Anpassung als unternehmerischer Veränderungsprozess. Fallbeispiel Telekommunikation


Seminararbeit, 1998
17 Seiten, Note: 1,1

Leseprobe

Inhalt

Einleitung

1. Aufgabenverteilung im Vertriebsteam - Analyse

2. Notwendigkeit des Wandels - Konzeption

3. Der Wandel - Implementation und Evaluation

4. Organisationslernen – Chance und Herausforderung

5. Zusammenfassung und Schluss

Literaturverzeichnis

Abbildungen

Abb. 1: Organisationsstruktur

Abb. 2: Vertriebsstruktur (Ist)

Abb. 3: Vertriebsstruktur (Soll)

Abb. 4: Wandel von unten

Einleitung

Bei dem im Folgenden dargestellten Fallbeispiel handelt es sich um einen Veränderungsprozess im Vertrieb eines jungen Unternehmens der Telekommunikationsbranche. Das Unternehmen betreibt ein eigenes Mobilfunknetz und vermarktet die dazugehörigen Handys und Dienstleistungen über ein jugendlich-dynamisches Image. Durch die Darstellung nach außen zieht es auch vorrangig junge Mitarbeiter an.[1]

Demgegenüber weist das Unternehmen durch die Einbindung in eine konservative Konzernstruktur in einigen Bereichen einen sehr hohen Organisationsgrad auf. Die “Marschrichtung” von Änderungen und Rahmenbedingungen werden hierbei über eine straff funktional gegliederte Struktur von der Zentralverwaltung vorgegeben und (i.d.R. über die Hauptabteilungsleiter der einzelnen Niederlassungen) weiter auf die unteren Ebenen getragen. Auch die Rückkopplung erfolgt über hierarchisch definierte Ebenen, v.a. über Abteilungsleiter (s.a. Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Organisationsstruktur

Geplanter Wandel findet jedoch aus zwei Richtungen statt: zum einen über eine eigens dafür geschaffene zentrale Abteilung, die entwicklungsorientierten Wandel initiiert und dann top-down durchsetzt. Zum anderen problemorientiert, indem in den einzelnen Niederlassungen verbleibende ‘Abwicklungslücken’ selbst gestaltet werden können und/oder müssen.[2]

Der hier dargestellte Fall findet nicht top-down sondern bottom-up statt, und zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:

- er findet im Kontext bestehender Unternehmensstruktur und –kultur statt,
- er verbessert den Status quo (und ist somit eher problem- als entwicklungsorientiert),
- er wird getragen durch das mittlere Management,
- Analyse, Konzeption und Implementation sind stark miteinander verwoben.

Dies sind (nach Cummings/Worley) typische Merkmale eines reaktiv/taktischen Veränderungsprozesses. Das Beispiel ist dementsprechend als ein reaktiver und inkrementaler Veränderungsprozess einzuordnen, in dessen Vordergrund eine Anpassung / Adaption an Umweltveränderungen steht. Er fällt somit ein wenig aus dem Rahmen der typischerweise unter dem Stichwort ‘Organisationsentwicklung’ behandelten Konzepte, die i.d.R. längerfristig angelegt sind und ganze organisatorische Dimensionen betreffen (z.B. Kultur, Vision).[3]

Im Folgenden soll zunächst der Veränderungsprozess dargestellt werden. Im zweiten Teil erfolgt eine Erörterung der Probleme. Anschließend werden Lösungsmöglichkeiten und Chancen aufgezeigt. Hierbei soll ein Hauptaugenmerk auf die Frage gerichtet werden, ob auch durch problemorientierte Adaption ein Prozess organisationalen Lernens in Gang gesetzt werden kann.

1. Aufgabenverteilung im Vertriebsteam - Analyse

Im vorliegenden Fall geht es um die Umorganisation der Abteilung Vertriebsdienste (im Folgenden: VD). Diese Abteilung ist deutschlandweit, d.h. in allen Niederlassungen, einheitlich strukturiert. Innerhalb der Abteilung existieren - neben den Sonderbereichen Verkaufsförderung und Vertriebsberichtswesen - insgesamt vier kleinere Gruppen für die einzelnen Vertriebskanäle: Mittelstand, Großkunden, Filialkette und Fachhandel.

Eingehende Aufträge werden – unabhängig vom Vertriebskanal - durch die Gruppe Auftragsabwicklung (im Folgenden: VK) abgewickelt.

Alle Gruppen sind sowohl räumlich, als auch was die Informationsflüsse und Datenzugriffe angeht, voneinander abgegrenzt. Die Aufgabe der Koordinierung übernimmt die Abteilungsleiterin; insgesamt sind ca. 35 Mitarbeiter beschäftigt (davon ca. 15 allein in der VK).

Exemplarisch wird die Umorganisation am Beispiel des Fachhandelsbereiches dargestellt (s. Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Vertriebsstruktur (Ist)

In der VK fallen alle Aufgaben rund um die Freischaltung der Telefonkarten an, z.B. die Bonitätsprüfung von Neukunden, die Überwachung von Kautionszahlungen bei Mehrkartenkunden, die Systemverwaltung von Rahmenverträgen / Sonderkonditionen etc. Des Weiteren werden hier auch über eine Hotline Informationen gegeben zu:

- den Unterlagen, die für einen Kartenauftrag erforderlich sind,
- dem korrekten Ausfüllen der Kartenaufträge,
- dem Status der Karten eingereichter Aufträge
- reservierten Rufnummern, Sonderwünschen etc.

Die Aufgaben im Fachhandels-support (AV-FH) sind sehr vielschichtig: jeder Mitarbeiter betreut verantwortlich die Fachhändler (im Folgenden auch: FH) eines PLZ-Gebietes in allen Belangen. Hierzu zählen insbesondere:

- Vertrags- und Bonitätsverwaltung (einschließlich Kreditlimitvergabe)
- Abwicklung der Logistik (Bestellungen sowie Reklamationen von Handys und Zubehör)
- Koordination von Promotion-Aktionen
- Kontrolle von Zielvereinbarungen und Berechnung der Provisionen.

Des Weiteren werden Statistiken und Berichte für den internen Gebrauch erstellt.

Aufgrund der formalen Stellenbeschreibungen und Aufgabenaufteilungen sind zwischen den beiden Teams kaum Berührungspunkte gegeben; jedes Team handelt für sich als eigenständiger Bereich.

In der Praxis muss jedoch Hand in Hand gearbeitet werden: die Abwicklung von Rahmenverträgen (für Sonderkonditionen von Mehrkartenkunden) müssen erst in den AV-FH, dann zur System-Anlage in die VK, dann wieder retour. Bei Promotion-Aktionen muss AV-FH erst Sonderkonditionen genehmigen lassen, dann die VK informieren (Auswirkung sowohl bei Aktivierung als auch auf Personalbedarf!), hinterher – je nach Anzahl der Freischaltungen - Sonderprovisionen ausschütten etc.

Auch für den Kunden (in diesem Fall die FH, die wiederum die Endkunden betreuen) ist dieses hin- und her nicht gerade vorteilhaft. Durch die Aufteilung ergibt sich das Problem, dass sie mehrere Ansprechpartner (und natürlich auch Telefon-/Faxnummern) innerhalb des Vertriebes haben, was oftmals schwer zu ‘durchschauen’ ist. So müssen Aufträge hierher, aber Bestellungen für neue Auftragsformulare oder die dazugehörigen Handys dahin. Bei der Kartenfreischaltung können z.B. Fragen über die aktuelle Provisionshöhe nicht beantwortet werden.

2. Notwendigkeit des Wandels - Konzeption

Wie die Beispiele zeigen ist eine starke Kooperation zwischen dem FH-Team und der VK bereits aus Gründen der Kundenorientierung wünschenswert – ähnlich wie in den anderen Vertriebskanälen auch.

Warum ist dann die Abteilungsstruktur seitens der Unternehmenszentrale noch nicht grundlegend überdacht worden? Dies hat im Wesentlichen zwei Ursachen:

1. Das Unternehmen hat sich vor dem Hintergrund eines dynamischen Marktes sehr schnell sehr stark vergrößert. In Anbetracht der Tatsache, dass Änderungen jeglicher Art – fast in Form eines beständigen Krisenmanagements – zur Tagesordnung gehören, werden grundlegende Änderungen oftmals erst einmal verschoben. Dies gilt insbesondere dann, wenn kein unmittelbarer Handlungsbedarf besteht. Zwar werden offiziell Maximen wie ‘Kundenorientierung’, ‘Total Quality Management’ etc. zu regelmäßigen Leitbildern der strategischen Steuerung erhoben, jedoch scheinen unter Erfolgsdruck eher leicht messbare, mittelfristige bzw. taktische Änderungen initiiert zu werden.
2. Aufgrund der formalen Aufgabentrennung zwischen sales support und VK besteht – zumindest theoretisch – auch keinerlei Notwendigkeit einer Umstrukturierung. Diese kann nur vor Ort aufgrund der tatsächlichen, täglichen Praxis gesehen werden.

Die Auflockerung der Trennung zwischen Auftragsabwicklung und sales support ist denn auch lokal vor Ort entstanden. Hier hat sich (im Laufe der Jahre) die Organisationsstruktur im täglichen Arbeitsablauf überholt – eine Verlagerung der VK in die einzelnen Vertriebsteams schien der einzig gangbare Weg zu sein. Denn:

- Durch die bisherige Teamstruktur sind Brüche im System entstanden, z.B. bei der Durchführung von Aktionen mit bestimmten Sonderkonditionen oder bei kleineren FH, die Handy-Bestellungen nur bei Auftragseingang tätigen.
- Obgleich schon immer eine gute Zusammenarbeit notwendig war, ist sie nun insbesondere durch die Einführung neuer Produkte immer erforderlicher geworden. Ein Beispiel hierfür ist z.B. die voraktivierte Auslieferung von ‘Debit-Karten’[4] im Gegensatz zu ‘Credit-Karten’.
- Bei den Mitarbeitern machte sich zunehmende Unzufriedenheit breit, da die Abwicklung bestimmter Vorgänge oftmals unkoordiniert ablief oder, in anderen Fällen, auch doppelt erledigt wurde. Das hin- und hertragen von Informationen kostete zusätzliche Zeit.

Ein weiterer Faktor waren die zeitlichen Ungleichgewichte, was die Arbeitsauslastung angeht: die VK, die ja unmittelbar vom Auftragseingang abhängig ist, hat stunden- bzw. tageweise sehr viel oder kaum etwas zu tun. Dieses Stoßgeschäft ist schwer vorhersehbar und lässt sich so kurzfristig auch schwer auffangen. In Leerlaufzeiten haben einige Mitarbeiter daher oftmals auch schon im FH-Team nachgefragt, ob Hilfe benötigt wird. Die Aufgaben wurden seitens der VK-Mitarbeiter gerne erledigt und als willkommene Abwechslung zum etwas eintönigen Arbeitsprozess gesehen. Im FH-Team war man dagegen froh, einige Aufgaben delegieren zu können, da hier eine permanente Arbeitsüberlastung herrschte.

Insbesondere diese Unzufriedenheit über die nicht an den tatsächlichen Arbeitsprozessen und Informationsflüssen orientierte Teamstruktur war der Auslöser, einen Wandel ‘von unten’ zu forcieren.

Als ‚interne change-agents‘[5] agierten dabei einzelne Sachbearbeiter der Abteilung, die in Meetings und persönlichen Rücksprachen mit der Abteilungsleitung immer wieder auf die Probleme aufmerksam gemacht und Ideen für einen Wandel entwickelt haben (s. Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Vertriebsstruktur (Soll)

Konkrete Ziele dieser Neugestaltung sind:

1. stärkere Kundenorientierung:
der einzelne Sachbearbeiter soll in der Lage sein, für ‘seine’ Fachhändler die komplette Koordination – und Verantwortung - zu übernehmen.
2. bessere Ausnutzung der Ressourcen:
die anfallende Arbeit soll formalisiert und sinnvoll an die tatsächlichen Abläufe und Anforderungen angepasst werden.
3. Verbesserung der Kommunikation und Kooperation:
beide Teams sollen und wollen mehr voneinander lernen, um so zum einen für das Unternehmen die Effizienz, zum anderen für den einzelnen Mitarbeiter die Motivation zu steigern.

Der Wandel ist also parallel zu den formalisierten top-down Prozessen initiiert worden. Das „wie“ ist in Ergänzung zum Anfangs erwähnten, strategischen „was“ (top-down) zu sehen. Siehe auch Abb. 4.

Abb. 4:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Wandel von unten

3. Der Wandel - Implementation und Evaluation

In der Praxis hat sich gezeigt, dass Kohäsion und ganzheitliches Denken der Gruppe wichtige Voraussetzungen sind, um die Effektivität des Teams zu steigern. Unter Gruppenkohäsion ist das Insgesamt der Kräfte zu verstehen, das Gruppenmitglieder an die Gruppe bindet. Das Zugehörigkeits- und Zusammengehörigkeitsgefühl in einem Team gibt dem Einzelnen Geborgenheit und verschafft ihm Anerkennung. Es stimuliert aber auch die gemeinsame Aktion. Gruppenkohäsion steigt, je mehr Kommunikation innerhalb der Gruppe gegeben ist. Dies kann durch kleine Gruppen und geringe räumliche Distanz gefördert werden.[6]

Um die bereits bestehende Zusammenarbeit beider Teams zu vereinfachen und zu verstärken sollten zunächst die äußerlichen Rahmenbedingungen verbessert werden. Dazu wurde eine offensichtliche Barriere abgebaut: die räumliche Trennung. In einem weiteren Schritt finden nun auch gemischte Meetings mit Mitgliedern beider Gruppen statt. Um die Teilnehmergröße jedoch nicht zu sprengen, nehmen hier – quasi als Projektgruppe – nur ausgewählte Mitarbeiter statt. Wer an den zusätzlichen Meetings teilnimmt, hat sich relativ natürlich herauskristallisiert: es sind die aktiveren, engagierteren Mitarbeiter, die einen wesentlichen Beitrag zur Weiterentwicklung der Abteilung leisten und auch Spaß daran haben (Change Agent). Man einigte sich z.B. (soweit möglich und nötig) auf einen gemeinsamen Datenzugriff und beschloss, in einigen Teilbereichen mehr ‚voneinander zu lernen‘. Da für die VK langfristig eine stärkere Automatisierung der standardmäßigen Kartenfreischaltung erwartet wird ist man zuversichtlich, was eine künftig noch engere Zusammenarbeit angeht.

Was das ganzheitliche Denken in der Gruppe angeht, so gibt es im vorliegenden Praxisbeispiel noch einige Hindernisse aus dem Weg zu räumen. An Kleinigkeiten im alltäglichen Miteinander kann man sehen, dass man hier noch am Anfang eines längeren Weges steht: so wird z.B. immer noch von „die“ und „wir“ gesprochen. Grund dafür ist eine unterschiedliche Kultur, die sich in den Teams entwickelt hat – trotz Zugehörigkeit zur selben Abteilung.[7] Insbesondere ist hier das Verhältnis zu Autoritäten zu nennen: von den Mitarbeitern der VK wird durch stärker standardisierte Abläufe tendenziell weniger hinterfragt, wogegen eine stärkere Eigenverantwortung von den Mitgliedern des FH-supports erwartet wird. Auch existiert ein unterschiedliches Verhältnis zur Arbeit - ‚Feierabend‘ ist im FH-support nicht um eine bestimmte Uhrzeit, sondern wenn das Tagesziel erreicht ist. Ulich nennt dies das „NIH-Syndrom“: Not Invented Here! Das Syndrom wird definiert „als die Tendenz einer Gruppe von stabiler Zusammensetzung, zu glauben, sie besitze auf ihrem Gebiet ein Wissensmonopol.“[8]

Erschwerend kommt hinzu, dass die Gruppen unterschiedliche Arbeitszeiten haben. In der VK wird im Schichtdienst gearbeitet – angepasst an die Ladenöffnungszeiten; im sales support nach Gleitzeitregelung. Dies stellt eine strukturelle Barriere dar, die in einem nächsten Schritt geändert werden sollte.

Des Weiteren ist festzustellen, dass nicht alle Mitarbeiter den Veränderungsprozess mittragen. Zwar ist der Prozess ‘von unten’ initiiert, jedoch ist es eine Illusion zu glauben, dass wirklich alle Mitarbeiter zu Veränderungen bereit sind. In diesem Zusammenhang sprich Rieckmann vom „Schweinehund“: die Vorstellung von lernwilligen und persönlichkeits-entwicklungsengagierten Mitarbeitern seien im extremen Fall „normativer Selbstmord“. „Wirkliche Menschen“ sind manchmal überhaupt nicht entwicklungsinteressiert, zum Teil voller Widersprüche und begrenzt durch „archaische Kräfte“ wie Neid, Eifersucht, Misstrauen und Rivalitäten. Diese stehen Werten wie Offenheit, Vertrauen, Ehrlichkeit u. Veränderungsbereitschaft entgegen.[9] Diese Widerstände für eine neue Gruppenkultur zu brechen ist Aufgabe eines Teamleiters, der jedoch im vorliegenden Fall – zumindest nicht offiziell – existiert. Daher bedarf es gemeinsamer Anstrengungen von Abteilungsleitung einerseits und den informellen Führern in der Gruppe andererseits.[10]

Informelle Führer sind diejenigen, denen von den Mitarbeitern der Gruppe Macht zugestanden wird, obwohl sie aufgrund des Organisationsplanes nicht mit mehr Weisungsbefugnissen oder Sanktionsmöglichkeiten ausgestattet sind.[11] Im vorliegenden Fall sind die ‚informellen Führer‘ mit den Initiatoren des Wandels identisch, was eine gute Voraussetzung für einen tiefgreifenden Wandel darstellt.

Festzuhalten bleibt, dass es trotz der guten Voraussetzungen (keine top-down Bombenwurfstrategie, nur Teilveränderung, Unterstützung und Gestaltungs-möglichkeiten durch einen Großteil der Mitarbeiter etc.) außerordentlich schwierig ist, alle Mitarbeiter in den Prozess mit einzubeziehen – und alle ‘Synergieeffekte’ planmäßig zu nutzen. Auch bei diesem kleinen Veränderungsprozess tut man erst einmal gut daran, “kleine Brötchen zu backen”! Eine wesentliche Funktion sowohl der Abteilungsleitung als auch der ‚informellen Gruppenleiter‘ sollte nun in der Gestaltung einer positiven Kommunikationsstruktur liegen. Dabei müssen folgende Regeln berücksichtigt werden:[12]

- Aufklärung über Gefahren des Gruppendenkens (Gruppendruck, Negativ-Emotionen, Kompetenzzuschreibungen und Gruppen-abgrenzungsprozessen)
- Ermutigung der Gruppenmitglieder zu Äußerung von Einwänden und Zweifeln
- offene und Feed-back-Kommunikation
- Schaffung von Vertrauen
- Erneutes Überdenken der vorläufigen Einigung auf eine Lösung.

Nur wenn sich diese neue, positive Kommunikationsstruktur als selbstverständliche Gruppenkultur etabliert, können weitergehende Lerneffekte für einen nachhaltigen strategischen Wettbewerbsvorteil genutzt werden.[13]

4. Organisationslernen – Chance und Herausforderung

Ein langfristiges Ziel der Umstrukturierung sollte eine Erhöhung der Transparenz innerhalb der Abteilung sein. Durch einen ganzheitlichen Ansatz kann eine bessere Handlungsfähigkeit erzielt werden – und auch eine höhere Lerngeschwindigkeit (was z.B. bei der Einführung neuer Produkte lebensnotwendig ist).

These: durch den oben genannten Anpassungsprozess werden auch strategische Lerneffekte gefördert. Kommunikation ist dabei das Bindeglied zwischen individuellem und organisationalem Lernen.[14]

Was ist an dieser Stelle mit organisationalem Lernen gemeint?

Dazu gehören „die Fähigkeiten,

- über Gruppen, Abteilungen und Bereiche hinaus gemeinsame Wahrnehmungen und Einschätzungen der Innen- und Außenwelt des Unternehmens zu entwickeln;
- übergreifende Dialog- und Lernprozesse mit Kunden und Lieferanten zu organisieren und kontinuierlich in Gang zu halten;
- auftauchende Probleme, die in kleineren Einheiten nicht gelöst werden können, als gemeinsame zu betrachten und miteinander zu lösen;
- optimale Nutzung von Zeit, menschlichen und materiellen Ressourcen mit Blick auf die Gesamtheit (einschließlich des unternehmerischen Umfelds) anzustreben;
- den Fluss von Informationen als ständigen Lern- und Verbesserungsprozess zu organisieren.”[15]

Ein Unternehmen ist “dann eine lernende Organisation, wenn sich die in ihr (und mit ihr) tätigen Menschen häufig und bewusst zusammensetzen, um über sich und ihr ‘Organisationssystem’ nachzudenken, zu diskutieren und dabei ihr Wissen und ihre Erfahrungen austauschen und gegenseitig zur Verfügung stellen [...].”[16]

Ziel ist dabei, neue Entwicklungsziele festzulegen und die Lücke zwischen externen Anforderungen und den eigenen Fähigkeiten, organisationalen Mustern und Strategien/Strukturen zu minimieren.[17]

Dies soll in der nun geänderten Teamstruktur forciert werden.

Dabei lernen die Mitglieder durch Erfahrung: durch eine systematische Reflexion werden immer höhere Lernniveaus und neue Erkenntnisse erzielt. Wichtig ist zunächst jedoch eine von Abteilungs- und Niederlassungsleitung unterstützte Vertrauensbildung innerhalb der Gruppe. Dabei müssen Wege gefunden werden, potentielle ‚Gegner‘ des Wandels mit einzubeziehen – z.B. in einem weiteren Schritt durch die rotierende Teilnahme der Mitarbeiter an den Projektmeetings.

Falls auch das mittelfristig nicht die gewünschten Erfolge bringt, kann man diese Mitarbeiter wahrscheinlich nur aus dem Prozess herausnehmen (z.B. durch Zuteilung von Sonderaufgaben), um den Wandel insgesamt nicht zu blockieren.

Denn: “Der Erfolg von Lernenden Organisationen steht und fällt mit den Personen, die in ihnen arbeiten. Die hohen Anforderungen können nur hochkompetente und hochmotivierte Individuen erfüllen.”[18]

5. Zusammenfassung und Schluss

Aus den Ausführungen wurde deutlich, dass es hier nicht um eine strategische Organisationsentwicklung geht, die schulbuchmäßig gekennzeichnet ist durch die Abfolge von: Analyse des strategischen Standpunktes à Zieldefinition Bestimmung des sogenannten ‘ressouce-gap’ à Planungsmaßnahmen (Zeitplan etc.) à Evaluation und à Revision.[19]

Der dargestellte inkrementale Anpassungsprozess findet zwar vor dem Hintergrund von strategischen top-down – Entscheidungen statt, nutzt jedoch eher in einer Art ‚learning by doing‘ die gegebenen Spielräume für eine konkrete inhaltliche Ausgestaltung ‚von unten‘ gemeinsam mit den Betroffenen. Solche Art von Prozessen wirken vor allem für ‘reife’ Mitarbeiter, die sich überdurchschnittlich engagieren, motivationsfördernd.

Cummings weist darauf hin, dass der geplante Wandel in überorganisierten Organisationen ganz andere Prioritäten setzen muss als in unterorganisierten: er muss primär darauf gerichtet sein, starre Strukturen (rigide Regeln, überbestimmte Arbeit, bürokratische Organisation etc.) zu durchbrechen, “unterdrückte Energie” freizusetzen und den Informationsfluss zwischen Management und Mitarbeitern zu verstärken.[20] Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass “Revolution und Evolution in einem Gegenstromverfahren” miteinander verbunden werden, d.h. über die Abteilungsleitung hinaus ihren Weg zur strategischen Unternehmensführung finden.[21] Dies wird langfristig insbesondere dann vonnöten sein, wenn die Gruppe an Grenzen stößt, die sich z.B. durch die unterschiedlichen Arbeitszeiten ergeben.

In gewisser Weise reflektiert das Fallbeispiel die unterschiedliche Sichtweise, die – je nach Perspektive oder Interessenlage – in Bezug auf die Organisation eingenommen wird.[22] Die formalisierten Entscheidungen der Zentrale lassen sich hierbei eher dem Ansatz der instrumentellen Strukturgestaltung zuordnen, in dem die Sachlogik der Aufgaben- und Funktionsteilung im Vordergrund steht (Die Unternehmung hat eine Organisation). Die eigenständige Gestaltung hingegen ist eher einer funktionalen Betrachtungsweise zuzuordnen, in der Organisation verstanden wird als “Ordnungsmuster zur Bewältigung von Komplexität”[23]. Im Vordergrund stehen hier Flexibilität, Evolution und Selbstorganisation. Die Unternehmung wird organisiert.

Was bedeutet das im hier vorliegenden Fall?

Das Konzept einer Lernenden Organisation kann wohl kaum als ‘Bombenwurfstrategie’ à la Hammer/Champy umgesetzt werden. Es verlangt von den Mitarbeitern und Führungskräften zu viele Verhaltens- und Einstellungsänderungen auf einmal, als dass es gleichzeitig mit einer strategischen Neupositionierung, organisatorischer Neustrukturierung etc. erfolgversprechend sein könnte. Böning stellt dies denn auch in Frage:

“Kann man in dieser machtpolitisch aufgeladenen [...] Situation, die nach schnellem Handeln verlangt, ein langfristiges auf Vertrauen, Eigenverantwortung usw. aufbauendes Werkzeug überhaupt umsetzen?”[24]

Bei einem gegebenen Mitarbeiterstamm kann sie entweder nur sehr langfristig verwirklicht werden – oder sie entsteht ‘von unten’ als ‘Veränderungs-Insel’. Dies kann natürlich nur mit Unterstützung des mittleren Managements geschehen, das dafür sorgen muss, formale Barrieren aus dem Weg zu räumen.

Ganz gleich jedoch, wie ein ressourcenorientierter Ansatz in einer Organisation durchgesetzt werden kann bzw. soll – top-down oder bottom-up - er ist ein nachhaltiger Faktor auf dem Weg zu einem schwer zu imitierenden Wettbewerbsvorteil, dem organisationalem Lernen. Auch und gerade Anpassungsprozesse, die durch ‚informelle Führer‘ initiiert werden wie im hier geschilderten Fall, sollten durch das Management unterstützt werden.

Literaturverzeichnis

Böning, U. / Fritschle, B.: Veränderungsmanagement auf dem Prüfstand: eine Zwischenbilanz aus der Unternehmenspraxis. Haufe Freiburg i.Br., 1997

Bühner, R.: Personalmanagement.

verlag moderne industrie Landsberg/Lech, 1994.

Burke, W.: Organization Development: A process of Learning and Changing.

Addison-Wesley, Reading Mass et al (2nd Ed.) 1994.

Cummings, T.G. & Worley, C.G.: Organization, Development and Change.

West Publishing Company (5th Edition) 1993.

Elšik, W.: Strategisches Personalmanagement. Konzeptionen und Konsequenzen.

Rainer Hampp München-Merin, 1992.

Gomez, P. / Zimmermann, T.: Unternehmensorganisation. Profile, Dynamik, Methodik. St. Gallener Management-Konzept, Band 3 St. Gallen, 1993.

Hopfenbeck, W.: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre.

verlag moderne industrie Landsberg/Lech, 1997

Institut für Interkulturelles Management (Hrsg.): Interkulturelles Personalmanagement. Gabler Wiesbaden, 1994.

Osterloh, M. & Frost, J.: Prozessmanagement als Kernkompetenz:
Wie Sie Business Re-Engineering strategisch nutzen können.

Gabler Wiesbaden, 1996

Rosenstiel, L.; Molt, W.; Rüttner, B.: Organisationspsychologie.

Kohlhammer: Grundriss der Psychologie, Bd. 22.
Stuttgart-Berlin-Köln, 1972, 8. Aufl. 1995.

Sattelberger, Th.: Die lernende Organization wagen. in:

Gablers Magazin Heft 10, 1993 .

Scholz, C.: Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltenstheoretische Gundlagen. Vahlen (4. Auflage) München, 1994.

Steinmann, H. & Schreyögg, G.: Management: Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte-Funktion-Fallstudien.

Gabler (3. Auflage) Wiesbaden, 1993.

Ulich, E.: Arbeitspsychologie.

Schäffer/Poeschel Stuttgart, 1994

[...]


[1] Zum Themenkomplex der Außenwirkung eines Unternehmensimages s. Scholz, S.609ff.

[2] Osterloh, S. 208ff. (Anm.: Die Gleichzeitigkeit solcher Veränderungsprozesse (top-down und bottom-up) wird wohl in den meisten großen Unternehmen die Regel sein).

[3] Cummings/ Worley unterscheiden zwischen reaktiv/taktischen und proaktiv/strategischen Veränderungsprozessen. Letzterer wird auch als “Quantensprung” bezeichnet. (Vgl. zu diesem Thema Kapitel 2: The Nature of Planned Change.)

[4] Debit-Karten sind in der Mobilfunkbranche immer üblicher gewordene aufladbare Telefonkarten, die mit einem Startguthaben und einer voraktivierten Rufnummer ausgeliefert werden.

[5] Der Begriff ‚Change Agent‘ im Sinne von Burke bezeichnet genau genommen die Mitarbeiter im Unternehmen, die bewusst zur Implementierung eines strategischen Wandels (im Zusammenhang mit einem externen Berater) eingesetzt werden. Er wird hier jedoch auch auf die Mitarbeiter angewendet, die von sich aus die Notwendigkeit des Wandels erkannt haben und ihn vorantreiben.

[6] Rosenstiel, S. 121f.

[7] s. hierzu v.a. Gomez/Müller-Stewens Ausführungen zu dysfunktionalen Prozessen; S. 144.

[8] Ulich, S.219.

[9] Rieckmann in Sattelberger: Ernüchterung u. Grenzen der Organisationsentwicklung.

[10] Führung ist hier verstanden als „intendierte Einflussnahme innerhalb sozialer Gebilde durch Inhaber bestimmter Rollen.“ Rosenstiel, S. 306.

[11] Grundlage hierfür ist z.B. Experten- oder Referenzmacht. Sie kann generell oder bezüglich bestimmter Funktionen (Sprecher, Schlichter etc.) zugestanden werden. Steinmann, S. 524.

[12] Rosenstiel, S 132 und 134f.

[13] s. hierzu v.a. Osterloh (5. Kapitel).

[14] s. hierzu auch Gomez et al, S. 149ff.

[15] Sattelberger (1993) S. 17.

[16] Rieckmann (1995, BMW-Papier, S. 15) in Böning, S. 158f.

[17] Sattelberger (1993) S. 15.

[18] Böning et al, S. 197.

[19] s.a. Bühner, S.41ff und Hopfenbeck, S. 431ff.

[20] Cummings/Worley, Kap. 2.

[21] Osterloh weist darauf hin, dass dies insbesondere durch den Aufbau einer Parallel- oder Projektorganisation (mit dem Ziel: Organisation) möglich ist, die neben der Primärorganisation (mit dem Ziel: Produktion) existiert.

[22] Gomez / Zimmermann, S. 15ff.

[23] Gomez / Zimmermann, S. 18.

[24] Böning, S. 201.

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Anpassung als unternehmerischer Veränderungsprozess. Fallbeispiel Telekommunikation
Hochschule
Fachhochschule für Wirtschaft Berlin
Veranstaltung
Management des betrieblichen Wandels
Note
1,1
Autor
Jahr
1998
Seiten
17
Katalognummer
V298218
ISBN (eBook)
9783656943204
ISBN (Buch)
9783656943211
Dateigröße
451 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
MBA, Telekommunikation, Vertrieb, Change
Arbeit zitieren
Almut Stielau (Autor), 1998, Anpassung als unternehmerischer Veränderungsprozess. Fallbeispiel Telekommunikation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/298218

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Anpassung als unternehmerischer Veränderungsprozess. Fallbeispiel Telekommunikation


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden