Werteorientiertes Management. Die Besonderheit der Dienstleistung „Pflege“

Inhalt

1 Einleitung

2 Die Besonderheit der Dienstleistung Pflege

3 Führung

4 Führungsverhalten

5 Führungsstile

6 Führungstechniken
6.1 Management by Exceptions (MbE)
6.2 Management by Delegation (MbD)
6.3 Management by Objectives (MbO)

7 Instrumente des normativen Managements
7.1 Zielvereinbarungen
7.2 Unternehmensleitbild
7.3 Unternehmenskultur

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

1 Einleitung

Werteorientiertes Management eignet sich insbesondere für Organisationen mit einem hohen Autonomiegrad der Leistungserbringung. Dazu zählt vor allem die Dienstleistung Gesundheit bzw. Pflege, die von Professionellen in Expertenorganisationen erbracht werden.

In dieser Arbeit soll gezeigt werden, dass gerade die personenzentrierte Betreuung nach dem Konzept des Dementia Care Mapping nur in einer werteorientierten Unternehmenskultur erfolgreich etabliert und produziert werden kann und welche Grundlagen dafür vom Management einer Pflegeeinrichtung geschaffen werden müssen.

2 Die Besonderheit der Dienstleistung Pflege

Die Produktion von Gesundheit bzw. Pflege weist gegenüber anderen Dienstleistungen Besonderheiten auf. So arbeitet sie nach dem „Uno-Actu-Prinzip“ und ist dementsprechend nicht lagerbar. Sie muß unabhängig von der Höhe der Nachfrage vorgehalten werden und wird im Gegensatz zu anderen Dienstleistungen von Professionen erbracht.

Nach einer gemeinsamen Berufsethik, die in einem Berufskodex begründet ist, erbringen Professionen zentralwertbezogene Leistungen und handeln im wohlverstandenen Interesse des Patienten bzw. Klienten. Ihr professionelles Handeln folgt nicht in erster Linie der Profitmaximierung. „Gemäß ihrer Funktion als Instanz der Wertschätzung ist das Handeln der Professionen kollektivitätsorientiert und zentralen, für die Aufrechterhaltung der Gesellschaft relevanten Wertuniversalien verpflichtet.“ ^[1] Die unterschiedlichen Professionen beziehen sich in ihrem Handeln jeweils auf eine der Wertuniversalien wie Gesundheit, Konsens, Moral, Wahrheit und Recht.

Ein zweites Merkmal, welches das Handeln von Professionen von gesellschaftlich anders organisierten Tätigkeiten unterscheidet ist das Vorhandensein universellen Wissens, „das auf die Lösung gesellschaftlicher Probleme angewandt wird. Vorrangig wird darunter wissenschaftliches Wissen – als systematisches Theorie- und Problemlösungswissen – verstanden.“ ^[2] Es wird ergänzt durch Berufswissen, wozu tradiertes Erfahrungswissen eines Berufes und Kenntnisse der kognitiven, normativen und interaktiven Grundlagen der Berufsausübung gehören. Ihr Handeln ist sowohl in der Wissenschaft als auch in der Alltagspraxis verankert, d.h. neben wissenschaftlichem Wissen, das auf Allgemeingültigkeit beruht, basiert ihr Handeln außerdem auf fall- bzw. sinnverstehenden Kompetenzen, welche den Professionen ein fallangemessenes Agieren und Reagieren ermöglichen.

Das dritte Charakteristikum besteht in der Institutionalisierung und Zuerkennung von Autonomie, der Kontrolle über die eigene Tätigkeit. Professionen sind dadurch definiert, dass ihnen sowohl von den Klienten als auch von den beschäftigenden Organisationen Autonomie zuerkannt wird, d.h. sie sind (bezogen auf die Beurteilung ihrer Leistungen und die Standards der Berufsausübung) fernab von Fremdkontrolle.

Nachfolgend soll nun die Frage geklärt werden, wie man autonom handelnde Individuen organisiert ohne ihre Autonomie einzuschränken.

3 Führung

„Befasst sich mehr als eine Person arbeitsteilig mit einer Problemlösung entsteht Koordinationsbedarf“ ^[3] , der durch Führung gedeckt wird.

Der Begriff Führung weist mehrdeutige und inkonsistente Konzepte auf, infolge dessen er mit unterschiedlichen Bedeutungsinhalten belegt ist. So werden die Begriffe Leitung, Management, Autorität, Herrschaft, Macht, Einfluss, Steuerung, Dominanz, Status, Prestige, Rang und Attraktion oft in Verbindung mit Führung oder gleichbedeutend angewendet. Es handelt sich hierbei nicht um einen wertneutralen Begriff; jede Definition ist als kultur- bzw. wissenschaftsgebundenes Konstrukt zu betrachten. Dementsprechend vielfältig sind die Definitionen von Führung.

Mit dem Begriff Führung kann sowohl der Prozess der Führung, die Funktion der Führung als auch die Struktur der Führung umschrieben werden, d.h. der Begriff wird ebenso für eine Tätigkeit, wie auch für eine Personengruppe oder Institution verwendet. In diesem Sinne können nach Hentze (1980) ^[4] die folgenden Führungsbegriffe voneinander abgegrenzt werden:

- Der neutrale Führungsbegriff geht davon aus, dass Führung grundsätzlich in jeder sozialen Struktur vorhanden ist.
- Der strukturale Führungsbegriff geht davon aus, dass Führung durch den Einfluss einer Person mit besonderer Position steht.
- Der prozessuale Führungsbegriff definiert Führung als etwas Dynamisches/ eine Tätigkeit, die die Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen zum Gegenstand hat.
- Der funktionale Führungsbegriff bezeichnet Führung als individuelle Variable, die Gruppenzusammenhalt und Zielmotivation anstrebt.
- Der strukturale/ prozessuale Führungsbegriff begreift Führung als Handlungsanstoß oder Verhaltenssteuerung zur Aktualisierung von Beziehungen in einer Unternehmung.
- Der strukturale/ funktionale Führungsbegriff geht davon aus, das Führung ein bewusst herbeigeführtes und realisiertes Interaktionsergebnis zwischen Führer und Geführtem darstellt.
- Der prozessuale/ funktionale Führungsbegriff beschreibt Führung als bewusst herbeigeführten und realisierten Interaktionsprozess in Form von Kommunikation zwischen Führer und Geführtem.
- Der strukturale/ prozessuale/ funktionale Führungsbegriff versteht Führung als zielorientierte soziale Einflussnahme von Führenden auf geführte zur Erfüllung von Aufgaben in mehr oder weniger strukturierten Arbeitssituationen. Er stammt aus der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftlehre.

Im Allgemeinen können nach Bass (1990) ^[5] die folgenden verschiedenen Definitionsmerkmale unterschieden werden: Führung (a) als Mittelpunkt des Gruppenprozesses, (b) als Persönlichkeit des Führers, (c) als eine Form der

Überredung bzw. Überzeugung, (d) als Machtbeziehung, (e) als Instrument der Zielerreichung, (f) als Ergebnis der Interaktion, (g) als Rollendifferenzierung und (h) als Initiierung von Strukturen.

Der instrumentelle Wert der Führung wird durch die Ziel-, Ergebnis- und Aufgaben-orientierung ausgedrückt. Die Effektivität von Führung zeigt sich in der Zielerreichung; Ist die Vorgabe von Zielen ein essentieller Bestandteil von Führung, so hat sie zwei grundlegende Funktionen: zum einen die Zielerreichungs- bzw. Lokomotionsfunktion, die der Erreichung eines Gruppenzieles dient und zum anderen eine Gruppenerhaltungs- bzw. Kohäsionsfunktion, die den inneren Zusammenhalt und den Bestand der Gruppe fördert.

4 Führungsverhalten

Unter Führungsverhalten werden aktuelle, situationsabhängige Handlungen verstanden, mittels denen eine Person auf eine andere (oder Gruppe) unmittelbar Einfluss nimmt, um vorgegebene oder vereinbarte Ziele zu erreichen.

In der Literatur wird heute im Wesentlichen davon ausgegangen, dass Führungsverhalten zumindest von drei Dimensionen bestimmt ist: den Grad (1) der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung, (2) des Kooperationsverhaltens und (3) des Motivationsverhaltens der Führungskraft.

Die erste Dimension, die das Führungsverhalten bestimmt, ist die Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung. Im Mittelpunkt steht die Frage: „Wie prägt Aufgabenorientierung oder Mitarbeiterorientierung das Führungsverhalten?“

Als Aufgabenorientierung wird in der Literatur ein Verhalten beschrieben, bei dem die Führungskraft die Aktivitäten der Mitarbeiter und seine Beziehung zu den Mitarbeitern organisiert und definiert. Im Alleingang definiert er die Rolle der Mitarbeiter (deren Übernahme er von jedem Mitarbeiter erwartet), er weist Aufgaben zu und legt gleichzeitig die Art und Weise der Arbeitsausführung fest.

Ein Verhalten hingegen, welches auf gegenseitiges Vertrauen, Achtung und eine enge Beziehung zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern hinweist, wird als Mitarbeiterorientierung beschrieben. Diese Orientierung stellt ein tiefgehendes Bemühen um die Bedürfnisse der Mitarbeiter, die Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungen und die Förderung vermehrter Kommunikation in den Vordergrund.

Es wird angenommen, dass die beiden aufgezeigten Führungskategorien voneinander unabhängig sind und leitet daraus fünf Verhaltensweisen ab, die sich auf dem Kontinuum zwischen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung befinden.^[6]

Bei einem Höchstmaß an Aufgabenorientierung gepaart mit einem niedrigen Maß an Mitarbeiterorientierung orientiert sich die Führungskraft allein auf die Arbeit und ein Maximum an Produktion. Indem sie Macht und Autonomie einsetzt gewinnt die Führungskraft die Kontrolle über die Mitarbeiter.

Bei einem niedrigen Maß an Aufgabenorientierung gepaart mit einem hohen Maß an Mitarbeiterorientierung hingegen richtet sich das Hauptaugenmerk auf die Förderung sog. „positiver“ Gefühle zwischen Führungskraft und Mitarbeitern, die gegebenenfalls auch dadurch entstehende Einbußen der Arbeitsleistung in Kauf nimmt.

Eine geringe Aufgabenorientierung gepaart mit einer geringen Mitarbeiterorientierung der Führungskraft zeichnet sich darin aus, dass er nur soviel wie nötig und so wenig wie möglich tut, um sich in der Organisation halten zu können.

Entscheidet sich die Führungskraft für eine gleich hohe Aufgabenorientierung wie Mitarbeiterorientierung, so wählt die sie stets die goldene Mitte zwischen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung und geht so konform mit dem Status quo.

Und letztlich definiert eine hohe Aufgabenorientierung gepaart mit hoher Mitarbeiterorientierung den zielorientierten Teamansatz. Hier versucht die Führungskraft, sowohl qualitativ als auch quantitativ hochwertige Ergebnisse durch die Mitwirkung, Mitsprache und Mitverantwortung, durch gemeinschaftlichen Einsatz und gemeinschaftliche Konfliktlösung zu erreichen.

In jüngster Vergangenheit, so Heimerl-Wagner ^[7], wurde diesen fünf Führungsstilen ein sechster hinzugefügt. Bei der sog. autoritär-patriarchalischen Verhaltensweise ist die Mitarbeiterorientierung in direkter Abhängigkeit zu den Aufgaben zu sehen.

Abb. 1: Prozentuale Verteilung der einzelnen Führungsstile ^[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die aufgezeigten Verhaltensweisen sind mit einer universellen Führungstheorie verbunden, bei der davon ausgegangen wird, dass es ein Führungsverhalten gibt, welches immer und überall zum Erfolg führt.

Im Gegensatz dazu wird bei der situativen Führungstheorie die Wahl des Führungsverhaltens vom Reifegrad der Mitarbeiter abhängig gemacht, der vor allem durch die Merkmale Fähigkeit und Fertigkeiten (Aufgabenorientierung) sowie Selbstvertrauen und Motivation (Mitarbeiterorientierung) bestimmt wird.

Die Führungskraft wählt aufgrund des Reifegrades der Mitarbeiter das situativ richtige Art ihres Verhaltens. Die Mitarbeiter bringen nach dieser Überlegung sowohl Kompetenz als auch Engagement in den Arbeitsprozess ein, können aber in beiden Bereichen auch Schwächen aufweisen. Durch die pädagogischen Maßnahmen dirigieren, trainieren, sekundieren und delegieren sollen im Rahmen der situativen Führungstheorie diese Schwächen reduziert und beim Mitarbeiter ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess eingeleitet werden.

Als Nachteil erweist sich bei dieser Führungstheorie die Tatsache, dass die Führungskraft jedes Führungsverhalten legitimieren kann, da er in der Regel den Reifegrad des Mitarbeiters bestimmt.

Die zweite Dimension, die das Führungsverhalten einer Führungskraft bestimmt, ist sein gezeigtes Kooperationsverhalten, welches auf einem Kontinuum zwischen den Polen „autoritäre Führung“ und „kooperative Führung“ angesiedelt ist. Die unterschiedlichen Ausprägungen lassen erkennen, ob die Willensbildung eher bei der Führungskraft oder bei den Mitarbeitern liegt. Dazu unterscheidet man zwischen dem autoritären, patriarchalischen, charismatischen, autokratischen, bürokratischen, kooperativen und delegativen Führungsstil, auf die im nachfolgenden Kapitel näher eingegangen werden soll.

Die dritte Dimension, die das Führungsverhalten von Führungskräften bestimmt, ist die Fähigkeit, Mitarbeiter entsprechend zu motivieren.

Der klassische Fall einer transaktionalen Orientierung ist ein Führungsverhalten, welches mit Belohnung oder Bestrafung bzw. mit Anerkennung oder Kritik arbeitet. Hier geht es nach Heimerl-Wagner ^[9] darum, dass ein Mitarbeiter etwas tut oder unterlässt, weil er dafür etwas bekommt, was ihm wichtig ist (wie beispielsweise eine höhere Position) bzw. was er dazu benutzen kann, seine angestrebten Wünsche zu realisieren.

Von transformationaler Führung spricht man, wenn sich Führungskraft und Mitarbeiter gegenseitig zu höheren Ebenen der Motivation und Moralität heben. Die spezifische Wirkung beginnt dort, wo Belohnung und Bestrafung aufhören. Aufgrund eines veränderten Bedürfnis- und Anspruchniveaus der Mitarbeiter werden sie dazu motiviert, sich für höhere Ziele (bspw. zu Gunsten einer Idee oder einer Gruppe) einzusetzen, die über ihr Eigeninteresse hinausgehen.

5 Führungsstile

Der sog. Führungsstil beschreibt die Art und Weise, in der die Führungs- und Leistungsaufgaben von Führungskräften ausgeübt werden; sie bestimmen die Art der Aufgabenerledigung. Wächter ^[10] definiert den Führungsstil als ein in wechselnden Situationen relativ konstantes, sinnvoll strukturiertes Verhaltensmuster, das als Konkretisierung einer verhaltensorganisierenden Einstellung oder Grundhaltung aufzufassen ist.

„Der in der Praxis angewandte Führungsstil wird bestimmt durch (a) die umgebende Organisation, in der Führungsaufgaben zu leisten sind; (b) den Inhalt der Aufgabe, zu deren Realisierung Führung erforderlich ist; (c) die Struktur und die beteiligten Personen der Gruppe, die geführt wird; (d) die Persönlichkeit des mit Führungsaufgaben Betrauten; (e) die sozio-kulturelle Gesamtsituation, in deren Rahmen soziale Beziehungen des Über- und Untereinander ablaufen.“ ^[11]

Tannenbaum/ Schmidt ^[12] gehen in ihrer Führungsforschung davon aus, dass das in der Realität zu beobachtende Führungsverhalten auf einem Kontinuum von extrem vorgesetzten-zentrierten zu extrem mitarbeiter-zentrierten Verhaltensmustern geordnet wird nach (a) dem Ausmaß der Anwendung der Autorität durch den Vorgesetzten und (b) dem Ausmaß der Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter. Ihre Klassifizierung der Führungsziele ist einer der idealtypischen eindimensionalen Ansätze, der nach dem Grad der Mitarbeiterbeteiligung sieben Führungsstile unterscheidet. Hierbei stehen der autoritäre Führungsstil und der kooperative Führungsstil jeweils für eine bestimmte Richtung, angefangen bei autoritärer Führung reicht die Palette der Führungsstile über patriarchalisch, charismatisch, autokratisch, bürokratisch bis hin zu kooperativ. Bei dieser Reihenfolge nimmt der Entscheidungsspielraum der Führungskraft ab, der Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter hingegen zu.

Der autoritäre Führungsstil fordert widerspruchslose, bedingungslose Unterwerfung unter einen kritiklos anerkannten Autoritätsanspruch.

Diese Tatsache zeigt sich als vorteilhaft durch eine schnelle Entscheidungsfindung, da allein der Vorgesetzte entscheidet und anordnet. Er führt kraft seiner Legitimationsmacht, d.h. er hat Entscheidungs- und Anweisungskompetenz. Im Arbeitsprozess findet eine interpersonale Trennung von Entscheidung, Ausführung und Kontrolle statt. Der autoritäre Führer folgt McGregors Menschenbild vom Typ X. Als Ordnungsmerkmale lassen sich Hierarchie, Druck und Eindeutigkeit erkennen.

[...]

^[1] Schaeffer, D.: Zur Professionalisierbarkeit von Public Health und Pflege, o.O.u.J. S. 105

^[2] Schaeffer, D.: Zur Professionalisierbarkeit von Public Health und Pflege, o.O.u.J. S. 106

^[3] Hentze et al.: Personalführungslehre. 3. Auflage. Bern, Stuttgart, Wien. 1997. S. 7

^[4] Hentze et al.: Personalführungslehre. 3. Auflage. Bern, Stuttgart, Wien. 1997. S. 27

^[5] Hentze et al: Personalführungslehre. 3. Auflage. Bern, Stuttgart, Wien. 1997. S. 26

^[6] Heimerl-Wagner/ Köck: Management in Gesundheitsorganisationen. 1996.o.O. S. 210

^[7] Heimerl-Wagner/ Köck: Management in Gesundheitsorganisationen. 1996. o.O. S. 210

^[8] Heimerl-Wagner/ Köck: Management in Gesundheitsorganisationen. 1996. o.O. S. 210

^[9] http://medwell24.at/CDA_Master/1,3008,3087_5260_12996,00.html (29.12.02)

^[10] Wächter: Arbeitsorganisation und Personalführung. Vorlesungsskript SS 2001. S.27

^[11] Hillmann, K.-H.: Wörterbuch der Soziologie. 4., überarbeitete und ergänzte Auflage. Stuttgart. 2000

^[12] Führing, M.: Führung. Theorien, Konzepte, Stile. Universität Trier. 2002. S. 19-24