Kritische Würdigung des Portfolio-Ansatzes im Rahmen der Strategieentwicklung

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Ausgangssituation Strategie

2 Grundlagen der Portfolio - Analyse
2.1 Begriffserklärung
2.2 Voraussetzungen für den Einsatz von Portfolios

3 Portfolios
3.1 Das Bcg-Portfolio (Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio)
3.1.1 Inhalt und Aufbau des BCG-Portfolio
3.1.2 Handlungsempfehlungen
3.2 Das Mc-Kinsey - Portfolio (Marktattraktivität-Wettbewerbsstärken- Portfolio )
3.2.1 Inhalt und Aufbau des Mc Kinsey-Portfolio
3.2.2 Handlungsempfehlungen
3.3 Intensitätsportfolio (Einflußfaktoren nach Intensitäten)
3.3.1 Vorgehensweise
3.3.2 Interpretationen der Positionierungen

4 Problemfelder der Portfolio - Analyse
4.1 Problemfelder der Portfolio-Analyse

5 Zusammenfassung und Beurteilung der Portfolioanalyse

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Lebenszykluskurve

Abbildung 2: BCG - Matrix

Abbildung 3: Mc Kinsey mit Handlungsempfehlungen

Abbildung 4: Beispiel zum Intensitäts - Portfolio

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beispiel - Wirkungsmatrix - Prozesse

1 Ausgangssituation Strategie

Jedes Unternehmen, gleich, ob es sich um ein Produktions- oder Dienstleistungsunternehmen handelt, muß eine Strategie entwickeln, um den Gewinn zu maximieren.

Jedoch um eine solche Strategie zu entwickeln, müssen erst Informationen bzgl. der Effizienz, Wirtschaftlichkeit und mögliche Zukunftsaussichten über die bestehenden Geschäftseinheiten eingeholt werden.

Die Geschäftseinheiten, die Unternehmenskultur, die Ziele und die Ausrichtung des Unternehmens werden in einem Unternehmensleitbild fixiert und veröffentlicht.

Von diesem Leitbild ausgehend erfolgt eine Planung die in Abhängigkeit des Zeitraums und der Hierarchie entsteht. Folgende Planungsarten müssen vollzogen bzw. ausgearbeitet werden:

- strategische Planung
- taktische Planung
- operative Planung

Die taktische Planung leitet sich aus der strategischen Planung ab. Während die taktische Planung und die Jahresplanung jährlich vorgenommen werden, ist dies für die strategische Planung bei einem Zeithorizont von mehr als 5 Jahren nicht notwendig.

Die operative Planung, die einen Zeitraum bis 1 Jahr umfaßt, bricht die Vorgaben aus der taktischen Planung bis auf die einzelnen Kostenstellen herunter.

In Abhängigkeit davon, von welcher Ebene im Unternehmen die Pläne abgeleitet werden, erfolgt eine Unterscheidung in ,

- Retrograde (top-down) Planung: Planung von Oben nach Unten.
- Progressive (bottom-up) Planung: Die Planung beginnt auf der untersten Ebene und wird nach oben zusammengeführt.
- Gegenstrom Planung: Ist eine Kombination der vorhin benannten Arten der Planung. Die Führung gibt Zielvorschläge vor die zeitgemäß überprüft werden.

Das Wohl oder auch der Untergang eines Unternehmens wird in der Strategischen Planung festgelegt.

Die strategische Planung gibt die Anleitung vor, wie die operative Planung ausschauen soll. Weiters darf es in der operativen bzw. taktischen Planung zu keine Abweichungen vom vorgeschriebenen Weg kommen. Dazu ist aber auch notwendig und existentiell , daß die vorgegebene Strategie auch richtig bzw. erfolgversprechend ist. Die Weichen für einen Erfolg bzw. Mißerfolg werden in der strategischen Planung gestellt.

Es ist also ein großes Augenmerk auf die Strategie bzw. auf die Planung in einem Unternehmen zu richten.

2 GRUNDLAGEN DER PORTFOLIOTECHNIK

2.1 Begriffserklärung

Die Portfoliotechnik ist ein Instrument der Strategischen Planung. Weitere Instrumente sind beispielsweise :

- Produktlebenszyklusanalyse
- Stärken - Schwächen - Analyse (SWOT - Analyse)
- GAP- Analyse

Die Produktlebenszyklusanalyse kann dazu beitragen , Strategien zu entwickeln , um neue Produkte einzuführen oder alte vom Markt zu nehmen. Der Lebenszyklus eines Produktes durchläuft folgende Phasen:

- Einführung
- Wachstum
- Reife
- Sättigung

Zur Stärken - Schwächen - Analyse zählt die sog. SWOT-Analyse (Strengths (Stärken, Weakness (Schwächen), Opportunities (Chancen), Threats (Gefahren)). Hier werden die Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken des Unternehmens bzgl. der Stellung in Markt und Wettbewerb beurteilt¹.

Die GAP - Analyse stellt eine quantitative Prognosemethode dar. Dieses Trendextrapolation zurechenbare Verfahren kann als ein klassisches Instrument der Früherkennung strategischer Probleme bezeichnet werden. Bei diesem Verfahren wird die dementsprechende Zielgröße mit der zu erwartenden Entwicklung verglichen. Weist diese Entwicklung eine negative Differenz auf , wird von einer Lücke gesprochen. Eine Verfeinerung erfährt die GAP-Analyse durch Differenzierung in eine strategische Lücke und operative Lücke .

Der Begriff „Portfolio“ stammt ursprünglich aus dem Bereich der Finanzwirtschaft.

Es ist einleuchtend, daß es im Allgemeinen wenig sinnvoll ist, nur Aktien einer Branche zu besitzen. Sinnvoller ist es, das angelegte Kapital zur Risikominderung über mehrere Branchen zu streuen.

Auch ein Unternehmen wird sich Gedanken über das Risiko und die Erfolgsaussichten seiner Geschäftseinheiten machen. Die Portfoliotechnik ist gemeinsam mit den weiteren strategischen Instrumente als Analyseinstrument geeignet, einen Überblick über die Unternehmenssituation zu geben, anstatt die einzelnen Probleme einzelner Produkte zu beschreiben.

Aus einem Portfolio lassen sich Handlungsempfehlungen ableiten, die zur Strategiebildung heranzuziehen sind.

2.2 Voraussetzungen für den Einsatz von Portfolios

Unbedingte Voraussetzung für den Einsatz von Portfolio-Analysen ist die Aufgliederung des Unternehmens in sogenannte Strategische Geschäftseinheiten ( SGE) . Der Begriff Strategische Geschäftseinheit besagt , daß für eine relativ autonome Einheit , unabhängig von anderen SGE‘s , eigenständige Programme entwicklet werden können.

Diese jeweiligen SGE’s sind auf keinesfalls mit den vorhandenen , gewachsenen Organisationseinheiten identisch. Es erfolgt eine Analyse der Unternehmens- und Umweltentwicklung sowie insbesondere der Konkurrenz².

3 PORTFOLIOS

3.1 Das BCG-Portfolio

Das BCG-Portfolio ist wohl das bekannteste Portfolio. Auch Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio genannt, wurde es Anfang der 70 Jahre von der Bosten Consulting Group entwickelt.

3.1.1 Inhalt und Aufbau

Die methodische Grundlage dieses Portfolioansatzes wurde auf Basis des Konzeptes des Lebenszyklus erstellt. Dieses besagt , daß eine SGE im Zeitablauf verschiedene Phasen - Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung - durchläuft, in denen sich der Gesamtumsatz der SGE wie in Abbildung 1 dargestellt entwickelt. Es ist ersichtlich , dass sich die einzelnen Phasen insbesondere durch unterschiedliche Wachstumsraten charakterisieren lassen.

[...]

¹ Vgl. Fiedler, 1998, S.33

² vgl. Mauthe, Karl Dieter/Roventa Peter: Versionen der Portfolio-Analyse auf dem Prüfstand , in ZFO 51.Jg. , Heft 4, 1982 , S194