Portfolioanalyse

Inhaltsverzeichnis

1 Vorwort

2 Portfolio und Projekt
2.1 Begriffsdefinition Portfolio
2.2 Begriffsdefinition Projekt

3 Begründung einer Portfolioanalyse
3.1 Defizite und Probleme von Projekten
3.2 Portfolioanalyse als Lösung

4 Boston Chart als Analysemethode

5 Informationsbeschaffung durch Interviews

6 Fiktiver Beispielfall
6.1. Beispielunternehmen
6.2 Die Projekte
6.3 Informationsbeschaffung
6.4 Projektbewertung anhand der Boston Chart

7 Ausblick & Schlusswort

8 Quellen

1 Vorwort

In der derzeitigen wirtschaftlichen Lage sind viele Unternehmen bestrebt, ihre Kosten zu senken. Da besonders Projekten große Geldsummen investiert werden, ist es zwingend notwendig, Projekte einer intensiven Analyse zu unterziehen.

Einige Unternehmen haben ein Programmmanagement^[1] entwickelt, um die Projektarbeit effizienter zu gestalten und somit kostengünstiger agieren zu können. Damit in diesem Zusammenhang die Möglichkeit besteht, eine Untersuchung der Effizienz der einzelnen Projekte und eine damit verbundene Beurteilung vornehmen zu können, kann eine Portfolioanalyse durchgeführt werden, die Mängel in der Projektarbeit offen legen kann.

Die vorliegende Seminararbeit erläutert, was unter einer Portfolioanalyse zu verstehen ist, aus welchem Grund diese durchgeführt wird und wie durch die Durchführung ein aufbereitetes Ergebnis präsentiert werden kann.

2 Portfolio und Projekt

2.1 Begriffsdefinition Portfolio

Der Begriff Portfolio stammt vom italienischen Wort „Portefeuille“ ab. Ins Deutsche übersetzt bezeichnet dies den Geschäftsbereich eines Ministers bzw. Wertpapierbestand einer Bank.

Ist der Begriff Portfolio auf ein Unternehmen bezogen, so sind die Geschäftsfelder und die bestehende Marktposition eines Unternehmens gemeint. Wird das Unternehmensportfolio auf die einzelnen Produkte beschränkt, so wird von Produktportfolio gesprochen.

Diese Praxisarbeit behandelt den projektbezogenen Kontext des Begriff Portfolio. Damit ist die Gesamtheit aller laufenden Projekte gemeint. Mit Portfolio sind außerdem Fragen nach Ausrichtung der einzelnen Projektziele im Bezug auf die Unternehmensstrategie, der Projektbewertung und den Erfolgsaussichten der Projekte verbunden.

2.2 Begriffsdefinition Projekt

Die DIN 69001 definiert ein Projekt als ein Vorhaben, das bestimmten Kriterien unterliegt. Diese Kriterien sind:

- eindeutige Zielvorgabe
- zeitlich definierter Anfangs- und Endtermin
- Einmaligkeit
- Abgrenzung zu anderen Vorhaben
- Komplexität
- Begrenzte, klar definierte Ressourcenbereitstellung (Personal, Geld, etc.)^[2]

In der Literatur tauchen oft die „Durchführung in (interdisziplinärer) Teamarbeit und die unternehmensstrategische Wichtigkeit“^[3] als weitere Kriterien auf.

In einigen Unternehmen gibt es bereits Vorhaben, die im Sinne der allgemeinen Definition Projekte sind. Aber auch nicht neuartige Vorhaben, die der Erhaltung der Geschäftstätigkeit dienen, werden fälschlicherweise als Projekt bezeichnet.

Aufgaben, die reine Anwenderunterstützung, Support-Aufgaben und Fehlerbereinigungen sind, sollten jedoch nicht als Projekte angesehen werden. Vorhaben, die durch Arbeitstagen oder Kosten in geringer Höhe beschränkt sind, gelten ebenfalls nicht mehr als Projekt. Diese Aufgaben werden als Auftrag bezeichnet.

3 Begründung einer Portfolioanalyse

3.1 Defizite und Probleme von Projekten

Während der Projektumsetzung treten regelmäßig Probleme und Risiken auf, durch die die Zielerreichung gefährdet ist. Diese Störfaktoren stehen im Zusammenhang mit dem magischen Dreieck. Dieses magische Dreieck bezeichnet die drei Projektziele: Kosten, Zeit und Qualität.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gravierendstes Problemfeld ist das Projektziel ’Kosten’. Zur Zeit intensivieren viele Unternehmen die Maßnahmen zur Kosteneinsparung. Es ist nicht selten der Fall, dass ein „Projektbudget abgesegnet wurde, ohne eine intensive Prüfung vorzunehmen, ob die beschlossene Höhe überhaupt ausreichend“ ist^[4]. In diesem Zusammenhang wurde während der Projektdurchführung auf ein strenges Projektcontrolling verzichtet. Die Konsequenz zeigt sich häufig beim Projektabschluss, wenn höhere Kosten als beim Projektstart angefallen sind.

Meist ist die Nicht-Kostenorientierte Einstellung der Projektverantwortlichen und –mitarbeiter das Hauptproblem. Die Projektmanager müssen das Projekt so controllen, dass die beschlossenen Kostenbudgets eingehalten werden und dies entsprechend kontrollieren.

Das Projektziel ’Zeit’ stellt ein weiteres Problem dar. Ein Wunschtermin wird lediglich als Endtermin verabredet. Dieser „Wunschtermin wird oft nicht als so verbindlich, wie ein vom Projektgremium^[5] bzw. Projekt-Lenkungsausschuss^[6] verabschiedeter Termin, angesehen“^[7]. Dies hat zur Folge, dass die Einhaltung der Wunschendtermine von den Projektverantwortlichen nicht als zwingend angesehen wird. Eine Verzögerung des Projektabschlusses ist in solchen Fällen meist unvermeidlich.

Ein weiteres Problem, der das Projektziel ’Zeit’ negativ beeinflussen kann, ist eine mangelnde bzw. fehlende Meilensteindefinition^[8]. „Werden Meilensteine mangelhaft bzw. überhaupt nicht gesetzt, wird die Koordination des Projekt und eventuell auch die der Nachfolgeprojekte beeinträchtigt“^[9].

Sehr bedeutend ist das Projektziel Qualität. Relativ häufig kommt es vor, dass die Vorgaben nicht wie gewünscht umgesetzt werden. Aufgrund zu „weicher Vorgaben^[10] durch den Auftraggeber ist es möglich, dass während der Projektdurchführung oder bei Erreichen eines Zieles eine Abweichung feststellbar ist“^[11]. Tritt eine Abweichung zu den Planzielen auf, müssen die Projektverantwortlichen reagieren. Die Abweichung muss korrigiert und der weitere Projektverlauf darauf angepasst werden. Nachfolgende Vorgänge und Projekte müssen deshalb neu koordiniert und geplant werden. Da eine Abweichung häufiger auftritt, erfolgt demzufolge oft eine Neukoordination. Durch die „mangelnde Planungssicherheit des Projektverlaufs und der beteiligten Ressourcen besteht die Gefahr von sogenannten Endlosprojekten^[12] “^[13].

3.2 Portfolioanalyse als Lösung

Die beschriebenen Probleme können die Projektrealisierung behindern oder ein Projekt ganz beenden. Mögliche Probleme, die während des Projektverlaufs auftreten können, werden durch ein stringentes Risikomanagement^[14] bereits zu Projektbeginn identifiziert. Notwendige Gegenmaßnahmen werden in diesem Zusammenhang ebenfalls formuliert

Viele Unternehmen koordinieren und kontrollieren Projekte im Rahmen eines Multiprojektmanagements. „Deshalb prüfen die verantwortlichen Lenkungsausschüsse in regelmäßigen Meetings die Projektrealisierung“^[15]. Durch die momentane Kostendiskussion gewinnt diese Aufgabe an Bedeutung. Denn diese Gremien besitzen die Entscheidungskompetenz über Weiterführung, Umstrukturierung oder Einstellung eines Projektes.

[...]

^[1] Programmmanagement ist die Organisation, das Monitoring und Steuern einer Menge von Projekten, die miteinander verknüpft sind oder ein gemeinsames strategisches Ziel verfolgen.

^[2] Siehe Glossar: Projektmagazin.de, http://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0059.html.

^[3] Siehe Glossar: Projektmagazin.de, http://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0059.html.

^[4] Siehe: Drewnitzky, I.: Marktstudie: Warum IT-Projekte scheitern!, http://www.press1.de/ibot/db/9930282751925294845n0.html.

^[5] Ein Projektgremium besteht aus Mitgliedern des Top-Managements, die die entscheidenden Details des Projekts beschließen.

^[6] Ein Projekt-Lenkungsausschuss hat die selbe Aufgabe wie ein Projektgremium und wird ebenfalls von Mitgliedern des Top-Managements gebildet.

^[7] Siehe Drewnitzky, I.: Marktstudie: Warum IT-Projekte scheitern!, http://www.press1.de/ibot/db/9930282751925294845n0.html.

^[8] Ein Meilenstein ist ein festgelegter Zeitpunkt, an dem bestimmte Ergebnisse erreicht bzw. vorgelegt werden müssen.

^[9] Siehe Drewnitzky, I.: Marktstudie: Warum IT-Projekte scheitern!, http://www.press1.de/ibot/db/9930282751925294845n0.html.

^[10] Weiche Vorgaben sind nicht ausreichend formulierte Anweisungen. Meist werden Teil- oder Projektziele nicht genau definiert, so dass nach Erreichen des Meilensteins bzw. des Projektabschlusses eine Abweichung zum Planziel ermittelt werden kann.

^[11] Drewnitzky, I.: Marktstudie: Warum IT-Projekte scheitern!, http://www.press1.de/ibot/db/9930282751925294845n0.html.

^[12] Endlosprojekte sind meist Großprojekte, deren Projektabschluss durch häufige Abweichungen (Integration des technischen Fortschritts, Verlust von Fachkräften, Ausfall von Kopfmonopolen, Implementierung neuer Ideen usw.) immer weiter in die Zukunft rückt oder gar nicht absehbar ist.

^[13] Siehe Drewnitzky, I.: Marktstudie: Warum IT-Projekte scheitern!, http://www.press1.de/ibot/db/9930282751925294845n0.html.

^[14] Risikomanagement bei Projekten bezeichnet die Identifikation möglicher Risiken, die das Erreichen des Projektziels während der Realisierung beeinträchtigen bzw. verhindern können. Aufgrund Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungen des Risikos werden Gegenmaßnahmen entwickelt, die beim Risikoeintritt anzuwenden sind.

^[15] Siehe: Wörster, R.: Managen, nicht verwalten – Interview über Projektmanagement heute

http://www.changex.de/d_a00998.html