Jedes Unternehmen, gleich, ob es sich um ein Produktions- oder Dienstleistungsunternehmen handelt, muß eine Strategie entwickeln, um den Gewinn zu maximieren. Jedoch um eine solche Strategie zu entwickeln, müssen erst Informationen bzgl. der Effizienz, Wirtschaftlichkeit und mögliche Zukunftsaussichten über die bestehenden Geschäftseinheiten eingeholt werden. Die Geschäftseinheiten, die Unternehmenskultur, die Ziele und die Ausrichtung des Unternehmens werden in einem Unternehmensleitbild fixiert und veröffentlicht. Von diesem Leitbild ausgehend erfolgt eine Planung die in Abhängigkeit des Zeitraums und der Hierarchie entsteht. Folgende Planungsarten müssen vollzogen bzw. ausgearbeitet werden:
- strategische Planung
- taktische Planung
- operative Planung
Die taktische Planung leitet sich aus der strategischen Planung ab. Während die taktische Planung und die Jahresplanung jährlich vorgenommen werden, ist dies für die strategische Planung bei einem Zeithorizont von mehr als 5 Jahren nicht notwendig. Die operative Planung, die einen Zeitraum bis 1 Jahr umfaßt, bricht die Vorgaben aus der taktischen Planung bis auf die einzelnen Kostenstellen herunter. In Abhängigkeit davon, von welcher Ebene im Unternehmen die Pläne abgeleitet werden, erfolgt eine Unterscheidung in ,
- Retrograde (top-down) Planung: Planung von Oben nach Unten.
- Progressive (bottom-up) Planung: Die Planung beginnt auf der untersten Ebene und wird nach oben zusammengeführt.
- Gegenstrom Planung: Ist eine Kombination der vorhin benannten Arten der Planung. Die Führung gibt Zielvorschläge vor die zeitgemäß überprüft werden.
Das Wohl oder auch der Untergang eines Unternehmens wird in der Strategischen Planung festgelegt. Die strategische Planung gibt die Anleitung vor, wie die operative Planung ausschauen soll. Weiters darf es in der operativen bzw. taktischen Planung zu keine Abweichungen vom vorgeschriebenen Weg kommen. Dazu ist aber auch notwendig und existentiell , daß die vorgegebene Strategie auch richtig bzw. erfolgversprechend ist. Die Weichen für einen Erfolg bzw. Mißerfolg werden in der strategischen Planung gestellt. Es ist also ein großes Augenmerk auf die Strategie bzw. auf die Planung in einem Unternehmen zu richten.
Inhaltsverzeichnis
1 Ausgangssituation Strategie
2 Grundlagen der Portfolio - Analyse
2.1 Begriffserklärung
2.2 Voraussetzungen für den Einsatz von Portfolios
3 Portfolios
3.1 Das Bcg-Portfolio (Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio)
3.1.1 Inhalt und Aufbau des BCG-Portfolio
3.1.2 Handlungsempfehlungen
3.2 Das Mc-Kinsey - Portfolio (Marktattraktivität-Wettbewerbsstärken-Portfolio )
3.2.1 Inhalt und Aufbau des Mc Kinsey-Portfolio
3.2.2 Handlungsempfehlungen
3.3 Intensitätsportfolio (Einflußfaktoren nach Intensitäten)
3.3.1 Vorgehensweise
3.3.2 Interpretationen der Positionierungen
4 Problemfelder der Portfolio - Analyse
4.1 Problemfelder der Portfolio-Analyse
5 Zusammenfassung und Beurteilung der Portfolioanalyse
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit verfolgt das Ziel, den Nutzen und die Grenzen von Portfoliomethoden im Kontext der strategischen Unternehmensplanung kritisch zu bewerten, um Entscheidungsgrundlagen für die Steuerung von Geschäftseinheiten zu schaffen.
- Strategische Planung und Planungsebenen im Unternehmen
- Methodische Grundlagen der Portfoliotechnik
- Detaillierte Analyse des BCG- und McKinsey-Portfolios
- Einführung und Anwendung des Intensitätsportfolios
- Kritische Reflexion der Anwendungsproblematik
Auszug aus dem Buch
3.3.2 Interpretationen der Positionierungen
Die Interpretationen der einzelnen Felder werden in 4 wesentliche Prozesse kategorisiert. Diese Interpretationen geben Auskunft über die Beeinflußbarkeit und Einflußnahme der jeweiligen Prozesse zueinander.
Kritische Prozesse: Kritische Prozesse beeinflussen andere stark, werden aber auch selbst von anderen stark beeinflußt . Da so jedoch unkontrolliertes Aufschaukeln möglich ist , müssen sie jeweils vorsichtig gehandhabt werden und müssen bei der Strategieentwicklung besonders beachtet werden. Es ist aber auch nötig, diese Prozesse kontinuierlich im Sinne der bereits festgelegten Ziele zu überwachen .
Aktive Prozesse: Aktive Prozesse beeinflussen andere stark , werden aber selbst von anderen wenig beeinflußt; gezielte Veränderungen bei diesen Prozessen sind vorsichtig vorzunehmen, da sie große, mitunter auch unkontrollierte Auswirkungen auf andere Prozesse haben können. Diese Prozesse sind in der Strategieentwicklung ein wesentlicher Bestandteil . Diese Prozesse geben die Basis zur Prozessverbesserung.
Reaktive Prozesse: Reaktive Prozesse beeinflussen andere nur schwach , werden aber selbst von anderen stark beeinflußt; gezielte Veränderungen bei diesen Prozessen werden kaum große Auswirkungen auf andere Prozesse zeigen. Sie spielen bei der Strategieentwicklung nur eine untergeordnete Rolle.
Träge Prozesse: Träge Prozesse beeinflussen andere nur schwach , werden auch selbst von anderen nur schwach beeinflußt. Diesbezügliche Steuerungseingriffe können in überschaubarem Ausmaß Veränderungen bewirken und bergen insgesamt relativ geringe Risiken. Diese Prozesse sollten bei der Strategieentwicklung nicht beachtet werden. Ausgehend von dieser Bewertungen bzw. Interpretationen kann eine optimale Strategieentwicklung im Sinne der Prozessverbesserung in den einzelnen SGE’s erfolgen. Es sollten jedoch nur die kritischen und aktiven Prozesse in der Strategieentwicklung behandelt werden.Die kritischen Prozesse und deren Ziele sind für die Zukunft ein Augenmerk und sollten daher in regelmäßigen Abständen verifiziert werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Ausgangssituation Strategie: Einführung in die Notwendigkeit der strategischen Planung und Abgrenzung der verschiedenen Planungsebenen im Unternehmen.
2 Grundlagen der Portfolio - Analyse: Erläuterung der Portfoliotechnik als Instrument der Strategieentwicklung und Definition der notwendigen Voraussetzungen.
3 Portfolios: Umfassende Untersuchung etablierter Modelle, insbesondere BCG- und McKinsey-Portfolio, sowie Einführung in das Intensitätsportfolio.
4 Problemfelder der Portfolio - Analyse: Kritische Auseinandersetzung mit Anwendungshürden und Risiken bei der Nutzung von Portfoliokonzepten.
5 Zusammenfassung und Beurteilung der Portfolioanalyse: Abschließende Bewertung der Modelle als Entscheidungshilfe in der strategischen Planung.
Schlüsselwörter
Strategische Planung, Portfolioanalyse, BCG-Matrix, McKinsey-Portfolio, Intensitätsportfolio, Geschäftseinheiten, Wettbewerbsstrategie, Marktanteil, Marktattraktivität, Prozessmanagement, Wirkungsmatrix, Unternehmenssteuerung, Investitionsprioritäten, Strategische Geschäftseinheiten, Unternehmensführung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit bietet eine kritische Würdigung verschiedener Portfolio-Methoden, die als Instrumente der strategischen Unternehmensplanung zur Steuerung von Geschäftseinheiten dienen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind die strategische Unternehmensplanung, die Funktionsweise von Portfolio-Matrizen und die methodische Herleitung von Handlungsempfehlungen für das Management.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, den Lesern zu vermitteln, wie Portfolio-Analysen als Entscheidungshilfe genutzt werden können und wo ihre Grenzen in der Praxis liegen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt die Literaturanalyse und den Vergleich etablierter strategischer Modelle (BCG, McKinsey) sowie die Einführung einer mathematisch basierten Wirkungsmatrix (Intensitätsportfolio).
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Vorstellung der BCG- und McKinsey-Matrix, die detaillierte Beschreibung der Wirkungsmatrix und die Interpretation von Prozesspositionierungen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen zählen strategische Planung, Portfolioanalyse, BCG-Matrix, McKinsey-Portfolio, Intensitätsportfolio und Wettbewerbsvorteile.
Wie unterscheidet sich das McKinsey-Portfolio vom BCG-Portfolio?
Das McKinsey-Portfolio erweitert die BCG-Matrix von zwei auf neun Felder und nutzt die Kapitalrendite (ROI) sowie qualitative Indikatoren statt nur Cash-Flow und Marktwachstum.
Welchen Zweck verfolgt das Intensitätsportfolio?
Das Intensitätsportfolio dient dazu, direkte Wechselwirkungen und Wirkungsbeziehungen zwischen verschiedenen Einflussgrößen oder Prozessen innerhalb eines Unternehmens zu bewerten und zu visualisieren.
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- Markus Loderbauer (Author), 2004, Kritische Würdigung des Portfolio-Ansatzes im Rahmen der Strategieentwicklung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/29629
