Risikomanagement im Jobcenter. Eine kritische Bewertung


Masterarbeit, 2013
76 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

1. Einleitung

2. Wesentliches zum Risikomanagement
2.1 Definition Risikomanagement
2.2 Wesentliche Ziele und Aufgaben des Risikomanagements
2.3 Wichtige Elemente des Risikomanagementprozesses
2.3.1 Risikoidentifikation und -analyse
2.3.2 Risikobewertung und -steuerung
2.3.3 Risikoberichtswesen

3. Grundlegendes zum Jobcenter
3.1 Definition Jobcenter
3.2 Wesentliche Ziele und Aufgaben eines Jobcenters
3.3 wirtschaftliche und organisatorische Rahmenbedingungen
3.4 Schlüsselprozesse in einem Jobcenter
3.4.1 Neukundenprozess und Antragsbearbeitung
3.4.2 Der Vermittlungsprozess
3.5 Grundsicherung als Risikofaktor
3.5.1 Externe Risiken der Grundsicherung
3.5.2 Interne Risiken der Grundsicherung

4. Risikomanagement für Jobcenter
4.1 Risikoidentifikation und- analyse im Jobcenter
4.1.1 Checklisten
4.1.2 Fehlerbaumanalyse
4.1.3 Kritische Bewertung
4.2 Risikobewertung- und - steuerung
4.2.1 Das Risikoportfolio
4.2.2 Die Szenariotechnik
4.2.3 Kritische Bewertung
4.3 Risikoberichterstattung
4.3.1 Risikomanagementbericht
4.3.2 Risikohandbuch
4.3.3 Kritische Bewertung

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

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Abbildung 9

Abbildung 10

Abbildung 11

Abbildung 12

Abbildung 13

Abbildung 14

Abbildung 15

Abbildung 16

Abbildung 17

Abbildung 18

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

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1. Einleitung

Vor ca. 10 Jahren am 14.03.2003 verkündete der damalige Bundeskanzler Gerhard Schröder die Agenda 2010. Das Konzept beinhaltet weitreichende Neuerungen im Bereich Wirtschaft, Arbeitsmarkt und weiteren Teilen des öffentlichen Lebens. Die Änderungen auf dem Arbeitsmarkt werden im allgemeinen Sprachgebrauch oftmals als „Hartz- Reformen“ bezeichnet, da der ehemalige Personalvorstand des Volkswagen Konzerns Peter Hartz jener Kommission vorstand, die mit der Ausarbeitung der Arbeits- und Sozialmarktreformen beauftragt wurde.1

Insbesondere zu dem diesjährigen 10 jährigen Jubiläum wurde die Reform wieder in die mediale Öffentlichkeit gerückt. Hierbei stehen insbesondere die gesellschaftlichen Änderungen und die Wirkungen auf dem Arbeitsmarkt in Folge der Agenda 2010 im Fokus der Betrachtung. Allerdings hat die Reform auch die Arbeitsverwaltung erheblich verändert. So wurde im Rahmen von „Hartz III“ aus der „Bundesanstalt für Arbeit“ die „Bundesagentur für Arbeit“ (BA) mit dem Ziel die Verwaltungsstrukturen hin zu einem Dienstleistungsunternehmen zu modernisieren. Aus dem Bürger wurde ein Kunde.2

Auch die Grundsicherungsbehörden, welche die Aufgaben nach der Neuordnung des Sozialgesetzbuch II (SGB II) wahrnehmen, wurden im Rahmen der „Hartz IV Reform“ verändert. Aus diesen Grundsicherungsbehörden sind nach weiteren gesetzlichen Änderungen die Jobcenter (JC) entstanden.3 Allerdings sind die Ergebnisse der JC insbesondere bei den Beschäftigungsaufnahmen der Kunden unterschiedlich.4

Dies wirft natürlich hinsichtlich der Arbeitsweise der JC Fragen auf und lässt auf qualitative Unterschiede in der Aufgabenwahrnehmung und den organisatorischen Prozessen schließen. Auf der anderen Seite können auch interne oder externe Faktoren vorliegen, die diese unterschiedlichen Ergebnisse begründen. Um dies zu untersuchen, könnte sich ein umfassendes Risikomanagement im JC als mögliche Analysemethode anbieten. Eine gesetzliche Regelung existiert für den Geltungsbereich der JC derzeit nicht. Für Aktiengesellschaften und Gesellschaften mit beschränkter Haftung (GmbH) hingegen ist ein Risikomanagement verbindlich im Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) festgelegt.5 Aus den Erfahrungen privater Unternehmen könnten sich somit Methodiken ableiten lassen, die möglicherweise zu besseren Arbeitsergebnissen der JC führen. Deshalb ist es Ziel dieser Arbeit, den Nutzen eines Risikomanagements für das JC zu analysieren. Dabei wird im ersten Teil der Arbeit das Risikomanagement mit dem Risikomanagementprozess kurz vorgestellt. Anschließend folgt die Analyse der JC hinsichtlich der gesetzlichen Aufgaben, der Schlüsselprozesse sowie der wichtigsten internen und externen Risiken. Im abschließenden dritten Teil der Arbeit werden anhand konkreter Instrumente des Risikomanagements Steuerungsmöglichkeiten im JC aufgezeigt und einer kritischen Bewertung unterzogen.

2. Wesentliches zum Risikomanagement

2.1 Definition Risikomanagement

Das Risikomanagement bezeichnet die Risikomessung und Steuerung aller Risiken unter Berücksichtigung von Verbundeffekten. Für private Unternehmen gilt das KonTraG, welches die im Aktien- und dem GmbH-Gesetz verbindlich festgelegten Sorgfaltspflichten der Unternehmensführung um den Ausweis der Unternehmensrisiken im Lagebericht erweitert.6

Für die öffentliche Verwaltung gelten diese Regelungen nicht. Es werden auch anderweitig keine systematischen Mindestanforderungen formuliert. Hinzu kommt, dass öffentliche Verwaltungen in keinem gegenseitigen Wettbewerbsverhältnis stehen, sodass keine positiven externen Effekte aus der Unterhaltung des Risikomanagements entstehen könnten.7 Eine Ausnahme hiervon stellen Eigenbetriebe dar, die ein Risikomanagement zu führen haben.8

Ein zentrales Element des Risikomanagements ist die Betrachtung unternehmensinterner Risiken. Dabei kann ein Risiko als ein Ereignis mit der Möglichkeit negativer Auswirkungen definiert werden.9

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Abbildung 110

Der Risikobegriff wird hinsichtlich seiner Betrachtungsweise unterschieden.

Dabei impliziert die ursachenbezogene Risikobetrachtung, dass jede aktive Wahlentscheidung eines Individuums oder einer Organisation entweder sicher oder unsicher ist. Ursächlich hierfür ist, dass der Entscheidende nicht über das notwendige Wissen hinsichtlich der Auswirkungen seiner Handlung verfügt. Diese Unsicherheit wird als umfassender Risikobegriff beziehungsweise (bzw.) Risiko im weiteren Sinne bezeichnet. Dieser lässt sich in Ungewissheit und Risiko unterscheiden. Hierbei liegt der Unterschied, dass beim Risiko auf der Grundlage stochastischer Berechnungen oder persönlicher Erfahrungen und Überlegungen eine Wahrscheinlichkeit des Eintritts berechnet oder zu mindestens geschätzt werden kann.11 Dabei sind bei der Bewertung der einzelnen Risiken auch jeweils die gegenseitigen Wechselbeziehungen zu berücksichtigen, da Einzelrisiken sich gegenseitig verstärken, abschwächen oder gar nicht tangieren können.12

Bei der wirkungsbezogenen Risikobetrachtung werden potenzielle Verlustgefahren, aufgrund mangelnder Beherrschung zukünftiger Ereignisse untersucht. Als Maßstab für die möglichen Folgen eines Risikos baut dieser Ansatz auf eine zielausgerichtete Begriffsdefinition auf. Dabei wird davon ausgegangen, dass Risiko generell eine Möglichkeit der Zielverfehlung darstellt.13

Damit ist nicht zwingend verbunden, dass die Auswirkungen von Risiken tatsächlich immer mit einer negativen Zielverfehlung verbunden sein müssen. Es ist auch eine positive Zielentwicklung denkbar. Diese wird als „Chance“ bezeichnet.14

Risiko und Chance sind damit zwei Seiten ein und derselben Medaille, die mit jeder Unternehmensentscheidung verbunden sind. Aus der Betrachtung heraus, inwieweit sich ein Risiko bzw. eine Chance aus operativem bzw. strategischem Handeln heraus offenbart, ist zwischen symmetrischem oder asymmetrischem Risiko zu differenzieren. Eine Symmetrie liegt genau dann vor, wenn Chance und Risiko von außen nicht der dem Entscheidungs- und Ermessensspielraum des Unternehmers zurechenbaren Einflusssphäre liegt und trotzdem den Unternehmenserfolg beeinflussen. Hierbei ist im Rahmen der negativen Zielerreichung die Situation des Reinen Risikos denkbar, bei dem zum Beispiel (z.B.) durch Vandalismus oder Diebstahl Betriebsstätten zerstört oder beschädigt werden. Auf der anderen Seite besteht die Chance, dass das eigene Unternehmen von solchen Schäden verschont bleibt. Beim Asymmetrischen Risiko ist eine unternehmerische Entscheidung kausal mit dem Wunsch einer positiven Zielerreichung verbunden. Dies wird als spekulatives Risiko bezeichnet.15

2.2 Wesentliche Ziele und Aufgaben des Risikomanagements

Mit der Einrichtung des Risikomanagements verbindet das Unternehmen eine Vielzahl von Zielen, aus denen entsprechende Aufgaben für die Entscheidungsträger resultieren.

Ein wesentliches Ziel des Risikomanagements ist das frühzeitige Erkennen von Risiken und der damit verbundenen Absicherung in Krisenzeiten. Dabei ist es nicht das Ziel jedes Risiko zu eliminieren. Denn wie im vorherigen Abschnitt dargestellt, bieten viele Risiken auch Chancen. Deswegen ist es für unternehmerische Entscheidungen vielmehr erforderlich, dass die Risiken und Chancen gegenseitig abgewogen werden.

Hierzu ist eine genaue Bewertung der Chancen und Risiken anhand statistischer Methoden oder Erfahrungswerten erforderlich. Dies durchzuführen ist Aufgabe des Risikomanagements. Als Hilfestellung für die praktische Umsetzung bietet sich die DIN ISO 31000 an16 Dabei sollte das Risikomanagement die Risiken und Chancen den Entscheidungsträgern bereits vorab bei den Zielfindungs- und Strategiefindungsprozessen aufzeigen, damit die Unternehmensziele optimal gesteuert und mögliche Risikokosten einkalkuliert werden können. Dies ist insbesondere für öffentliche Verwaltungen wichtig, weil dort zum einen die Verwaltungsleitung für die operativen Entscheidungen zuständig ist und im Gegensatz dazu befindet sich die Entscheidungskompetenz über strategische Maßnahmen bei der Politik. Dadurch kann es auch passieren, dass die Verwaltung Risiken aufdeckt und diese durch die politischen Gremien ignoriert und übergangen werden, z.B. weil die politischen Interessen auf anderen Schwerpunkten liegen.17

Auf der anderen Seite kann das Risikomanagement durch die genaue Aufdeckung aller Chancen und Risiken den Entscheidungsträgern die Unsicherheit vor der Entscheidungsfindung nehmen. Dies bewirkt einerseits, dass Entscheidungen beschleunigt, also schneller getroffen werden und auf der anderen Seite die Kosten besser eingeschätzt werden können.18

Das gezielte Aufdecken von Risiken und die realistische Einschätzung der eigenen zukünftigen bilanziellen Gefahren sorgt bei potentiellen Kreditgebern für Vertrauen, Dadurch wird das Rating19 positiv beeinflusst, da die aus der Entscheidung resultierenden potentiellen Finanzrisiken bereits aufgedeckt und möglicherweise eingepreist sind. Somit zeigt ein gutes Risikomanagement einen potentiellen Kreditgeber auch die hohe Leistungsfähigkeit und Vertrauenswürdigkeit der Führungskräfte auf. Denn durch die Einführung eines Risikomanagements entstehen Kosten, welche erst durch die effiziente Aufdeckung von Risiken gegenüber Konkurrenzunternehmen dem Unternehmen Vorteile bringen.20

Auf der anderen Seite ist ein wesentliches Ziel des Risikomanagements die Risikokosten zu optimieren und möglichst zu senken. Hierbei sind Risiken gemeint, die durch Dritte abgesichert werden. Die Aufgabe des Risikomanagements ist es herauszufinden, in welchen Bereichen überhaupt eine Absicherung notwendig ist und ob die in der Police getroffene Risikobemessung noch zutrifft. Wird nun festgestellt, dass sich das Gefährdungspotenzial im Gegensatz zu der Vereinbarung in der Police gesenkt hat, kann eine Verringerung der Schadenssumme zu geringeren Risikokosten führen.21

Für die Öffentliche Hand gilt dies grundsätzlich auch, wobei die Risikoübertragung auf Dritte aufgrund des Selbstversicherungsprinzips22 und der föderalen Strukturen in Deutschland nicht die Bedeutung wie bei privaten Unternehmen hat. Dies hängt insbesondere damit zusammen, dass jede Gemeinde, jeder Landkreis, jedes Bundesland und auch der Bund sich separat versichern müssen. Dabei steigt aber mit zunehmender Fallzahl die Effizienz und es sinken die Kosten für die Versicherung. Dies steht dem Föderalismus in Deutschland entgegen. Aus diesem Grunde wurden Institutionen wie der kommunale Schadensausgleich (KSA) ins Leben gerufen, um Risiken zu bündeln und dadurch die Kosten zu senken.23

Das Risikomanagement ist nicht nur für die Analyse der Risiken vor der Entscheidung verantwortlich, sondern begleitet auch die Entscheidungsdurchführung. Hierfür sind ständige Soll-Ist-Vergleiche und die weitere Analyse der charakterisierten Risiken notwendig. Außerdem muss aufgrund externer und interner Einflussfaktoren eine ständige Anpassung der Risiken und Chancen erfolgen. Insbesondere die finanziell bewerteten Risiken unterliegen einem ständigen Wandel, welcher sich auf den Erfolg der Unternehmung auswirken könnte. Dabei werden auch andere Unternehmensbereiche wie z.B. das Controlling tangiert. Dies zeigt, dass das Risikomanagement nicht als isolierter Unternehmensbereich betrachtet werden darf.24

In diesem Zusammenhang ist es auch eine wesentliche Aufgabe des Risikomanagements den Entscheidungsträgern laufend über die neue Risiko- und Chancensituation zu informieren. Diese Risikokommunikation muss dabei ausführlich und ständig aktuell erfolgen und darf keine Entwicklungen auslassen, da dies sonst das Vertrauen potenzieller Geldgeber zerstören und den Zielfindungsprozess negativ beeinflussen könnte. Dabei ist es im Interesse der Leitungsebene, dass manche Risiken nicht aufgedeckt werden, um keine Verunsicherung zu erzeugen. Jedoch sind die Folgen, nachdem sie aufgedeckt wurden, meist schwerwiegender als wenn sie gleich offiziell bekannt wären. Hierbei muss es Ziel des Risikomanagement sein diesem entgegenzuwirken.25

Die Betrachtung der Zielentwicklung und das Risikoberichtswesen sind Teil der Risikostrategie. Dieses Konzept ist durch das Risikomanagement zu entwickeln und stellt nochmals explizit die aus der Geschäftsstrategie entstehenden Risiken dar. Des Weiteren regelt die Risikostrategie den Umgang mit vorhandenen Risiken und die Fähigkeit des Unternehmens neu hinzukommende Risiken zu tragen. Dabei wird festgelegt, welche Risiken essentiell und für die Erreichung der Geschäftsziele bedrohlich sind sowie welche eher eine untergeordnete Rolle spielen.26

Ein weiteres Ziel ist der bewusste und systematische Umgang mit Risiken als Führungsaufgabe. Hierzu muss es von allen verantwortlichen Handlungs- und Entscheidungsträgern initiiert, getragen und mit klarer Aufgabenzuordnung als gesamter Führungsprozess verstanden werden. Dabei ist es sinnvoll aus der Risikostrategie für das gesamte Unternehmen noch entsprechende Teilstrategien für die Unternehmensteile zu entwickeln. Abschließend ist die komplette Risikostrategie im gesamten Unternehmen zu kommunizieren.27

Hierbei muss das Risikomanagement für die notwendige Transparenz bei der Darstellung der Risiken und Chancen sorgen. Das bedeutet, dass auch die Mitarbeiter zu sensibilisieren sind, damit Sie mögliche Risiken erkennen und an ihre Vorgesetzten weitergeben können. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass das Unternehmen die zusätzlichen Ressourcen, die durch die explizite Risikobetrachtung und -verfolgung benötigt werden, auch tatsächlich zur Verfügung stellt. Die Betrachtung und Analyse von Risiken benötigt Zeit und insbesondere personelle Ressourcen, die im entsprechenden Maß auch verfügbar sein müssen.28

2.3 Wichtige Elemente des Risikomanagementprozesses

2.3.1 Risikoidentifikation und -analyse

Die Risikoidentifikation ist der erste Schritt des Risikomanagementprozesses.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 229

Ziel der Risikoidentifikation ist die strukturierte Erfassung aller Gefahrenquellen, Schadensursachen und Störpotenziale, die sich auf das Erreichen der obersten Unternehmensziele auswirken können.30

Im Vorfeld der erstmaligen Risikoidentifikation sollte die Ausgangslage klar geregelt sein. Die Analyse der Ausgangslage impliziert die konkrete Betrachtung der laufenden Geschäftstätigkeit sowie der Wirkungs- und Leistungsziele.

Dabei geht es nicht nur um die Betrachtung der abstrakten Unternehmensziele sondern auch um die Analyse der Ziele einzelner Organisationseinheiten und der Adressaten. Bei der Analyse der Adressaten sind Ihre Bedeutung und die Empfindlichkeit in Bezug auf den Umgang mit Risiken zu betrachten.31

Im Anschluss sind die Risikobereiche zu systematisieren und sauber voneinander zu trennen. Dabei ist zu beachten, dass die Risiken und insbesondere die jeweilige Bedeutung sehr stark von den Besonderheiten des Unternehmens abhängen. Aus diesem Grund ist die Darstellung unternehmensübergreifende allgemeiner Verhaltensweisen nur schwer möglich. Es ist viel mehr entscheidend, dass jedes Unternehmen seinen regionalen- und branchenspezifischen Besonderheiten mit in die Risikoidentifikation einfließen lässt. Dabei sollten stets geschäftspolitisch relevante Risikokategorien gebildet und näher definiert werden32

Hierbei bietet sich eine Unterteilung in leistungswirtschaftliche, finanzwirtschaftliche, externe sowie interne Risiken an. Eine beispielsweise Kategorisierung könnte folgendermaßen gestaltet sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 333

Dabei sind die einzelnen Risiken näher zu definieren und zu erklären. Hierbei ist zu beachten, dass die Risikokategorien zwar abgegrenzt voneinander dargestellt werden, aber niemals unabhängig voneinander zu betrachten sind. So können z.B.

Kommunikationsrisiken auch schnell zu leistungswirtschaftlichen oder finanzwirtschaftlichen Risiken führen. Ebenso kann das Schuldnerbonitätsrisiko schnell ein Liquiditätsrisiko bewirken.

Im nächsten Schritt ist im Rahmen der Risikoidentifikation ein Frühwarnsystem aufzubauen. Das Frühwarnsystem muss geeignet sein umfassende Informationen bereitstellen zu können, um in späteren Schritten ein Vergleich mit dem Ist-Stand zu ermöglichen. Die Quellen für externe Informationen sind begrenzt und unterliegen oft der Subjektivität des Autors sowie des Suchenden. Aus diesem Grund wird oft ein neutraler Beobachter zur Objektivierung der vorhandenen Daten genutzt. Diese Position wird oftmals durch das interne Controlling wahrgenommen.34

Moderne Frühwarnsysteme basieren entweder auf qualitative oder quantitative Methoden. Qualitative Frühwarnsysteme basieren auf nicht quantitativen Informationen wie etwa Branchentrends oder rechtlichen Informationen. Quantitative Methoden nutzen im Gegensatz dazu statistische und ökonometrische Verfahren.35

Der Prozess der Informationsbereitstellung ist dauerhaft und ohne Unterbrechung durchzuführen. Somit ist im Gesamtkontext Risikomanagement betrachtet, der Prozessschritt Risikoidentifikation niemals abschließend. Er unterliegt durch die sich ändernden internen und externen Faktoren einem ständigen Wandel. Diesen gilt es frühzeitig zu erkennen und in die unternehmensspezifische Risikostruktur einzuordnen.36

Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor bei der Risikoidentifikation ist die umfassende Darstellung der identifizierten Risiken. Dabei ist es wichtig, dass allen Mitarbeitern die gewonnenen Informationen kompakt verfügbar gemacht werden. Denn in den meisten Fällen und insbesondere bei größeren Unternehmen sind viele Personen im Prozessverlauf beteiligt. Werden nun zu Beginn eines Prozesses Risiken erkannt, lassen sich spätere Prozessrisiken leichter durch die Mitarbeiter erkennen, da sich durch bekannte Prozessverläufe Auswirkungen von Risiken von einem Prozessschritt auf den nächsten übertragen lassen. Dadurch werden diese Risiken offensichtlicher und lassen sich einfacher identifizieren.37

Nach der Risikoidentifikation folgt die Risikoanalyse als weiterer Prozessschritt des Risikomanagements. Sie dient der Bestimmung der Ursachen der offenbarten Risiken. Dabei wird im ersten Schritt untersucht, ob das betrachtete Ereignis eher eine Chance oder eine Gefahr für das Unternehmen darstellt. Somit müssen bei manchen Ereignissen beide Sichtweisen betrachtet und analysiert werden. Es sind aber auch Situationen denkbar, bei denen sich Risiken gegenseitig verstärken.

Diese Risiken verdienen besondere Aufmerksamkeit und es ist von besonderer Bedeutung diese Beziehungen zu erkennen und über die vollständigen Informationen zu verfügen.38

Darauf aufbauend muss geprüft werden, welche Wirkungen sich auf die Prozesse und die Unternehmensziele ergeben. Dabei wird analysiert und festgehalten, ob das identifizierte Risiko entweder die strategische oder operative Unternehmensebene betrifft. Diese Betrachtungsweise ist entscheidend, da sich hieraus im späteren Risikomanagementprozess die entsprechenden Maßnahmen durch die Unternehmensleitung oder den operativen Einheiten ableiten lassen. So werden z.B. mit Risiken, die sich auf die leistungswirtschaftlichen Prozesse auswirken, eher die operativen Entscheidungsträger konfrontiert, wohin gehend Risiken, die Auswirkungen auf die Unternehmensziele haben, eher von der Unternehmensleitung zu steuern sind. Auch hierbei ist zu beachten, dass sowohl Gefährdungen bei Gefahren als auch Verbesserungen durch Chancen denkbar sind.39

Danach sind die Ursachen für das Risiko herauszufinden. Hierbei bietet sich die Kategorisierung der Ursachen an, damit einerseits die Übersicht über den von Risiken häufig betroffenen Unternehmensbereichen behalten wird und andererseits bei späteren Risikoereignissen auf das Wissen zurückgegriffen werden kann. In diesem Zusammenhang sind auch die Faktoren, welche die Entstehung des Risikos angeregt haben, zu untersuchen. Diese beschleunigen das Schadensereignis und machen eine Wiederholung wahrscheinlich.40

Die Risikoanalyse wird genauso wie die Risikoidentifikation nicht nur im Rahmen der ersten Risikobetrachtung, sondern regelmäßig durchgeführt. Somit wird sichergestellt, dass auch die unterjährig entdeckten Risiken sachlich angemessen beurteilt und dokumentiert werden.41

2.3.2 Risikobewertung und -steuerung

Die Risikobewertung erfolgt auf der Grundlage der Risikoanalyse und hat als Aufgabe die Auswirkungen der Risikopositionen auf das Unternehmen zu quantifizieren. Daher sind zunächst die Eintrittswahrscheinlichkeiten, die potenzielle Schadenshöhe und die Häufigkeit eines Schadenseintritts zur Bestimmung der individuellen Risikoqualität zu ermitteln. Weiterhin sind die Auswirkungen auf die operativen und strategischen Ziele und Erfolgsfaktoren abzuschätzen.42

Zu Beginn ist im Rahmen der Risikobewertung eine Abgrenzung zwischen schwerwiegenden und. zu vernachlässigenden Risiken sowie zwischen beeinflussbaren und nicht beeinflussbaren Risiken durchzuführen. Dabei ist ebenfalls zu untersuchen, welche Risiken für die Unternehmenstätigkeit des eigenen Unternehmens typisch und deshalb nur schwer vermeidbar sind. Hierzu gehört z.B. für einen Tischlerbetrieb das Risiko, dass sich ein Mitarbeiter beim Umgang mit der Kreissäge verletzt.43

Danach sind die wesentlichen und beeinflussbaren Risiken in unterschiedliche Risikoklassen einzuteilen, die die potenzielle Schadenshöhe für die Unternehmensziele repräsentieren. Dabei ist eine Einteilung in Geringes Risiko, Mittleres Risiko, Hohes Risiko und Existenzbedrohendes Risiko denkbar. Es ist ratsam der jeweiligen Kategorie eine Zahl zuzuordnen, damit sich im späteren Verlauf die Risikokosten leichter berechnen lassen. So ist es denkbar für die Kategorie Hohes Risiko die 3 und für geringes Risiko die 1 zu nutzen. Auf der anderen Seite sind entsprechend die Chancen auf ihre Beeinflussung der Unternehmensziele zu bewerten. Danach sollten sie ebenfalls eingeteilt werden, um sie den Risiken gegenüber stellen zu können.44

Dabei ist zu beachten, dass Risiken eine höhere Tragweiteneinschätzung bekommen, wenn sie auf mehr als ein Handlungsziel Auswirkungen haben. Ebenfalls ist bei der Bewertung zu berücksichtigen, dass sich Risiken gegenseitig ausschließen, verstärken sowie mehrfach auftreten können.45

Die gleiche Betrachtung ist auch bei der Bewertung der Chancen notwendig. Die potenzielle Schadenshöhe und die Einschätzung der Chancen können direkt in Geld messbar sein. Dies ist insbesondere bei Investitionen aufgrund von Vergangenheitswerten denkbar. Allerdings gibt es auch Schäden z.B. Imageschäden, die eben nicht direkt quantifizierbar sind und deren Auswirkungen auch erst langfristig sichtbar werden. Die Bestimmung der Schadenshöhe ist in Abhängigkeit von der spezifischen Unternehmenssituation immer vorzunehmen. Dies ist mit vielen Schwierigkeiten verbunden, da z.B. viele Daten über die gesamtwirtschaftliche Entwicklung nicht verfügbar sind. Auf der anderen Seite sind Rückgriffe auf Erfahrungen aus statistischen Erhebungen oder Daten von Wirtschafts- sowie Versicherungsanstalten genauso wie die Nutzung aktueller Unternehmenswerte in den meisten Fällen lediglich Anhaltspunkte, da die Vergleichbarkeit mit den zukünftigen auftretenden Risiken innerhalb des eigenen Unternehmens begrenzt ist.46

Daneben können subjektive Beurteilungen durch die Unternehmensleitung oder anderen vollumfänglich informierten Personen erfolgen. Um dies zu vermeiden, bietet es sich insbesondere bei Ereignissen mit hohem Risikopotenzial an, diese Meinungen um Expertenmeinungen zu ergänzen. Dies garantiert eine Verringerung von Fehleinschätzungen. Trotzdem muss die potenzielle Schadenshöhe in vielen Fällen einfach geschätzt werden47 Im nächsten Schritt ist die Eintrittswahrscheinlichkeit der Risiken und der Chancen zu berechnen. In der Regel muss auch die Eintrittswahrscheinlichkeit geschätzt werden.

Hierzu bietet sich die Einteilung der Eintrittswahrscheinlichkeit in 4 Kategorien an.

In der Unsicherheitskategorie erster Ordnung sind objektive Eintrittswahrscheinlichkeiten für alle zukünftigen Umweltzustände aus der Unternehmensumwelt erkennbar. Das Unternehmen ist zudem in der Lage Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten dieser Umweltzustände zu beziffern. Ein Bsp. hierfür ist die Bemessung des Krankenstandes von Mitarbeiter, bei denen aus Vergangenheitswerten zukünftige Entwicklungen abgeleitet werden können.

In der Unsicherheitskategorie zweiter Ordnung sind subjektive Eintrittswahrscheinlichkeiten für alle zukünftigen Umweltzustände bekannt. Im Gegensatz zur Unsicherheitskategorie erster Ordnung können jetzt aber keine objektiven Eintrittswahrscheinlichkeiten quantifiziert werden. Dieses Problem betrifft all jene Risikofaktoren, für die die zukünftige Entwicklung nicht mit hinreichender Genauigkeit aus Daten der Vergangenheit abgeleitet werden kann.

Beispielsweise kann die zukünftige Umsatzerlösentwicklung oder die Umsatzschwankungen eines neuen Produktes nicht aus Daten der Vergangenheit hinreichend genau bestimmt werden. Im gleichen Maß sind bei der öffentlichen Hand die Gewerbesteuereinnahmen neuer Industriebetriebe in der Region anhand vorhandener Daten des neuen Unternehmens bzw. vergleichbarer alter Unternehmen der Region nur schwer ableitbar. Aber selbst wenn bezüglich dieser Beispiele objektive Wahrscheinlichkeitswerte fehlen, lassen sich dennoch zu mindestens subjektive Wahrscheinlichkeitswerte aus den Erfahrungen der Vergangenheit mit hinreichender Genauigkeit fixieren.48

Zu der Unsicherheitskategorie dritter Ordnung gehören Ereignisse, bei denen zwar die Art des Umweltzustandes bekannt ist, aber jede Eintrittswahrscheinlichkeit fehlt.

Im Gegensatz zur Unsicherheit zweiter Ordnung lassen sich jetzt noch nicht einmal mehr subjektive Eintrittswahrscheinlichkeiten mit einer ausreichenden Genauigkeit bestimmen. Als Bsp. für diese Ordnung lässt sich die Grundlagenforschung von Unternehmen anführen, bei der heute nicht abschätzbar ist, ob und wie erfolgreich sie überhaupt sein wird. Die Zuordnung der Eintrittswahrscheinlichkeiten in Unsicherheitskategorie zweiter oder dritter Ordnung ist in manchen Fällen nicht eindeutig möglich, da es sehr von dem subjektiven Urteilsvermögen und den Erfahrungen des Beurteilenden abhängt, inwieweit er in der Lage ist, den Sachverhalt einzuschätzen. Die Unsicherheitskategorie vierter Ordnung stellt das größte Problem für die Unternehmen und die öffentliche Hand dar. Hier sind weder die Art der Umweltzustände noch deren Eintrittswahrscheinlichkeit bekannt. Diesbezüglich sind sich alle völlig im Unklaren, welche Entwicklungen sich ergeben. Dies trifft z.B. auf Produkte, die sich in der Zukunft ergeben werden, zu.49

Auch die Unsicherheitskategorien sollten mit Nummern unterlegt werden, damit die abschließende Einschätzung quantifizierbar ist. So könnte der Unsicherheitskategorie erster Ordnung die Zahl 1, zweiter Ordnung die Zahl 2, dritter Ordnung die Zahl 3 und der vierten Ordnung die Zahl 4 zugeordnet werden. Soweit das Ereignis keiner Kategorie direkt zugeordnet werden kann, ist es dazwischen einzugruppieren. In diesem Fall sind die dem jeweiligen Risiko zugehörigen Zahlen zu addieren und durch

2 zu dividieren.

Aus der potenziellen Schadenshöhe und der Eintrittswahrscheinlichkeit des Schadens ergibt sich der Schadenserwartungswert. Dieser lässt sich soweit die beiden Faktoren nummerisch unterlegt sind auch genau aus dem Produkt der Eintrittswahrscheinlichkeit und der potenziellen Schadenshöhe bestimmen. Ist der Risikoerwartungswert hoch, gebührt dem jeweiligen Risiko entsprechend höhere Aufmerksamkeit als bei einem kleinerem Erwartungswert.50

Nach der Risikobewertung folgt die Risikosteuerung. In dieser Phase erfolgt die konkrete Reaktion des Unternehmens auf die festgestellten, analysierten und bewerteten Risiken. Die Maßnahmen der Risikosteuerung lassen sich in die 4 Stufen Risikovermeidung, Risikoverminderung, Risikoüberwälzung und Risikokompensation einteilen.51

Bei der Risikovermeidung wird ein Risiko gänzlich vermieden, beispielsweise durch den Ausstieg aus einem riskanten Geschäftsfeld oder Projekt. Die Vermeidung von Risiken schließt aber gleichzeitig auch die Nutzung der mit dem Risiko verbundenen Chancen aus. Deswegen ist es häufig sinnvoller, die bestehenden Risiken zu akzeptieren und zu versuchen, sie soweit wie möglich zu vermindern.52

Die Risikoverminderung erfolgt durch eine ursachenorientierte Verringerung der Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiken. So ist z.B. in einer Richtlinie einheitlich festgelegt, ob und bis zu welcher Höhe Risikogeschäfte durch bestimmte Mitarbeiter eingegangen werden dürfen, um Entscheidungsqualität an Erfahrung und Qualifikation zu koppeln. Weiterhin kann das Unternehmen durch Risikodiversifikation versuchen, Risiken einzelner Vermögenspositionen miteinander auszugleichen. Folglich führt dies zu einer Vermögensposition, dessen Risiko kleiner ist als die Summe der Einzelrisiken. Die Gewinn-Risiko-Relation wird positiv beeinflusst, indem das Schadensausmaß verringert wird, da ein gleichzeitiges Eintreten aller Risiken als relativ unwahrscheinlich gilt. Die Diversifikation lässt sich u.a. für Absatzregionen oder bei Produkten, Dienstleistungen und Geschäftsbereichen anwenden.53

Nach der Risikoverminderung folgt als nächste Stufe die Risikoüberwälzung. Bei der Risikoüberwälzung ist der Risikotransfer auf Dritte durch den Abschluss von Versicherungen oder Vertragsklauseln bei Verträgen mit Kunden und Lieferanten das Ziel. Daneben muss insbesondere bei mittleren Risiken eine Kosten-Nutzen Analyse durchgeführt werden, um den optimalen Versicherungsumfang berechnen zu können. Dabei muss immer darauf geachtet werden, dass nur die tatsächlichen Risiken versichert werden.54

Eine weitere Möglichkeit zur Risikoüberwälzung ist das Outsourcing55 risikoreicher Unternehmensteile aus dem Kerngeschäft und dem damit verbundenen Risikotransfer auf Auftragnehmer.56

Risiken, die weder vermieden, noch vermindert oder verlagert werden können, muss das Unternehmen selbst tragen. Dies ist die vierte Stufe der Risikosteuerung. Dabei entscheidet die Qualität der Risikoidentifikation, ob Risiken bewusst oder unbewusst getragen werden. In den meisten Fällen ist es nicht möglich, alle Risiken vollständig zu erfassen. Die nicht identifizierten Risiken werden vom Unternehmen getragen, ohne gesteuert werden zu können.

Das Gesamtrisiko eines Unternehmens setzt sich somit aus den identifizierten und den nicht identifizierten Risiken zusammen. Die Gesamtsumme aller Risiken darf die Risikotragfähigkeit des Unternehmens nicht übersteigen.57

Die Risikofähigkeit beschreibt dabei die Möglichkeit eines Unternehmens, einen eingetretenen Schaden aus Unternehmensmitteln wieder gut zu machen, Dabei dürfen die Gefährdungen das vorhandene Kapital nicht übersteigen, da sonst der Fortbestand des Unternehmens gefährdet ist.58

2.3.3 Risikoberichtswesen

Das Risikoberichtswesen beinhaltet die fortlaufende Berichterstattung über die identifizierten und bewerteten Risiken sowie einen Überblick über die eingeleiteten Steuerungsmaßnahmen und deren Wirksamkeit. Es trägt damit zur Transparenz der aktuellen und zukünftigen Risikolagen sowohl bei den operativen als auch bei den strategischen Geschäften des Gesamtunternehmens bei.59

Die Informationen in einem Risikobericht sollten mindestens die Art des Risikos, die Einflussfaktoren der Risiken, soweit bekannt den zeitlichen Rahmen, die aus dem Risiko resultierende Gefahr, das Zusammenwirken der Einzelrisiken und das Gefährdungspotenzial der aggregierten Risiken umfassen.60

Insgesamt lassen sich die Funktionen des Risikoberichtes in die Funktion der Entscheidungsunterstützung, Dokumentationsfunktion, Prüfbarkeitsfunktion und Rechenschaftsfunktion unterteilen.61

Die Funktion der Entscheidungsunterstützung besagt, dass die operativen Teileinheiten durch das Risikoberichtswesen laufend erfasst und für die Entscheidungsträger transparent aufbereitet werden müssen. Damit wird eine informatorische Grundlage für die übergreifende Steuerung von Einzelrisiken und die

Gestaltung der Gesamtrisikoposition des Unternehmens geschaffen. Empfohlen wird dabei ein Konzept, welches mehrere Risikokategorien umfasst. Die Verbreitung insgesamt ist auf den individuellen Informationsbedarf der einzelnen Adressaten auszurichten. Durch den vertikalen Informationsfluss und durch entsprechende Maßnahmen der Unternehmensführung erhalten die Entscheidungsträger der mittleren und unteren Führungsebenen laufend Informationen über ihre Risikopositionen und eine Beurteilung ihrer Entscheidungen. Das damit geschaffene Feedback-System schafft innerhalb des Unternehmens Vertrauen und Sicherheit für zukünftige Entscheidungen. Weiterhin werden durch den horizontalen Informationsfluss sämtliche von Risiken betroffenen Stellen und Instanzen adäquat informiert. Ziel des Risikoberichtswesens ist es dann eine vertikale und horizontale Koordination der Steuerung von in Beziehung stehenden Risiken zu erzielen.62

Weiterhin ist mit dem Risikobericht die Dokumentationsfunktion verbunden. Hiermit ist nicht nur die Dokumentation der auftretenden Risiken gemeint, sondern auch eine Evaluation der erfolgten Maßnahmen zur Beseitigung der im vorherigen Risikobericht offengelegten Risiken. Die Dokumentation in Form von Risikoberichten erleichtert die Funktionserfüllung der internen und externen Kontrollinstanzen. Dadurch ist die Prüfbarkeitsfunktion erfüllt. Korrespondierend zur Prüfbarkeitsfunktion ist die Rechenschaftsfunktion für die Unternehmensführung im Krisenfall zu nennen. Dabei dient der Risikobericht im Streitfall als Beweis für die Entscheidungsträger hinsichtlich der im Rahmen der Dokumentationspflicht offenbarten Risiken.63

Die Funktionen zeigen, dass ein regelmäßiges Berichtswesen organisiert und durchgeführt werden muss. Dabei dokumentieren regelmäßige Berichtssysteme die permanente systematische Erfassung und Bearbeitung von Risikodaten. Diese sind ein zentrales Element des Planungsablaufs und der Evaluation vergangener Perioden des Unternehmens. Die Häufigkeit dieser Berichterstattung hängt von der Art und dem Umfang einzelner Risiken ab. Dabei sind Monatsberichte sowie Quartalsberichte über gesamtwirtschaftliche Entwicklungen denkbar. Trotz der Entscheidungsunterstützung ist wegen der Dynamik der Risiken auf die Flexibilität des Berichtssystems zu achten.64

Es zeigt sich, dass insbesondere das Risikoberichtswesen nicht vom traditionellen Berichtswesen der Controlling-Abteilung zu trennen ist. Deshalb bietet es sich an, die regelmäßige Berichterstattung in das traditionelle Berichtswesen zu integrieren. Dies kann mit dem unmittelbaren Zusammenhang von Geschäften, Ergebnissen und Risiken begründet werden.65

Innerhalb des Risikomanagementprozesses bildet die Risikoberichterstattung die informelle Brücke zwischen den Phasen ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 466

Die Abbildung zeigt dies. Durch Transparenz und Kommunikation innerhalb jeder Phase findet ein Austausch mit der Unternehmensführung und den operativen Ebenen statt. Dadurch werden die Funktionen der Risikoberichterstattung erfüllt. Es wird aber auch deutlich, dass die Risikoberichterstattung nicht allein nach innen gerichtet ist, sondern auch externe Stakeholder ein Interesse an der Risikoberichterstattung besitzen.67

Stakeholder bezeichnen interne und externe Anspruchsgruppen, die von der unternehmerischen Tätigkeit gegenwärtig oder in der Zukunft direkt oder indirekt betroffen sind.68

Das Risikoberichtswesen ist Teil der Risikostrategie, die auch für Lieferanten, Kunden sowie Kreditgeber als potenzielle Stakeholder interessant ist. Umso besser und glaubwürdiger das Risikoberichtswesen gestaltet ist, umso mehr sind diese Anspruchsgruppen befriedigt. Dies bedeutet für das Unternehmen bessere Konditionen bei Vertragsverhandlungen und damit Kosteneinsparungen. Sind im Nachhinein eindeutig eingetretene Risiken nicht im Risikobericht erkennbar, wird das Vertrauen in die externe Berichterstattung nachhaltig beeinträchtigt.69

Dabei muss das Unternehmen insbesondere die Frage klären, welche Informationen in den Risikobericht einfließen sollen. Zwar ist eine ausführliche Berichterstattung auch nach außen vertrauensschaffend. Allerdings kann eine zu ausführliche Berichterstattung auch Ängste hervorrufen, die potenzielle Investoren zurückschrecken. Diese Denkweise hat sich bei vielen Unternehmen eingeprägt. Da auch noch die bestehenden rechtlichen Verpflichtungen zum Risikomanagement z.B. für Kapitalgesellschaften nach dem KonTraG sehr allgemein gehalten sind, nutzen viele Unternehmen die Chance und die Stakeholder erfahren lediglich einen knapp umrissenen Auszug über die wesentlichen Elemente der Risikoanalyse oder der Risikosteuerung. Diese knappe oder gar vernachlässigte Informationspolitik lassen Zweifel an der Qualität oder im schlimmsten Fall an der Funktionalität des Risikomanagements im Unternehmen erkennen.70

Dadurch werden Kosten verursacht, da der Risikoaufschlag z.B. bei Zinsen höher ausfällt. Deshalb muss es immer im Interesse des Unternehmens sein, ein glaubwürdiges und umfassendes Risikomanagementberichtswesen auch nach außen zu transportieren, da meistens auch nicht direkt kommunizierte Risiken irgendwann nach außen sichtbar werden.

3. Grundlegendes zum Jobcenter

3.1 Definition Jobcenter

Zum 01.01.2005 wurde durch die damalige Rot-Grüne Bundesregierung die Einführung des Vierten Gesetzes für Moderne Dienstleistungen beschlossen. Dieses Gesetz sollte die strukturellen Probleme auf dem Arbeitsmarkt lösen, Arbeitsanreize setzen und ein Existenzminimum sichern.71

Im Vierten Gesetz für Moderne Dienstleistungen wurde festgelegt, dass die zukünftige Arbeitsverwaltung und die Grundsicherung für Arbeitssuchende in Arbeitsgemeinschaften (ArGen) oder in zugelassenen kommunalen Trägern (zkT) zu erfolgen hat. Die ArGen stellen eine Mischverwaltung zwischen den zuständigen Landkreisen bzw. kreisfreien Städten und der BA dar. Dabei sind die Trägerschaften für eine Geld- oder Sachleistung entsprechend den gesetzlichen Regelungen getrennt voneinander zu erbringen.72

Die zkT sind eine Sonderform. Hierfür muss der Landkreis bzw. die kreisfreie Stadt beim zuständigen Landesministerium einen Antrag stellen. Wird dieser bewilligt, übernimmt der Landkreis bzw. die kreisfreie Stadt als zkT zusätzlich zu den bereits per Gesetz übertragenen Aufgaben auch noch die Aufgaben, die der Trägerschaft der BA unterliegen. Für die zusätzlich zu erbringenden Leistungen der BA erhält der Landkreis bzw. die kreisfreie Stadt die Kosten zu 100 % erstattet.73

Der Begriff JC entstand zum 01.01.2011 nachdem das Bundesverfassungsgericht mit Urteil vom 20.12.2007, die ArGen zwischen Kommune und Bund als verfassungswidrig eingestuft hatte. Die ursprünglichen ArGen wurden nach der Gesetzesänderung als gemeinsame Einrichtungen (gE) geführt. In der Außendarstellung tragen Sie aber genauso wie die zugelassenen kommunalen Träger nur noch den Namen JC. Diese Gesetzesänderung sollte insbesondere organisatorische Klarheit bei den Mischverwaltungen und eine gemeinsame Außendarstellung aller mit der Grundsicherung für Arbeitssuchende beauftragten Träger erbringen. Außerdem wurde den Anforderungen des Bundesverfassungsgerichtes genüge getan.74 Zum 01.01.2013 gibt es 106 zkT und 304 gE in Deutschland.75

3.2 Wesentliche Ziele und Aufgaben eines Jobcenters

Die Hauptziele eines JC sind die Sicherung des Lebensunterhaltes der Leistungsberechtigten sowie die bürgernahe Unterstützung bei der Aufnahme oder Beibehaltung einer Erwerbstätigkeit, damit die Hilfebedürftigkeit verringert wird und der Bürger seinen Lebensunterhalt eigenständig bestreiten kann. Dabei soll das JC die Eigenverantwortung der Arbeitslosen und Personen, die mit ihnen in einem Haushalt leben, stärken. Dabei stellt das SGB II die rechtliche Grundlage für das JC dar.76

Dabei gilt als arbeitslos, wer sich nicht in einem Beschäftigungsverhältnis befindet (Beschäftigungslosigkeit), sich bemüht seine Beschäftigungslosigkeit zu beenden (Eigenbemühungen) und den Vermittlungsbemühungen der Agentur für Arbeit zur Verfügung steht (Verfügbarkeit). Eine Person gilt als beschäftigungslos, wenn ihre wöchentliche Arbeitszeit geringer als 15 Stunden ist.77

Die Geldleistungen zur Sicherung des Lebensunterhaltes nach dem SGB II setzen sich zusammen aus der Regelleistung, etwaige Mehrbedarfe, Einmalleistungen sowie Leistungen für die Kranken- und Pflegeversicherung. Daneben werden dem Leistungsberechtigten noch die Kosten der Unterkunft (KdU) gezahlt.78

Die Regelleistung umfasst alle Kosten des täglichen Lebens unter anderem Ernährung, Kleidung und Körperpflege. Die Höhe der Regelleistung ist abhängig vom Alter und Beziehungsstatus.

Regelsätze Stand 01.01.2013:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten79

Abbildung 580

Einer alleinstehenden Person steht eine Regelleistung in Höhe von 382,00 € zu. An diesem Eckregelsatz orientiert sich der Anspruch aller volljährigen Mitglieder der BG. Leben 2 Eheleute zusammen in einer BG erhalten sie jeweils 90 % des Eckregelsatzes. Im Haushalt lebende Kinder über 18 bekommen 80 % des Eckregelsatzes. Für Kinder unter 18 Jahren wurden hiervon unabhängige Regelsätze festgesetzt. Die KdU werden in tatsächlicher Höhe übernommen, soweit sie angemessen sind. Die Höhe der angemessenen KdU setzt der zuständige Landkreis bzw. die zuständige kreisfreie Stadt fest. Die Werte orientieren sich an dem ortsüblichen Mietspiegel81 Als Mehrbedarfe sind entsprechend der persönlichen Situation, Zusatzzahlungen für Schwangerschaft, für Behinderung, bei Alleinerziehung oder für besondere Ernährung gesetzlich vorgeschrieben.82

Dem Gesamtbedarf der BG ist das anrechenbare83 und verfügbare Einkommen gegenüberzustellen. Soweit der Bedarf das anrechenbare Einkommen des Kunden übersteigt, bekommt er diesen Differenzbetrag als Leistungen nach dem SGB II bewilligt.84

Diese gesetzlich normierten Leistungen werden durch das JC berechnet und ausgezahlt. Dies beinhaltet ebenfalls, dass der Kunde die Leistungen in voller Höhe und zum gesetzlich festgelegten Zeitpunkt erhält. Dabei muss das JC auch flexibel und schnell auf Notsituation der Kunden reagieren können, insbesondere wenn die Kunden z.B. aufgrund persönlicher Schicksale über kein Bar- oder Buchgeld verfügen oder der Vermieter mit Wohnungskündigung droht.85

Soweit der Bürger Fehler in der Berechnung seiner Leistungen feststellt, hat dieser die Möglichkeit Widerspruch oder Klage gegen den Bescheid des Jobcenters einzulegen. Die Bearbeitung der Widersprüche und die Klageerwiderung vor Gericht ist ebenfalls Aufgabe des Jobcenters. Dabei müssen die Fallbearbeitung und die Bearbeitung der Widersprüche und Klagen in getrennten Aufgabenbereichen liegen. Hierfür müssen entsprechende Ressourcen geschaffen werden, damit jeweils eine Person vorhanden ist, die die Leistungen berechnet und eine andere als Bearbeiterin des Widerspruchs.

Die Widerspruchsbearbeitung darf dabei nicht im Sinne des Jobcenters erfolgen, sondern es müssen in einem fairen Verfahren gegebenenfalls (ggf.) auch neue Sachverhalte im Sinne des Widerspruchsführers zur Entscheidungsfindung herangezogen werden. Dies kann natürlich dazu führen, dass eine Entscheidung gegen das JC gefällt und die alte Entscheidung aufgehoben wird. Diese Konsequenz ist auch notwendig, da fehlerhafte Entscheidungen des Jobcenters zu Niederlagen vor Gericht führen könnten und diese wären mit hohen Gerichtskosten und Verlust des Ansehens verbunden.86

Das Ziel der bürgernahen Unterstützung bei der Aufnahme oder Beibehaltung einer Erwerbstätigkeit ist im Gegensatz zur tatsächlichen Leistungsgewährung vielschichtiger, da die Problemlagen stark differenzieren. Dies hat einerseits damit zu tun, dass die individuellen Problemlagen von Mensch zu Mensch unterschiedlich sind und auf der anderen Seite jeder Bürger auf eine Maßnahme des Jobcenters anders reagiert. Aus diesem Grund ist es eine wesentliche Aufgabe des Jobcenters ein auf den Arbeitslosen abgestimmtes Maßnahmenkonzept zu entwickeln. Dabei müssen die familienspezifischen Lebensverhältnisse von erwerbsfähigen87 Leistungsberechtigten (eLb), die z.B. Kinder erziehen oder pflegebedürftige Angehörige betreuen, ebenso wie eine etwaige Behinderung berücksichtigt werden. Als eLb gelten Personen, die das 15. Lebensjahr vollendet haben, keine Altersrentner sowie erwerbsfähig und hilfebedürftig sind und ihren gewöhnlichen Aufenthalt in der Bundesrepublik Deutschland haben.88

Ebenfalls muss das JC sicherstellen, dass die Gleichstellung zwischen Mann und Frau auch bei der Jobvermittlung gewährleistet wird.89

Dem JC stehen verschiedene Maßnahmen zur Verfügung, um den Bürger in Arbeit zu vermitteln bzw. um die Chancen hierfür zu steigern. Hierzu gehören z.B. der Eingliederungszuschuss, der als Impuls für die Einstellung an den Arbeitgeber gezahlt wird, Trainingsmaßnahmen für die berufliche Weiterbildung, Arbeitsgelegenheiten mit Mehraufwandsentschädigung oder als Entgeltvariante sowie die Schuldner- und Suchtberatung.90

[...]


1 Vgl. Gerhardt K.-U., Hartz plus 2006, S.127 ff.

2 Vgl, Klenk, T., Vom Arbeitsförderungsgesetz zum Sozialgesetzbuch II und III 2012, S.205 ff.

3 Vgl, Gerhardt, K.-U. Hartz plus 2006, S. 134 ff.

4 Vgl. v.d. Leyen, U., SGB II Plattform 2011

5 Vgl. Wolke, T., Risikomanagement 2008, S.1 f.

6 Vgl. Wolke, T., Risikomanagement 2008, S.1 f.

7 Vgl. Scholz, F., Schuler, A., Schwintowski, H.-P.; Risikomanagement in der öffentlichen Hand 2009, S.2 f.

8 Vgl. Eller, R., Heinrich, M., Perrot, R., Reif, M., Kompaktwissen Risikomanagement 2010, S.278

9 Vgl. Budäus, D. , Hilgers, D, Öffentliches Risikomanagement 2009, S.23

10 Vgl. Budäus, D. , Hilgers, D, a.a.O. S.23

11 In der vorliegenden Arbeit soll die Unsicherheit also das Risiko im weiteren Sinne synonym für Risiko stehen

12 Vgl. Budäus, D. , Hilgers, D, Öffentliches Risikomanagement 2009, S.23 ff.

13 Vgl. Budäus, D. , Hilgers, D, a.a.O., S.23 ff.

14 Vgl. Gleißner, W., Risikomanagement im Unternehmen 2011, S.10 f.

15 Vgl. Budäus, D. , Hilgers, D, a.a.O., S.24 ff.

16 Vgl. Schneck, O., Risikomanagement 2010, S.18 f.

17 Vgl. Schütz, M., Risikomanagement des öffentlichen Sektors in der Schweiz 2009, S.122 ff.

18 Vgl. Romeike, F., Frühwarnsysteme im Unternehmen 2005, S. 22 ff.

19 Ein Rating ist die Bewertung der künftigen Zahlungsfähigkeit eines Schuldners. Dabei finden quantitative Verfahren wie z.B. die Bewertung der Ertrags- und Vermögenslage sowie qualitative Kriterien wie z.B. seine Branchen- und Marktstellung Anwendung. Vgl. Heim, G., Rating Handbuch 2006, S. 17

20 Vgl. Pfletschinger, T., Haberfellner, R., Risikomanagement 2009, S. 38 ff.

21 Vgl. Schütz, M., Risikomanagement des öffentlichen Sektors in der Schweiz 2009, S.128 ff.

22 Das Selbstversicherungsprinzip besagt, dass die Öffentliche Hand die Risiken aufgrund ihrer Struktur und Größe besser selbertragen kann, als sie auf einen Dritten zu übertragen oder sich zu versichern. Vgl. Pfnür, A., Schetter, C., Schöbener, H., Risikomanagement 2010, S.16

23 Vgl. Pfnür, A., Risikoallokation zu Effizienzsteigerung 2009, S. 36

24 Vgl. Mensch, G., Finanz-Controlling 2008, S.298

25.Vgl. Brühweiler, B., Risikomanagement 2009, S. 25f.

26 Vgl. Christians, U., Performance Management und Risiko 2006, 207 ff.

27 Vgl. Schütz, M., Risikomanagement des öffentlichen Sektors in der Schweiz 2009 S.129 f.

28 Vgl. Brühweiler, B., Risikomanagement 2009 S. 25f.

29 Vgl. Schütz, M., Risikomanagement des öffentlichen Sektors in der Schweiz 2009, S.140

30 Vgl. Wolke, T., Risikomanagement 2008, S.5

31 Vgl. Schütz, M., Risikomanagement des öffentlichen Sektors in der Schweiz 2009, S.140

32 Vgl. Schierenbeck, H., Lister, M., Value Controlling 2002, S.329 ff.

33 Vgl. Schierenbeck, H., Lister, M., a.a.O., S.323

34 Vgl. Schmitz, T., Wehrheim, M., Risikomanagement 2006, S.34 f.

35 Vgl. Romeike, F., Frühwarnsysteme im Unternehmen 2005, S. 22 ff.

36 Vgl. Schütz, M., Risikomanagement des öffentlichen Sektors in der Schweiz 2009, S.38 f.

37 Vgl. Romeike, F., Hager, P., Risiko-Management 2009, S.118 ff.

38 Vgl. Schütz, M., Risikomanagement des öffentlichen Sektors in der Schweiz 2009, S.141

39 Vgl. Romeike, F., Qualitätsmanagement und Frühwarnsysteme 2007, S.161 f.

40 Vgl. Schütz, M., a.a.O., S.141

41 Vgl. Romeike, F., Hager, P., Risiko-Management 2009, S.118 ff.

42 Vgl. Schmitz, T., Wehrheim, M., Risikomanagement 2006, S.81 f.

43 Vgl. Niedostadek, A., Risiko, Compliance und Covernance 2011, S. 40

44 Vgl. Schütz, M., Risikomanagement des öffentlichen Sektors in der Schweiz 2009, S.142

45 Vgl. Budäus, D. , Hilgers, D, Öffentliches Risikomanagement 2009, S.23 ff.

46 Vgl. Schmitz, T., Wehrheim, M., Risikomanagement 2006, S.181 f.

47 Vgl. Seidel, M., U., Risikomanagementsystem 2011, S. 39 ff.

48 Vgl. Schierenbeck, H., Lister, M., Value Controlling 2002, S.337

49 Vgl. Schierenbeck, H., Lister, M., a.a.O., S.337 f.

50 Vgl. Seidel, M., U., Risikomanagementsystem 2011, S. 39 ff.

51 Vgl. Schwarting, G., Risiko-Management in öffentlichen Haushalten 2005, S. 58

52 Vgl. Junginger, M., Risiken im Informationsmanagement 2005, S. 295 ff.

53 Vgl. Schwarting, G., Risiko-Management in öffentlichen Haushalten 2005, S. 58

54 Vgl. Junginger, M., Risiken im Informationsmanagement 2005, S. 295 ff.

55 Outsourcing bezeichnet die Auslagerung von Unternehmensteile auf ein Drittunternehmen u.a. mit dem Ziel effektiv Geschäftsrisiken zu verringern. Vgl. Hermes, H.-J., Schwarz, G., Outsourcing 2005, S. 15 f.

56 Vgl. Klipper, S., Risk Management 2011, S. 86

57 Vgl. Nguyen, T., Rechnungslegung 2008, S. 878.f.

58 Vgl. Seibold, H., IT-Risikomanagement 2006, S. 138

59 Vgl. Schütz, M., Risikomanagement des öffentlichen Sektors in der Schweiz 2009, S.145

60 Vgl. Burger, A., Buchhart, A., Risiko-Controlling 2002, S.175 f.

61 Vgl. Burger, A., Buchhart, A., a.a.O., S.175 f.

62 Vgl. Schneck, O., Risikomanagement 2010, S.90 ff.

63 Vgl. Burger, A., Buchhart, A., Risiko-Controlling 2002, S.175 ff.

64 Vgl. Burger, A., Buchhart, A., a.a.O., S.177 f.

65 Vgl. Oehler, K., Corporate Performance Management 2006, S. 336

66 Vgl. Schütz, M., Risikomanagement des öffentlichen Sektors in der Schweiz 2009, S.137

67 Vgl. Württemberger, C., Risikobericht 2010, S.1

68 Vgl. Wentges, P., Corporate Covernance 2002, S. 91

69 Vgl. Temmel, P., Management Reporting 2008, S.17 ff.

70 Vgl. Zybarth, U., Das MARisk Rundschreiben 2010, S. 65

71 Vgl, Gerhardt, K.-U. Hartz plus 2006, S. 134 ff.

72 Vgl, Klenk, T., Vom Arbeitsförderungsgesetz zum Sozialgesetzbuch II und III 2012, S.205 f.

73 Vgl. Marburger, H., Grundsicherung für Arbeitssuchende 2013, S.54 ff.

74 Vgl. Knuth, M., Grundsicherung für Arbeitssuchende 2012, S.72 ff.

75 Vgl. Bundesagentur für Arbeit (BA), SGB II-Gebietsstruktur 2013

76 Vgl. Marburger, H., Grundsicherung für Arbeitssuchende 2013, S.10 ff.

77 Vgl. § 16 f. Sozialgesetzbuch III (SGB III)

78 Vgl. Baczko, M., Hartz IV und Arbeitslosengeld II 2011, S. 28 ff.

79 Leben mehrere Personen in einem Haushalt zusammen und betreiben diesen Haushalt wirtschaftlich gemeinsam, werden sie als eine BG bezeichnet. Diese Mitglieder stehen finanziell mit Ihrem Einkommen und Vermögen füreinander ein. Eine typische BG besteht z.B. zwischen den Eheleuten und den Kindern Vgl. Marburger, H., Grundsicherung für Arbeitssuchende 2013, S.14 ff.

80 Vgl. Bundesministerium für Arbeit, Bundesgesetzblatt 2012, S. 2175

81 Vgl. Brand, J., Arbeitslosengeld II 2011, S.83 f.

82 Vgl. Jüngst, W., Nick, M., Arbeitslosengeld II 2011, S.25

83 Vom tatsächlichen Einkommen des Kunden sind Freibeträge abzuziehen. Die Betrachtung der Freibeträge ist nicht Gegenstand der Arbeit und wird deshalb nur am Rand erwähnt.

84 Vgl. §§ 11b, 19, 20 SGB II

85 Vgl. Marburger, H., Grundsicherung für Arbeitssuchende 2013, S.14 ff.

86 Vgl. Knödler, C., Krodel, T., Widerspruchsverfahren 2011, 262 ff.

87 Als erwerbsfähig gilt wer nicht durch Krankheit oder Behinderung auf absehbare Zeit außerstande ist, unter den üblichen Bedingungen des allgemeinen Arbeitsmarktes mindestens drei Stunden täglich erwerbstätig zu sein. Vgl. Bundesagentur für Arbeit, Kennzahl: Integrationsquote 2013, S. 3

88 Vgl. Bundesagentur für Arbeit, Kennzahlen nach §48 a SGB II 2013, S. 22

89 Vgl. Marburger, H., Grundsicherung für Arbeitssuchende 2013, S.52 ff.

90 Vgl. Schütz, H., Steinwede, J., Schröder, H., Kaltenborn, B., Wielage, N., Christe, G., Kupka, P., Vermittlung und Beratung in der Praxis 2011, 76 ff.

Ende der Leseprobe aus 76 Seiten

Details

Titel
Risikomanagement im Jobcenter. Eine kritische Bewertung
Hochschule
Private Fachhochschule Göttingen
Note
1,7
Autor
Jahr
2013
Seiten
76
Katalognummer
V296068
ISBN (eBook)
9783656939399
ISBN (Buch)
9783656939405
Dateigröße
917 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
risikomanagement, jobcenter, eine, bewertung
Arbeit zitieren
Thomas Jungmann (Autor), 2013, Risikomanagement im Jobcenter. Eine kritische Bewertung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/296068

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