Konzeption und Internationalisierung des Personalmanagements eines westsächsischen mittelständischen Unternehmens


Seminararbeit, 2003

33 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Gliederung

1. Einleitung

2. Organisation des Personalressorts

3. Personelle Leistungsbetreitstellung
3.1. Personalbedarfsplanung
3.1.1. Schritte und Arten der Personalbedarfsplanung
3.1.2. Fristigkeit
3.1.3. Methoden zur Planung des Personalbedarfs
3.2. Personalbeschaffung
3.2.1. Aufgaben der Personalbeschaffung
3.2.2. Methoden der Personalbeschaffung
3.2.3. Informationsgrundlagen der Personaleinsatzplanung
3.3. Personaleinsatzplanung
3.3.1. Aufgaben der Personaleinsatzplanung
3.4. Personalentwicklung
3.5. Personalfreisetzung
3.5.1. Ursachen der Personalfreisetzung
3.5.2. Maßnahmen der Personalfreisetzung
3.6. Personaleinsatz

4. Leistungserhalt und Leistungsförderung
4.1. Motivation im Arbeitsprozess
4.2. Motivationstheorien
4.3. Betriebliche Sozialleistungen

5. Informationssysteme der Personalwirtschaft
5.1. Einordnung des Personalwesens
5.2. Organisation von Personaldaten

6. Internationalisierung
6.1. Entwicklung des interkulturellen Personalmanagements
6.2. Auslandsaktivitäten

7. Praxisbeispiel
7.1. Organisation des Personalressorts
7.2. Personalbedarfsplanung
7.2.1. Schritte der Personalbedarfsplanung
7.2.2. Methoden der Personalbedarfsplanung
7.3. Personalbeschaffung
7.4. Personaleinsatzplanung
7.5. Personalentwicklung
7.6. Personalfreisetzung
7.7. Leistungserhaltung und Leistungsförderung
7.8. Organisation der Personalwirtschaft

8. Kurze Betrachtung der Expansion nach Asien

9. Zusammenfassung

10. Quellenverzeichnis

11. Anhang

1. Einleitung

Der tief greifende Wandel der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen stellt Unternehmen vor immer neue Herausforderungen. Zentrale Vorraussetzung für deren Bewältigung ist ein ausgeprägtes unternehmerisches Verhalten. Deshalb müssen Unternehmen die innovations- und umsetzungsbezogenen Fähigkeiten und Kenntnisse aller Mitarbeiter nutzen. Die Förderung dieser Qualitäten fällt vorrangig in den Aufgabenbereich des Personalmanagements. „Personalmanagement kann definiert werden, als die Summe der mitarbeiterbezogenen Gestaltungsmaßnahmen, zur Verwirklichung der strategischen Unternehmensziele“[1] Beim Personalmanagement steht die Führung, Leitung und Steuerung des Personals im Mittelpunkt. Dies soll auch im Vordergrund der nachfolgenden Projektarbeit stehen, welche sich mit den Grundlagen und Problemen der Personalwirtschaft auf kurz-, mittel- und langfristiger Sicht, am Beispiel eines mittelständischen ostdeutschen Maschinenbauunternehmens beschäftigt. Dabei soll eine Personalabteilung etabliert werden, die in ihre einzelnen Funktionsbereiche gegliedert ist und in die Managementstrukturen des Unternehmens eingebettet ist.

2. Organisation des Personalressorts

Welche Stellung das Personalwesen und seine organisatorische Gliederung innerhalb des Unternehmens einnimmt hängt grundsätzlich davon ab, welche Bedeutung dem Personalsektor zukommt.

Im Allgemeinen hat ein Personalressort folgende Aufgaben:

Das Personalressort sollte als allgemeines Dienstleistungszentrum fungieren, das heißt es werden personal verwaltende Tätigkeiten ausgeführt.

Zweitens sollte das Personalressort als Kompetenzzentrum fungieren, also personalwirtschaftliches Wissen bereitstellen.

Außerdem muss die Personalabteilung auch als eine Anlaufstelle für personelle Konflikte eingerichtet werden, also ein so genanntes Konfliktbewältigungszentrum sein.

Des Weiteren müssen die Personalpläne der einzelnen Abteilungen mit dem Gesamtunternehmensplan koordiniert werden.

Es sollte ein Strategiezentrum darstellen, das heißt mit der Entwicklung einer originären Personalstrategie sollten eigenständige Impulse auf die Unternehmensstrategie möglich sein.

Das Personalressort muss Anlaufstelle für unternehmenskulturelle Fragestellungen sein.

Weiterhin hat es die Aufgabe personalwirtschaftliche Informationen zu sammeln und weiterzugeben.

Nicht zuletzt sollte ein Personalressort auch als Innovationszentrum dienen und neuartige Impulse zur Realisierung eines unternehmensspezifischen Personalmanagements generieren.

a) theoretische Möglichkeiten:

Das Personalwesen kann in die Betriebshierarchie unterschiedlich organisatorisch eingeordnet werden. Dies ist abhängig von der Größe und Struktur des Unternehmens, es sollte aber in jedem Fall einen hierarchisch hohen Platz als zentralisierte Funktionseinheit einnehmen.

Hierzu bieten sich nach Strunz (2001, S. 73 - 79) die Möglichkeiten der Linien-, Stab- und Matrixorganisation an.

Linienorganisation:

Die Linienorganisation findet man vor allem in kleineren Unternehmen. Sie zeichnen sich durch eine einfache Organisationsstruktur aus, die durch wenige Stellen bzw. Abteilungen, größere Kontrollspannen, geringere Formalisierung, wenige hierarchische Ebenen, und die Konzentration der Entscheidungsbefugnisse auf eine Person gekennzeichnet sind.

Das Mehrliniensystem hat eine grundsätzliche Ähnlichkeit zum Einliniensystem. Dabei sind manche Stellen nicht nur einem sondern auch mehreren Vorgesetzten unterstellt.

Stabliniensystem:

Beim Stabliniensystem wird das Einliniensystem durch so genannte Stäbe ergänzt. Die Aufgaben der Stäbe bestehen in der Übernahme spezieller Aufgaben einer Linie um diese zu entlasten und zu unterstützen. Diese Aufgaben sind im Rahmen der Firma anfallende Tätigkeiten, die nichts mit dem unmittelbaren Herstellungsprozess zu tun haben. Dazu zählt zum Beispiel die Klärung von rechtlichen Problemen, Marketing- oder Controllingfragen. Die Aufgabenverteilung zwischen Stab und Linie ist sehr vom Unternehmensgegenstand abhängig.

Matrixorganisation:

Die Matrixorganisation ist ein System welches Anwendung findet, wenn von einer Stelle gleichzeitig verschiedene Aufgaben übernommen werden müssen. Die traditionelle Organisationsstruktur, die vertikalen Linien, die nach Funktionen gegliedert sind, werden dabei von einer produkt- oder Projektorientierten Struktur, den horizontalen Linien überlagert. So entstehen Stellen die sich beispielsweise mit der Materialbeschaffung eines bestimmten Produktes befassen, und diesbezüglich auch über das entsprechende Spezialwissen verfügen. Diese Organisationsform wird häufig von internationalen Konzernen angewendet. Die Matrixorganisation hat eine duale Befehlskette, die aus dem funktionalen Leiter und dem Produktverantwortlichen besteht.

b) andere Organisationsvorschläge:

Die bisherigen Organisationsvorschläge bewegen sich innerhalb zweier Perspektiven:

1. einer inneren Organisation der Personalabteilung, dass heißt die Aufgaben werden im Personalressort verteilt.
2. einer äußeren Organisation der Personalabteilung, dass heißt das Personalressort wird in die Gesamtunternehmung eingebunden

Innere Organisation

Zur Aufgabenverteilung innerhalb der Personaleinheit gibt es zwei Möglichkeiten, nach funktionalen und nach Objekt bezogenen Kriterien.

Ist das Personalressort nach funktionalen Kriterien gegliedert, werden gleichartige personalwirtschaftliche Aufgaben in Stellen oder organisatorischen Teileinheiten (Gruppen, Abteilungen, Hauptabteilungen) zusammengefasst. Die Mitarbeiter der entstandenen Teileinheiten wie Personalverwaltung, Bildungswesen, Personalbetreuung etc. sind für ihren Bereich im gesamten Unternehmen zuständig. Durch die Bündelung der Aufgaben in einem Ressort werden Rationalisierungs- und Spezialisierungseffekte spürbar und die Personalarbeit vereinfacht. Nachteilig ist jedoch der mangelnde Dienstleistungscharakter dieser Organisationsform, da die Mitarbeiter und Führungskräfte als Kunden der Personalabteilung bei unterschiedlichen Fragestellungen auch unterschiedliche Ansprechpartner haben. Zudem entsprechen die spezialisierten personalwirtschaftlichen Fachkenntnisse nicht immer den differenzierten Erfordernissen einzelner Unternehmensbereiche.

Ist das Personalressort nach Objekt orientierten Kriterien gegliedert, heißt das, dass die organisatorischen Teileinheiten für jeweils gleiche Objekte (Abteilungen, Unternehmensbereiche, Mitarbeitergruppen) zuständig sind. Erfolgt die Zuordnung in Anlehnung and die bereits gegebene Aufbauorganisation des Unternehmens, spricht man auch vom Personalreferentensystem.

Vorteil dieser Organisationsform besteht darin, dass eine mitarbeiternahe kundenorientierte, funktionsorientierte Personalarbeit durchgeführt wird. Da die Mitarbeiter der Personalabteilung detaillierte Kenntnisse über Arbeitsplätze, Qualifikationen sowie Wünsche von Führungskräften und Mitarbeitern besitzen, ist eine sachgerechte und individuelle Betreuung der Kunden möglich.

Ein wesentlicher Nachteil ist allerdings der hohe Koordinationsaufwand innerhalb der Personalbabteilung. Weiterhin werden sehr hohe Anforderungen an den Personalreferenden gestellt, da er in seinen Zuständigkeitsbereich alles beherrschen und somit ein Generalist sein muss. Dies kann dadurch abgemildert werden, dass für bereichsübergreifende Aufgabenfelder unterstützende, zentrale Bereiche wie Bildungswesen, Sozialwesen und Personalverwaltung etc. gebildet werden und so die Personalreferenden eine Unterstützung erfahren.

Beide Organisationsformen zeichnen sich durch enge Zusammenarbeit mit der Linie aus. Da die Führungskräfte vor Ort die sich abzeichnenden Problemfelder besser erkennen, ist eine enge Zusammenarbeit zwischen ihnen und der Personalabteilung anzuraten. Möglichkeiten wären hier Arbeitskreise, Projektgruppen oder Gesprächsrunden. Diese sollten zu einem festen Bestandteil betrieblicher Personalarbeit werden.

Äußere Organisation:

Bei der äußeren Organisation wird die Einbindung der Personalabteilung in die Gesamtstruktur der Unternehmung geregelt. Je nach Art der Verteilung der Personalarbeit innerhalb der Gesamtunternehmung, ist grundsätzlich zu fragen, ob diese zentral oder dezentral wahrgenommen werden kann.

Konzentrieren sich die Arbeitsaufgaben, Entscheidungsrechte und Kontrolle materieller und informationeller Ressourcen in einer organisatorischen Einheit statt, spricht man von einer zentralen Gliederung.

Die Vorteile sind in einer einheitlichen objektiven und damit in einer interessensneutralen Tätigkeit zu sehen. Darüber hinaus wird eine ineffiziente Doppelarbeit verhindert und spezielle Kenntnisse und Fähigkeiten des Personals besser genutzt. Negativ könnten sich die mangelnde Berücksichtigung bereichsspezifischer Besonderheiten und die unzureichende Anpassungsfähigkeit gegenüber dynamischen Entwicklungen auswirken.

Konzentrieren sich die Arbeitsaufgaben, Entscheidungsrechte und Kontrolle materieller und informationeller Ressourcen auf mehrere organisatorische Einheiten, spricht man von einer dezentralen Eingliederung.

Die Vorteile sind eine größere Basisnähe und damit eine individuellere bereichsspezifische und ganzheitliche Lösung. Dies führt allerdings dazu, dass eine klare Linie betrieblicher Personalarbeit nicht ersichtlich ist und damit ein Mangel an Integration auftreten kann, und der Trend zur Zersplitterung, Intransparenz und Konzeptionslosigkeit geht.

Im betrieblichen Alltag verbinden sich die beiden Alternativen der inneren und äußeren Organisation. Eine typische Ausprägung des zentralen Modells stellt die funktional gegliederte Personalabteilung dar. Der Einsatz von Personalreferenden hingegen ist ein erster Schritt in Richtung Dezentralisation.

Um eine optimale organisatorische Ordnung des Personalressorts zu erreichen, entstehen also die folgenden Spannungsfelder:

1. Betonung der zentralen Fachabteilung (Personalabteilung)
2. Betonung der dezentralen Fachspezialisten (Personalreferenden)
3. Betonung der Linienvorgesetzten (Führungskräfte vor Ort)

Eine optimale Lösung muss unternehmensspezifisch gefunden werden.

3. Personelle Leistungsbereitstellung

3.1. Personalbedarfsplanung

Die Personalbedarfsplanung ist eine der grundlegenden Aufgaben der Personalwirtschaft eines Unternehmens und stellt die Verknüpfung zwischen Unternehmens- und Personalplänen dar. Andere Unternehmensplanungen, wie die des Absatzes, der Produktion und der Investition beeinflussen die Personalbedarfsplanung stark. Diese Wirkung lässt sich auch umgekehrt feststellen, weshalb sie zu Beginn jeder planerischen Aktivität berücksichtigt werden muss. Da jede Planung zukunftsorientiert ist, birgt auch die Planung des Personalbedarfs Unsicherheit.

Die Personalbedarfsplanung ist das Kernstück jedes Personalbedarfsplanungssystems und hat den Ausgleich von Personalbedarf und –bestand zum Ziel. Personalstatistiken und Mitarbeiterbeurteilungen sind Informationsquellen, welche Aufschluss über den aktuellen Personalbestand geben.

Ausgangspunkt jeder Planung des künftigen Bedarfs ist der Personalbestand zu Beginn jeder Periode. Da der Personalbestand aber für die Dauer einer Planungsperiode nicht konstant ist, besteht die Aufgabe der Personalbedarfsplanung darin, diesen in qualitativer und quantitativer Hinsicht neu zu planen. Die Ergebnisse betrieblicher Teilplanung müssen bei der Ermittlung des Personalbedarfs in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht einbezogen werden, wobei auch oftmals innerhalb der Kostenplanung dem Personalbudget Grenzen gesetzt sind. Eine genaue Analyse des verfügbaren Mitarbeiterpotentials kann eine Rationalisierung beim Personalbedarf zur Folge haben. Eine rechtzeitige Ermittlung des Personalbedarfs ermöglicht ebenfalls die Rationalisierung technischer und organisatorischer Veränderungen.

Den Personalbedarf beeinflussen sowohl unternehmensinterne als auch -externe Einflussfaktoren. Das heißt, der Personalbedarf variiert sowohl in qualitativer als auch in quantitativer Hinsicht. Die externen Einflussfaktoren, welche politisch wirtschaftlich, technologisch oder rechtlich sein können, wirken auf die entsprechenden Unternehmenspläne und dadurch auf den Personalbedarf ein. Denkbar wären hier zum Beispiel Konjunkturschwankungen oder die Änderungen der Konkurrenzsituation am Markt. Dadurch verändern sich natürlich die Absatzbedingungen am Markt. Um solche Entwicklungen zu verfolgen, vorhersehbare Trends in ihren Auswirkungen einzuschätzen und bei den Planungen zu berücksichtigen, existiert in jeden größeren Unternehmen ein Personalplanungsstab. Informationen über die gesamtwirtschaftliche bzw. branchenwirtschaftliche Entwicklung vermitteln Wirtschaftsforschungsinstitute, wie Forsa, oder Infratest, aber auch Fachverbände in Form von Prognosen, Konjunkturberichten oder auch Branchenanalysen.

Interne Einflussfaktoren sind vom Unternehmen bestimmte Faktoren, die auf den Personalbedarf wirken und als im Absatz- und Produktionsplan konkretisierte unternehmenspolitische Ziele gelten. Die daraus abgeleiteten Maßnahmen wie Rationalisierungen oder Änderungen des Produktionsprozesses sowie auftretende Fehlzeiten, wirken sich auf den Personalbestand unterschiedlich aus. Mittel- und langfristig bestimmend für den Personalbedarf sind die Investitions- und Organisationsplanung. Weiteren Einfluss auf die Personalbedarfsplanung können auch personalpolitische Grundsätze des Unternehmens haben. So können zum Beispiel ein kooperativer Führungsstil oder eine neue Arbeitsorganisation die Leistungsbereitschaft und –fähigkeit der Mitarbeiter erhöhen. Durch die im Betriebsverfassungsgesetz festgelegten Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte hat auch der Betriebsrat einen gewissen Einfluss auf die Personalbedarfsplanung. Seine vorrangigen Ziele bestehen darin ein möglichst hohes Maß an sozialer Sicherheit zu erreichen, menschengerechte Arbeitsbedingungen zu schaffen und die Einhaltung der Arbeitnehmerschutzgesetze und Tarifverträge durchzusetzen.

[...]


[1] Gabler: Wirtschaftslexikon, Wiesbaden, 2000, 15. Auflage

Ende der Leseprobe aus 33 Seiten

Details

Titel
Konzeption und Internationalisierung des Personalmanagements eines westsächsischen mittelständischen Unternehmens
Hochschule
Westsächsische Hochschule Zwickau, Standort Zwickau  (FB Wirtschaftswissenschaften)
Note
2,0
Autoren
Jahr
2003
Seiten
33
Katalognummer
V29608
ISBN (eBook)
9783638310772
Dateigröße
514 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Konzeption, Internationalisierung, Personalmanagements, Unternehmens
Arbeit zitieren
Katy Gerstenberger (Autor)Lars Turnwald (Autor), 2003, Konzeption und Internationalisierung des Personalmanagements eines westsächsischen mittelständischen Unternehmens, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/29608

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