Einsatzfelder und strategische Ausrichtung der Digitalen Fabrik


Studienarbeit, 2002
83 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung
1.1. Einführung in den Themenbereich
1.2. Ziel dieser Arbeit
1.3. Vorgehen und Aufbau dieser Arbeit

2. Die Digitale Fabrik
2.1. Begrifflichkeiten
2.2. Voraussetzungen für die Digitale Fabrik
2.3. Erwartungen an die Digitale Fabrik

3. Produktion in der Automobilbranche
3.1. Produktionskonzepte der Automobil-OEM
3.2. Erkennbare Änderungen der Produktionskonzepte der OEM
3.3. Aufgabenfelder in der Produktionsentstehungsplanung
3.3.1. Stücklistenverarbeitung
3.3.2. Prozessplanung
3.3.3. Montageplanung
3.3.4. Kostenplanung / Kalkulation
3.3.5. Operationsplanung, NC/IR-Zellen-Programmierung
3.3.6. Ergonomieanalysen
3.3.7. Produktionslogistikplanung / Layoutplanung / Fabriksimulation
3.4. Darstellung des Produktentstehungsprozesses von PKW
3.5. Änderungen im Planungsprozess durch die Digitale Fabrik

4. Die wesentlichen Anbieter von Systemlösungen: DELMIA, EDS und Tecnomatix
4.1. Firmenportraits
4.1.1. DELMIA
4.1.2. EDS
4.1.3. Tecnomatix
4.2. Lösungen zum Thema Digitale Fabrik der Firma DELMIA
4.2.1. Der Planungsprozess mit DELMIA
4.2.2. DELMIA-Produkte zur allgemeinen Montageplanung
4.2.3. DELMIA-Produkte zur Layoutplanung und Simulation
4.2.4. DELMIA-Produkte zur Qualitätssicherung
4.2.5. Sonstige Produkte
4.3. Lösungen zum Thema Digitale Fabrik der Firma EDS
4.3.1. Planungsunterstützung durch I-DEAS, Unigraphics und eFactory
4.3.2. I-DEAS
4.3.3. Unigraphics
4.3.4. eFactory
4.3.5. Teamcenter
4.4. Lösungen zum Thema Digitale Fabrik der Firma Tecnomatix
4.4.1. Der Planungsprozess mit Tecnomatix
4.4.2. eM-Planner-Produkte
4.4.3. eM-Engineer-Produkte
4.4.4. eMPower for Quality
4.4.5. eMPower PCB Assembly and Test
4.4.6. eMPower Box Build
4.4.7. eMPower Execution Systeme
4.5. Andere Tools zum Thema Digitale Fabrik
4.5.1. Fabrikplanungs- und Visualisierungstools
4.5.2. Tools zur IR-Arbeitszellenplanung

5. Die Aussagen der Automobilindustrie zu ihren Strategien, Konzepten und Erfahrungen beim Einsatz der Digitalen Fabrik
5.1. Die hauptsächlich eingesetzten CAD/CAM/PDM/ERP-Systeme
5.2. Strategien und Konzepte der OEM
5.2.1. Audi
5.2.2. BMW
5.2.3. DaimlerChrysler
5.2.4. Ford
5.2.5. Kia Motors
5.2.6. Mazda
5.2.7. Opel / General Motors
5.2.8. Peugeot
5.2.9. Renault
5.2.10. TOYOTA
5.2.11. Volkswagen
5.3. Strategien und Konzepte der OES
5.3.1. Dürr Schenk
5.3.2. EDAG
5.3.3. KUKA
5.3.4. Zulieferer von General Motors
5.3.5. Andere deutsche Zulieferer
5.4. Studien zum Thema Digitale Fabrik
5.4.1. US-Markt: D. H. Brown Associates Inc. (DHBA)
5.4.2. Deutscher Markt: Roland Berger
5.4.3. Deutscher Markt: McKinsey
5.5. Die Schlüsselfaktoren der Digitalen Fabrik

6. Zusammenfassung und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

1.Einleitung

1.1. Einführung in den Themenbereich

Die Rahmenbedingungen der Märkte haben sich in den letzten Jahren des vorigen Jahrtausends in fast allen Branchen massiv verändert und wirken sich sehr negativ auf die Spielräume unternehmerischen Handelns aus. Auch die Automobilbranche ist einem steten Druck turbulenter Märkte voller Diskontinuitäten ausgesetzt: schwankende Nachfragemengen, immer kürzer werdende Produktlebenszyklen bei gleichzeitig steigender Komplexität der Produkte. Hinzu kommt die Belastung durch den Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt in den neunziger Jahren, der zu immer anspruchsvolleren Kundenerwartungen hinsichtlich der Komplexität der Produkte führte, sowie die Globalisierung der Märkte, welche die Zahl leistungsfähiger Wettbewerber auf dem Zulieferermarkt ständig anwachsen ließ.

Um in dieser Wettbewerbssituation trotz des fortwährenden Drucks bestehen zu können, müssen auch in Zukunft Produkte angeboten werden, die individuell, innovativ, äußerst preiswürdig und zugleich qualitativ hochwertig sind. Diese müssen in immer kürzerer Zeit entwickelt und unter Minimierung der Kosten produziert werden können.

Hierfür ist eine Absicherung der Produktfunktionalität und der Produzierbarkeit bereits in frühen Phasen des Entwicklungsprozesses nötig. Dies ist nicht ohne moderne IT-Solutions zu erreichen. Sie versprechen neu strukturierte und digital abgewickelte Planungsprozesse und verbessern die Planungsqualität, -dauer und -dokumentation [BOST-00], [BRAC-00], [CREM-02], [SMG-98], [WEBE-98], [WARN-92], [WIEN-02].

1.2. Ziel dieser Arbeit

In dieser Arbeit sollen die Nutzenpotenziale der angebotenen Lösungen zur Digitalen Fabrik kritisch beleuchtet und die Einsatzmöglichkeiten von IT-gestützten Planungswerkzeugen für die Produktionsentstehungsplanung in der Automobilindustrie herausgearbeitet werden. Hierzu wird ein Überblick über die heute marktführenden Systeme gegeben und deren Funktionalitäten herausgestellt. Darüber hinaus gibt diese Arbeit einen Überblick über die Aktivitäten, Strategien und Erfahrungen der Automobilindustrie im Bereich der Digitalen Fabrik.

1.3. Vorgehen und Aufbau dieser Arbeit

Im Wesentlichen besteht diese Arbeit aus vier Kapiteln. Zunächst wird in Kapitel 2 darauf eingegangen, was genau unter dem Begriff der „Digitalen Fabrik“ zu verstehen ist, welche Komponenten dazugehören und welchen Nutzen man sich aus ihr erhofft. Es ist erforderlich, dies vorwegzunehmen, um beim Lesen der Kapitel über die Produktionsentstehungsprozesse und über die Systemlösungen zur Digitalen Fabrik die Zielsetzung der Implementationen solcher IT-Lösungen zu kennen und bei einer intrinsischen Beurteilung berücksichtigen zu können.

Das 3. Kapitel beschäftigt sich mit den gegebenen Produktionsentstehungsprozessen der Automobilindustrie. Hierbei wird herausgearbeitet, welche Verbindungen zur Produktentwicklung bestehen und welche Änderungen des Planungsprozesses durch digitale Lösungen zu erwarten bzw. vorzunehmen sind. Darüber hinaus wird auf die speziellen Eigenschaften der Automobilproduktion und auf die Tendenzen von Produktionskonzepten eingegangen. Diese Vorüberlegungen sollen die erwarteten Anforderungen an IT-Solutions erkennen lassen.

Im 4. Kapitel werden die Systemlösungen der Hauptanbieter von Tools zur Digitalen Fabrik vorgestellt und ihre genaue Gliederung in verschiedene Softwaremodule beschrieben Es wird ein Marktüberblick über weitere Anbieter gegeben.

Im 5. und letzten Kapitel werden die Vorgehensweisen, strategischen Ziele und Erfahrungen repräsentativer OEM und OES im Rahmen ihrer Projekte zur Digitalen Fabrik dokumentiert und in allgemeine Schlüsselfaktoren der Digitalen Fabrik zusammengefasst.

2. Die Digitale Fabrik

2.1. Begrifflichkeiten

Unter dem Begriff der Digitalen Fabrik (DF) oder auch „Digital Manufacturing (DMF)“ wird in der Automobilindustrie ein vollständiges digitales Abbild der realen Prozesskette verstanden, die sich aus Produktentwicklung, Planung und Produktion zusammensetzt [BRAC-02]. Sie beinhaltet die Produkte(was), die Prozesse(wie) und die Ressourcen(womit), die das Produktionssystem bilden [MOLI-02], [BWBP-01]. Dadurch verbindet sie die Produktentwicklung mit der Produktion in Form einer integrierten informationstechnischen Lösung [BRAC-02].

Der Aufbau einer Digitalen Fabrik erfolgt mit Hilfe folgender Methoden:

- Modellierung und Visualisierung
- Simulation und Bewertung
- Datenmanagement und Kommunikation

Die Digitale Fabrik unterstützt die simultane Prozess- und Anlagenentwicklung, verbessert die Kommunikation, beschleunigt die Entscheidungsfindung und erleichtert die detaillierte Dokumentation während des gesamten Produktlebenszyklus. Dies umfasst die Phasen: „Planung“, „Realisierung“ und „Anwendung“ in den Planungsbereichen: „Technologie“, „Mensch/Maschine/Anlage“ und “Fabrik“, welche auch die Abstraktionsebenen der virtuellen Produktionsplanung bezeichnen [Moli-02], [REIN-02].

Unter der virtuellen Produktion versteht man die durchgängige Abbildung von Produktionsprozessen und –anlagen mit Hilfe experimentierfähiger digitaler Modelle. Das Ziel der virtuellen Produktionsplanung ist die vollständige digitale Simulation der Produktionsprozesse. Sie erlaubt die Absicherung der Produzierbarkeit und stellt die Produktionseffizienz der Produkte und deren Produktionsprozesse sicher. Die Implementierung immersiver Benutzerschnittstellen ermöglicht es dem Menschen zudem, an jeder Stelle der dreidimensionalen virtuellen Produktion mit allen Sinnen „einzutauchen“ und sich ein genaues Bild davon zu verschaffen [REIN-02].

2.2.Voraussetzungen für die Digitale Fabrik

Vor dem Aufbau einer Digitalen Fabrik müssen folgende charakteristische Infrastrukturebenen realisiert werden, da auch aus ihnen der Nutzen der Digitalen Fabrik resultiert:

1. Datenhaltung/Datenerzeugung
2. Datenmanagement
3. Anwendungsintegration
4. Prozessmanagement und Organisation
5. Kooperation und Portale

Datenhaltung/Datenerzeugung

Im Rahmen der Datenerzeugung müssen sämtliche Daten u.a. aus Dokumenten, Vorgängen und Produkten zentral digital erfasst werden. Dabei müssen Produkte und Prozesse in digitaler Form vollständig abbildbar sein, und es muss gewährleistet sein, dass Datenänderungen im Rahmen von Änderungsschleifen keine zerstörerische Wirkung auf nachfolgende Überlegungen haben. Änderungen im ersten Prozess dürfen das Weiterarbeiten an bereits erfolgten Folgeüberlegungen im Nachfolgeprozess nicht behindern, damit ein Aufsetzen auf bereits erfolgte Überlegungen im Nachfolgeprozess möglich ist.

Datenmanagement

Einen Ansatz zum Datenmanagement bieten sogenannte EDM- oder PDM-Systeme (Engineering- bzw. Product-Data-Management-Systeme). Die Daten dieser Systeme können über ein PLM (Product-Lifecycle-Management)-System mit den Daten anderer Unternehmensbereiche verzahnt und durch informationstechnisch modellierte Prozesse formuliert werden. PLM-Systeme basieren häufig auf Data-Warehouse-Technologien. Sie verknüpfen die vorhandenen Datenbanken miteinander und strukturieren sie so, dass aus den Daten Informationen entstehen, die den Geschäftsprozess abbilden. Ein neuerer Ansatz ist das Information-Warehouse, welches über Metainformationen - wie Systemressourcen und Datenbestände - einen Zugriff auf sämtliche in anderen Systemen vorhandene Daten ermöglicht [BWBP-01].

Das hilft, Probleme zu lösen, die aus den enormen Datenmengen resultieren, hat aber den Nachteil, dass das Zugriffsvolumen mit zunehmender Anzahl von Nutzern überproportional steigt [BRAC-02].

Anwendungsintegration

Ein weiteres Element der Digitalen Fabrik ist eine homogene Soft- und Hardwarelandschaft sowie Schnittstellen, die Datenaustauschbarkeit und Kompatibilität gewährleisten. Jedem Mitarbeiter sind Tools für seinen spezifischen Aufgabenbereich bereitzustellen, die ihm die Durchführung seines Aufgabenbereichs in einer integrierten Umgebung mit Anschluss an die Informationsbasis ermöglichen. Dafür bedarf es leistungsfähiger CAD-, Simulations-, Analyse- und Visualisierungswerkzeuge.

Prozessmanagement und Organisation

Bisherige Planungsprozesse sind charakterisiert durch ein hohes Maß an arbeitsteiligen, funktional orientierten Strukturen. Dies impliziert ein sequenzielles Vorgehen und ein hohes Maß an Schnittstellen zwischen den Prozessen. Moderne IT-Landschaften sind auf team- und aufgabenorientierte Arbeit ausgerichtet. Diese Tatsache verlangt die Restrukturierung der Planungsprozesse und Verteilung der neuen Aufgaben mit dem Ziel, die Prozesse zu parallelisieren. Darüber hinaus müssen die Zulieferer über Schnittstellen an die IT-Lösung angebunden werden, um am „simultaneous engineering“ teilnehmen zu können.

Kooperation und Portale

Als letzter und vollendender Bestandteil der Digitalen Fabrik sind die Kommunikations-, Koordinations- und Kooperationssysteme und -prozesse zu nennen (auch VR-Systeme). Hierzu wird eine verteilte Entwicklungsumgebung über Web-Portale implementiert, so dass eine schnelle und unbürokratische Informationsbeschaffung möglich ist.

Kollaborative Entwicklungsumgebungen können bei weltweitem Einsatz von der Zeitverschiebung profitieren und einen Schichtbetrieb im Bereich der Ingenieurstätigkeiten möglich machen, der ohne Nachtschichten auskommt.

(vgl. [BWBP-01])

Zusammenfassung

Die Digitale Fabrik steht für einen vollständig digital abgewickelten und softwareintegrierten Planungsprozess. Sie ermöglicht die parallelisierte Durchführung der Produktentwicklung und der Produktionsentstehungsplanung anhand virtueller Produkte (vgl. Abb.1). Eine integrierte, webwide verfügbare Datenbasis, auf der sämtliche Anwendungen aufsetzen, ist dabei Grundvorausetzung. Dadurch ermöglicht und fördert die Digitale Fabrik das teambasierte und kollaborative Planen in allen planungsrelevanten Bereichen: Betriebsmittelplanung, Prozessplanung, Prozessdokumentation, Prozesssimulation und Prozessoptimierung.

2.3. Erwartungen an die Digitale Fabrik

Der Einsatz digitaler Werkzeuge bei der Produktionsentstehungsplanung erfolgt in der Automobilbranche aus bestimmten strategischen Zielen heraus. Bei Umsetzung dieser Strategischen Ziele könnte die Digitale Fabrik in folgender Weise Nutzen stiften:

- Verkürzung der Planung der Produktion
- Parallelisierung der Produktentwicklung und der Produktionsentstehung durch den verstärkten Einsatz von simultaneous engineering
- Verbesserung der Planungsqualität
- Reduktion der Planungs- und Investitionskosten.

Durch den Einsatz der Digitalen Fabrik wird im Allgemeinen eine Verkürzung der Planungsdauer der Produktion erwartet; Denn in der verstärkt softwarebasierten Planung sowie in der integrierten Datenbasis ist der Aufwand für die Datenaufbereitung und ihre Wiederverwendbarkeit deutlich reduziert. Einen noch größeren Nutzen erhofft man sich für die Gesamtentwicklungszeit des PKW. Der verstärkte Einsatz des simultaneous engineering (vgl. Abb.2 auf der folgenden Seite), bringt eine Zeitverkürzung vom Planungsbeginn an bis hin zum Produktverkauf. Diese erwartete Reduktion des Zeitaufwandes wird „shorter time-to-market“ oder „shorter time-to-customer“ genannt.

Auch erhofft man sich durch die Digitale Fabrik eine höhere Planungsqualität. Sie soll sich aus den neuen Möglichkeiten der Visualisierung, Simulation, Dokumentation und Kollaboration bzw. Teamwork ergeben. Eine höhere Planungsqualität könnte die Qualität der Produkte verbessern sowie die Optimierung der Produktionsanlagen schon vor Produktionsbeginn ermöglichen. Hieraus sollte schon bei Produktionsanlauf eine erhöhte Produktionsqualität und Produktivität resultieren (safe-to-market).

Außerdem erwartet man von der Digitalen Fabrik eine verkürzte Einlern- bzw. Anlaufphase, die auch als eine Verkürzung der ramp-up-time bzw. time-to-volume bezeichnet wird. Dies könnte aus dem Einsatz virtueller Trainingsmethoden folgen. Theoretisch könnte dies als ein steilerer Anstieg der Lernkurven interpretiert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zeiteinsparungspotentiale durch den Einsatz der Digitalen Fabrik [BRAC-01]

Insgesamt wird deutlich, dass der erwartete Nutzen aus der Digitalen Fabrik aus verschiedenen Sparten kommt und enorme Ausmaße hat. Es bleibt zu klären, ob die besonderen Gegebenheiten der Automobilindustrie die erwarteten Nutzenpotenziale auch zulassen.

In den nächsten Kapiteln wird deshalb beschrieben, welche Planungsaufgaben in der Autoindustrie anfallen und welche Einsatzmöglichkeiten die derzeitigen Tools zur Digitalen Fabrik dafür anbieten. Danach wird auf die heutigen Strategien, Konzepte und Erfahrungen bei den Automobilbauern eingegangen und zuletzt noch einmal der tatsächliche Nutzen erläutert.

3. Produktion in der Automobilbranche

3.1. Produktionskonzepte der Automobil-OEM

Die Produktion eines Automobils besteht heute aus folgenden elementaren Arbeitsschritten: Teilefertigung bzw. Teileeinkauf, Rohbaumontage, Lackierung und Endmontage. In fast allen Bereichen besteht ein großer Manufakturanteil und eine geringe Technologieabhängigkeit. Einen hohen Grad an Automatisierung ist in den Bereichen „Schweißen des Rohbaus“ und „Lackierung“ zu finden [MOLI-02]. Von einer vollständigen Automatisierung ist man größtenteils abgekommen, da die Bedeutung der menschlichen Komponente innerhalb des Produktionssystems bereits früh erkannt wurde. Das Einbeziehen des Menschen in die automatisierte Prozesskette wird JIDOKA genannt, übersetzt heißt es Autonomation, und steht für die Reaktionsfähigkeit automatisierter Anlagen. JIDOKA ist Bestandteil der Produktionsstrategie des Toyota Produktionssystems (TPS). Das TPS findet weltweit schon bei den verschiedensten Automobilherstellern Anwendung. Wesentliches Ziel des TPS ist die Kostenreduktion durch Verschwendungsminimierung (vgl. Abb. 6). Unter Verschwendung wird alles verstanden, was nicht den Wert des Produktes steigert. Verschwendung tritt auf in Form von Ausschuss, Nacharbeit, Überproduktion, Lagerbestände, nichtwertschöpfende Bewegung, nicht wertschöpfende Prozesse, Transport/ Innerbetriebliche Logistik und Wartezeiten. Ein weiterer Grundbaustein des Toyota Production Systems ist die flexible Einsatzfähigkeit von Maschinen und Menschen. Dies gewährleistet eine flexible Produktion. Darüber hinaus erfolgt die Materialweitergabe im TPS nach dem Pull-Prinzip und wird zusätzlich durch Just-in-Time-Lieferungen das Umlaufvermögen minimiert. Die Planung eines TPS ist aufwendiger als gewöhnliche Fertigungssysteme. Der Anspruch der maximalen Qualität, die Forderung nach hoher Flexibilität der Produktion und die Just-in-Time-Lieferung gestalten die Planung des Systems sehr aufwendig und machen eine umfassende Logistikplanung notwendig [BOO-99].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Neben dem Toyota Produktionssystem gibt es weitere Ausprägungen von Produktionsanlagen bei den OEM, so z.B. Lean Plants, Agile Plants und Produktionstempel1.

Lean Plants Werke finden sich bei General Motors (GM) in Eisenach, bei DaimlerChryler in Rastatt, bei Toyota in Georgetown und bei GM in Rosario. Lean Plants basieren auf der guten Motivation und der Teamarbeit der Mitarbeiter, auf der Modularität, der Fischgrätenstruktur und dem Perlenschnurprinzip der Fertigung.

Agile Plants gibt es im Rahmen des Ford Amazon Projekt, bei VW in Resende und bei GM in Blue Macaw. Agile Plants verfügen über eine extreme Modularisierung und haben die Zulieferer in das Werk integriert (0,5 Tier-Supplier).

Eine neue Variante stellt der Aufbau von Produktionstempel n dar, wie die Gläserne Fabrik von VW in Dresden. Hier werden in erster Linie Branding-Aspekte verwirklicht und klassische Produktionsprinzipien vernachlässigt. Der Fokus besteht auf der Kundenbindung und der Darstellung eines Premiumprodukts.

3.2. Erkennbare Änderungen der Produktionskonzepte der OEM

In diesem Kapitel werden die Haupttrends der Automobilbranche kurz aufgezeigt. Dies ist wichtig, da sich nur so die zukünftigen Anforderungen an die Digitale Fabrik ableiten lassen.

Der ungebrochene Haupttrend in der Automobilbranche ist die Kostenreduktion durch stringentes Kosten- und Projektmanagement sowie die weitere Reduktion der Fertigungstiefe. Sowohl OEM als auch die Zulieferer befinden sich in der Konsolidierung:

- Stringentes Kosten- und Projektmanagement
- Build-to-Order (BTO) statt Build-to-Stock (BTS) [JAME-02]
- Design-to-Cost, Target-Costing [TSCH-02]
- Globale Produktionsplanungs- und Produktionsstrategie [WILH-01]
- Veränderte Kapazitätsauslagerungsstrategien

Durch die massive Reduktion der Fertigungstiefe durch Einschaltung von Produktionsdienstleistern und das Anwachsen der Zahl der Zulieferer steigt die Schnittstellenkomplexität ständig. Darüber hinaus erhöht sich der Kommunikations- und Integrationsbedarf zwischen OEM und OES. Die Erwartungen gehen hin zu einer immer schnelleren Auslieferung. Das B2B e-Business ist dabei noch in der Aufbauphase: Selbst 1999 wurden noch 60-70% der elektronischen Bestellungen aus ungeklärten Gründen überhaupt nicht ausgeliefert [MCKI-02/3].

Dem Trend der steigenden Modellvielfalt und -komplexität versucht man zu begegnen, indem die Produktvarianten reduziert sowie Plattformen und Module bildet werden [KWW-02], [RIHA-02], [MOLI-02]. Durch Einführung der Digitalen Fabrik wird dies verstärkt möglich sein und eventuell dazu führen, das die Modellkomplexität weiter steigt.

Der steigenden Produktionskomplexität wird mit Einbezug der 1-Tier-Supplier in die Produktionssysteme begegnet und langfristig an einer ultrakurzen Produktion gearbeitet, die in Zukunft mit einer Durchlaufzeit von 4 Stunden auskommen soll. Diese wird durch Selbstorganisation, Selbstoptimierung und Dynamik und Fertigungssegmentierung gekennzeichnet sein („fraktale Fabrik“).

3.3. Aufgabenfelder in der Produktionsentstehungsplanung

Bislang war die Produktionsentstehungsplanung durch Techniken gekennzeichnet, die nicht jedem zugänglich waren und einer gewissen Qualifikation bedurften. Durch die Planung anhand von Softwaretools und der Simulation werden einige Planungsschritte sehr vereinfacht und für jedermann durchführbar. Einige der Planungstechniken sind in folgender Übersicht zusammengefasst (Abb. 3):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Teil-Prozess Produktionskonzept entwerfen [SDS-00]

Zusätzlich zu diesen Planungsschritten fallen im Produktionsentstehungsprozess die folgenden Planungsaufgaben an. Diese sind nicht als sequenziell aufeinander folgend zu verstehen. Es handelt sich im Planungsprozess um eine iterative Vorgehensweise. Erkenntnisse, die im nachfolgenden Planungsprozess anfallen, sorgen für die Verfeinerung der vorherigen Planungsstufe. Die Planung erfolgt zunächst in einer groben Detailstufe und wird hinterher verfeinert. In der Prozessplanung beginnt man z.B. damit, die grobe Arbeitsfolge zu bestimmen. Nachdem die in der Montageplanung bestimmten MTM-Zeiten ermittelt wurden, werden diese in eine verfeinerte Prozessplanung aufgenommen, und es wird eine Austaktung vorgenommen.

Die wesentlichen Aufgaben bei der Produktionsentstehungsplanung werden im Folgenden beschrieben. Dabei fallen im klassischen Produktionsentstehungsprozess folgende Tätigkeiten an:

1. Stücklistenverarbeitung
2. Prozessplanung
3. Montageplanung
4. Kostenplanung / Kalkulation
5. Operationsplanung, NC/IR-Zellen-Programmierung
6. Ergonomieanalysen
7. Logistikplanung / Layoutplanung / Fabriksimulation

3.3.1. Stücklistenverarbeitung

Im Rahmen der Stücklistenverarbeitung werden die Baugruppen der Produkte und deren einzelne Varianten zu strukturierten Erzeugnisstrukturen zusammengefasst. Die Stücklisten enthalten die einzelnen Bedarfe der enthaltenen Baugruppen. Es gibt Mengenstücklisten, Strukturstücklisten und Baukastenstücklisten.

3.3.2. Prozessplanung

Unter Prozess- bzw. Fertigungsprozessplanung versteht man die Planung und Gestaltung von Bearbeitungsvorgängen auf einer Fertigungseinrichtung. Man unterscheidet zwischen technologischer und kapazitätsorientierter Prozessplanung. Die technologische Prozessplanung umfasst die Planungsvorbereitung, die Rohteildefinition, die Prozessbestimmung, die Definition von Prozessfolgen, die Maschinenauswahl und die Abschätzung von Rüst-, Haupt- und Nebenzeiten. Im Rahmen der kapazitätsorientierten Prozessplanung werden Stückzahlen ermittelt, Fertigungsaufträge erstellt, Prioritäten gesetzt, Termine bestimmt (frühester Starttermin, spätester Ziel- oder Liefertermin) und die zu planenden Bauteile identifiziert.

3.3.3. Montageplanung

Im Rahmen der Montageplanung wird der Ablauf der Montage geplant. Anhand eines Vorranggraphen werden die Aufgaben und der Ablauf gegliedert, danach die Montagezeiten (z.B. MTM) ermittelt und zum Schluss die Kapazitätsteilungsplanung vorgenommen.

3.3.4.Kostenplanung / Kalkulation

Im Rahmen der Kostenplanung, bzw. der Kalkulation, werden Entscheidungen unter Kostenaspekten forciert. Die Kostenplanung erstreckt sich über sämtliche konzeptionellen Planungsbereiche. Dies betrifft die Technologieplanung von Fertigungsprozessen und die Entscheidung des „Make or Buy“ ebenso wie die Logistikplanung (vgl. Abb. 4). Im Rahmen der Kalkulation werden alternative Prozessketten gebildet, die produkt- und verfahrensspezifischen Kostentreiber sowie die ressourcenspezifischen Prozesskosten ermittelt, die Summe der Kosten miteinander vergleichen, mit der Produktionsstrategie abgeglichen und das optimale Szenario im Hinblick auf sämtliche Ziele ausgewählt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Kostenbezogene Planungsaufgaben2

3.3.5. Operationsplanung, NC/IR-Zellen-Programmierung

Unter einer Operation versteht man einen nicht unterbrochenen Bearbeitungsvorgang (z.B. durch Werkzeugwechsel oder Veränderung der Aufspannung) auf einer Maschine mit einem Werkzeug. Im Rahmen der Operationsplanung werden Spannmittel und Werkzeuge und deren Operationen bestimmt (Vorrichtungsplanung), die Schnittwerte bzw. Kräfte optimiert sowie die Schnittstrategie bestimmt und die Operationsreihenfolge optimiert. Auch die Prüfmittelplanung beginnt mit der Operationsplanung. Der Prüfplan legt fest, welches Bauteil zu welchem Zeitpunkt mit welchem Prüfmittel auf welche Weise mit welchem Umfang geprüft wird. Die Prüfmittelplanung reicht somit bis in die Linientaktung hinein. Die NC-Programmierung geschieht heutzutage in der Regel automatisiert durch Offline-Programmierungsmodule anhand des CAD-Mastermodells. IR-Programmierung kann durch Teach-in, Playback, textuell oder durch graphisch-interaktive Verfahren erfolgen (z.B. Robcat, KUKA Sim, ABB RobotStudio).

3.3.6.Ergonomieanalysen

Ergonomieanalysen zählen zu den moderneren Planungsaufgaben der Arbeitsvorbereitung. Sie haben sich im letzten Viertel des vorigen Jahrhunderts, insbesondere in großen Unternehmen mit monotonen Tätigkeiten durchgesetzt. Monotone und im Akkord durchgeführte körperliche Tätigkeiten hatten sich als gesundheitsschädlich erwiesen und führten regelmäßig zu Unzufriedenheit und Krankheit der Arbeiter. Ziel der Ergonomieanalyse ist es, die Belastung körperlicher Tätigkeiten zu minimieren und Bewegungsabläufe zu optimieren. Darüber hinaus gestaltet sie Hebe- und Trageoperationen, die innerhalb der gesetzlichen Rahmenbedingungen liegen [UMDC-02].

Methoden zu Ergonomieanalysen sind ABBA, ErgonLift, EU-Check, HuT-Rechner, LASI-Leitmerkmalmethode, NIOSH, OWAS, Win-EDS. Die im 4. Kapitel vorgestellten Softwaretools zur Ergonomieanalyse verwenden u.a. die NIOSH- und die OWAS-Methoden.

NIOSH ist ein Verfahren, das manuelle Lastenhandhabungen beurteilt. Es ist vom amerikanischen National Institute for Occupational Safety and Health herausgegeben worden. Unter der Angabe von Daten der Lastenhandhabung, wie Griffbedingungen, Lastgewicht, Häufigkeiten, Körperhaltung, wird ein maximal empfohlenes Lastgewicht bestimmt. Diese auch „Grenzlast“ genannte Größe wird in Beziehung gesetzt zu dem tatsächlich vorhandenen Lastgewicht, welches die Bestimmung eines Lifting-Index gestattet. Das NIOSH-Verfahren ist für beidhändiges, gleichförmiges Heben von Lasten unter üblichen Handhabungsbedingungen geeignet (Quelle: IADM-Hannover).

OWAS ist eine Methode zur Analyse von Körperhaltungen. Bei dieser 1974 in einem finnischen Stahlwerk (OVAKO) entwickelten Methode werden Körperhaltungen über eine Matrix systematisiert. OWAS berücksichtigt 360 verschiedene Arbeitshaltungen sowie 5 Kopfhaltungen. Dabei werden Variationen von Rücken-, Arm- und Beinhaltung sowie deren erforderlicher Kraftbedarf betrachtet und anhand von vier Belastungsgruppen bewertet (Quelle: IADM-Hannover).

Außerdem gibt es Verfahren zur Untersuchung der psychischen Rahmenbedingungen eines Arbeitsumfelds und zur Beurteilung mentaler Arbeitsbelastungen, so z.B. SynBA-GA, TAA-KH, TAI, TBS, VERA, ATAA, BEBA, BMS, FEMA, KABA, REBA, RHIA, RHIA/VERA, SAA, SAB, SALSA, SynBA (Quelle: IADM-Hannover). Diese wurden durch Systemanbieter von Tools zur Digitalen Fabrik bislang noch nicht integriert.

3.3.7.Produktionslogistikplanung / Layoutplanung / Fabriksimulation

Die Logistikplanung umfasst die Teilbereiche Beschaffungslogistik-, Produktionslogistik- und Vertriebslogistikplanung. Für die Produktionsentstehung ist die Produktions- und auch die Beschaffungslogistikplanung von Belang. Hier werden Materialflüsse und die Container innerhalb der Produktionsanlage minimiert und Anlieferbedingungen fremdbezogener Teile optimiert. Dies geschieht durch Variation des Fabriklayouts, welches heutzutage anhand von spezialisierten 3D-CAD-Programmen geschieht. Die Produktionslogistik ist eng gekoppelt an die Kalkulation und die Montageplanung. Je größer die Durchlaufzeit ist, desto mehr Güter befinden sich im Umlauf, desto höher ist die Kapitalbindung und desto unflexibler ist die Produktion. Durch Änderung der Prozessfolge lassen sich auch die Materialflüsse minimieren. Die Planung des Fabriklayouts und der Logistik geschieht heutzutage anhand von Simulationssoftware, die das Experimentieren anhand komplexer digitaler Produktionssystemmodelle digital und virtuell vornehmen lassen.

3.4. Darstellung des Produktentstehungsprozesses von PKW

Nachdem die allgemeinen Besonderheiten, Tendenzen und Planungstätigkeiten in der Produktion erläutert wurden, wird nun auf die Besonderheiten der Produkt- und Produktionsentstehungsplanung in der Automobilbranche eingegangen und deren zeitlicher Ablauf dargestellt.

Der Produktentstehungsprozess bei den Automobil-OEM gliedert sich in die Phasen Vorentwicklung, Konzeptentwicklung, Serienentwicklung und Serienvorbereitung. Dabei entspricht der automobilbauspezifische Begriff „Serienentwicklung“ dem klassischen Begriff der „Produktentwicklung“ und die Bezeichnung „Serienvorbereitung“ der des Produktentstehungsprozesses (vgl. hierzu Abb. 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Produktentstehungsprozess PKW ([HEIß-02], [MCKI-02/2], [PROT-02])

Der Prozessschritt „Vorentwicklung“ steht für die Produktplanung des zu produzierenden Serienmodells und beginnt schon etwa vier Jahre vor der eigentlichen Produktion. Hier werden generelle Anforderungen entwickelt, die das Produkt „PKW“ erfüllen soll sowie ein grober Projektplan erstellt.

Der eigentliche Produktentwicklungsprozess beginnt mit der „Konzeptphase“. Im Rahmen der Konzeptentwicklung werden die generellen Anforderungen aus der Vorentwicklung in ein vollständiges Konzept überführt und im Lastenheft verankert. Hierzu wird aus den Anforderungen ein graphisches Interieur-/Exterieur- Produktdesign erstellt und bereits erste mögliche ingenieurtechnische Überlegungen getätigt, wie z.B. die Planung verwendbarer Plattformen/Module. Mit dem Beginn der Konzeptphase startet auch die Modellierung des virtuellen Fahrzeugs, aus dem sich bereits Designprototypen visualisieren lassen.

Mit der „Serienentwicklung“ beginnt, aus ingenieurtechnischer Sicht, die eigentliche Produktentwicklung. Hierzu wird, anhand von CAD, CAE und CAT, ein in wesentlichen Bereichen vollständiges virtuelles Fahrzeug erstellt.

Die Serienvorbereitung beschäftigt sich mit der Analyse der Produzierbarkeit und der Produktionsvorbereitung des im Rahmen der Serienentwicklung erzeugten virtuellen Fahrzeugs. Die Serienvorbereitung stellt somit den eigentlichen Produktionsentstehungsprozess bzw. die Planung der Produktion dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Workflow im Produktionsentstehungsprozess [RSHP-02]

Der Produktionsentstehungsprozess gliedert sich im Automobilbau in folgende Phasen:

- Vorentwicklung
- Konzeptphase
- Grobplanung bzw. Technologiephase
- Detailplanung bzw. Verfahrensentwicklung, Werkzeugbau, Fabrik/Anlagenbau
- Inbetriebnahme bzw. Anlaufphase
- Serienbetrieb bzw. Produktion (operativer Fabrikbetrieb)

Die Phase „Vorentwicklung“ ist teilweise bereits in der gleichnamigen Phase des Gesamtprozesses enthalten. Sie klärt oberflächliche Fragen der Produktionsbelange, wie z.B. den Standort und die Auswahl der Lieferanten.

Die „Konzeptphase“ dient der groben Montageplanung (z.B. Formen, Rohbau, Lackierung, Endmontage) sowie der Datenvor- und -aufbereitung.

In der „Grobplanung“ wird eine Prozessfolge geeigneter Prozesstechnologien ermittelt (Montageplanung, bzw. „Process planning“ in Abb. 7) und bereits Ressourcen zugeordnet. Hieraus ergibt sich eine erste Einschätzung der benötigten Betriebsmittel und Kosten sowie eine einfache Linienstruktur.

In der „Detailplanung“ erfolgen genaue Prozessuntersuchungen wie Ergonomieanalysen, Simulationen der Fertigungsprozesse und abschließend die Layoutplanung (vgl. Abb. 7). Erkenntnisse aus diesen Teilschritten sorgen für Änderungen im vorherigen Planungsprozess. Dies führt zu dem iterativen Vorgehen bei der Montageplanverfeinerung. Es ist sogar ein Zurückspringen in die Technologieplanung denkbar. Die neuen Erkenntnisse aus den Simulationen fließen in die Montageplanung ein und ermöglichen anhand von MTM-Zeitschätzungen eine detailliertere Planung und eine erste Austaktung. Im Rahmen der Detailplanung werden darüber hinaus Betriebsmittel gefertigt und Roboterzellen programmiert und simuliert.

Nach der Detailplanung folgt die „Inbetriebnahme bzw. Anlaufphase“. Im Rahmen der Anlaufphase wird das Modell aus der Layoutplanung in die Realität umgesetzt. Hierfür werden häufig Engineering-Dienstleister wie KUKA Schweißanlagen GmbH oder die EDAG AG in Anspruch genommen. Die Inbetriebnahme umfasst den Aufbau der Produktionsanlage, das Anlernen der Produktivkräfte, die fehlerfreie Inbetriebnahme, Feintaktung und Fehlerbewältigung im Rahmen der Produktionslinie. Dabei kann das „Bucket-Build-Konzept“ Anwendung finden. Dieses sieht eine gestaffelte Vorproduktionsphase mit eingestreuten Optimierungszyklen vor (vgl. Abb. 7). Einige Automobilhersteller können bereits auf eine Vorserie verzichten, die in früheren Zeiten hergestellt wurde, aber nicht in den Vertrieb kam. Beim BMW X5 z.B. war es jetzt möglich, auf eine „reine“ Produktionsvorbereitungsserie zu verzichten und Teile der 0-Serie bereits in den Vertrieb einfließen zu lassen.

3.5. Änderungen im Planungsprozess durch die Digitale Fabrik

Durch die Einführung der Digitalen Fabrik bei den OEM der Automobilbranche haben sich eine Reihe von Planungsprozessänderungen und -möglichkeiten eingestellt, die auch in Zukunft bestehen werden. Im Folgenden werden die beobachteten und absehbaren Einflüsse stichpunktartig dargestellt:

- Verstärkte Variantenbildung bzw. leichteres Management der Varianten
- Verwendung von „Best-Practice“- anstatt von Individual-Lösungen
- Ablösung der klassischen Verfahren durch Simulationsexperimente in den Bereichen: Logistik, Ergonomie, MTM, Taktung, Materialfluss, NC/IR-Programmierung
- 3D-Planung an Planungstischen oder Virtuellen Begehungsszenarien
- Planung der Produktion bereits anhand von virtuellen Produkten
- Notwendigkeit der Abstimmung der Fabrikentwicklungsprozesse, die über ein gemeinsames Zielsystem koordiniert werden, Quality Gates, die das Erreichen der Ziele und der eingeleiteten Maßnahmen überprüfen und ein Änderungsmanagement ermöglichen
- Keine menschenlose Planung, Software vermeidet doppelte Planung, ermöglicht hochkomplexe Bewertung

4. Die wesentlichen Anbieter von Systemlösungen: DELMIA, EDS und Tecnomatix

4.1. Firmenportraits

Viele Anbieter von Nischenlösungen bieten in ihrem Spezialgebiet derzeit einen besseren Leistungsumfang als nachfolgende Systemanbieter in den entsprechenden Modulen. Trotzdem werden Anbieter von vollständigen Systemlösungen in den nächsten Jahren höchstwahrscheinlich eine deutlich bessere Marktposition einnehmen als Anbieter reiner Nischenprodukte; denn Systemlösungen zur Digitalen Fabrik können ihre Schwächen in der Funktionalität leicht kompensieren oder sogar überkompensieren durch die einfachere Integration ihrer Module in die gesamte IT-Infrastruktur zur Digitalen Fabrik. Außerdem ist damit zu rechnen, dass Schwächen im funktionalen Bereich in Zukunft durch R&D behoben werden und es in Zukunft nicht bei den derzeitigen „80%-Lösungen“ bleiben wird. Das kann nur geschehen, wenn das Fortbestehen eines Systemanbieters gesichert ist. Deshalb sollten Nutzer die aktuelle Marktposition, das Entwicklungspotenzial und die wirtschaftliche Potenz der Anbieter in Hinblick auf deren Fortbestehen untersuchen und beurteilen und diese Erkenntnisse -gemeinsam mit den Funktionalitäten der Produkte- mit in ihre Entscheidung für oder gegen einen bestimmten Anbieter einfließen lassen. Dies ist auch im Hinblick auf zukünftigen Support, Schnittstellenerweiterungsmöglichkeiten etc. von Bedeutung.

Im Folgenden werden die Anbieterunternehmen im Bereich der Digitalen Fabrik kurz vorgestellt und analysiert.

4.1.1. DELMIA

Die Firma DELMIA wurde im Jahr 2000 gegründet und vereinigt die bisherigen Dassault Systèmes Tochterfirmen DENEB, EAI-DELTA und SAFEWORK, welche Teillösungen zur digitalen Produktionsentstehungsplanung anboten. Der Firmensitz von DELMIA ist Troy, Michigan (USA); Als CEO wurde Philippe Charlès benannt. Die Zielsetzung war es, eine Software zu gestalten, die alle Anforderungen im Bereich „digital manufacturing“ vollständig abdeckt.

Im Jahr 2001 hatte DELMIA 523 Mitarbeiter und 10.000 Lizenzen bei über 500 Kunden. Die Entwicklungspotenziale der Firma DELMIA sind als sehr gut einzustufen, da sie erheblichen Nutzen aus der in Europa exzellenten Marktposition von Dassault schöpfen wird und viele Automobilbauer bereits CATIA und ENOVIA von Dassault verwenden. Darüber hinaus kann DELMIA jederzeit von Dassault finanziell unterstützt werden [DELM-02]. Dassault Systèmes ist an der NASDAQ notiert, hat einen Umsatz von 803 Mio EUR (2001) und schreibt seit Jahren schwarze Zahlen. Dassault besitzt 30.000 Kunden, 350.000 Anwender [DHZ-01] und hatte im Jahr 2001 ein Wachstum von 10% im Bereich Softwarelizenzverkauf, und dieser macht immerhin 87% des Gesamtumsatzes aus [DARA-02/3]. Dassault Systèmes operiert seit 18 Jahren mit IBM in Partnerschaft. Diese erstreckt sich auf den Vertrieb, das Marketing und die Entwicklung. Es wird seit einiger Zeit daran gearbeitet, die IBM PLM-Lösungen mit der DELMIA-Lösung zu einer vollständigen Lösung für ein Digitales Unternehmen zu implementieren.

4.1.2. EDS

Die Firma EDS wurde 1962 als Electronic Data Systems Corporation gegründet. Seither hatte sie ein großes Wachstum und verfügt heute über 140.000 Mitarbeiter in über 60 verschiedenen Ländern. Der Umsatz von 21,5 Milliarden US-Dollar wurde zu über 40% außerhalb der USA erwirtschaftet. Mit über 35.000 Kunden weltweit verfügt EDS über eine sehr gute Marktposition, insbesondere im Bereich Computer Aided Design und Manufacturing. Darüber hinaus ist EDS Marktführer in Produkt-Lifecycle-Management(PLM)-Lösungen mit über 1,6 Million vergebenen Lizenzen. Aufgrund der Größe des Unternehmens und seiner breiten Produktpalette ist davon auszugehen, dass die Marktposititon und vor allen Dingen die weitere Existenz von EDS-Produkten gesichert ist. Die schwache Position der Firma EDS im Bereich „digital manufacturing“ könnte durch R&D, finanziert durch Quersubventionen, leicht ausgebaut und gestärkt werden. Dies wird jedoch gar nicht nötig sein, da EDS im August 2002 eine Partnerschaft mit Tecnomatix eingegangen ist. Diese Partnerschaft gilt weltweit und definiert gemeinsame Marketing- und Distributionsrechte sowie eine gemeinsame Entwicklungsstrategie. EDS wird in Zukunft die eMPower-Produkte von Tecnomatix vertreiben dürfen, Tecnomatix die PLM-Lösungen von EDS. Funktionalitäten der eFactory-Produkte werden in eMPower übernommen werden, eFactory möglicherweise nicht weiter vertrieben3. Die gemeinsame Entwicklungsstrategie sieht vor, dass Tecnomatix eMPower über „PLM Open“ in das PLM-System von EDS integriert. Hierfür sollen sämtliche eM-Server-Applikationen und -Technologien in den Teamcenter-Server von EDS integriert werden und Schritt für Schritt - ab August 2002 - binnen sechs bis zwölf Monaten angeboten werden. Dies wird es den Anwenderunternehmen erheblich erleichtern, die „Bills of Materials“ (BOM) mit den von Tecnomatix „Bills of Process“ genannten (BOP) zu koordinieren, da die BOP in das PLM-Modell von Teamcenter integriert sein werden.

Die Partnerschaft ist insbesondere für die Firma Tecnomatix von entscheidender Bedeutung. Sie zerstört den komparativen Wettbewerbsvorteil, den der Konkurrent DELMIA bislang hatte: DELMIA bot - zusammen mit den Produkten der Mutterfirma CATIA und ENOVIA - eine Plattform aus einer Hand. In Zukunft wird auch Tecnomatix in der Lage sein, ein gesamtes System aus einer Hand anzubieten. Darüber hinaus ist das PLM-System der Firma EDS sehr ausgereift und als einziges skalierbar. Einen weiteren Vorteil erhält Tecnomatix durch das gigantische Vertriebsnetz von EDS, welches neues Potenzial eröffnet, um die eigenen Produkte zu vertreiben.

Auch EDS zieht einen sehr großen Nutzen aus der Partnerschaft, da EDS ab sofort in der Lage sein wird, erstmals umfangreichere Lösungen zum „digital manufacturing“ anbieten zu können. Dies bildet die Ausnahme auf dem Markt der Anbieter von PLM-Lösungen.

4.1.3. Tecnomatix

Die Firma Tecnomatix ist 1983 gegründet worden und wird heute durch Harel Beit-On(CEO) geleitet. Mit nur 600 Mitarbeitern und etwas mehr als zweitausend Kunden ist Tecnomatix im Vergleich zu den Firmen EDS und Dassault Systèmes eine vergleichsweise kleine Firma. Deshalb hat Tecnomatix einen Nachteil bezüglich der Quersubventionsmöglichkeiten. Der Umsatz beträgt seit 3 Jahren (1999-2001) nahezu unverändert um die 86,9-89 Millionen US-Dollar [JBTEC-02], [EDST-02], davon 50% in Europa [DARA-02/1]. Im ersten Quartal 2002 fiel der Umsatz um 8% gegenüber dem Vorjahr, die Nettoverluste konnten in dieser Periode jedoch leicht gesenkt werden. Tecnomatix hat schon seit Jahren Schwierigkeiten, Gewinne auszuweisen, obwohl diverse Aufwendungen, u.a. für Restrukturierungsmaßnahmen, aus dem Jahresergebnis herausgerechnet wurden. Allerdings hat Tecnomatix einen sehr hohen R&D-Anteil. 22% des Umsatzes, das sind $19.216.000, wurden in 2001 in R&D investiert. Auch verfügt Tecnomatix über nennenswerte Partnerschaften mit Softwareunternehmen: Nicht nur will EDS eMPower in das eigene Portfolio von eFactory integrieren, auch SAP integriert eMPower in SAP-PLM und „mySAP.com“ [DARA-02/1]. Im Jahr 2002 ist Tecnomatix eine Partnerschaft mit der Firma Intro GmbH eingegangen. Intros Software INVISION wurde hierbei in eMPower integriert, um eine VR-Umgebung im Rahmen der eMPower Suite anbieten zu können [DARA-02/1], die VR-Produkte tragen die Bezeichnung VR statt eM, also z.B. VR-Assembly.

Die starke Integration der Tecnomatix Produkte in etablierte PLM-Lösungen und der weite Technologievorsprung gegenüber anderen Lösungen zur Digitalen Fabrik könnte Tecnomatix stützen; denn im Vergleich zu DELMIA und EDS verfügt Tecnomatix über eine schwächere wirtschaftliche Position, hat aber aufgrund der neuen Partnerschaften einen komparativen Wettbewerbsvorteil gegenüber DELMIA. Hierdurch könnte die schwächere wirtschaftliche Position kompensiert werden.

4.2.Lösungen zum Thema Digitale Fabrik der Firma DELMIA

Die Firma DELMIA bietet eine Reihe von Produkten zum „Digital Manufacturing“ an. Die einzelnen Tools sind im Folgenden im Planungsprozess dargestellt. Danach folgt die Beschreibung der einzelnen Module, gegliedert in die Teilbereiche: „Montageplanung“, „Layoutplanung und Simulation“, „Qualitätssicherung“ und „Sonstige Produkte“.

[...]


1 Quelle: Roland Berger Strategy Consultants

2 kostenbezogene Logistikplanung (Fachgebiet Logistikplanung Uni-Dortmund)

3 Telefonische Auskunft von Armin Gittinger, Program Manager EDS PLM Solutions Deutschland

Ende der Leseprobe aus 83 Seiten

Details

Titel
Einsatzfelder und strategische Ausrichtung der Digitalen Fabrik
Hochschule
Technische Universität Berlin  (Fraunhofer IPK Berlin)
Note
1,7
Autor
Jahr
2002
Seiten
83
Katalognummer
V29606
ISBN (eBook)
9783638310758
Dateigröße
3122 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Unter dem Stichwort der "Digitalen Fabrik" firmieren eine Reihe von Software-Werkzeugen und IT-unterstützter Methoden. Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick darzustellen über die Einsatzmöglichkeiten der heute marktführenden Systeme EDS,Tecnomatix und Delmia (Dassault) sowie über die Einsatzstrategien solcher Systeme in der Automobilindustrie. Aussagen aus der Automobilindustrie zu Strategien, Konzepten und Erfahrungen beim Einsatz der "Digitalen Fabrik" werden aufbearbeitet.
Schlagworte
Einsatzfelder, Ausrichtung, Digitalen, Fabrik
Arbeit zitieren
Jan-Martin Lurse (Autor), 2002, Einsatzfelder und strategische Ausrichtung der Digitalen Fabrik, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/29606

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