses als verbindlich für alle Mitarbeiter erklären.
- Das Konzept sollte aufgrund der Verbesserung der Einheitlichkeit schriftlich formuliert werden.
- Die Akzeptanz der (Handlungs-)Anweisungen des Konzepts muss als notwendig angesehen werden.^[177]

3.3.3.2 Zielformulierung des Brand Behavior

Im Rahmen der Zielformulierung bzw. Zielhierarchie lassen sich viele Adaptionen zur generellen Zielfindung eines Unternehmens und der Corporate-Branding-Ziele erkennen. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass die Ziele des Brand Behaviors an ein bestehendes Unternehmenszielsystem anknüpfen.^[178]

Bei Betrachtung und Erläuterung der Behavioral-Branding-Zielpyramide (Abb. 20) wird dies deutlich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 20: Zielpyramide des Behavioral-Brandings (Quelle: Tomczak et al. (2009), S. 203)

Innerhalb der Zielpyramide wird zwischen den Zielstrukturen „Button-up“ und „Top-down“ unterschieden. Hierbei werden die Ziele von der obersten Zielebene zur untersten Zielebene immer konkreter werden (Top-down). Hingegen stellt bei der Bottom-up-Struktur die jeweils tiefergelegene Ebene ein Instrument für die Umsetzung des übergeordneten Ziels dar.^[179]

Bei der Betrachtung der ersten drei Zielebenen fällt auf, dass diese schon im Rahmen der Corporate-Branding-Zielhierarchie vorgestellt wurden bzw. ein Teil der Corporate-Philosophie sind.

Zur Verdeutlichung der Erneuerung sollen diese aber nochmals angeführt werden:

Die erste Zielebene, der Markenbeitrag zum Unternehmenserfolg, gilt als übergeordnetes Ziel, initiiert und definiert durch die Geschäftsführung. Die Aufgabe liegt in der Formulierung einer Markenvision.

Die nächste, zweite Zielebene, stellt Markenwerte dar. Hier lässt sich das Top-down-System gut erläutern, da es i. d. R. bzw. im Idealfall mehrere Markenwerte gibt, aber nur eine Unternehmensvision. Die dritte Ebene, Markenloyalität, Markenimage/-einstellung und Markenbekanntheit, wurde im Rahmen der Corporate-Branding-Zielhierarchie bereits als verhaltenswissenschaftliches Ziel vorgestellt. Als neue und ergänzende Zielebene kann die vierte Ebene, der Brand Behavioral Funnel (Abb. 21 ), festgehalten werden.^[180]

Die Komponenten des Funnels

– Markenwissen (grundlegendes Verständnis und Informationen über die Marke; kognitive Repräsentation der Marke durch die Mitarbeiter)^[181]
– Markencommitment (die psychologische/emotionale Bindung mit der (Unternehmens-)Marke)^{[182] [183]}
– Markenfähigkeit (funktionale- und sozioemotionale Kompetenzen des Mitarbeiters, die Markenidentität umzusetzen)^[184] beeinflussen demnach maßgeblich das Markenverhalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 21: Brand Behavior Funnel (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Tomczak et al. (2009), S. 84)^[185]

Das Verhalten bzw. Brand Behavior stellt dabei die zentrale Zielgröße des Funnels dar.

Über den Funnel hinaus kann die Qualität von markenkonformem Verhalten auch durch andere Modelle visualisiert werden. Ein Beispiel dafür ist der Employee-Buy-in, veranschaulicht über die Buy-in-Matrix (Abb. 22).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 22: Buy-in-Matrix (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Piehler (2011), S. 57)

Das Modell unterscheidet zwischen den Ebenen des „Intellectual Buy-In“ und „Emotional Buy-In“. Der „Intellectual Buy-In“ bezieht sich dabei auf das Verständnis der Mitarbeiter in Bezug auf Unternehmensphilosophie/-strategie sowie die Kenntnis darüber, wie sie diese positiv beeinflussen können.

Hingegen beschreibt der „Emotional Buy-in“ das Commitment der Mitarbeiter, Ziele über eine emotionale Bindung zur Marke zu erreichen.^[186]

Als externe Zielgröße beschreibt die Buy-in-Matrix die Marken- und Unternehmensperformance sowie als Inputgröße die interne Kommunikation.

Ausgehend von diesen Merkmalen identifiziert das Modell vier Mitarbeitertypen^[187]:

Buystanders:

- haben viel Markenwissen und wissen, was zu tun ist
- kein/wenig Commitment für das Unternehmen

Champions:

- haben viel Markenwissen und wissen, was zu tun ist
- haben ein starkes Commitment für das Unternehmen und zur Durchführung der Strategie

Weak links:

- haben kein Wissen über die Marke und was zu tun ist
- kein Commitment
- haben „abgeschaltet“ bzw. „ innerlich gekündigt”

Loose cannons:

- haben Commitment in Bezug auf die Umsetzung
- kein/wenig Verständnis für die Relevanz der Umsetzung

Im Rahmen der Zielfindung des Behavioral Brandings sollten konkrete Ziele definiert werden. Eine Möglichkeit besteht beispielsweise in der Ausformulierung der Inhalte des Brand-Behavior-Funnels, die immer in Absprache mit

Führungskräften vorgenommen werden sollte. Die ordentliche Zieldefinition legt den Grundstein für eine Strategieentwicklung.^[188]

3.3.3.3. Brand-Behavior-Strategieentwicklung

Als nächste Ebene des Behavioral-Branding-Konzepts muss eine Strategie zur Erreichung der Ziele entwickelt werden.

Die Behavioral-Branding-Strategie legt als langfristige Maßnahme fest,

- welche Werte/Identität etabliert werden sollen (Entscheidungsfeld 1: Unternehmensphilosophie),
- wer im Unternehmen erreicht werden soll (Entscheidungsfeld 2: Zielsegment),
- wer als Markenbotschafter für das Unternehmen infrage kommt (Entscheidungsfeld 3: Botschafter),
- in welcher Zeit (Entscheidungsfeld 4: Intensität des Wandels) die formulierten Ziele im Unternehmen erreicht werden sollen.^[189]

Ähnlich wie in der Zielformulierung sollte das erste Entscheidungsfeld im Rahmen des Corporate Brandings bereits definiert sein bzw. es sollte festlegt sein, welche Inhalte vermittelt werden sollen. Im Rahmen des zweiten

Entscheidungsfeldes müssen Zielgruppensegmente definiert werden. Auch hier ist der Stakeholderansatz zu berücksichtigen. Demnach müssen auch hier alle Stakeholder betrachtet werden, um „[…] ihre Bedürfnisse und Erwartungen […]“^[190] zu erfüllen.^[191]

Tomczak et al. (2009) sprechen von der Auswahl von geeigneten Markenbotschaftern, die das Markenversprechen „vorleben” können, Commitment gegenüber der Strategie und des Unternehmens zeigen sowie ihr Verhalten regelmäßig überprüfen. Diese Beschreibung ähnelt dem Mitarbeitertyp „Champion“ der vorgestellten Buy-in-Matrix.

Es sollte darauf geachtet werden, dass die Markenbotschafter Stakeholder spezifisch fungieren können. Darüber hinaus gibt es in Unternehmen einen Personenkreis, z. B. die Geschäftsführung, der Stakeholder übergreifend agieren kann.

Es ist jedoch durch die Eingliederung des Brand Behavior in das Corporate Behavior das oberste Ziel zu beachten, dass jeder Mitarbeiter in der Lage ist, als Markenbotschafter zu fungieren. Die Priorität liegt zwar bei Mitarbeitern mit direktem Kundenkontakt, doch können auch Mitarbeiter z. B. aus einer Finanzabteilung im privaten Umfeld als Markenbotschafter fungieren und für ein Unternehmen als Arbeitgeber werben. Dies stellen Tomczak et al. (2009 ) nicht eindeutig dar.^[192]

Als letzte Entscheidung im Rahmen der Strategieentwicklung muss der zeitliche Horizont festgelegt werden.

Grundsätzlich wird beim Brand Behavior zwischen den strategischen Möglichkeiten des evolutionären und revolutionären Wandels unterschieden.

Der evolutionäre Wandel stellt einen kontinuierlichen, natürlichen Prozess dar, der mittel- bzw. langfristig angedacht ist. Im Gegensatz dazu wird unter einem revolutionären Wandel ein radikaler, kurzfristiger Wandel verstanden.

Bei der Auswahl der Intensität des Wandels müssen Unternehmen beachten, wie viel Zeit generell zur Umsetzung zur Verfügung steht, ob die Unterstützung des Topmanagements gegeben ist und die Komplexität der Umsetzung.^[193]

3.3.3.4 Umsetzung von Brand Behavior

In der letzten Phase des Brand Behavior geht es um die eigentliche Umsetzung der vorher geplanten Inhalte. Diese Phase ist besonders bedeutend, da je besser die Umsetzung erfolgt, „[…] desto höher sind die Chancen, dass die Strategie erfolgreich umgesetzt werden kann und sich auf das Verhalten der Mitarbeiter auswirkt“^[194]. In der Umsetzung muss festgelegt werden, welche Inhalte, in welchem Umfang und in welcher Zeit mit welchen Mitteln und Maßnahmen gegenüber welchen Mitarbeitern kommuniziert werden sollen.

Als Unterstützung können hier die Komponenten des Brand-Behavior-Funnels eingesetzt werden.^[195]

Bei der Auswahl von geeigneten Instrumenten bietet sich ein Mix verschiedener Arten von Instrumenten an. Studien haben ergeben, dass durch den gleichmäßigen Einsatz folgender Instrumente das Mitarbeiterverhalten positiv beeinflusst wird^[196]:

Formelle Instrumente ^[197]

- Unpersönliche, schriftliche Kommunikation über Medien
- Einseitige Kommunikation seitens des Managements
- Beispiel: Unternehmensbroschüren und Intranet

Informelle Instrumente ^[198]

- Persönliche Kommunikation zwischen Manager und Mitarbeiter
- Initiative kann von beiden Parteien ausgehen
- Beispiel: Teammeetings und Events

Strukturelle Instrumente^[199]

- Organisationale Maßnahmen
- Handlungsfreiheit für markenkonformes Verhalten

Um einen effizienten Einsatz verschiedener Instrumente zu planen, sollten Unternehmen die bestehenden Instrumente klassifizieren. Bestehende Instrumente sind i. d. R. billiger für Unternehmen, neue Instrumente stellen zwar meist eine teurere Alternative dar, sind aber oftmals effizienter durch mehr Aufmerksamkeit seitens der Mitarbeiter.^{[200] [201]}

3.4 Corporate Communication

3.4.1 Definition von Corporate Communication

Die Corporate Communication, oft auch als „Unternehmenskommunikation” bezeichnet^[202], stellt die kommunikative Ebene der Corporate Identity dar. Corporate Communication muss „[…] in der Lage sein, ein ganzheitliches Bild zu zeichnen, das die Marke aktualisiert darstellt und die klare Position des Unternehmens im Markt ausdrückt“^[203].

Herbst (2012) bezeichnet die Corporate Communication als Zusammenschluss von sämtlichen Kommunikationsinstrumenten eines Unternehmens. Danach umfasst sie die Werbung (einschließlich Produkt- bzw. Dienstleistungskommunikation), Sponsoring, Verkaufsförderung und Public Relations.^[204] Dem gegenüber grenzen Süss et al. (2011) den Begriff der Corporate Communication ganz klar von klassischer Marketingkommunikation ab und argumentieren, dass Marketingkommunikation als eine eigenständige Kommunikationsdisziplin angesehen werden muss, die i. d. R. von den Abteilungen Marketing und Vertrieb gesteuert wird.^[205]

Nach Süss et al. (2011) umfasst die Corporate Communication die Bereiche der Public Relations, interne Kommunikation und Investor Relations (Finanzmarktkommunikation).^[206]

Birkigt et al. (2002) bezeichnen die Corporate Communication als (kommunikativer) „Übersetzer“ der Corporate Identity sowohl für interne als auch für externe Anspruchsgruppen.^[207]

Rode (2004) schließt sich der Meinung von Lingenfeld et al. (1987) an, wonach die Corporate Communication sowohl unternehmensinterne Kommunikation als auch externe Zielgruppen bzw. Stakeholderkommunikation umfasst.^[208]

Beim Vergleich der verschiedenen Autoren lassen sich trotz unterschiedlicher Auffassungen diverse Überschneidungen identifizieren. So nennen alle Autoren als einen Bestandteil Public Relations. Auch vertritt die Mehrzahl der genannten Autoren die Meinung, die interne Kommunikation ist ein Bestandteil von Corporate Communication. Unterschiedliche Meinungen lassen sich in Bezug auf „Werbung“ als Bestandteil feststellen. Die vorherige Analyse hat gezeigt, dass Corporate Brands – je nach Strategie – unterschiedlich stark auf Produktebene kommuniziert werden. Somit ist der Gedanke, Werbung grundsätzlich als Bestandteil abzulehnen, nicht richtig. Auch sind Werbemaßnahmen, die nur für das Unternehmen produziert werden, beispielsweise ein Imagespot, durchaus denkbar und gängig. Ebenso fallen Kommunikationsformen wie Messestände, z. B. auf Berufsmessen, in die Unternehmensebene und stellen eine Werbeform dar. Darüber hinaus wurde bei der Abgrenzung zwischen Corporate Brand und Dachmarke bereits analysiert, dass auf der Ebene der Corporate Brand, also dem Unternehmen, Corporate Communication die maßgebliche Kommunikationsform darstellt.

Demnach kann unter dem Begriff der Corporate Communication Folgendes verstanden werden:

Corporate Communication umfasst die Gesamtheit der Kommunikation mit allen internen und externen Stakeholdern. Handlungsfelder der Corporate Communication sind Public Relations (Öffentlichkeitsarbeit), interne Kommunikation sowie Kommunikation auf Unternehmensebene. Die Marketingkommunikation wird, wie erläutert, im Bereich des Marketings/Vertriebs gesehen und nicht mit in der Corporate Communication angesiedelt.

3.4.2 Handlungsfelder von Corporate Communication

Im letzten Kapitel wurden verschiedene Handlungsfelder der Corporate Communication aufgezeigt. Um ein besseres Verständnis für die verschiedenen Tätigkeitsbereiche zu bekommen und um das Verständnis der Corporate Identity zu verbessern, sollen diese nachfolgend aufgeführt werden.

3.4.2.1 Public Relations

Anders als andere Kommunikationsinstrumente stehen bei Public Relations nicht absatzorientierte Ziele im Vordergrund, sondern vielmehr die Pflege und Gestaltung von Beziehungen zur Öffentlichkeit und zu externen Stakeholdern.^[209]

Bei Public Relations können grundsätzlich zwei verschiedene Betrachtungsweisen genannt werden, wobei der Managementansatz am häufigsten vertreten wird^[210]:

- Managementansatz: Public Relations als Kommunikationsfunktion von Organisationen
- gesellschaftsorientierter Ansatz: Public Relations als Kommunikation im demokratischen, pluralistischen Gesellschaftskontext

Public Relations hat die Aufgabe der Gestaltung und Pflege von Beziehungen, i .d. R. durch Schaffung von Vertrauen zu externen Stakeholdern. Die Themen der Kommunikation von PR sind i. d. R. sozialer oder politischer Natur.^[211] Darüber hinaus soll PR auch die Bekanntheit für die Corporate Brand schaffen sowie Corporate Culture nach außen transportieren.^[212] Eine besondere Rolle spielt dabei die Funktion als Ansprechpartner für Medienvertreter.^[213] Auch bietet sie mit Investor Relations eine besondere Form der Öffentlichkeitsarbeit gegenüber Aktionären. Investor Relations ist, gerade in Zeiten von Finanzkrisen o. ä. eine entscheidende Sonderform der Public Relations für börsennotierte Unternehmen.^[214]

3.3.2.2 Interne Kommunikation

Die interne Kommunikation ist verantwortlich für das Erfassen und die Gestaltung von „[…] internen Kommunikationszielen, internen Kommunikationsstrukturen“^[215] sowie von „[…] Kommunikationsinstrumenten“^[216]. Das Ziel der internen Kommunikation ist ein geplanter Informationsfluss zwischen Unternehmen und Mitarbeitern, durch den die Motivation der Mitarbeiter gefördert werden soll. Als besondere Steigerung der Mitarbeitermotivation führt Rode (2004) das „Empowerment“^[217] an.^[218] Grundsätzlich kann bei der internen Kommunikation das Ziel von Brand Behavior, also markenkonformem Mitarbeiterverhalten, vorgestellt werden, das nur über Mitarbeitermotivation erreicht werden kann. Dies wird wie erläutert u. a. über die Elemente des Commitments und Verhaltens erzielt. Diese sollen über die interne Kommunikation gefördert werden. Die interne Kommunikation sollte von der Geschäftsführung oder dem Topmanagement initiiert werden.^[219]

Die Kommunikationsformen der internen Kommunikation wurden ebenfalls bereits im Kapitel des Brand Behaviors vorgestellt. Abbildung 23 visualisiert nochmals die Elemente zur Schaffung von Brand Behavior.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 23: Interne Kommunikation (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Tomczak et al. (2009), S. 219)

3.4.2.3 Werbung auf Unternehmensebene

Unternehmenswerbung, auch als Corporate Advertising bezeichnet, ist die Werbung vom Unternehmen für das Unternehmen bzw. für die Corporate Brand. Beim Vergleich des Prozesses der Gestaltung von Kommunikationsmitteln ist dieser mit dem des Produktmarketings identisch, unterscheidet sich aber in den strategischen Zielen sowie der Zielgruppe (Tab. 8). Über klassische Kommunikationsmaßnahmen wie Broschüre, Internetauftritt, Social-Media oder auch TV-Spots versuchen Unternehmen, die Bekanntheit zu stärken und die Corporate Culture nach außen zu transportieren.^[220]

Rode ergänzt die Ziele von Corporate Advertising durch „[…] die Erzeugung von Kaufsicherheit“^[221].

Tabelle 8: Strategische Ziele, Funktion und Zielgruppen von Corporate Advertising (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Schlögel (2003), S. 71)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Als besonders beliebte Kommunikationsform des Corporate Advertisings werden Sponsoring-Maßnahmen eingesetzt. Diese können neben der Schaffung

von Markenbekanntheit und Verbesserung des Corporate Image und zur Kontaktpflege auch zur Mitarbeitermotivation eingesetzt werden.^[222]

3.4.3 Integrierte Unternehmenskommunikation

Der Begriff der integrierten Kommunikation steht schon seit Anfang der 1990er-Jahre im Kontext diverser Diskussionen.^[223] Die Gründe für integrierte Kommunikation sind vielfältig und stellen gleichzeitig eine Herausforderung dar^[224]:

- gesättigte Märkte
- wachsende Anzahl von Produkten/Dienstleistungen und Marken
- Informations- und Reizüberflutung der Konsumenten
- sinkendes Informationsinteresse der Konsumenten
- Bevorzugung der Bildkommunikation

Allgemein betrachtet, versucht die integrierte Kommunikation jegliche Kommunikationsinstrumente miteinander zu integrieren sowie Handlungen untereinander abzustimmen und zu planen.^[225] Dieses Konzept lässt sich auf die Unternehmenskommunikation anwenden.

Durch die Abstimmung verschiedener interner und externen Maßnahmen sollen Synergieeffekte sowie weitere positive Effekte hervorgerufen werden. So sollen beispielsweise gemeinsame Ressourcen genutzt werden, um Kosten zu senken. Darüber hinaus sollen durch die formale und zeitliche Abstimmung der Maßnahmen „positive Verstärkereffekte“^[226] erzeugt werden.^[227]

Um gezielte integrierte Unternehmenskommunikation zu realisieren, müssen, ausgehend von der Geschäftsführung bzw. dem Topmanagement, Leitlinien und Maßnahmen für eine Abstimmung verschiedener Kommunikationsinstrumente definiert werden.^[228]

Neben diesen genannten Vorteilen birgt die integrierte Unternehmenskommunikation auch Gefahren im Corporate Branding. So könnten zum einen die Kreativität und das Innovationspotenzial gesenkt werden und zum anderen ist eine Integration der Maßnahmen aufgrund verschiedener Anforderungen und Bedürfnisse der Stakeholder fraglich.^[229]

3.5 Corporate Design

3.5.1 Definition

Das Corporate Design vervollständigt die Komponenten der Corporate Identity. Corporate Design hat einen starken Einfluss auf die Entstehung des Images bzw. zur Stützung der Corporate Identity und ist wohl das bekannteste Element der Corporate Identity. Corporate Design, auch oft als Unternehmenserscheinungsbild bezeichnet, stellt die visuelle Komponente der Corporate Identity dar.^[230]

Herbst (2012) definiert Corporate Design als das Zusammenspiel der „[…] Bildwelt des Unternehmens, Logo, Hausfarbe, Hausschrift und Gestaltungsraster, die als einheitliche Konstanten dem Erkennen und Unterscheiden des Unternehmens dienen“^[231]. Des Weiteren führt Herbst (2012 ) Produktdesign als Element an. Entgegen dieser Auffassung, sehen andere Autoren das Produktdesign als Bestandteil des Brand Designs.^[232] Etwas allgemeiner definiert Voigt (2012) Corporate Design als Zusammenspiel von Unternehmensname, Logo sowie Unternehmens- und Produktdesign und auch Farben mit dem Ziel einer unverwechselbaren Gestaltung.^[233] Zu hinterfragen ist hier jedoch, inwiefern der Unternehmensname als Bestandteil des Corporate Designs gesehen werden soll. Den Gedanken der unverwechselbaren Gestaltung greift auch Stankowsi (2000) auf und bezeichnet das Corporate Design als visuelles Erscheinungsbild, als beste Differenzierungsmöglichkeit und auch als Einzigartigkeit. Er definiert acht Bereiche, die das Corporate Design ausmachen.

Birkigt et al. (2000) verstehen unter Corporate Design das Zusammenspiel der Themenfelder des Marken- und Grafikdesigns (einschließlich Farbwelten. Logo, Verpackungen u. v. m.) und des Architekturdesigns und stellen insgesamt eine sehr umfassende Definition auf.^[234] Darüber hinaus kritisieren sie, dass das Corporate Design oftmals der einzige Bestandteil der Corporate Identity ist, der richtig durchgeführt ist, und das Einzige ist, was sich „[…] manifestiert oder übrig bleibt“^[235].

Dieser Aussage schließt sich Regenthal (2009 ) an und ergänzt, dass das Corporate Design isoliert betrachtet in der heutigen Zeit keine umfassende Corporate Identity mehr schaffen kann.^[236]

Auch schließt sich Rode (2004) dieser Meinung an und spricht von einer Reduzierung der Corporate Identity auf das Corporate Design.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass das Corporate Design das einheitliche visuelle Unternehmensbild darstellt und gestalterische Elemente wie Bilderwelten, Farben, Schriften, Logo, Architekturdesign und Kommunikationsdesign umfasst. Corporate Design hat einen positiven Einfluss auf die Corporate Identity.^[237]

3.5.2 Gestaltungsebenen des Corporate Designs

Der vorangegangen Definition zufolge umfasst das Corporate Design verschiedene Elemente, die das visuelle Erscheinungsbild eines Unternehmens ausmachen. Diese sollen nachfolgend kurz vorgestellt werden.

Das Logo, auch Unternehmenszeichen genannt^[238], ist eines der bekanntesten Bestandteile des Corporate Designs. Logos dienen der Aufmerksamkeit sowie als „Symbol“ mit Erinnerungs- und Informationscharakter. Ein Logo lässt sich i. d. R. auf den meisten Kommunikationsmaterialien wiederfinden.^[239] Logos können grundsätzlich in die drei Kategorien der Wortmarke, Wort-Bild-Marke und nur Bildmarke unterteilt werden. Die am häufigsten verwendete Form stellt die Wort-Bild-Marke dar, die neben der Bildmarke auch den Unternehmensnamen bzw. die Corporate Brand kommuniziert. Reine Bildmarken sind i. d. R. nur bei starken Marken wie z. B. bei Nike vorhanden.^[240] Darüber hinaus, müssen Logos bestimmte Anforderungen erfüllen, z. B. eine einheitliche Darstellung in allen Größen, Bezug zum Unternehmen oder Produkt aufweisen, wie es in ein Gestaltungsraster implementiert werden sollte (z. B. Position, nicht erlaubte Varianten u. v. m.).

Ein weiterer, starker Teil des Corporate Designs stellt die Unternehmensfarbe oder Hausfarbe dar. So können Unternehmen wie Telekom beispielsweise nur durch ihre starke Hausfarbe (Magenta) identifiziert werden. Grundsätzlich ist die Verwendung von Farben an keine Bedingungen geknüpft, jedoch sollten verschiedene Aspekte beachtet werden. So sind verschiedene Assoziationen an Farben verknüpft, wie sie auch als Differenzierungsmöglichkeit dienen können. Auch sollten operative Aspekte, z. B. Druck und Harmonie von verschiedenen Farben, beachtet werden.^[241]

Ähnlich wie über Farbe, allerdings nicht in der gleichen Intensität, können sich Unternehmen über ihre Schrift differenzieren. Die Hausschriften sollten vereinheitlicht werden, zeitlos sein sowie, wenn möglich, keine Normschrift sein.^[242]

Wie erwähnt, soll durch das Corporate Design ein einheitliches Unternehmensbild entstehen. Um dieses zu verwirklichen, muss ein Gestaltungsraster erstellt werden. Durch dieses sollten z. B. Logos und Texte „[…] in ein einheitliches feststehendes Ordnungssystem eingebunden“^[243] werden, um ein einheitliches Corporate Design zu gewähren.^[244]

Das Gestaltungsraster dient auch als Hilfsmittel für das Kommunikationsdesign. Dieses umfasst die Gestaltung von verschiedenen Kommunikationsmitteln, z. B. klassische Elemente wie Briefpapier oder Visitenkarten für Unternehmen.

Ein weiteres Element ist Corporate Architecture. Durch eine besondere Architektur z. B. der Unternehmenszentrale kann das Unternehmen die Corporate Identity unterstützen.^[245] So ist beispielsweise Google Inc. für die aufwendige Gestaltung der Büroräume bekannt. Diese sollen den innovativen Charakter unterstreichen.

Über diese Elemente hinaus gibt es zusätzliche im Corporate Design, die über den Sinn des Sehens hinausgehen. Das Gebiet des Corporate Sounds oder Akustik-Designs beschäftigt sich mit der Gestaltung von Geräuschen, Liedern und Jingles. Neben der Differenzierungsmöglichkeit können, ähnlich wie alle anderen Corporate-Design-Elemente, Melodien und Geräusche die Unternehmenspersönlichkeit unterstreichen.^[246] Auch setzen Unternehmen immer häufiger Duftstoffe ein, um eine vollständige Sinnesansprache zu erzielen.^[247]

Abschließend kann gesagt werden, dass das Corporate Design nach wie vor ein wichtiger Bestandteil der Corporate Identity ist. Durch die visuelle Wahrnehmung können sich Unternehmen differenzieren und auch ihre eigene Persönlichkeit unterstützen. Wichtig ist, wie auch verschiedene oben genannte Autoren erläutert haben, die Einbeziehung des Corporate Designs als gleichwertige Komponente im Verhältnis zu anderen Corporate-Identity-Instrumenten.

4 Die Einbeziehung von Unternehmenseinheiten

4.1 Zuteilung von Funktionen

Auf den vorherigen Seiten hat sich eine Aussage mehrfach wiederholt: die Einbeziehung von Führungskräften und/oder des Topmanagements. Es hat sich gezeigt, dass bei vielen Prozessen, z. B. im Rahmen der Corporate Identity und ihrer Einzelelemente wie dem Brand Behavior, die Initiative von Führungskräften bzw. vom Topmanagement ergriffen werden muss und oftmals die Koordinationsfunktion auch dort verankert sein sollte.

Das Themenfeld von Verantwortungen verschiedener Bereiche birgt viele Diskussionen, Meinungen und Ansichten. Ein Beispiel hierfür ist die Zuordnung der Funktion von Marketing und Markenführung. Oftmals als Synonym verwendet, stehen die beiden Begriffe bzw. Funktionen für unterschiedliche Aufgaben. Die Markenführung lässt sich als vorgelagerte Funktion verstehen, die grundlegende Entscheidungen über Strategien trifft. Sie ist beispielsweise verantwortlich für die grundlegende Positionierung der Marke oder auch für die Sortimentspolitik, die für grundlegende Entscheidungen der Marke verantwortlich ist. Hingegen ist das Marketing „nur“ für die operativen Entscheidungen verantwortlich, wie beispielsweise die Durchführung von TV-Spots oder Preisaktionen.^[248]

Wirft man einen Blick auf die Relevanz der Verantwortlichkeiten im Corporate Branding pro Unternehmensbereich, erkennt man, dass hier bisher keine eindeutige Zuteilung getroffen wurde (Tabelle 9).

Tabelle 9: Relevanz verschiedener Aufgaben im Corporate Branding. 0= unwichtig; 5 = sehr wichtig (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Peakom GmbH (2007), S. 9)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Demnach ist Unternehmenskommunikation sowie Marketing/Produktmanagement im Durchschnitt am wichtigsten. Auf Basis der erläuterten Funktion des Marketings und der betonten Relevanz von Führungskräften können im Corporate Branding falsche Organisationsstrukturen vermutet werden.

Warum die Hauptverantwortlichkeit des Corporate Brandings nicht in der Unternehmenskommunikation bzw. im Marketing liegen kann, soll im nächsten Schritt erläutert werden.

4.2 Relevanz von Führungskräften und Topmanagement

Wie erwähnt, gliedert sich das Corporate Branding im Zielsystem des gesamten Unternehmens ein und hat einen entscheidenden Einfluss auf die Unternehmensstrategie. Aufgrund dieser Entscheidungskraft kann das Corporate Branding nicht in einer Unternehmenseinheit wie z. B. dem Marketing angesiedelt werden, sondern muss von der Geschäftsführung bzw. einer gleichgestellten Einheit koordiniert werden.^[249] Weiter kann auch nur über eine abteilungsübergreifende Unternehmenseinheit ein klares Corporate Image bei Stakeholdern erzeugt werden. Auch kann nur so garantiert werden, dass sich verschiedene Maßnahmen nicht behindern und damit ggf. sogar dem Aufbau eines klaren Corporate Image widersprechen.^[250]

Bei Entscheidungen im Rahmen des Corporate Brandings muss das Topmanagement also entscheidende Aufgaben übernehmen^[251]:

- inhaltliche Abstimmung/Planung: Entwicklung der Corporate Brand inkl. der Werte und strategischen Vorstellungen/Zielsetzungen
- Führungsaufgabe: Vorleben der Corporate Identity
- Prozess: Gestaltung der Koordination der einzelnen Elemente an andere Abteilungen, wie z. B. der Corporate Communication

Die Funktion des Corporate Brandings bzw. der Markenführung sollte also im Idealfall immer eine eigene Stelle in der Hierarchie eines Unternehmens bilden und direkten Bezug zum Topmanagement haben (Abb. 24). Ob einzelne Bereiche, wie z. B. Public Relations, dieser direkt zugeordnet werden oder nicht, hat keinen größeren Einfluss, solange ein Kommunikationsaustausch vorhanden ist und strategische Entscheidungen durch die Markenführung getroffen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 24: Beispielhaftes Unternehmens-Organigramm mit Markenführung/Corporate Branding als Stabsstelle (Quelle: eigene Darstellung)

4.3 Leadership Branding

Eine Aufgabe des Topmanagements ist es, die Corporate Identity vorzuleben. Doch oftmals stehen „normale“ Mitarbeiter in keinem und maximal im indirekten Kontakt zum Topmanagement. Ansprechpartner und damit auch

verantwortlich für Orientierung sind die Führungskräfte. Aus diesem Grund gibt es mit dem Fachbereich „Leadership Branding“ einen gesonderten Ansatz, der sich um die Rolle von Führungskräften auf allen Hierarchieebenen beschäftigt.

Der Ansatz des Leadership Brandings greift Elemente des Brand Behaviors auf. Nach ihm wird durch das Verhalten der Führungskräfte das Markenverhalten nachhaltig geprägt sowie die Marke erst zum Leben erweckt.^[252]

Leadership Branding beschäftigt sich vor allem mit zwei verschiedenen Fragestellungen:

- Wie sollen Mitarbeiter geführt werden, um markenkonforme Führung zu erreichen?
- Wie sollen Mitarbeiter geführt werden, um Markenwerte zu transportieren bzw. um Brand Behavior zu erzielen?

Die zentrale Aufgabe des Leadership Brandings ist es also, ein gemeinsames Führungsverhalten für Führungskräfte zu implementieren. Denn ohne dieses, kann zu mindestens kein ganzheitliches, Brand Behavior der Mitarbeiter erreicht werden.^[253]

Abbildung 25 visualisiert die Einordnung des Leadership Brandings im Kontext des Corporate Brandings. Auch wird deutlich, dass das Leadership Branding ein dem Brand Behavior vorgeschalteter Prozess ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 25: Leadership-Branding-Prozess (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Leadership Equity Association 2009)

Im Kapitel „Brand Behavior“ wurde die Relevanz von Mitarbeitern verdeutlicht. Durch die Erkenntnisse des Leadership Brandings sowie die Implementierung dieser als ein Teil des Prozesses wird die Relevanz deutlich. Optimaler Brand Behavior kann also im Unternehmen langfristig und richtig nur durch Leadership Branding erfolgen.

5. Controlling

5.1. Relevanz von Controlling im Corporate Branding

An mehreren Stellen dieser Arbeit wurde der Zusammenhang von Corporate Branding und dem Unternehmenswert genannt. Auch wurde festgehalten, dass Corporate Branding als Zielsetzung im Allgemeinen einen Beitrag zur Sicherstellung der Unternehmensexistenz liefern soll.^[254] Doch Unternehmen scheinen diesen Beitrag noch nicht ausreichend erkannt zu haben und führen oft keine systematische Erfassung des Markenwerts durch oder erkennen sogar keinen Zusammenhang zwischen Geschäftserfolg und Corporate Branding. Auch ist die Bilanzierung von nicht gekauften Marken, also der immaterielle Wert von eigenen Marken, in Deutschland nicht erlaubt.^[255] Nach einer Studie von Peakom ist die fehlende bzw. ungenügende Nachvollziehbarkeit von Corporate Branding und Unternehmenserfolg das viert häufigste Hindernis für Corporate Branding.^[256] Einen Grund dafür bzw. Bestätigung des fehlenden Verständnisses liefert eine Studie von der Universität St. Gallen und KPMG von markenbezogenen Kennzahlen, die nicht erhoben werden. Die Ergebnisse werden in Abbildungen 26 gezeigt.^[257]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 26: Nicht erhobene markenbezogene Kennzahlen in Unternehmen (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Esch et al. (2006), S. 314)

Mit fast 70% und damit mehr als zwei Drittel der Unternehmen stellt der monetäre Markenwert die häufigste, fehlende Kennzahl dar. Damit liegt nahe, dass der Grund für die fehlende Wahrnehmung von Corporate Branding und Unternehmenswert u.a. auf falsches Controlling in Unternehmen zurückzuführen ist. Neben der Relevanz, diese fehlende Wahrnehmung durch richtiges Controlling zu verbessern, gibt es weitere Gründe die für Controlling sprechen. So ist in Unternehmen ein immer höher werdender Kostendruck zu beobachten, welche unmittelbar auch mit der Budgetierung von Marketing- bzw. Corporate-Branding in Verbindung gebracht werden kann. Dieses erschwert im Vorfeld geeignete Budgets zu erhalten, da Unternehmen keine Investitionen in Bereiche tätigen, „[…] die schwer zu messen bzw. erkennbar sind und für die kein Controlling besteht.“^[258]

5.2. Möglichkeiten des Corporate-Branding Controlling

Auf Basis der erläuterten Relevanz des Corporate-Branding Controllings sowie der Betrachtung als Bestandteil der „Kontroll-Phase“ innerhalb des Corporate-Branding Prozesses, sollten Unternehmen einen Controlling-Tool erstellen. Esch et al. (2006) schlagen dieses in Form eines „Markenkontroll-Cockpits“ vor.^[259] Das Ziel eines solchen Tools ist es, alle Werttreiber der Corporate Brand zu identifizieren, als auch zu operationalisieren.

Bei der Definition von Zielgrößen sollte versucht werden, verschiedene Ebenen einzubeziehen. Im Idealfall sind dies folgende Ebenen:

Tabelle 10: Ebenen des Controllings (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Esch et al. (2006), S. 319)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei der Identifikation von Messgrößen können sich Unternehmen sich an der Zielhierarchie des Corporate Brandings orientieren. Wie erläutert, beinhaltet dieses verhaltens- und ökonomische Zielgrößen. Anhand der Zielhierarchie können so Verbindungen zwischen verhaltenswissenschaftlichen und ökonomischen Zielen geschaffen werden, um alle Beiträge, die auf den Wert der Corporate Brand Wert einzahlen, auch Leistungsgröße genannt, identifiziert werden. Abbildung 27 visualisiert diesen Zusammenhang.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 27: Zusammenhang von Zielen (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Esch et al. (2006), S. 323)

Identifizierte Leistungsgrößen lassen sich anhand individueller Messungen prüfen und beobachten. So kann Beispielswiese die Markenloyalität über Messungen der Wieder- und Zusatzkäufe als auch über andere Indikatoren wie z.B. dem Net Promoter Score, gemessen werden.^[260] Tabelle 11 gibt einen

Überblick über die verschiedenen Möglichkeiten der Operationalisierung der Leistungsgrößen einer Corporate Brand.

Tabelle 11: Möglichkeiten der Operationalisierung von Leistungsgrößen des Corporate Brandings (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Esch et al. (2006), S. 330)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Als weiteren Punkt des Corporate-Brand Controllings führen Esch et al. (2006) die Ebene des Mitarbeitercontrollings an. Nachdem sollten Unternehmen die Mitarbeiter auf Commitment und markenkonformes Verhalten untersuchen.^[261]

Diese Vorgehensweise von Esch et al. (2006) ist ein Schritt in die richtige Richtung, weist dennoch aber noch Schwächen auf. So werden verschiedene Ansprüche von Stakeholdern bei der Operationalisierung von Leistungsgrößen nicht berücksichtigt. Tabelle 12 visualisiert die unterschiedlichen Ansprüche an eine Corporate Brand und belegt damit die Bedeutung von stakeholderspezifischen Operationalisierungen.

Tabelle 12: Ansprüche für Markensympathie verschiedener Stakeholder (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Burkhard et al. (2005), S. 5)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darüber hinaus werden weitere Bereiche nicht genannt, die eine Wirkung auf den Wert der Corporate Brand haben (können). So wird zum einen, der individuelle Wertbeitrag pro Stakeholder, nicht genannt. Nach einer Analyse von Burkhard et al. (2005) zur Folge, haben vor allem Kunden, Shareholder sowie Mitarbeiter einen zentralen Einfluss auf den Wert der Corporate Brand.^[262]

Zwar erwähnt Esch et al. (2006) die Notwendigkeit von Controlling der Mitarbeiter, nur werden in diesem Zusammenhang keine genauen Messgrößen genannt. Auch werden vorwiegend Marken-Leistungsgrößen herangezogen. Um die Reichweite des Corporate-Branding Controllings zu verstärken, können Cultural Performance Indicators (CPI) eingesetzt werden. Das CIP-Konzept, welches mit dem der üblichen Key Performance Indicators^[263] verglichen werden kann, beruht auf einer Ableitung von Erfolgsindikatoren auf Basis der Unternehmenswerte. So werden beispielsweise Daten wie prozentualer Anteil der Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung bezogen auf die Gesamtzahl oder Tage für Kreativphasen- oder Schulungen erhoben.^[264] CPIs stellen sich für Unternehmen also als interessante, ergänzende Kennzahlen dar.

Eine andere Controlling-Variante stellt die Brand Scorecard dar. Die Brand Scorecard beruht auf einer klassischen Balanced Scorecard. Diese wird im Allgemeinen als Bewertungs- und Entscheidungsinstrument eingesetzt, welches Anhand verschiedener Kennzahlen eine Hilfestellung für (markenbezogene) Entscheidungen oder Kontrolle diverser Kennzahlen als Hilfestellung in Unternehmen dienen soll.

„Mit Hilfe einer Brand Scorecard können die unterschiedlichen Leistungstreiber der Corporate Brand identifiziert und hinsichtlich des jeweiligen Beitrags zur Erfüllung der Ziele des Markenmanagement bewertet werden.“^[265]

Der Grundgedanke der Brand Scorecard ist es dabei, dass die Unternehmensmarke der wesentliche, steuerbare Erfolgsfaktor sowie Differenzierungsmöglichkeit für Unternehmen ist.^[266]

Der Prozess der Brand Scorecard gliedert sich in vier Schritte:

1. Bewertung von Kennzahlen und Erfolgsfaktoren sowie Analyse von Wirkungszusammenhängen
2. Definition von Zielen und Visionen
3. Planung von Strategie und Maßnahmen
4. Controlling und Feedback des Prozesses

Die Brand Scorecard berücksichtigt dabei vier verschiedene Ebenen^[267]:

Intern

- Finanzielle Perspektive: Berücksichtigung, Kontrolle und Bewertung von finanziellen Kennzahlen
- Interne Prozessperspektive: Berücksichtigung von unternehmensinternen Prozessen sowie Qualitätsstandards und Bewertung von Mitarbeitern
- Lern- und Wachstumsperspektive: Analyse von Verbesserungspotential sowie von nicht genutzten Potential
Extern
- Kunden-/Marktperspektive: Bewertung der Präsenz auf Märkten sowie allen relevanten Kaufkriterien

Mit Hilfe dieser Ebenen soll die Verbindung externer und interner Zielgrößen gewahrt werden.

Bei der Visualisierung bzw. Gestaltung der Brand Scorecard werden anhand der genannten Ebenen drei verschiedene Dimensionen definiert. Dabei werden die interne Prozessperspektive und die Lern- und Wachstumsperspektive zur einen internen Unternehmensperspektive zusammengefasst. Finanzkennzahlen werden als Ergebnisperspektive dargestellt.

Die Marktperspektive umfasst externe Faktoren wie Marktzahlen, Wettbewerbsanalysen und Handel. Abbildung 28 zeigt die Darstellung der Perspektiven in einer Brand Scorecard.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 28: Brand Scorecard zur Kontrolle des Corporate Branding (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Esch et al. (2006), S. 344)

Anhand der Einführung einer Brand Scorecard können Unternehmen Kontrolle sowie Bewertungen verschiedener Zielgrößen durchführen, auch in Hinblick auf verschiedene Stakeholder.

5.3. Exkurs: Monetäre Bewertung von Corporate Brands

Die monetäre Markenwert-Ermittlung wird immer häufiger in der Praxis durchgeführt. Sie dient der Ermittlung von einem (Unternehmens-)Markenwert durch immaterielle und materielle Güter. Durch verschiedene Umweltbindungen, z.B. die wachsende Anzahl von Mergers und Acquisitions, geraten Markenbewertungen immer mehr in Diskussionen. Dementsprechend sind die Initiatoren von Markenbewertungen häufig Käufer bzw. Interessenten oder Eigentümer.^[268] Die Vielzahl an Theorien über die Bewertung von monetärer Markenbewertung führt zu einer Unüberschaubarkeit des realen Werts.^[269] So haben verschiedene monetäre Markenwertanalysen von der Marke Coca-Cola im Jahr 2000 unterschiedliche Werte im Bereich von 0,2 Milliarden US-Dollar bis hin zu 69 Milliarden Euro ergeben^[270]. Aufgrund dieser Vielzahl konnte sich bisher auch noch keine Bewertungsmethode durchsetzen, da diese zum Teil erhebliche Unterschiede im Ergebnis aufweisen. Zu den bekanntesten

Bewertungsmethoden gehören Methoden von Interbrand, Semion oder das Eisbergmodell nach der Icon Added Value GmbH.^[271]

Grundsätzlich kann bei der monetären Markenbewertung in drei verschiedene Verfahren unterschieden werden^[272]:

- Kapitelwertorientiertes Verfahre n: Ermittlung des Barwerts für zukünftige Erträge
- Marktpreisorientiertes Verfahren: Ermittlung durch Lizenzseinnahmen und Markentransaktionen
- Kostenorientiertes Verfahren: Ermittlung der Kosten die zum Imageaufbau sowie zur Produktion nötig sind Um eine Vergleichbarkeit der Bewertungen zu realisieren bzw. die Methoden signifikant zu gestalten, sollten monetäre Bewertungsmethoden Kriterien bzw. Anforderungen erfüllen. Esch et al. (2006, S. 333 f.), als auch Trommsdorff (2004, S. 1866), identifizieren diverse Anforderungen:
- Wirtschaftlichkeit: Die Bewertungsmethode muss im Rahmen eines akzeptablen finanziellen Aufwands umsetzbar sein.
- Zukunftsorientiert: Die Bewertungsmethode des Markenwerts sollte zukunftsorientiert sein sowie das Erfolgspotential ausgewiesen sein
- Qualität: Die Bewertungsmethode sollte reliabel als auch valide sein. Darüber sollte die Bewertungsmethode transparent sein. Auch sollten die Einflussfaktoren einen sinnvollen und nachweislichen Einfluss auf den Markenwert haben.

Ein weiterer Schritt, um eine Vergleichbarkeit der Bewertungsmethoden herzustellen, ist eine Standardisierung der Markenbewertung durch eine DIN-ISO Norm. Durch diese Norm soll die Vorgehensweise der Bewertung sowie eine Harmonisierung der Ergebnisse erreicht werden. So gibt die Norm z.B. eine Nichtberücksichtigung von Mehrwertsteuer vor. Grundsätzlich sollen sich die Bewertungen an folgende Phasen halten^[273]:

1. Messung der Markenstärke und Markenrelevanz
2. Isolierung der Markenleistung
3. Ermittlung des Potentials
4. Ermittlung der Lebensdauer
5. Barwertberechnung

In Anbetracht von steigenden Mergers und Acquisitions kann davon ausgegangen werden, dass die Relevanz von Markenbewertungen in Zukunft weiter steigen wird. Gerade für Corporate-Brands kann dies entscheidend sein. Auch wird sich die Anzahl von Bewertungsmethoden in Zukunft höchstwahrscheinlich nicht reduzieren, dennoch sollte versucht werden, eine möglichst hohe Vergleichbarkeit und Transparenz, als auch Signifikanz herzustellen.^[274]

6. Kritische Faktoren und Grenzen des Corporate-Brandings

Auf den letzten Seiten dieser Arbeit wurden verschiedene Erfolgsfaktoren des Corporate Brandings aufgezeigt. Auch wurden in diesem Zusammenhang die Komplexität einzelner Elemente, sowie die Notwendigkeit diverse Kompetenzen einzelner Personen genannt.

Eine konsequente und erfolgreiche Umsetzung ist also nur dann möglich, wenn verschiedene Hindernisse überwunden sind. Durch die Reichweite des Corporate Brandings auf das gesamte Unternehmen, sind vergleichsweise sehr viele Personen und Abteilungen involviert. Insbesondere stellen dann individuelle Grenzen von Unternehmensführung, Führungskräften und Mitarbeitern ein Hindernis dar.

Zunächst sollte das Top-Management bzw. die Unternehmensführung die Relevanz des Corporate Brandings erkennen. Es muss ein aktiver Austausch stattfinden, über welche Themen wie „[…] Strukturen, Prozesse, Zuständigkeiten und Hierarchien“ diskutiert werden muss.^[275] Die Unternehmensführung muss als „Lenker und Denker“ des gesamten Prozesses stehen. Ist dieses nicht der Fall, sind dem Corporate Branding (unnötig) schwere Hindernisse bereitet.

In diesem Zusammenhang sind auch Führungskräfte und Mitarbeiter betroffen. Abgesehen von dem Verhalten und Einfluss der Führungskräfte gegenüber den Mitarbeitern und deren Verhalten sowie der Relevanz des Leadership Brandings, müssen Führungskräfte auch Willensstärke beweisen. Führungskräfte müssen bereit sein, die Komplexität des Corporate Brandings zum „normalen Tagesgeschäft“ zu akzeptieren und dieses als persönliche Aufgabe verstehen.^[276]

Darüber hinaus sind Mitarbeiter neben Verständnis gegenüber Unternehmenswerten und Kompetenz für eine markenkonforme Umsetzung, einer weiteren Herausforderung im Corporate Branding ausgesetzt. Durch die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen und den damit verbundenen Interessen, können Missverständnisse und Probleme auftreten. Als Beispiel kann z.B. die Zusammenarbeit zwischen Markenführung bzw. Marketing und Unternehmenskommunikation genannt werden. Während Mitarbeiter aus der Unternehmenskommunikation oft einen journalistischen Hintergrund haben, haben Mitarbeiter aus Marketing oder Markenführung oft eine betriebswirtschaftliche Laufbahn.^[277] In diesem Zusammenhang spricht sich Herbst (2012) sogar dafür aus, dass nur Personen mit geeigneter Ausbildung in das Corporate Branding mit einbezogen werden. Quereinsteiger bedürfen einer komplexen, zeitaufwändigen Zusatzausbildung.^[278]

Ein weiteres aktuelles Problem in Unternehmen kann in Form von fehlenden bzw. schlechten Organisationstrukturen festgestellt werden. Unternehmen bieten oft nicht zwingend benötigte Organisations- und Prozessstrukturen, die die Komplexität des Corporate Brandings bewältigen können. Hier lassen sich diverse Problemquellen, wie z.B. dem unterschiedlichen Interesse an verschiedenen Stakeholder, Kommunikationsaussagen oder generellen Verantwortungen ausmachen. Gerade die ungleichen Vorstellungen und Anforderungen der Stakeholder bergen Hindernisse.^[279]

Auch kann in diesem Zusammenhang die generelle Verantwortlichkeit des Corporate Brandings genannt werden. Alternativ zu der vorgestellten Verantwortung in der Unternehmenshierarchie, schlägt Burkhardt (2007) die Position eines Chief Brand Officer auf Vorstandsebene vor, dem die komplette Markenverantwortung übertragen wird.

Abschließend kann festgestellt werden, dass Corporate Branding von Prozessen, Strukturen und Personen abhängig ist bzw. hier an die jeweiligen Grenzen stößt.

7. Fazit

In der vorliegenden Arbeit wurde ein Überblick über die wichtigsten theoretischen Grundlagen des Corporate Brandings gegeben. Durch diverse Umwelt- und Umfeldveränderungen stehen Unternehmen vor einer Vielzahl von Herausforderungen. So müssen sich Unternehmen etwa in einem immer stärker werdenden Wettbewerbsumfeld behaupten und differenzieren, den Kunden in einer „Wüste von Marken“ und bei kurzen Produktlebenszyklen an die Marke und das Unternehmen binden oder aber sich auch in einer globalisierten Welt zurechtfinden.

Diese Faktoren bewirken für Unternehmen, dass ein reines Produkt-Marketing nicht mehr ausreicht, um profitabel zu sein und sich nachhaltig vom Wettbewerb zu differenzieren. Als eine Lösungsvariante wurde das Corporate Branding vorgestellt.

Besonders wurde in diesem Zusammenhang des Corporate Brandings und veränderter Umweltbedingungen die Stakeholderorientierung dargestellt. Es hat sich gezeigt, dass sich Unternehmen für eine langfristige Profitabilität an ihren Stakeholdern orientieren müssen, diese bei guten Beziehungen aber auch viele positive Einflüsse haben können.

Bei dem Versuch Corporate Branding bzw. den Terminus Corporate Brand zu definieren, hat sich herausgestellt, dass es eine Vielzahl von Betrachtungsweisen und Herangehensweisen vieler verschiedener Autoren gibt. Ein möglicher Erklärungsansatz für die Vielfalt an Betrachtungen konnte auf die Entwicklungsphasen des Corporate Brandings zurückgeführt werden.

Die Entwicklung des Corporate Brandings konnte in zwei Phasen unterteilt werden. Ausgehend von einer Adaption des Produktmarketings auf Unternehmensebene hat sich eine Barriere für die strategische Implementierung des Corporate Brandings innerhalb der ersten Entwicklungsphase ergeben. Erst in der zweiten Phase wurde die Bedeutung des Corporate Brandings erkannt und richtig definiert als ein interdisziplinärer Ansatz, der Themengebiete wie Stakeholderansatz, Corporate Identity und Kommunikationswissenschaft vereint.

Demnach konnte für die Definition des Terminus Corporate Brand festgelegt werden, dass sich die Herangehensweise von Meffert et al. (2005) als logisch erweist.

In Bezug auf das Corporate Branding haben Esch et al. (2006) drei verschiedene Betrachtungsweisen („Denkschulen“) auf das Corporate Branding entwickelt: strategieorientiert, verhaltensorientiert und identitätsorientiert. Letztere vereint alle drei Schulen und wurde als die am häufigsten vertretene Betrachtungsweise gefunden.

Des Weiteren wurde eine in der Literatur oft verwechselte Bezeichnung für Unternehmens- und Dachmarke analysiert. Hier ist festzuhalten, dass die Begriffe nicht gleichgestellt werden können und die Corporate Brand den Dachmarken in der Markenhierarchie übergeordnet ist. Das Corporate Branding setzt an der Corporate Brand an.

Ähnliches, in Bezug auf die inhaltliche Definitionsvielfalt, konnte beim Begriff des Corporate Brandings, der aufgrund seiner Prozessorientierung gesondert betrachtet werden muss, festgestellt werden.

Abgeleitet aus den Definitionen von Meffert et al. (2005) und Esch et al. (2006), die einen guten Ansatz für eine Definition liefern, wurde eine umfassende Definition des Corporate Brandings erstellt:

Corporate Branding ist ein innen- und außengerichteter Prozess, welcher die übergeordnete Rolle der Führung einer Corporate Brand hat. Corporate Branding hat die Aufgabe der Planung, Kontrolle und Koordination relevanter Merkmale der Corporate Identity sowie der dazugehörigen Elemente der Corporate Communication, Corproate Behavior sowie Corporate Design sowie das Steuern und Führen von Markenportfolios. Das wichtigste Ziel des Corporate Brandings ist es, die Gewährleistung eines einheitlichen und klaren Corporate Image bei allen internen und externen Stakeholdern sicherzustellen.

Bei der Analyse diverser Corporate-Branding-Modelle hat sich gezeigt, dass sich o.g. Definition des Corporate Brandings durch das Modell von Rode (2004) belegen bzw. visualisieren lässt.

In Bezug auf die in der Einleitung genannten Forschungsfragen hat sich herausgestellt, dass die Steuerung von Markenportfolios durch Markenarchitekturen ein Gegenstand von erfolgreichem Corporate Brandings ist. Unternehmen müssen anhand des vertikalen Integrationsgrades bestimmen, wie die verschiedenen Markenebenen in Beziehung stehen sollen. Hier konnten drei verschiedene Strategien analysiert werden:

differenzierte Zielgruppenansprache, undifferenzierte Zielgruppenansprache sowie gemischte Zielgruppenansprache.

Die Untersuchung der Stakeholder hat gezeigt, dass jeder Stakeholder eine unterschiedliche Gewichtung der Corporate Brand und der Produktmarke hat. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, spricht vieles für eine gemischte Zielgruppenansprache, z.B. durch Endorsement Branding, als Auswahl eines geeigneten vertikalen Integrationsgrades.

Die Steuerung von Markenportfolios beeinhaltet jedoch noch viele weitere Aspekte, die einer gesonderten Überprüfung benötigen und den Rahmen dieser Arbeit überschreiten würden.

Im weiteren Verlauf der Arbeit wurde das Thema der Corporate Identity umfassend behandelt. Es hat sich gezeigt, dass die Corporate Identity eine Grundvoraussetzung für das externe Unternehmensbild, das Corporate Image, ist. Durch wiederholten Kontakt über verschiedene Touchpoints mit der Corporate Identity kann langfristig ein starkes Image aufgebaut werden. Corporate Identity selbst wurde als Persönlichkeit des Unternehmens verstanden, die durch die Elemente Corporate Communications, Corporate Design und Corporate Behavior gesteuert wird.

Die weiteren Analysen haben verdeutlicht, dass – bevor eine Planung und Steuerung der Instrumente möglich ist – Unternehmen zunächst ihre Persönlichkeit anhand der Werte und Visionen definieren müssen. Hier hat sich herausgestellt, dass eine umfassende Definition dieser Werte über das Markensteuerrad nach Esch möglich ist.

Bei den einzelnen Instrumenten hat sich gezeigt, dass alle drei Instrumente gleichberechtigt sind. Corporate Communications sind für die Kommunikation der Corporate Brand, Corporate Design ist für die visuelle Wahrnehmung verantwortlich und Corporate Behavior spiegelt das Verhalten des Unternehmens wider. Als besonderer Punkt wurde hier auf das Thema des Brand Behaviors eingegangen, also dem markenkonformen Verhalten.

Es hat sich gezeigt, dass dieses für Corporate Brands in einem Stakeholder-Umfeld essenziell ist.

So kann festgehalten werden, dass die Planung und Gestaltung der Corporate Identity mit ihren Instrumenten sowie besonders die Definition der Unternehmenspersönlichkeit anhand von Werten ein essenzieller Teil zur Erzeugung eines ganzheitlichen Corporate Image bei Stakeholdern ist.

In Bezug auf die Fragestellung, welche Unternehmenseinheiten in den Prozess des Corporate Brandings einbezogen werden müssen, hat sich herausgestellt, dass insbesondere das Topmanagement eine entscheidende Rolle spielt. Durch die direkte Auswirkung des Corporate Brandings auf die Unternehmensstrategie sollte dies in jedem Fall auf Topmanagementebene initiiert und gesteuert werden. Dabei übernimmt das Topmanagement folgende Aufgaben:

- inhaltliche Abstimmung/Planung: Entwicklung der Corporate Brand inkl. der Werte und strategischen Vorstellungen/Zielsetzungen
- Führungsaufgabe: Vorleben der Corporate Identity
- Prozess: Gestaltung der Koordination der einzelnen Elemente an andere Abteilungen, wie z.B. der Corporate Communication

Als weiterer Bestandteil der Einbeziehung von richtigen Unternehmenseinheiten hat sich gezeigt, dass Führungskräfte für Mitarbeiter eine wichtige Rolle spielen. Sie sind der zentrale Ansprechpartner für Mitarbeiter und müssen ihnen die Corporate Identity bzw. Unternehmenspersönlichkeit vorleben und auch implementieren. Unter diesem Gesichtspunkt wurde das Leadership Branding vorgestellt.

Es wurde auch deutlich, dass einige Themenfelder einer gesonderten und ausführlichen Untersuchung bedürfen, besonders Themen wie das Internal Branding, Spezialkommunikationsformen wie Investor Relations, aber auch die Gestaltung eines Corporate Designs. Diese Arbeit soll die Lücke eines gesamten Überblicks über das Corporate Branding schließen. Bislang bietet aktuelle Literatur hauptsächlich spezialisierte Literatur zu einzelnen Bestandteilen des Corporate Brandings Abschließend bleibt festzustellen, dass beide Forschungsfragen beantwortet werden konnten. Das Corporate Branding stellt zwar einen komplexen Prozess dar, durch den sich in der Praxis noch viele verschiedene Fehlerquellen erkennen lassen, es hat aber bei richtiger Durchführung viele Vorteile. Unternehmen müssen und sollten erkennen, dass durch die Führung des Unternehmens Stakeholder-Anforderungen besser erfüllt werden können und auch eine bessere Wettbewerbsdifferenzierung möglich ist. Denn nicht jedes Unternehmen ist eine Marke, doch jede Marke ist ein Unternehmen.

8. Literaturverzeichnis

Bauer, Hans; Stokburger, Gregor und Hammerschmidt, Maik. 2006. Marketing Performance. Wiesbaden: Gabler, 2006.

Baumgarth, Carsten. 2010. B-to-B-Markenführung. Wiesbaden: Gabler, 2010.

Bentele, Günter; Buchele, Mark-Steffen und Liebert, Tobias. 2009. Markenwert und Markenwertermittlung – Eine systematische Modelluntersuchung und -bewertung. Wiesbaden: Gabler, 2009.

Birgkigt, Klaus; Stadler, Marinus M. und Funck, Hans Joachim. 2002. Corporate Identity. München: Verlag Moderne Industrie, 2002.

Blinda, Lars. 2007. Innovations Markenmanagement. [Hrsg.] Christoph Burmann und Manfred Kirchgeorg. Wiesbaden: Gabler, 2007.

Böhringer, Joachim; Bühler, Peter und Schlaich, Patrick. 2008. Kompendium der Mediengestaltung – Konzeption und Gestaltung für Digital- und Printmedien. Berlin/Heidelberg: Springer-Verlag, 2008.

Brockdorff, Benita. 2003. Die Corporate Brand bei Mergers & Acquisitions - Konzeptualisierung und Integrationsentscheidung. [Hrsg.] Universität St. Gallen. Bamberg: Difo Druck GmbH, 2003.

Brunner, Christian Boris. 2010. Portfolio-Werbung als Technik des Impression Management. Wiesbaden: Gabler, 2010.

Burkhardt, Achim. 2005. Die sieben Todsünden es Corporate Branding. s.l. : Taikn Whitepaper, 2007.

Burkhardt, Achim; Franzen, Ottmar und Kumbartzki, Jürgen. 2005. Markenbewertung für Corporate Brands. Planung & Analyse – Zeitschrift für Marktforschung Marketing. 2005, Heft 3, S. 24-30.

Burmann, Christoph; Blinda, Lars und Nitschke, Axel. 2003. Konzeptionelle Grundlagen des identitätsbasierten Markenmanagement . Bremen: LiM-Arbeitspapiere; Universität Bremen, 2003.

Crescini, Gabrielle. 2007. Was hat Architektur mit Marketing zu tun? KMU-Magazin. 2007, Nr. 4, S. 76-79.

Dubielzig, Frank und Schaltegger, Stefan. 2005. Corporate Social Responsibility. [Buchverf.] Marco Althaus, Michael Geffken und Sven Rawe. Handlexikon Public Affairs. Münster: Lit Verlag, 2005, S. 240-243.

Duncker, Christian. 2012. Sind Unternehmensmarken automatisch Dachmarken? Absatzwirtschaft. 1. Juni 2012, S. 46-48.

Duncker, Christian; Ute Röseler. 2011. Markenführung und Marketing - alles eins? Absatzwirtschaft. 2011, 11/2011, S. 34-36.

Esch, Franz-Rudolf und Armbecht, Wolfgang. 2009. Best Practice der Markenführung. Wiesbaden: Gabler, 2009.

Esch, Franz-Rudolf. 2006. Wirkung integrierter Kommunikation. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag, 2006.

Esch, Franz-Rudolf et al. 2006. Corporate Brand Management – Marken als Anker strategischer Führung von Unternehmen. 2. Auflage. Wiesbaden: Gabler, (2006). S. 374.

Fairfield-Sonn, James W. 2001. Corporate Culture and the Quality Organization. Westport/Connecticut : Greenwood Pub Group Inc, 2001.

Fink, Diemtar. 2009. Strategische Unternehmensberatung. München: Vahlen, 2009.

Flamholtz, Eric G. und Randle, Yvonne. 2011. Corporate Culture – The ultimate strategic asset. California: Stanford University Press, 2011.

Franzen, Ottmar. 2011. Markenbewertung nach DIN-ISO-Norm 10668. Absatzwirtschaft. 2011, 9/2011, S. 100-104.

—. 2011. Monetäre Markenbewertung - Stand nach 20 Jahren praktischer Anwendung. Transfer Werbeforschung & Praxis - Zeitschrift für Werbung, Kommunikation und Markenführung. 2011, 02/2011, S. 49-54.

Freemann, R. Edward. 1984. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: s. n., 1984.

Fröhlich, Romy; Peters, Sonja B. und Simmelbauer, Eva-Maria. 2005. Public Relations. München: Oldenbour Wissenschaftsverlag, 2005.

Gallup GmbH. 2010. Engagement Index Deutschland. Berlin: s. n., 2010.

Giersch, Judith. 2008. Corporate Brand Management international tätiger Unternehmen. [Hrsg.] Bernhard Swoboda und Thomas Fosch. Wiesbaden: Gabler, 2008.

Grubendorfer, Christina. 2012. Leadership Branding – Wie Sie Führung wirsam und ihr Unternehmen zu einer starken Marke machen. Wiesbaden: Gabler, 2012.

Haas, Sandra. 2010. Markenportfoliobereinigungen - Entwicklung eines Planungsprozesses zur Strategieformulierung. Wiesbaden: Gabler, 2010.

Hatch, Mary Jo und Schultz, Majken. 2001. Are the strategic stars aligned for your corporate brand? Boston: Harvard Business Review, 2001

Herbst, Dieter Georg. 2012. Corporate Identity - Aufbau einer einzigartigen Unternehmensidentität. Berlin: Cornelsen, 2012.

Hofbauer, Günter und Schmidt, Jürgen. 2007. Identitätsorientiertes Markenmanagement - Grundlagen und Methoden für bessere Verkaufserfolge. Berlin : Walhalla Fachverlag, 2007.

—. 2007. Identitätsorientiertes Markenmangement. Berlin: Walhalla Fachverlag, 2007.

Interbrand. 2013. Best Global Brands Report 2013. s.l. : Interbrand, 2013.

Karmasin, Matthias und Ribing, Rainer. 2013. Die Gestaltung wissenschaftlicher Arbeiten. 2. Wien: Facultas Verlags- und Buchhandels AG, 2013.

Kaufmann, Gwen. 2005. Rückwirkungen von Markentransfers auf die Muttermarke. Wiesbaden: Gabler, 2005.

Kilian, Karsten. 2012. Interne Markenverankerung bei den Mitarbeitern. Transfer Werbeforschung & Praxis – Zeitschrift für Werbung, Kommunikation und Markenführung. 2012, Bd. Vol. 58, 04/2012, S. 35-40.

Kircher, Sybille. 1997. Corporate Branding – mehr als Namensgebung. Planung & Analyse: Zeitschrift für Marktforschung und Marketing. 1997, Nummer 1, S. 60-61.

Kirchhoff, Klaus Rainer und Piwinger, Manfred. 2009. Praxishandbuch Investor Relations. Wiesbaden: Gabler, 2009.

Knödler, Torsten. 2005. Public Relaqtions und Wirtschaftsjournalismus. Wiesbaden: GWV Fachverlag, 2005.

Lackmann, Julia. 2010. Die Auswirkungen der Nachhaltigkeitsberichterstattung auf den Kapitalmarkt. Wiesbaden: Gabler, 2010.

Lingenfelder, Michael und Spitzer, Lothar. 1987. Determinanten der Realisierung und Wirkungen einer Corporate Identity. Mannheim: Universät Mannheim/Institut für marktorientierte Unternehmensführung, 1987. Bd. Arbeitspapiere Nr. 62.

Linxweiler, Richard. 2002. Die BrandScoreCard - mehr als Markenführung. Absatzwirtschaft. Sonderausgabe Marken März, 2002, S. 76-80.

—. 2004. Marken-Design. Wiesbaden: Gabler, 2004.

McDonald, Malcolm, Chernatony, Leslie de und Harris, Fiona. 2001. Corporate marketing and service brands - Moving beyond the fast-moving consumer goods model. European Journal of Marketing. 2001, Vol. 35, S. 335-352.

Meffert, Heribert; Burmann, Christoph und Koers, Martin. 2005. Marken Management - Identitätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung. 2. Auflage. Wiesbaden: Gabler, 2005. S. 890.

Muth, Cornelius und Immetsberger, Dirk. 2007. Das Unternehmen als Marke. [Buchverf.] Manfred Piwinger und Ansgar Zerfaß. Handbuch Unternehmenskommunikation. Wiesbaden: Gabler, 2007, S. 267-279.

Odermatt, Sven. 2009. Integrierte Unternehmenskommunikation. Wiesbaden: Gabler, 2009.

Peakom GmbH; Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH. 2007. Unternehmen als Marke führen. Frankfurt am Main: s. n., 2007.

Piehler, Rico. 2011. Interne Markenführung. Wiesbaden: Gabler, 2011.

Raab, Gerhard; Gernsheimer, Oliver und Schindler, Maik. 2009. Neuromarketing - Grundlagen-Erkenntnisse-Anwendungen. 2. Auflage. Wiesbaden: Gabler, 2009.

Regenthal, Gerhard. 2009. Ganzheitliche Corporate Identity. Wiesbaden: Gabler, 2009.

Ringle, Tanja. 2006. Strategische identitätsorientierte Markenführung. Wiesbaden: Deutscher Universitäts Verlag, 2006.

Rode, Verena. 2004. Corporate-Branding von Gründungsunternehmen. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag/GWV-Fachverlag, 2004.

Schiansky, Martin. 2011. Mit allen Sinnen: Duftmarketing. Hamburg: Diplomica, 2011.

Schlögl, Gerhard. 2003. Integrierte Unternehmenskommunikation. Wien: WUV Universitätsverlag, 2003.

Schultz, Majken; Antorini, Yun MI und Csaba, Fabian F. 2005. Corporate Branding: Purpose/people/process. Torwards the second wave of Corporate Branding. Copenhagen : Copehagen Business School Press (CBS), 2005.

Seemann, Ralph. 2008. Corporate Reputation Management durch Corporate Communications. Göttingen: Cuvillier Verlag, 2008.

Siegel, Alan. 1994. Clarifying the Corporate Voice: The imperative of the '90s. Design Management Journal. 1994, Vol. 5, S. 40-46.

Spies, Marco. 2012. Branded Interactions: Digitale Markenerlebnisse planen und gestalten. Mainz: Hermann Schmidt Verlag, 2012.

Stankowski, Anton. 2000. Das visuelle Erscheinungsbild der Corporate Identity. [Buchverf.] Klaus Birkigt, Marinus M. Stadler und Hans Joachim Funk. Corporate Identity. München: Verlag Moderne Industrie, 2000.

Strebinger, Andreas. 2010. Markenarchitektur – Strategien zwischen Einzel- und Dachmarke sowie lokaler und globaler Marke. Wiesbaden: Gabler, 2010.

Süss, Werner; Zerfaß, Ansgar und Dühring, Lisa. 2011. Corporate Branding im Spannungsfeld von Unternehmens- und Marketingkommunikation. Wiesbaden: Gabler, 2011. S. 179. Bd. 1.

Tomczak, Torsten et al. 2001. Corporate-Branding : Die zukunftsweisende Aufgabe zwischen Marketing, Unternehmenskommunikation und strategischem Management. Thexis. (2001), Nr.4, S. 2-4.

Tomzak, Torsten et al. 2009. Behavioral Branding. Wiesbaden: Gabler, 2009.

Trommsdorff, Volker. 2004. Verfahren der Markenbewertung. [Buchverf.] Manfred Bruhn. Handbuch Markenführung: Kompendium zum erfolgreichen Markenmanagement. Wiesbaden: s. n., 2004, S. 1853-1877.

Voigt, Peter. 2012. Internationales Reiseveranstaltungsmanagement. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2012.

Wadenpohl, Frank. 2011. Stakeholder-Management bei grossen Verkehrsinfrastrukturprojekten. Zürich: vdf Hochschulverlag AG, 2011.

Wöhe, Günter und Döring, Ulrich. 2010. Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen GmbH, 2010.

Wolff, Anne. 2008. Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen - Eine Analyse des Einflusses der Werbeplanung und -kontrolle auf den Erfolg junger Wachstumsunternehmen unter Berücksichtigung der Unternehmensentwicklung. Wiesbaden: Gabler, 2008.

Zeplin, Sabina. 2006. Innengerichtetes identitätsbasiertes Markenmanagement. [Hrsg.] Christoph Burmann. Wiesbaden: Gabler, 2006.

[...]

---

^[1] Vgl. Meffert et al. (2005), S. 22.

^[2] Vgl. Meffert et al. (2005), S. 30.

^[3] Vgl. Meffert et al. (2005), S. 32.

^[4] Vgl. Esch et al. (2006), S. 2.

^[5] Vgl. Peakom GmbH; Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH (2007), S. 5.

^[6] Vgl. Esch et al. (2006) S. 3.

^[7] Vgl. Esch et al. (2006), S. 10 f.

^[8] Vgl. Esch et al. (2006), S. 8.

^[9] Vgl. Esch et al. (2006), S. 17.

^[10] Vgl. Best Global Brands Report 2013 Interbrand (2013).

^[11] Rode (2004), S. 60.

^[12] In der Studie nimmt Mercedes mit einem Wert von 31,9 Milliarden US-Dollar den 11. Platz ein, gefolgt von BMW mit 31,8 Milliarden US-Dollar auf Platz 12. Volkswagen findet sich mit 11,1 Milliarden US-Dollar auf.

^[13] Vgl. Süss et al. (2011), S. 7 und Wolff (2008) S. 129 f.

^[14] Vgl. Rode (2004), S. 2.

^[15] Unter Stakeholder bzw. Stakeholderansatz nach Freemann werden verschiedene, unternehmensrelevante Anspruchsgruppen verstanden: „A stakeholder in an organization is […] any group or individual who can affect, or is affected by, the achievement of the organization’s objectives.” (Freemann (1984), S. 46 ).

^[16] Vgl. Süss et al. (2011), S. 6.

^[17] Vgl. Meffert et al. (2005), S. 144.

^[18] Vgl. Meffert et al. (2005), S. 144.

^[19] Vgl. Pinzler „Experten dringend gesucht“, in DIE ZEIT, Nr. 36/2013.

^[20] Vgl. Esch et al. (2006), S. 6.

^[21] Vgl. Süss et al. (2011), S. 6.

^[22] Vgl. Süss et al. (2011), S. 7

^[23] Vgl. Spies (2012), S. 14 ff.

^[24] Vgl. Süss et al. (2011), S. 14 und Schultz et al. (2005), S. 10.

^[25] Schultz et al. (2005), S. 10 f.

^[26] Süss et al. (2011), S. 15.

^[27] Vgl. Süss, et al. (2011), S. 15.

^[28] Unter Brand Commitment wird eine besondere Ausprägung der Markentreue und Verbundenheit auf psychologischer Ebene sowie der Ansatz zur Beschreibung des Mitarbeiterverhaltens verstanden (vgl. Baumgarth (2010), S. 141).

^[29] Vgl. Schultz et al. (2005), S. 15.

^[30] Vgl. üss et al. (2011), S. 15.

^[31] Vgl. Süss et al. (2011), S. 16 f.

^[32] Gegenüber dem Stakeholder-Ansatz steht der Shareholder-Ansatz. Nach diesem hat die Unternehmensführung alle unternehmensrelevanten Entscheidungen und Handlungen auf die Interessen der Shareholder, also auf die Eigenkapitalgeber, auszurichten. Das Ziel des Shareholder-Ansatzes ist eine verbesserten Einkommens- und Vermögensposition als Wettbewerbsvorteil. (Vgl. Wöhe, et al. (2010), S. 50.)

^[33] Unter Corporate Social Responsibility (CSR) wird die gesellschaftliche und soziale Unternehmensverantwortung verstanden. Dabei haben verschiedene Stakeholder unterschiedliche Ansprüche. Themenfelder der Corporate Social Responsibility sind beispielsweise: Menschenrechte (Kinderarbeit, Zwangsarbeit), Umweltschutz (Emissionen, Tierschutz) und Mitarbeiterechte (Arbeitsbedingungen, Antidiskriminierung). CSR hat sich in den letzten Jahren zu einem essenziellen Thema für Unternehmen entwickelt. (Vgl. Dubielzig et al. (2005), S. 240 ff.)

^[34] Vgl. Wöhe et al. (2010), S. 50.

^[35] Vgl. z. B. Wöhe et al. (2010), S. 50; Wadenpohl (2011), S. 6; Lackmann (2010), S. 13.

^[36] Vgl. Esch et al. (2006), S. 33

^[37] Vgl. Esch et al. (2006), S. 29.

^[38] Vgl. Esch et al. (2006), S. 34.

^[39] Vgl. Schmid (1997), S. 634 und Scholes/Clutterbuck (1998), S. 231 zitiert nach Esch (2006), S. 34.

^[40] Esch et al. (2006), S. 24.

^[41] Vgl. Esch et al. (2006), S. 24 f.

^[42] Vgl. Esch et al. (2006), S. 24 f.

^[43] Vgl. Kapitel „Markenportfolio-Strategien des Corporate-Brandings“.

^[44] Vgl. Esch et al. (2006), S. 25 f.

^[45] Vgl. Süss et al. (2011), S. 13.

^[46] Meffert et al. (2005), S. 30.

^[47] Vgl. Esch et al. (2006), S. 22 f.

^[48] Meffert et al. (2005), S. 32.

^[49] Vgl. Vgl. Esch et al. (2006), S. 23.

^[50] Vgl. Süss et al. (2011), S. 13.

^[51] So nennt beispielsweise Brunner (2010, S.1) den Begriff Dachmarke als Synonym für den Terminus Corporate Brand. Des Weiteren führt Brunner das Unternehmen „Deutsche Lufthansa AG“ als ein Beispiel für Dachmarken an. Auch bezeichnet Haas (2010, S. 59) die Begriffe Company-Marke, Corporate Brand, Branded House, Sortimentsmarke oder Umbrella-Branding als Synonym für den Begriff Dachmarke.

^[52] Vgl. Duncker: Sind Unternehmensmarken automatisch Dachmarken?, in Absatzwirtschaft (06/2012), S. 46.

^[53] Vgl. Esch et al. (2006), S.14.

^[54] Vgl. Duncker: „Sind Unternehmensmarken automatisch Dachmarken?“, in Absatzwirtschaft (06/2012), S. 46 und Meffert et al. (2005), S. 166 f.

^[55] Die Einbindung der richtigen Unternehmenseinheiten stellt für das Corporate Branding generell einen wichtigen Prozess dar. Nähe Erläuterungen siehe Kapitel „Die Einbeziehung der richtigen Unternehmenseinheit“.

^[56] Vgl. Duncker: „Sind Unternehmensmarken automatisch Dachmarken?“, in Absatzwirtschaft (06/2012), S. 46.

^[57] Verantwortlichkeit und Logo in einem Mehrmarkenunternehmen weichen von dem in einem Einzelmarken-Unternehmen ab (vgl. Begleittext).

^[58] Vgl. Giersch (2008), S. 40 ff. und Rode (2004), S. 19 ff.

^[59] Burmann et al. (2003), S. 3.

^[60] Vgl. Meffert et al. (2005), S. 146 f.

^[61] Rode (2004), S. 19 f.

^[62] Vgl. Rode (2004), S. 20. f.

^[63] Vgl. Esch et al. (2006), S. 14.

^[64] Meffert et al. (2005), S. 147.

^[65] Vgl. McDonald et al. (2001), S. 338 f.

^[66] Vgl. Siegel (1994), S. 43 f.

^[67] Vgl. Kircher (1997), S. 60 f.

^[68] Wöhe et al. (2010), S. 111.

^[69] Wöhe et al. (2010), S. 111.

^[70] Vgl. Esch et al. (2006), S. 15.

^[71] Unter Preispremium wird der Anteil des Verkaufsteils verstanden, der ausschließlich für die Marke und nicht für das Produkt bezahlt wird. (Vgl. Bauer et al. (2006), S. 68.)

^[72] Vgl. Esch et al. (2006), S. 15.

^[73] Vgl. Esch et al. (2006), S. 16.

^[74] Als weitere Messgrößen für Marken führen Meffert et al. (2005, S. 281 f.) die Markenvertrautheit und Markensympathie als Indikator für Markenerfolg an. Des Weiteren werden Messgrößen wie Kundenzufriedenheit, Kaufgründe, Markenloyalität und Markentreue angeführt.

^[75] Vgl. Bentele et al. (2009), S. 20 ff. sowie Seemann (2008), S. 37 ff.

^[76] Vgl. Esch et al. (2006), S. 297.

^[77] Vgl. Rode (2004), S. 19 ff.

^[78] Vgl. Meffert et al. (2005), S. 153 und Muth et al. (2007), S. 267 f.

^[79] Meffert et al. (2005), S. 11.

^[80] Vgl. Meffert et al. (2005), S. 153.

^[81] Nähere Erläuterung siehe Kapitel „Corporate Behavior“.

^[82] Vgl. Muth et al. (2007), S. 267f.und Esch et al. (2009), S. 83.

^[83] Vgl. Muth et al. (2007), S. 267 f.

^[84] Vgl. Strebinger (2010), S. 13 f.

^[85] Vgl. Esch et al. (2006), S. 130.

^[86] Vgl. Esch et al. (2006), S. 130.

^[87] Vgl. Tomczak et al. (2001), S. 3.

^[88] Vgl. Brockdorff (2003), S. 90.

^[89] Vgl. Meffert et al. (2005), S. 155 f.

^[90] Manche Autoren verwenden an dieser Stelle die Termini „One-Brand-Strategie“ (vgl. Brockdorff (2003), S. 90 f.) oder „Branded House“ (vgl. Strebinger (2010), S. 23).

^[91] Vgl. Meffert et al. (2005), S. 155 f.

^[92] Auch hier gibt es mit den Termini „Separate-Branding-Strategie“ (vgl. Brockdorff (2003), S. 90 f.) und „House of Brands“ (vgl. Strebinger (2010), S. 23) verschiedene Bezeichnungen in der Fachliteratur.

^[93] Vgl. Meffert et al. (2005), S. 155 f.

^[94] Vgl. Meffert et al. (2005), S. 155 f.

^[95] Meffert et al. (2005), S. 155 f.

^[96] Vgl. Hofbauer et al. 2007, S. 90.

^[97] Vgl. Meffert et al. (2005), S. 172.

^[98] Vgl. Kaufmann (2005), S. 35.

^[99] Vgl. Bentele et al. (2009), S. 25 f. und Rode (2004), S. 21 f.

^[100] Vgl. Bentele et al. (2009), S. 25.

^[101] Vgl. Hatch et al. (2001), S. 130.

^[102] Vgl. Hatch et al. (2001), S. 131

^[103] Vgl. ebenda.

^[104] Vgl. Hatch et al. (2001), S. 130 f.

^[105] Vgl. Hatch et al. (2001), S. 130.

^[106] Vgl. Hatch et al. (2001), S. 130 f.

^[107] Vgl. Hatch et al. (2001), S. 132

^[108] Vgl. Birkigt et al. (2002), S. 23 f. und Rode (2004) S. 145 f.

^[109] Vgl. Herbst (2012), S. 28 sowie Rode (2004), S. 49.

^[110] Vgl. Rode (2004), S. 49.

^[111] Der Begriff Identity findet auch in anderen Branchen Bedeutung, darf aber nicht verwechselt werden. So wird beispielsweise in der Soziologie unter dem Begriff ein Bündel bestimmter Rollen und Eigenschaften verstanden, wo hingegen in der Psychologie der Begriff für das Selbstkonzept von Persönlichkeiten steht. (Vgl. Meffert et al. (2005), S. 43.)

^[112] Vgl. Rode (2004), S. 49.

^[113] Esch et al. (2006), S. 54.

^[114] Meffert et al. (2005), S. 52.

^[115] Birkigt et al. (2002), S. 18.

^[116] Vgl. Esch et al. (2006.)

^[117] Vgl. Herbst (2012), S. 28 f.

^[118] Vgl. Rode (2004), S. 51.

^[119] Vgl. Meffert et al. (2005), S. 50.

^[120] Esch et al. (2006) beschreiben beispielsweise ab S. 53 folgende die Relevanz der Identität für die Corporate Brand sowie ab Seite 251 folgende die Rolle der Relevanz der internen Kommunikation, nennen aber in keinen Zusammenhang klar die verschiedenen Instrumente der Corporate Identity. Als positives Beispiel können die Ausführungen zur Corporate Identity von Herbst (2012) angesehen werden. Er grenzt die einzelnen Elemente klar ab und unterscheidet zwischen Unternehmenspersönlichkeit/Philosophie sowie zwischen den einzelnen Instrumenten Corporate Design, Corporate Communication und Corporate Behavior.

^[121] Vgl. Zeplin (2006), S. 30.

^[122] Die einzige Ausnahme in diesen Zusammenhang stellen Modelle zur Definition der Markenpersönlichkeit, wie z. B. das Markensteuerrad nach Esch, dar. Diese bieten nur Möglichkeiten zur Beschreibung und konzentrieren sich weder auf Produktmarken noch Corporate Brands.

^[123] Vgl. Birkigt et al. (2002), S. 20

^[124] Eine ähnliche Darstellung ist bei Kreutzer (2008) zu sehen. Er beschreibt allerdings den Kern der Corporate Identity als „Unternehmensphilosophie (vgl. Kreutzer (2008), S. 272). Eine ähnliche Auffassung haben Meffert et al. (2005), die „[…] Unternehmensphilosophie als Kern der Corporate Identity […]“ (Meffert et al. (2005), S. 51) beschreiben.

^[125] Vgl. Birkigt et al. (2002), S. 23.

^[126] Birkigt et al. (2002), S. 20

^[127] Birkigt et al. (2002), S. 21 f.

^[128] Vgl. Kapitel „Der Termini Corporate Identity“ und folgende sowie Rode (2004), S. 68.

^[129] Sinnvoll wäre in diesem Zusammenhang eine Überlegung von klareren Begriffen, da diese durch die Vielzahl sehr irritierend wirken. Es könnte beispielsweise zwischen der Corporate Identity, die die Gesamtheit des Unternehmens umfasst, und einer Corporate Brand Identity, die sich ausschließlich mit Corporate-Brand-Inhalten wie Werte, Visionen und Ähnlichem beschäftigt, unterschieden werden.

^[130] Vgl. Rode (2004), S. 69.

^[131] Vgl. Flamholtz et al. (2011), S. 11 ff.

^[132] Vgl. Farfield-Sonn (2001), S. 36

^[133] Vgl. Esch et al. (2006), S. 58.

^[134] Vgl. Esch et al. (2006), S. 58.

^[135] Vgl. Esch et al. (2006), S. 59.

^[136] Vgl. Esch et al. (2006), S. 59 f.

^[137] Vgl. Raab, et al. 2009, S. 233 ff.

^[138] Vgl. Esch et al. (2006), S. 61.

^[139] Vgl. Esch et al. (2006), S. 61 f.

^[140] Diese lassen sich wohl für Produktmarken als auch für Unternehmen einsetzen. Aufgrund des Schwerpunkts dieser Arbeit wird abweichend zu Meffert et al. (2005) der Begriff Unternehmensmarke statt Marke verwendet.

^[141] Vgl. Meffert et al. (2005), S. 58.

^[142] Vgl. Meffert et al. (2005), S. 58 f.

^[143] Vgl. Meffert et al. (2005), S. 59.

^[144] Vgl. Meffert et al. (2005), S. 59 f.

^[145] Vgl. Meffert et al. (2005), S. 60.

^[146] Vgl. Meffert et al. (2005), S. 61.

^[147] Vgl. Meffert et al. (2005), S. 62.

^[148] Blinda (2007, S. 108) definiert Markenwerte als Spiegelbild der Überzeugung des Unternehmens über das Richtig- oder Falschsein von Einstellungen und Verhalten.

^[149] Vgl. Meffert et al. (2005), S. 62.

^[150] Vgl. Rode (2004), S. 70 ff.

^[151] Vgl. Esch et al. (2006), S. 63.

^[152] Vgl. Hofbauer et al. (2007), S. 54 f. und Esch et al. (2006), S. 63 ff.

^[153] Vgl. Hofbauer et al. (2007), S. 55.

^[154] Vgl. Vgl. Hofbauer et al. (2007), S. 56.

^[155] Vgl. Esch et al (2006), S. 64 f.

^[156] Vgl. Esch (2006), S. 66.

^[157] Vgl. Hofbauer et al. (2007), S. 48.

^[158] Vgl. Hofbauer et al. (2007), S. 49.

^[159] Vgl. Esch et al. (2006), S. 252.

^[160] Vgl. Gallup Studie „Engagement Index Deutschland 2010“.

^[161] Vgl. Gallup Studie „Engagement Index Deutschland 2012“.

^[162] Vgl. Tomzak et al. (2009), S. 23.

^[163] Vgl. Esch et al. (2006), S. 253.

^[164] Vgl. Piehler (2011), S. V sowie Rode (2004), S. 87.

^[165] Vgl. Birgkigt et al. (2002), S. 20.

^[166] Vgl. ebenda.

^[167] Vgl. Rode (2004), S. 87.

^[168] Vgl. Herbst (2012), S. 115.

^[169] Vgl. Yaniv/Farkas (2005), S. 459 zitiert nach Piehler (2011), S. 37.

^[170] Regenthal (2009), S. 99.

^[171] Vgl. Rode (2004), S. 88.

^[172] Vgl. Gallup Studie „Engagement Index Deutschland 2012“.

^[173] Vgl. Rode (2004), S. 89 ff.

^[174] Die Thematik der Führungsstile wurde in vielen Studien untersucht. Demnach ist der geeignetste Führungsstil für markenkonformes Verhalten die transformationelle Führung. Diese zeichnet sich insbesondere durch individuelle Beachtung und Wertschätzung und Belohnung durch Respekt und Anerkennung aus. Als Gegenteil hierzu kann die transaktionale Führung angesehen werden, die auf Zielvereinbarung und monetäre Incentivierung zielt. (Vgl. Tomczak et al. (2009), S. 381 f.) Zu detaillierten Informationen zu den Aufgaben und der Einbindung von Führungskräften siehe Kapitel „Die Einbeziehung der richtigen Unternehmenseinheiten“.

^[175] Tomczak et al. (2009), S. 199.

^[176] Vgl. Tomczak et al. (2009), S. 200.

^[177] Vgl. Tomczak et al. (2009), S. 201.

^[178] Vgl. Tomczak et al. (2009), S. 202.

^[179] Vgl. Tomczak et al. (2009), S. 202.

^[180] Vgl. Tomczak et al. (2009), S. 202 ff.

^[181] Vgl. Piehler (2011), S. 102 und Tomczak et al. (2009), S. 85.

^[182] Vgl. Piehler (2011), S. 102 und Tomczak et al. (2009), S. 86 f.

^[183] Beim Markencommitment wird zwischen den Ausprägungen des affektiven, rationalen und normativen Commitments unterschieden. Für das Behavioral Branding stellt das affektive Commitment die wichtigste Ausprägungsform dar.

^[184] Vgl. Piehler (2011), S. 102.

^[185] In der Originalgrafik verwenden Tomczak et al. (2009) statt „Unternehmensphilosophie“ den Begriff der „Markenidentität“. Aufgrund der Betrachtung des Brand Behaviors als Bestandteil des Corporate Behaviors wurde dieses abgeändert.

^[186] Vgl. Piehler (2011), S. 56 f.

^[187] Vgl. Piehler (2011), S. 57 f.

^[188] Vgl. Tomczak et al. (2009), S. 204.

^[189] Vgl. Tomczak et al. (2009), S. 205.

^[190] Tomczak et al. (2009), S. 206.

^[191] Vgl. Tomczak et al. (2009), S. 206.

^[192] Vgl. Tomczak et al. (2009), S. 207.

^[193] Vgl. ebenda.

^[194] Ebenda.

^[195] Vgl. Tomczak et al. (2009), S. 207.

^[196] Vgl. Tomczak et al. (2009), S. 208.

^[197] Vgl. ebenda.

^[198] Vgl. Ebenda und Piehler (2011), S. 108.

^[199] Vgl. Tomczak et al. (2009), S. 208.

^[200] Vgl. Kilian (2012), S. 40.

^[201] Einer Recherche von markenelxicon.com zufolge gibt es insgesamt 65 verschiedene Instrumente. Davon können jedoch im Schnitt nur 10–15 verschiedene Instrumente pro Unternehmen angewendet werden. (Vgl. Kilian (2012), S. 38 ff.)

^[202] Vgl. Süss et al. (2011), S. 24.

^[203] Vgl. Rode (2004), S. 93.

^[204] Vgl. Herbst (2012),S. 112.

^[205] Vgl. Süss et al. (2011), S. 25.

^[206] Vgl. Süss et al. (2011), S. 25.

^[207] Vgl. Birkigt et al. (2002), S. 21

^[208] Vgl. Rode (2004), S. 94.

^[209] Vgl. Fröhlich et al. (2005), S. 7 und Knödler (2005), S. 19.

^[210] Vgl. Süss et al. (2011), S. 25.

^[211] Vgl. Süss et al. (2011), S. 25.

^[212] Vgl. Herbst (2012), S. 114 und Knödler (2005), S. 21.

^[213] Vgl. Knödler (2005), S. 21.

^[214] Vgl. Knödler (2005), S. 22.

^[215] Rode (2004), S. 99.

^[216] Rode (2004), S. 99.

^[217] Unter (Mitarbeiter-)Empowerment wird die „[…] Übertragung verhaltensbezogener Freiheitsgrade auf den Mitarbeiter, um diesen ein flexibles Reagieren auf Kundenbedürfnisse zu ermöglichen “ verstanden (vgl. Tomczak et al. (2009), S. 219 f.).

^[218] Vgl. Rode (2004), S. 99.

^[219] Vgl. Rode (2004), S. 102.

^[220] Vgl. Schlögel (2003), S. 68.

^[221] Rode (2004), S. 97.

^[222] Vgl. Rode (2004), S. 98.

^[223] Vgl. Esch (2006), S. 1.

^[224] Vgl. Esch (2006), S. 2.

^[225] Vgl. Odermatt (2009), S. 40.

^[226] Süss et al. (2004), S. 44.

^[227] Vgl. Süss et al. (2011), S. 44.

^[228] Vgl. Süss et al. (2011), S. 45.

^[229] Vgl. Süss et al. (2011), S. 49 f.

^[230] Vgl. Birkigt (2000), S. 21.

^[231] Herbst (2012), S. 106.

^[232] Vgl. Ringle (2006), S. 217.

^[233] Vgl. Voigt (2012), S. 50.

^[234] Vgl. Birkigt et al. (2000), S. 21.

^[235] Birkigt et al. (2000), S. 21.

^[236] Vgl. Regenthal (2009), S. 181.

^[237] Vgl. Rode (2004), S. 221.

^[238] Vgl. Herbst (2012), S. 106.

^[239] Vgl. Herbst (2012), S. 106.

^[240] Vgl. Böhringer et al. (2008), S. 550 f.

^[241] Vgl. Böhringer et al. (2008), S. 551 f.

^[242] Vgl. Herbst (2012), 106 f.

^[243] Herbst (2012), S. 107

^[244] Vgl. Herbst (2012), S. 107 und Böhringer et al. (2008), S. 554.

^[245] Vgl. Crescini (2007), S. 76 ff.

^[246] Vgl. Herbst (2012), S. 109.

^[247] Vgl. Schiansky (2011), S. 3 f.

^[248] Vgl. Duncker et al. (2011), S. 34 ff.

^[249] Vgl. Esch et al. (2006), S. 44.

^[250] Vgl. Esch et al. (2006), S. 45.

^[251] Vgl. Esch et al. (2006), S. 45 ff.

^[252] Vgl. Grubendorfer (2012), S. 2 ff.

^[253] Vgl. Grubendorfer (2012), S. 15 ff.

^[254] Vgl. Kapitel „Einführung in das Thema“

^[255] Vgl. Esch et al. (2006), S. 333

^[256] Vgl. Peakom GmbH; Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH (2007), S. 18

^[257] Vgl. Esch et al. (2006), S. 314

^[258] Vgl. Esch et al. (2006), S. 317

^[259] Vgl. Esch et al. (2006), S. 318

^[260] Der Net Promoter Score (NPS) beschreibt die potentielle Weiterempfehlung von Kunden. Dabei wird zwischen 3 Typen unterschieden: Kritiker mit einem NPS von 0-6 (Keine Weiterempfehlung; Äußern Kritik), Neutrale mit einem NPS von 7-8 (Keine Weiterempfehlung; Stille Zufriedenheit) und Promotoren mit einem NPS von 9-10 (Weiterempfehlung). Der NPS ergibt sich aus der Differenz von Promotoren in % und Kritiker in %. (Vgl. Fink (2009), S. 274)

^[261] Vgl. Kapitel Brand Behavior sowie Esch et al. (2006), S. 339 f.

^[262] Vgl. Burkhard et al. (2005), S. 5

^[263] Unter KPIs können Controlling-Kennzahlen verstanden werden, welche einen strategischen oder operativen Sachverhalt messen. (Vgl. Deimel et al. (2013), S. 395)

^[264] Vgl. Burkhardt (2007), S. 18 f.

^[265] Esch et al. (2006), S. 342

^[266] Vgl. Linxweiler (2004), S. 339

^[267] Vgl. Linxsweiler (2002), S. 76 ff. und Esch et al. (2006), S. 341

^[268] Vgl. Franzen (2011a), S. 49 f.

^[269] Vgl. Esch et al. (2006), S. 331 f.

^[270] Vgl. Trommsdorff (2004), S. 1856

^[271] Vgl. Trommsdorff (2004), S. 1856

^[272] Vgl. Franzen (2011a), S. 50

^[273] Vgl. Franzen (2011b), S. 103 f.

^[274] Franzen (2011b), S. 104

^[275] Vgl. Süss et al. (2011), S. 152

^[276] Vgl. Süss et al. (2011), S. 153

^[277] Vgl. Süss et al. (2011), S. 154

^[278] Vgl. Herbst (2012), S. 174

^[279] Vgl. Burkhardt (2007), S. 21 f. und Herbst (2012), S. 176