Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
1.4 Die Experteninterviews
1.4.1 Die ExpertInnen
1.4.2 Der Fragebogen
2 Controlling
2.1 Definitionen des Controlling
2.2 Historischer Abriss
2.3 Aufgabenbereiche des Controllers
2.3.1 Informationsversorgung
2.3.2 Planung
2.3.3 Analyse- und Kontrollfunktion
2.4 Operatives und strategisches Controlling
2.4.1 Operatives Controlling
2.4.2 Strategisches Controlling
3 Die Balanced Scorecard
3.1 Die Balanced Scorecard im Überblick
3.1.1 Entstehung der Balanced Scorecard
3.1.2 Von der Vision zur Strategie zur Umsetzung
3.1.3 Unternehmensweites strategisches Denken
3.2 Die Perspektiven der Balanced Scorecard
3.2.1 Kritische Erfolgsfaktoren und Key Performance Indicators
3.2.2 Die Finanzperspektive
3.2.2.2 Reifephase
3.2.2.3 Erntephase
3.2.3 Die Kundenperspektive
3.2.4 Die Prozessperspektive
3.2.5 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.3 Kausalitätskette
3.3.1 Ausarbeitung der Kausalkette
3.3.2 Darstellung der Kausalitätskette
4 Sustainability Balanced Scorecard (SBSC)
4.1 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung
4.1.1 Ökologische Nachhaltigkeit
4.1.2 Soziale Nachhaltigkeit
4.1.3 Ökonomische Nachhaltigkeit
4.2 Nachhaltigkeit in der Balanced Scorecard
4.2.1 Integration in die 4 Perspektiven
4.2.2 Eigene Nachhaltigkeitsperspektive
4.2.3 Formulieren einer abgeleiteten Umwelt- und Sozial-Scorecard
4.3 Formulierung einer Sustainability Balanced Scorecard
4.3.1 Strategische Geschäftseinheit auswählen
4.3.2 Umwelt- und Sozialexponiertheit ermitteln
4.3.3 Ermittlung der strategischen Relevanz und Integration
5 Auswertung der Experteninterviews
5.1 Fragen zur Implementierung
5.2 Fragen zur Balanced Scorecard
5.3 Learnings
6 Fazit
6.1 Ergebnis
6.2 Kritik und Abschluss
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Kurzfassung
“Translating Strategy into Action“, Der Untertitel des Balanced Scorecard Buches von Robert S. Kaplan und David P. Norton, den Schöpfern der BSC, verspricht so einiges. Die Balanced Scorecard soll es ermöglichen die gewählte Unternehmensstrategie einfach umzusetzen um das Unternehmen erfolgreich zu steuern. Seit den 1990er Jahren erlebt dieses neue Managementsystem einen regelrechten Boom und findet auch in Europa immer mehr Anklang. Dieses System soll über den üblichen Tellerrand den Finanzkennzahlen hinaussehen und ein ganzheitliches System sein, welches sich auch zur nachhaltigen Unternehmensführung eignet.
Die Fragen die an dieser Stelle auftauchen sind: „Woher kommt dieses System und wie ist es aufgebaut? Was kann dieses System und für welche Unternehmen ist es geeignet? Lässt sich die BSC als Instrument der nachhaltigen Unternehmensführung nutzen? Kann der Nachhaltigkeitsgedanke mittels einer Sustainability Balanced Scorecard, welche eine Erweiterung der normalen BSC ist, in ein Unternehmen integriert werden?“
Basierend auf Aussagen und Meinungen von Experten wird die Theorie auf die Probe gestellt und der Trend zur BSC analysiert. Anhand von Qualitativen Interviews wird untersucht, ob und unter welchen Umständen sich die BSC in der Praxis bewährt, sowie welche Trends für die Zukunft ableitbar sind.
Abstract
“Translating Strategy into Action“, the subtitle of the book Balanced Scorecard, written by the founders Kaplan and Norton, promises much. The Balanced Scorecard is designed to aid implementation of a chosen business strategy in order to manage a company successfully. This system has boomed since the 1990s and it is also increasingly being used in Europe. The BSC offers a tool to look beyond the usual financial indicators and works as an integrated system which is also suitable for sustainable management.
Questions that may arise at this point: “Where does this system come from and how is it structured? What can be done with this system and for which companies is it suitable? Is the BSC useful as an instrument of sustainable management? Is it possible to integrate the concept of sustainability into a company with a sustainability balanced scorecard, which is an extension of the regular BSC?” These and other questions are addressed in this study.
This study analyses whether the BSC can deliver on its promises or under which circumstances it is possible to do so and which future trends can be derived. The theory and trend towards the BSC are put to the test based on statements and opinions from qualitative interviews with experts.
Keywords: Balanced Scorecard, Sustainability, Controlling, Management, Performance indicators
Danksagung
An dieser Stelle möchte ich mich bei meiner Betreuerin, Frau Maga. Martina Herzog, bedanken. Frau Herzog hat sich stets bemüht etwas zu dieser Arbeit beizutragen und war so oft als nötig mit Rat und Tat zur Stelle. Auch bei der Suche nach Experten für den empirischen Teil der Arbeit konnte sie behilflich sein. Mein Dank gilt auch den befragten Experten die sich die Zeit genommen haben mir ein Interview zu geben und ihr umfassendes praktisches Wissen zu dem Thema zu teilen.
1 Einleitung
Ein Unternehmen erfolgreich zu führen und steuern ist ein komplexes Unterfangen. Um dies zu bewältigen haben sich Kennzahlensysteme etabliert, die Managern einen Einblick in den aktuellen Zustand der Firma erlauben um entsprechend reagieren zu können. Im Idealfall kann das Unternehmen als großer Apparat mit vielen Schaltern und Anzeigen betrachtet werden. Anhand der Anzeigen (Kennzahlen) wissen die Führungskräfte welche Schalter sie betätigen können um die Anzeigen im grünen Bereich zu halten. Diese Arbeit beschäftigt sich damit wie diese Steuerung mittels einer Balanced Scorecard (BSC) funktioniert. Es soll das Potential der BSC hervorgehoben werden aber auch die typischen Probleme bei der Anwendung aufgezeigt werden.
1.1 Problemstellung
Aufgrund der wachsenden Komplexität und Dynamik der Unternehmensstrukturen steigt der Bedarf an Kennzahlen. Eine große Anzahl dieser Kennzahlen kann aber schnell unübersichtlich werden was eine Steuerung nicht vereinfacht. Gestiegene Kundenansprüche und hybrides Kaufverhalten stellen die Unternehmen vor neue Herausforderungen. Viele Menschen fühlen sich nicht an eine Marke gebunden sondern ändern je nach Trend und Angebot ihre Nachfrage. In der Zeit der Informationstechnologie können die Zeiger schnell in den roten Bereich gelangen wenn man die Flut an Anzeigen nicht richtig deutet. Zudem sind die gängigsten Kennzahlensysteme nur auf die finanziellen Bedürfnisse des Unternehmens ausgerichtet. Natürlich sind diese Kennzahlen von größter Bedeutung, bedeuten sie doch im Extremfall die Fortführung oder die Einstellung der unternehmerischen Tätigkeit.
Die größten Nachteile traditioneller Kennzahlensysteme:
1. Finanzkennzahlen sind vergangenheitsbezogene Daten auf die das Management nur nachträglich reagieren kann
2. Der Zeitabstand zwischen Ursache und Wirkung ist sehr groß wobei ein unternehmensweiter Lernanstoß ausbleibt
3. Die Ausrichtung des Unternehmens auf kurzfristige Rentabilitätsziele
4. „Weiche“ qualitative Kennzahlen werden vernachlässigt
(Stausberg & Kranefeld, QM-Methoden in der Praxis, Balanced Scorecard, 2008, S. 9)
Die „harten“ Finanzkennzahlen kommen aus dem Rechnungswesen und sind daher auch über mehrere Geschäftsperioden, in verschiedenen Geschäftsbereichen und auch durch verschiedene Unternehmen untereinander leichter vergleichbar.
Sehr oft werden Strategien und Visionen formuliert aber nie richtig oder effektiv umgesetzt. Es mangelt an der Operationalisierung1 der Unternehmensstrategien durch alle hierarchischen Ebenen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können sich nicht mit den Visionen und Strategien identifizieren wobei die Motivation diese zu verfolgen auf der Strecke bleibt.
(Stausberg & Kranefeld, 2008, S. 8-11)
1.2 Zielsetzung
Die Balanced Scorecard wurde entwickelt um genau diese Probleme zu lösen. Dieses strategische Tool soll es möglich machen mit wenigen aber dafür sehr effektiven Kennzahlen den Überblick zu bewahren und das Unternehmen pro aktiv zu steuern. Diese Arbeit zeigt wie die Balanced Scorecard aufgebaut ist, in die Unternehmen integriert ist und beschreibt Vor- und Nachteile. Es soll geklärt werden ob die BSC einen Beitrag zur nachhaltigen Unternehmensführung leisten kann.
Der aktuelle Trend zeigt eine starke Zunahme, verwenden doch bereits 60% der im DAX2 gelisteten Unternehmen die Balanced Scorecard zur Gesamtunternehmenssteuerung oder zumindest in wesentlichen Tochtergesellschaften. (Horváth und Partners Management Consultants, 2008, S. 1)
Anhand von Experteninterviews sowie Literaturrecherche wird untersucht, ob dieser Trend seine Berechtigung hat oder die BSC eher ein modisches Schlagwort.
1.3 Aufbau der Arbeit
Diese Arbeit ist in 6 Kapitel gegliedert. Die Einleitung klärt über den Zweck, die Problemstellung und den Aufbau auf. Kapitel 2 beschäftigt sich mit der Zugehörigkeit der BSC in den Unternehmen, dem Controlling. Darin sind grundlegende Fakten zum Controlling enthalten, die Abgrenzung zur Buchhaltung sowie ausgewählte Methoden des strategischen Controllings.
Im Kapitel 3 wird die Balanced Scorecard erklärt. Am Anfang stehen die Geschichte der BSC und deren Intention im Vordergrund. Anschließend werden Aufbau und Wirkungsweise erklärt.
Kapitel 4 beschäftigt sich mit der Weiterentwicklung der BSC, der Sustainability Balanced Scorecard. Hierbei werden die Varianten und der Aufbau der SBSC erläutert. Kapitel 5 beinhaltet die Auswertung der Experteninterviews.
Im letzten Kapitel werden die Ergebnisse der Interviews dargestellt. Die Arbeit wird an dieser Stelle kurz rekapituliert, ob das gewünschte Forschungsziel erreicht wurde.
1.4 Die Experteninterviews
Als Sekundärquellen dieser Arbeit sind vor allem Fachbücher und Studien zu nennen. Die Experteninterviews gehören zu den Primärquellen, da sie direkt durch Befragung zu neuen Erkenntnissen führen. Die Interviews in dieser Arbeit werden als Qualitative Interviews durchgeführt. Diese zeichnen sich durch die offene Fragestellung aus. Die Vorteile dieser Methode sind unter anderem die Möglichkeiten komplexere Themen abzufragen sowie Rückfragen zu stellen was in einem Fragebogen mit geschlossenen Fragen nicht möglich wäre.
(Heistinger, 2006)
Eine geringere Antwort/Rücklaufquote sowie die Notwendigkeit einer persönlichen Kontaktaufnahme zählen zu den Nachteilen. Diese Methode nimmt außerdem mehr Zeit in Anspruch.
1.4.1 Die ExpertInnen
Die Kriterien die die ExpertInnen erfüllen müssen beziehen sich auf deren praktischen Wissenstand über die Balanced Scorecard. Sie sollten tiefgreifende Kenntnis über deren Unternehmensstrukturen aufweisen, sowie über die Implementierung und Pflege der BSC in ihrer Firma. Dem Autor dieser Arbeit ist es gelungen zumindest 4 Experten die diese Kriterien aufweisen für eine Befragung zu gewinnen. Ein Experte stellt einen Sonderfall dar, da dieser als Seniorconsultant in einer Unternehmensberatung tätig ist und somit nicht nur bei der Implementierung einer BSC beteiligt war sondern bei vielen Unternehmen beratend beteiligt ist.
1.4.2 Der Fragebogen
Der Fragebogen gliedert sich in 3 Abschnitte. Im ersten Abschnitt werden Fragen zur Implementierung der BSC ausgeführt. Der zweite Abschnitt handelt von den Auswirkungen und der Umsetzung der BSC während der abschließende Abschnitt die Learnings der befragten Experten behandelt.
Fragen zur Einführung/Implementierung:
a) Wie lange haben Sie die BSC in ihrem Unternehmen im Einsatz?
b) Ist der Einführungsprozess bereits abgeschossen? Wenn ja, wie lange hat die Einführung (von der Idee bis zur Umsetzung) gedauert.
c) Auf wie vielen Ebenen ist die BSC in Ihrem Unternehmen integriert?
d) Was waren die Gründe von Ihrem bisherigen System oder Systemen zur Unternehmensteuerung auf die BSC zu wechseln?
e) Welche Organe waren bei der Implementierung der BSC beteiligt?
f) Haben Sie die BSC nach Lehrbuch (diese beinhalten in der Regel die Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozess, Lern) übernommen oder entsprechend der Unternehmensanforderungen mit eigenen Perspektiven angepasst? Wie viele Perspektiven beinhaltet Ihre Balanced Scorecard?
Fragen zur BSC:
g) Wie beurteilen Sie die BSC hinsichtlich der Entwicklung und Umsetzung von Strategien? Gelingt Ihnen durch die BSC die Verknüpfung Strategie mit den Zielvorgaben der Abteilungen/Teams, oder ist es mehr als ein Kennzahlensystem nützlich?
h) Gibt es bereits messbare positive Effekte durch die Einführung der Balanced Scorecard? In welchen Bereichen? Wie zeigen sich diese? (auch nicht messbare wären interessant)
i) Insgesamt betrachtet, sind Sie mit der BSC zufrieden?
j) Neue Entwicklungen gehen in Richtung Sustainability BSC. (An diesem Punkt wurden die Grundzüge der SBSC kurz erklärt) Haben Sie diese (einen/mehrere/) Aspekte berücksichtigt bzw. planen Sie diese in Zukunft zu integrieren?
k) Ist Nachhaltigkeit generell ein Thema in Ihrem Unternehmen? Was verstehen Sie unter nachhaltigem Wirtschaften?
Learnings:
l) Wenn Sie ein anderes Unternehmen beraten würden. Auf welche Bereiche ist bei der Einführung der BSC besonders zu achten, wo liegen die Stolpersteine bzw. wo traten Schwierigkeiten bei der Einführung bzw. Umsetzung in Ihrem Unternehmen auf?
2 Controlling
Der Begriff des Controllings, der Controllerin, des Controllers oder des Controllership in Kurzform zu erläutern ist nahezu unmöglich. Es gibt viele unterschiedliche Sichtweisen zum Controlling. Es sind Abgrenzungsprobleme die keine exakte Stellenbeschreibung zulassen. Die Funktion des Controllings entwickelte sich aus der Praxis und hat sich erst spät zu einer eigenständigen wirtschaftswissenschaftlichen Teildisziplin entwickelt. Die Controllerin und der Controller sind eine Evolution der „einfachen“ Buchhaltung, im speziellen aus dem internen Rechnungswesen, der Kostenrechnung.
„In practice, people with the title of controller have functions that are, at one extreme, little more than bookkeeping, at the other extreme, de facto general management” (Robert N. Anthonie,1965) (Weber & Schäffer, Einführung in das Controlling, 2006, S. 2)
Oftmals wird das Controlling mit der Leitung des Rechnungswesens gleichgestellt. Obwohl in einigen Fällen diese Funktionen auch zusammenfallen können, sind die Aufgaben anders ausgerichtet.
Tabelle 1: Abgrenzung des Controllings zur Leitung des Rechnungswesen (Quelle: Modifiziert übernommen aus (Leutgeb, 2006, S. 18, Teil1)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Während in kleinen Unternehmen das Controlling von der Buchhaltung oder von der Unternehmerin oder dem Unternehmer selbst durchgeführt wird, haben größere Unternehmen in der Regel eine eigene Controllingabteilung.
Wenn Unternehmen kein eigenes Controlling haben kann diese Dienstleistung auch von externen Unternehmensberatungsfirmen übernommen werden.
2.1 Definitionen des Controlling
Der englische Begriff Controlling bedeutet so viel wie: Beherrschen, kontrollieren, lenken und führen. Die Kontrolle spielt zwar in der Tätigkeit auch eine große Rolle, ist aber nur eine von vielen. Aufgrund der Breite des Tätigkeitsbereiches gibt es viele Definitionen von denen hier nur drei exemplarisch angeführt werden
„Controlling ist ein Unternehmensführung unterstützendes Subsystem welches die Planung, Kontrolle und Informationsversorgung Koordiniert.“ (Horváth, 2006 S.122)
Zudem sieht HORVÁTH das Controlling als Gestaltungaufgabe (Systembildente Funktion3 ) und Abstimmungsaufgabe (Systemkoppelnde Funktion4 ).
Für LACHNIT ist Controlling eine Servicefunktion zur Wirkungs- und Leistungsverbesserung der Unternehmensführung. Diese Funktion unterstützt die Unternehmensleitung mit modernsten Informations- und Kommunikationsmitteln bei der Erreichung der angestrebten Ziele. (Lachnit,1992, S1)
Die Definition von KÜPPER verdeutlicht die Zielausrichtung des Controllings auch über die gewöhnlichen Erfolgsziele hinaus wie etwa Potentialziele, Umweltziele und soziale Ziele. Dahinter ist schon ein Nachhaltigkeitsgedanke zu entdecken.
(Buchholz, 2009, S. 12-13)
2.2 Historischer Abriss
Die ersten “Controllerinnen“ und “Controller” gab es bereits in der Antike wo sogenannte “Quästoren” als Gehilfen der obersten Beamten eingesetzt wurden. Die damaligen Aufgaben sind denen heutiger Controllerinnen und Controller sehr ähnlich:
Kassenverwaltung
Kontrolle von Lieferungen
Informationsbeschaffung
Unterstützung von Regierungsgeschäften
Im 14. Jahrhundert findet sich bereits der Begriff des „Comptrollers“ als Amtsinhaber am Hofe. Die ersten Controllerstellen in der Privatwirtschaft entwickelten sich durch große Eisenbahn- und Industrieunternehmen in den USA.
Während die US-amerikanischen Konzerne bereits in den 1920er Jahren einen Controllerboom erlebten lies diese Entwicklung in Deutschland noch bis in die 1970er Jahre auf sich warten. Viele große Konzerne (Umsatz>1 Mrd. DM) hatten zwar schon Controllerfunktionen im Unternehmen, benannten diese Stellen jedoch nicht so.
(Leutgeb, 2006, S. 9-10, Teil1) (Weber & Schäffer, Einführung in das Controlling, 2006, S. 3-7)
2.3 Aufgabenbereiche des Controllers
Wie bereits angeführt streckt sich die Tätigkeit der Controllerin und des Controllers über ein sehr breites Feld und nicht alle haben dieselben Aufgaben. In der Funktion als Planerin und Planer des Unternehmens koordinieren sie Pläne zur Kontrolle der Geschäftsabläufe und führt diese durch. Als BerichterstatterIn interpretieren sie die Resultate des Geschäftsablaufs und bereitet sie für das Management auf. Sie sind interne Berater wenn es darum geht die Geschäftsführung zu unterstützen die Unternehmensziele zu erreichen.
Sie kontrollieren und koordinieren Berichte die an staatliche Stellen gerichtet sind und legen sich in Steuerangelegenheiten auf Richtlinien und Verfahren fest. Sie reagieren auf volkswirtschaftliche Veränderungen und beurteilt deren Einfluss auf das Unternehmen. Die Entscheidungen und auch die Verantwortung für das Erreichen der Unternehmensziele trifft jedoch nicht das Controlling sondern das Management.
Quelle: (Kellner-Lewandowsky, 2007)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.
Abbildung 1: Schnittstelle Controlling und Management
2.3.1 Informationsversorgung
Der Informationsbedarf von Führungskräften zur Steuerung eines Unternehmens ist enorm. Das Management braucht diese Informationen für Planungs-, Analyse-, Kontroll- und Steuerungsprozesse. Das Controlling hat jedoch nicht nur die Aufgabe die Informationen einzuholen und weiterzugeben, es muss auch ein Aufbereitungsprozess stattfinden damit die Unternehmensleitung die Informationen verwerten kann. Die Informationsflut muss rechtzeitig, in der notwendigen Verdichtung und entscheidungsorientiert bereitgestellt werden. Die Informationen die das Controlling sammelt kommen unter anderem aus dem Rechnungswesen, Analysen und Berechnungen.
Die Ansprüche an das Controlling lauten: (Buchholz, 2009, S. 28-32)
1. Regelmäßige Informationen auf hoher Aggregationsebene
Um alle Informationen aus Analysen, Berichten und Kennzahlen zu verwerten, müsste das Management rund um die Uhr arbeiten. Um den Überblick zu behalten verzichtet das Management auf Details und konzentriert sich auf das Wesentliche. Die Informationen müssen so aggregiert sein, dass regelmäßig der Gesamtüberblick über das Unternehmen gewährleistet ist.
2. Priorisierung der Informationen und Entscheidungsunterstützung
Eine temporäre Unregelmäßigkeit in einer kleinen Filiale die keine Auswirkung auf das Tagesgeschäft hat ist für das Management nicht von Interesse. Daher hat das Controlling zu entscheiden ob die Information überhaupt wichtig ist und bestimmt die Reihenfolge des Informationsflusses. So kann die Unternehmensführung entscheiden was die nächste Maßnahme ist. Die Informationen sind auch so aufzubereiten damit sie als Entscheidungsgrundlage für wichtige Maßnahmen der Führungskräfte dienen können. Dies verdeutlicht den Einfluss den das Controlling auf das Unternehmen haben kann.
3. Kausale Zusammenhänge erkennen und beurteilen
Die Unternehmensführung muss ein gewisses Vertrauen in das Controlling haben, entscheiden sie doch auf Grundlage ihrer Informationen über ganze Konzerne. Das Controlling muss ihre Informationen so gut wie möglich „verkaufen“, indem sie logische Ursache- Wirkungsgefüge aufzeigen um den Sachverhalt so klar wie möglich darzustellen.
4. Informationstransparenz
Das Management will dem Controlling nicht jede Information herauslocken müssen, daher muss eine geeignete Infrastruktur geschaffen werden damit die Verantwortlichen jederzeit auf die gewünschten Daten zugreifen können.
Dabei können Spannungen zwischen dem Informationsangebot des Controllings und der Informationsanforderung des Managements entstehen. Daher muss sich das Controlling kontinuierlich auf Veränderungen einstellen um den Bedarf des Managements nachzukommen.
2.3.2 Planung
Auf Basis der gesammelten Informationen kann wiederum für zukünftige Perioden geplant werden. Mit der Planung wird ein beabsichtigter zukünftiger Zustand formuliert und wie dieser erreicht werden soll. Die Planung ist auch ein Willensbildungsprozess. Die Einigung aller Beteiligten auf die gesteckten Ziele ist notwendig damit diese in dem Planungsprozess auch an demselben Strang ziehen. Die Planung ist immer zukunftsorientiert jedoch sind die Zeithorizonte unterschiedlich. Kurzfristig sind die Finanz- und Liquiditätsplanung von Bedeutung, also der Erhalt der Zahlungsfähigkeit. Auf ein Jahr ausgedehnt liegt der Fokus auf der Vermögensbildung und dem Gewinn wie etwa auf der Plan-GuV5 und der Plan-Bilanz. Über einen langfristigen Zeithorizont gewährleistet die gedankliche Vorwegnahme die Sicherstellung der strategischen Erfolgsziele sowie andauernden Erfolg.
Eine Planung ist keine Vorhersage irgendwelcher zukünftigen Ereignisse oder Zustände. Vielmehr geht es darum die Entwicklungen mit Hilfe des Planungsprozesses zu steuern um den gewünschten Zustand zu erreichen. Das Controlling stützt sich dabei auf Informationen aus dem internen- und dem externen Rechnungswesen sowie firmeninterner Vergangenheitsdaten und externen Analysen.
(Buchholz, 2009, S. 22-25)
Die Planung kann auch als Führungsinstrument im Unternehmen dienen. Die Geschäftsführung orientiert sich an den Planungszielen und konkretisiert damit die Unternehmenspolitik. Das Controlling nimmt dem Management delegierbare Aufgaben ab da üblicherweise die Controllerin und der Controller über Spezialisierungen in der Bewertung und Planung von monetären Werten verfügt. Durch die Entlastung kann sich die Geschäftsführung auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und ihre Effizienz steigern. Zudem besteht eine Entgeltdifferenz zwischen dem Controlling und dem Management was zusätzlich zur Entlastung beiträgt.
(Weber & Schäffer, Balanced Scorecard & Controlling, 2000, S. 114-116)
[...]
1 Operationalisierung bedeutet etwas messbar zu machen, die Messgröße, Erhebungsmethode und Erhebungsinstrumente zu bestimmen.
2 Deutscher Aktienindex
3 Die Aufgabe feste Koordinationsstrukturen und –regeln zu schaffen sowie auch ein Planungs-,Kontroll- und Informationssystem
4 Die Aufgabe bei gegebener Systemstruktur die Kooperation der verschiedenen Untersysteme sicherzustellen
5 Gewinn und Verlustrechnung