Food & Beverage Controlling. Instrument zur Optimierung der Betriebswirtschaftlichkeit von Hotels


Diplomarbeit, 2013
44 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Einleitung

1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Erläuterung des Begriffes „Controlling“
2.1 Was ist Controlling und wozu dient es?
2.2 Woher kommt Controlling?
2.3 Die Informationsaufgaben des Food & Beverage Controlling
2.4 Ziel des Controllings
2.5 Wozu benötigt ein Unternehmen Controlling?

3 Food & Beverage Controlling Aufbau- und Ablauforganisation
3.1 Die Aufbauorganisation
3.2 Die Ablauforganisation
3.3 Bedeutung des Food & Beverage Management

4 Food & Beverage Controlling Voraussetzung und Anwendung
4.1 Die Vision und das Leitbild
4.2 Die Vision
4.3 Das Leitbild
4.4 Die vier goldenen Regeln
4.4.1 Die Pareto-Regel
4.4.2 Die Kiss Regel
4.4.3 Positionierung der Unternehmensstärke
4.4.4 Marketing

5 Food & Beverage Controlling Anwendungsbereiche
5.1 Aspekte der Lieferantenauswahl
5.2 Lieferantenfindung
5.2.1 Regionale Lieferantenfindung
5.2.2 Nationale Lieferantenfindung
5.2.3 Internationale Lieferantenfindung
5.3 Einkauf
5.3.1 Der Operative Einkauf
5.3.2 Zentraler Einkauf
5.4 Die Warenannahme
5.4.1 Qualitätskontrolle der Produkte
5.4.2 Lieferscheinkontrolle
5.4.3 Lagerhaltung
5.4.4 Lagerkartei führen
5.4.5 Die Warenausgabe
5.4.6 Interner Warenverkehr
5.5 Umbuchungen
5.5.1 Kassensysteme
5.5.2 Die Inventur

6 Instrumente für ein erfolgreiches Food & Beverage Controlling
6.1 Menükalkulation und Preisgestaltung
6.2 Varianten der Menükalkulation und Preisgestaltung
6.3 Sales-Mix Analyse
6.4 Daily Food Cost Controlling
6.5 Berechnung der Daily Food Cost
6.6 Abschluss der Daily Food Cost
6.7 Vergleich mit der Sales Mix Analyse und der Daily Food Cost
6.7.1 Stockkontrolle
6.7.2 Stichproben

7 Arbeiten mit Kennzahlen im Food & Beverage Controlling
7.1 Artikelstatistik
7.2 Angebotsanalysen
7.3 Monatsbericht

8 Umsatz im Unternehmen
8.1 Umsatz pro Stuhl
8.2 Umsatz pro Gast
8.3 Die Prime Cost Regel
8.4 Die Miete
8.5 Fixe und variable Kosten
8.6 Break Even-Analyse

9 Schlussfolgerung

Literaturverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Controlling Prozess (www.akademie.de)

Abbildung 2: Black Box (www.akademie.de)

Abbildung 3: Das 80/20 Prinzip (Koch, Richard 2004 S.13)

Abbildung 4: Typische 20/80 Verteilung (Koch, Richard 2004, S. 33)

Abbildung 5: Operativer-Beschaffungsprozess (www.wikimedia.org)

Abbildung 6: Beispiel einer Sales-Mix-Berechnung (Schaffer S. 34-36)

Abbildung 7: Beispiel einer Sales-Mix-Berechnung (Schaffer S. 34-36)

Abbildung 8: Beispiel einer Bruttospanne/Renditen Analyse (S. 16/17)

Abbildung 9: Beispiel einer Renditen-Mix Analyse (S. 16/17)

Abbildung 10: Beispiel einer Daily Food Cost Berechnung (Schaffer, Urs 2004 S 20 ff.)

Abbildung 11: Beispiel einer Berechnung zur Bruttorendite (Schaffer, Urs [2004] 3. 36/37)...33 Abbildung 12: Vergleich Sales-Mix und Daily Food Cost (Schaffer, Urs [2004] 3, S. 22 )

Abbildung 13: Menu Classification Chart (www.unileverfoodsolutions.com)

Abbildung 14: Aufschlüsslung der Kosten nach fixe & variable (Dettmer, Harald 1998, S. 8)38 Abbildung 15: Break-Even Point im grafischen Verfahren: (http://www.controllingportal.de) .39

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In verschieden Unternehmungen mangelt es oft an genügend theoretischem Wissen, wie die Betriebswirtschaftlichkeit mit verschiedenen Instrumenten gesteuert und kontrolliert werden kann. Diese Arbeit dient als theoretische Hilfestellung für den Bereich Food & Beverage Controlling. In der Hotellerie liegt der Schwerpunkt der Tätigkeit in der Dienstleistung. Die Gäste kommen und gehen. Der eine lobt die Dienstleistung, anderen ist das Gebotene zu teuer. Verschiedene Unternehmer konzentrieren sich weitgehend auf die Konkurrenzbetriebe, die Ausführung wird jedoch oft nur bedingt richtig umgesetzt. In der Dienstleistung besteht kein in Stein gemeisseltes Gesetzt, wie die Gästezufriedenheit und Frequentierung auf einem konstant hohen Level gehalten werden kann. Die Hotellerie ist wie eine Theateraufführung zu interpretieren. Erlebnis, Gefühle und Emotionen müssen zu jederzeit wiedergegeben und spürbar sein. Hierbei soll es weniger um den Verkauf der Dienstleistung gehen, sondern eher um den Verkauf des Produkts der Unternehmung.

Um das Optimum einer Unternehmung ausschöpfen zu können, spielen verschiedene Faktoren wie das Konzept, die Mitarbeiter und unternehmerisches Handeln, eine wichtige Rolle. Gewinn zu erzielen und erfolgreich sein, ist nur möglich, wenn der Unternehmer über ein grundlegendes, theoretisches betriebswirtschaftliches Wissen verfügt.

In jedem Unternehmen hat das Management Team die Verantwortung, „ das beste Ergebnis mit den verfügbaren Mitteln zu erarbeiten“. 1 Schliesslich muss sich das Unternehmen gegenüber Konkurrenzunternehmungen behaupten und wettbewerbsfähig bleiben. Der Unternehmer wird durch die steigenden Betriebskosten gezwungen, seine Prozesse zu optimieren. Die vorhandenen Ressourcen müssen richtig eingesetzt werden und die Unternehmungsorganisation sollte stets auf mögliche Verbesserungen hinterfragt werden. Die Auseinandersetzung und regelmässige Kontrolle der Kostenstruktur müssen verinnerlicht werden. Professionelles Food & Beverage Controlling kann schnelle und langfristige Wirkung erzielen. Grundsätzlich gilt es, vor jeder Handlung immer folgende Regel zu beachten:

„So viel wie nötig, so wenig wie möglich“ (Schaffer 2004 2 , S. 4)

Aufwand, Kosten und Ertrag sind immer vorab zu bedenken. In der vorliegenden Literatur ist zu entnehmen, dass gerade in kleineren Unternehmungen das F&B-Controlling zu wenig oder gar nicht angewandt wird. Es wird als notwendiges Übel betrachtet und dabei wird die Bedeutung dieses wichtigen Prozesses vergessen.2 Dies kann ein möglicher Grund sein, weshalb zwei Drittel der Schweizer Gastronomieunternehmen negative Zahlen schreiben. Ein wesentliches Problem sind fehlende oder falsch ausgerichtete Strategien, vergangenheitsorientierte Führung, mangelndes betriebswirtschaftliches Wissen und Führungsprobleme, wenn die Anwendung des Controllings ausbleibt oder nur mangelhaft umgesetzt wird.3

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

In den Grossunternehmungen der Gastronomie gewinnt das Controlling immer mehr an Bedeutung und wird erfolgreich ausgeübt. Welche Instrumente werden dabei verwendet? Wie gross ist der Aufwand für ein Unternehmen? Mit dieser Arbeit möchte ich aufzeigen, dass das Food & Beverage Controlling erfolgreich mit wenig Aufwand praktiziert werden kann. In den nachfolgenden Kapiteln erläutere ich zunächst das allgemeine Controlling und erkläre den Begriff und das Ziel. Um das Thema Food & Beverage Controlling verständlicher zu machen, sind im dritten Kapitel Aufbau und Ablauforganisationen beschrieben. Im vierten Kapitel wird die Vision und das Leitbild näher erläutert. Im fünften Kapitel beschreibe ich die notwendigen Voraussetzungen für ein betriebswirtschaftlich erfolgreiches Unternehmen. Im sechsten bis achten Abschnitt folgen konkrete Details zum eigentlichen Thema der Arbeit und es werden für die Praxis hilfreiche und wichtige Hilfsmittel erläutert. Dabei werden einige nützliche Kennzahlen beschrieben, die dem Unternehmen helfen, die eigenen Zahlen im Griff zu haben und zu mehr betriebswirtschaftlichen Erfolg führen können. Im Schlussteil werden die Erkenntnisse zusammengefasst, Empfehlungen formuliert und Schlussfolgerungen gezogen.

2 Erläuterung des Begriffes „Controlling“

Unter Controlling versteht man die betriebswirtschaftliche Unterstützung bei der Planung, Steuerung und Kontrolle von Organisationen, Prozessen oder Projekten sowie die Bereitstellung der dafür erforderlichen Informationen. Das Controlling ist in seinem Kern eine führungsunterstützende Koordinationsfunktion mit dem Ziel, die Wirtschaftlichkeit in allen betrieblichen Bereichen zu sichern.

Grundsätzlich darf "Controlling" nicht mit "Kontrolle" übersetzt werden da es im Hinblick auf die Lenkung, Steuerung, Planung und Regelung von Prozessen viel umfassender zu verstehen ist.

Das Food & Beverage Controlling wurde um ca. 1900 entwickelt. In dieser Zeit wurden in Amerika die grossen Hotels eröffnet. Um zukunftsorientiert, betriebswirtschaftlich erfolgreich sein zu können, musste eine Ergänzung zur Buchhaltung, die vergangenheitsbezogen arbeitet, geschaffen werden. Die Food & Beverage Manager verfügten über die notwendigen Fachkenntnisse in ihrem Bereich, jedoch fehlte das Zahlenverständnis, über das ein Controller verfügt.4

2.1 Was ist Controlling und wozu dient es?

Horváth definiert Controlling als eine Funktion „durch die Koordination von Planung, Kontrolle sowie Informationsversorgung die Führungsfähigkeit von Organisationen verbessern hilft.“5

„Unterstützung der Führungskräfte bei ihren Planungs-, Kontroll-,
Steuerungs- und Koordinationsaktivitäten im Unternehmendurch die Bereitstellung relevanter Informationen und Methoden.“

Der Food & Beverage Controller gestaltet, koordiniert und begleitet das Management Team bei der Zielfindung, Planung, Steuerung und Kontrolle. Die Position trägt damit Mitverantwortung für die Zielerreichung der Unternehmung. Weiterhin sorgt ein Food & Beverage Controller für Strategie, Ergebnis, Finanz- und Prozesstransparenz und trägt somit zum betriebswirtschaftlichen Erfolg bei.

Stellt man sich das Unternehmen als ein Schiff vor, das wirtschaftlichen Erfolg anstrebt, dann versteht sich der Controller als Navigator, der den Steuermann unterstützt. Der Navigator stellt betriebswirtschaftliche Instrumente zur Verfügung, mit denen er dem Steuermann Informationen liefern kann, welche Richtung eingeschlagen werden muss, um das Erfolgsziel zu erreichen. Im Gegensatz zum Management, das als Führungskraft die Entscheidungsverantwortung für die ihm unterstellten Bereiche behält, erfüllt der Controller die Aufgabe des Wegbegleiters und hat damit die Transparenzverantwortung der Prozesse.

Eine recht umfassende Definition beschreibt das Controlling wie folgt: „Controlling ist – funktional gesehen – dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt."6

Der Bereich Controlling kann in verschiede Teilbereiche unterteilt werden. Heutzutage ohne ein funktionierendes Controlling einen Hotelbetrieb wirtschaftlich erfolgreich führen zu können, ist fast aussichtlos. Controlling bedeutet im Allgemeinen die Steuerung des betrieblichen Geschehens.7

2.2 Woher kommt Controlling?

Vielen von uns ist nicht bewusst, wie stark wir selber den Controlling Prozess verinnerlicht haben und wiedergeben. Jeden Tag führen wir gewisse Routinearbeiten aus, die den Controlling Prozess widerspiegeln. Der Wecker klingelt, die Zeit zum Aufsehen ist gekommen. Kaffee, Duschen, Zähneputzen und dabei immer die Zeit im Blick halten. Sind wir zu spät dran, wird schneller gemacht oder ganz auf den morgendlichen Kaffee verzichtet. Das ist eine Form von Controlling!

Abbildung 1: Controlling Prozess (http://www.akademie.de/file/65945/handler/file_image_image )

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„To control" oder „Controlling" kommt aus dem amerikanischen Sprachgebrauch und bedeutet sinngemäss Beherrschung, Lenkung und Steuerung eines Prozesses. In der nachfolgenden Abbildung wird der Controlling-Prozess verdeutlicht.8

Wichtig ist, dass die Zahlen nicht nur aneinandergereiht, sondern richtig interpretiert werden. Im Soll-Ist Vergleich müssen die Zahlen analysiert, der Planung gegenübergestellt und dann die entsprechenden Steuerungsmassnahmen getroffen werden.

2.3 Die Informationsaufgaben des Food & Beverage Controlling

Der Controller organisiert Outlet übergreifend das In-House Reporting. Zu versteht ist darunter, die regelmäßige Übermittlung von Steuerungsinformationen in strukturierter und gestraffter Form an das Management. Diese bilden die Grundlagen zu der Überwachung von Wirtschaftlichkeit und zur Beurteilung der eingeschlagenen Geschäftsstrategie. In der Buchhaltung werden zunächst die Zahlen über alle wirtschaftlichen Vorgänge der Ist-Wert in auswertbarer Form bereitgestellt. Das Controlling greift auf diese Datenbasis zurück, verdichtet alle ausgewerteten Informationen, stellt die erreichten Ist-Werte den vorgegebenen Sollwerten der Planung gegenüber und bereitet diese zum Managementreporting auf. Daneben stellt das Controlling Kennzahlen zur Verfügung, die zur Fundierung unternehmerischen Entscheidungen dienen. So kann zum Beispiel die Wirtschaftlichkeit von Investitionsvorhaben anhand der zur Verfügung gestellten Kennzahl beurteilt werden.

2.4 Ziel des Controllings

Das Ziel des Controlling Prozess ist weit mehr als nur die vorhandenen Zahlen aus dem Tages oder Monatsrapport richtig anzuordnen. Vielmehr geht es darum, die richtigen Schlüsse und Massnahmen aus dem Analysierten zu ziehen und in die Strategische Planung einzubauen.

Die oberste Zieldefinition muss sein, ein Hotel betriebswirtschaftlich, kurzfristig wie langfristig, erfolgreich führen zu können.

2.5 Wozu benötigt ein Unternehmen Controlling?

Ohne funktionierendes Controlling wird es für das Management nicht definierbar, dass der vorgegebene Weg auch der richtige sein wird. Hier würde sich jede Unternehmung in einer Black Box wieder finden. Das Management der Unternehmen kann ohne die gebündelten Informationen und Auswertungen keine klaren Ziele formulieren. 9

Abbildung 2: Black Box (http://www.akademie.de/file/65944/handler/file_image_image)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Um die Gefahr einer Black Box möglichst auf einem niedrigen Niveau zu halten, informiert das Controlling regelmässig das Management über die Entwicklung, Kundenverhalten, Preisstruktur und Problematiken in den einzelnen Outlets. Zusätzlich orientiert die Controlling Abteilung über die Finanz und Liquiditätssituation, Umsatz- und Gewinnsituation sowie über die Kosten und Vermögenssituation.

Anhand der daraus gewonnenen Informationen können die entscheidenden strategischen Massnahmen abgeleitet werden, die für das Erreichen der gesteckten Unternehmensziele erforderlich sind. „Zahlen sind nichts anderes als ein Spiegel der Leute, die in diesem Unternehmen arbeiten, und dem Management, das dieses Unternehmen führt. Es gibt keine guten oder schlechten Zahlen! Nie! Zahlen sind völlig wertfrei, sie widerspiegeln nur das, was ist!“10

3 Food & Beverage Controlling Aufbau- und Ablauforganisation

3.1 Die Aufbauorganisation

Um ein professionell funktionierendes Food & Beverage Controlling aufbauen zu können, müssen verschiedene Strukturen in der Unternehmung geschaffen werden. Der Inhalt und die Aufgaben müssen klar definiert und ersichtlich sein. Die Aufbauorganisation befasst sich mit den Strukturen der Unternehmung. Dabei stellt sich immer die gleiche Frage:

„Was soll getan werden?“

Die wichtigsten Strukturen des Food & Beverage Controlling nennt S chaffer:

- Einkaufsorganisation und Lagerhaltung
- Warenannahme
- Lagerbewirtschaftung und Inventurwesen
- Organisation des Belegflusses

Diese Strukturen bilden die Basis für das Food & Beverage Controlling. 11

3.2 Die Ablauforganisation

Sind die Strukturen aufgegleist, folgen die verschiedenen der Ablauforganisation.

Der Wichtigkeit entsprechend werden Hilfsmittel in das System aufgenommen. Hierbei muss immer der Frage nach dem „Wie“ nachgegangen werden.

Entscheide Bestandteile für das Food & Beverage Controlling sind unter anderem die Daily- Food-Cost Controlling, Sales-Mix Analysen, Stockkontrollen, interner Warenverkehr und Angebotsanalysen. Diese Themen werden in den noch folgenden Kapiteln näher beschrieben.

Ein guter und nützlicher Hinweis ist, immer erst die Pendenzen erledigen, die den grössten Effekt generieren. U rs Schaffer stellte fest, dass nur mit einem einzigen Hilfsmittel der „Daily- Food-Cost Controlling“ bereits 65 bis 70 Prozent der Food & Beverage Kosten im Griff gehalten werden können.12

3.3 Bedeutung des Food & Beverage Management

Ein Eckpfeiler von jedem betriebswirtschaftlich erfolgreich geführtem Hotel beinhaltet ein professionelles, strukturiertes Food & Beverage Management.

Der Food & Beverage Manager ist unter anderem für die Beschaffung, Abrechnung und Lagerung der Lebensmittel und Getränke in Hotels zuständig. Als Vorgesetzter des Restaurantmanager sowohl als auch dem Küchenchef ist der Food & Beverage Manager für die theoretische und praktische Durchführung der Restaurant und Küchenorganisation, sowie der Organisation des Bar- und Roomservice verantwortlich. Weitere Verantwortungsbereiche beinhalten auch die Personalplanung und den Personaleinsatz dieser Abteilungen zu koordinieren. In Zusammenarbeit mit den Outletmanagern der einzelnen Abteilungen, wie Küche, Restaurant und Bar, ermitteln Food & Beverage Manager den Bedarf an Lebensmitteln und Getränken für einen bestimmten Zeitraum.13

U rs Schaffer unterteilt das Food & Beverage Management in folgende Bereiche:

- Angebotsentwicklung und Angebotsplanung
- Foodmarketing und Kartengestaltung.
- Produktionsplanung, Kochtechniken und
- Küchenorganisation.
- Einkauf, Warenbewirtschaftung und Lagerhaltung.
- Kalkulation und Preisgestaltung.
- Food & Beverage Controlling.14

Ein übergeordnetes Ziel des Food & Beverage Management ist es, den bestmöglichen Umsatz mit der optimalen Kostenstruktur zu erzielen.

Wie bereits zum Eingang in das Thema erläutert, treffen im Food & Beverage Management verschieden Bereiche in einer Unternehmung aufeinander. Weitere Aufgaben und Verantwortungen die in den Bereich eines Food & Beverage Manager fallen, sind hier weiterführend beschrieben.

Kalkulieren der Preise und setzen der Margen von Speisen und Getränken, sodass die wirtschaftlichen Zielsetzungen der Unternehmung eingehalten werden können. Vorbereiten der Jahresbudgets in Abhängigkeit von Zielsetzungen und des strategischen Plans des Unternehmens im Bereich von Speisen und Getränken. Entwickeln von neuen Angeboten und festlegen der Präsentationsform wie Menükarten, Ansichtsweise und Dekoration sowie das Auswerten von Umsatzberichten und Verkaufsstatistiken.

In grösseren Unternehmungen wird die Food & Beverage Management Abteilung jeweils durch eine Food & Beverage Controlling Abteilung ergänzt um die Ressourcen optimal nutzen zu können. Eine kommunikative und enge Zusammenarbeit der beiden Abteilungen ist Voraussetzung, um erfolgreich zu wirtschaften.

4 Food & Beverage Controlling Voraussetzung und Anwendung

4.1 Die Vision und das Leitbild

Jedes Hotel kann sich langfristig gesehen nur dann erfolgreich positionieren, wenn sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren können.

Sie wollen wissen, wofür Ihr Unternehmen steht und welchen Sinn in ihrer tägliche Arbeit steckt. Die Mitarbeiter wollen zur positiven Entwicklung der Ziele in der Unternehmung beitragen, selbstständig handeln und Entscheidungen treffen können. Darauf basiert die emotionale Bindung und Loyalität zum Unternehmen, aus der sich wiederum das Engagement der Mitarbeiter ableitet.

4.2 Die Vision

Eine gute Vision kann Identifikationsfläche und die strategisch notwendige Orientierung im Hotel schaffen. Sie drückt aus, warum wir tun, was wir heute tun. Wo wollen wir in fünf bis zehn Jahren stehen?

Eng mit der Vision verbunden, ist die Unternehmensmission. Sie richtet sich aber nicht an die Mitarbeiter, sondern an die Kunden. Diese sollen ebenfalls wissen, wofür das Unternehmen nach seiner eigenen Definition steht und was es für die Kunden sein will. Die Mission drückt aus, wie wir als Unternehmen von unseren Kunden gesehen werden wollen. Im idealenfall, entsteht damit auch eine Identifikation des Kunden mit dem Unternehmen.15

„ W er keine Visionen hat, vermag weder große Hoffnungen zu erfüllen, noch große Vorhaben zu verwirklichen.“ ( Thomas Woodrow Wilson)

Die Vision ist das Leitbild des Unternehmens, welches es zu erstreben gibt. Das Management muss in der Lage sein, dieses Bild zu entwickeln und im Bewusstsein der Mitarbeiter am Leben zu erhalten.16

4.3 Das Leitbild

Das Leitbild soll als Standortbestimmung und Wegweiser des Hotels dienen. Es widerspiegelt die Werte die nach aussen zu unseren Gästen kommuniziert werden. Ein Leitbild dient dazu, dass Unternehmen für den Kunden, sowie die Mitarbeiter, greifbar zu machen. In jeder Tätigkeit oder Ausarbeitung eines neuen Angebots sollte das Leitbild wiedergegeben und erkennbar sein. Ein verinnerlichtes Leitbild kann gerade im Food & Beverage Controlling Bereich von enormer Wichtigkeit sein und ist der leitende Gedanke in dieser Abteilung. Das Leitbild schafft die Verbindung zwischen Vision und dem Tagesgeschäft. Es verdeutlich den Handlungsspielraum und Nutzen für die Arbeit und schafft ein einheitliches Selbstverständnis.

Wie wichtig ein Leitbild für ein Unternehmen sein kann, zeigen ihnen die nachfolgenden drei Beispiele aus der Hotellerie und Gastronomie.

Mövenpick Restaurant Schweiz PRÄAMBEL

Unser Ziel ist die Pflege der Tafelfreuden in moderner Ungezwungenheit. Wir wenden uns an ein sich jung fühlendes, zukunftgerichtetes Publikum.

DIE ZEHN GRUNDSÄTZE

In der Forderung nach höchster Qualität der Waren, die wir kaufen und verkaufen, sind wir kompromisslos.

Unser vielseitiges, wohlausgewogenes Angebot ist Ausdruck echter Lebensfreude. An Sauberkeit und Hygiene stellen wir höchste Ansprüche.

Die Atmosphäre in unseren Restaurants ist angenehm und entspannend.

Was wir durch unsere gute Organisation einsparen können, soll dem Gast durch Preiswürdigkeit zugutekommen.

Auf alles, was wir dem Gast anbieten, wollen wir selbst stolz sein dürfen. Wir wollen unsere Geschäfte sauber und korrekt führen.

Wir wollen unsere Gäste gut und zuvorkommend bedienen. Beanstandungen behandeln wir in jeder Beziehung grosszügig.

Wir möchten, dass unsere Mitarbeiter wohlgelaunt und liebenswürdig sind und sich durch Kameradschaftlichkeit untereinander auszeichnen.

Alles was wir unternehmen, soll den Stempel tragen:

JUNG – FRISCH – GUT

(Schaffer, Urs: Profitables F&B Management, Basel 2007, S.145)

Das Leitbild von SV Schweiz

Als erfolgreiche Trendsetterin in der Gemeinschaftsgastronomie und im Hotelmanagement setzen wir uns ein für unsere Gäste, Kunden und Partner, für unsere Mitarbeitenden sowie für die Umwelt – mit Qualität, Menschlichkeit und Respekt. Wir tun dies in der Überzeugung, dass Erfolg auch Verantwortung bedeutet. Unser Leitbild reflektiert unsere Unternehmensphilosophie, unsere Grundwerte und Ziele.

[...]


1 Vgl. Schaffer 20042, S. 4

2 Vgl. Schaffer 20042, S. 4

3 Vgl. Prof. Dr. Schindlbeck 2001, S. 4

4 Vgl. Schaffer 20042, S. 7

5 Vgl. Horvath, 1996, S. 74.

6 Vgl. Horváth, 1996, S. 141.

7 Vgl. Hofmeister/Stiegler 1990, S. 3

8 Vgl. Niklas 2011, www.akademie.de

9 Vgl. Niklas 2011, www.akademie.de

10 Vgl. Schaffer 2007, S. 50

11 Vgl. Schaffer 20042, S. 8/9

12 Vgl. Schaffer 20042, S. 9

13 Vgl.www.berufslexikon.at, 2013

14 Vgl. Schaffer 3.2004, S. 2/3

15 www.business-wissen.de, 2013

16 Vgl. Schaffer 2004 S. 3

Ende der Leseprobe aus 44 Seiten

Details

Titel
Food & Beverage Controlling. Instrument zur Optimierung der Betriebswirtschaftlichkeit von Hotels
Autor
Jahr
2013
Seiten
44
Katalognummer
V298398
ISBN (eBook)
9783656946694
ISBN (Buch)
9783656946700
Dateigröße
1521 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
food, beverage, controlling, instrument, optimierung, betriebswirtschaftlichkeit, hotels
Arbeit zitieren
Michael Weber (Autor), 2013, Food & Beverage Controlling. Instrument zur Optimierung der Betriebswirtschaftlichkeit von Hotels, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/298398

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