"SWOT-Analyse" am Beispiel "McFit"

Inhaltsverzeichnis

1 SWOT-Analyse und Marketingstrategien
1.1 Vorgehensweise der SWOT-Analyse
1.2 Durchführung einer SWOT-Analyse
1.3 Erstellung einer SWOT-Matrix

2 Kooperationen
2.1 Begriffsabgrenzung
2.2 Beispiele aus der Praxis
2.3 Recherche
2.3.1 Bestandteile Franchisevertrag
2.3.2 Startkapital verschiedener Franchisekonzepte
2.4 Vor- und Nachteile

3 Corporate Identity
3.1 Interview-Analyse
3.1.1 Überarbeitung der Corporate Identity bei McFIT – Erkennungsmerkmale
3.1.2 Allgemeine Gründe für neue Ausrichtung und spezielle Gründe für McFIT
3.1.3 Recherche: Weitere Unternehmen mit derartiger Veränderung
3.2 Marktstrategien
3.2.1 Segmentspezifische Marktbearbeitungsstrategien und Wettbewerbsstrategien nach Porter allgemein und bei McFIT
3.2.2 Cyberkurse bei McFIT – Welche Strategie auf der Basis der Produkt-Markt-Matrix?
3.2.3 Chancen und Risiken für McFIT aufgrund Strategie der Produktentwicklung

4 Konsumentenverhalten
4.1 Arten des Kaufverhaltens
4.2 Zuordnung des Kaufverhaltens
4.3 Verkaufsraumgestaltung

5 Literaturverzeichnis

6 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
6.1 Abbildungsverzeichnis
6.2 Tabellenverzeichnis

1 SWOT-Analyse und Marketingstrategien

1.1 Vorgehensweise der SWOT-Analyse

Zum besseren Verständnis ist zunächst der Begriff „SWOT“ zu erläutern. Die einzelnen Buchstaben der Abkürzung „SWOT“ stehen für „ S trength (Stärken), W eakness (Schwächen), O pportunities (Chancen) und T hreats (Risiken)“ („zit. nach Schlaffke & Plünnecke, 2014, S. 19“)

Ziel der gesamten SWOT-Analyse ist es, aufzuzeigen, inwieweit die derzeitige Strategie des Unternehmens infolge vorhandener Einflüsse des gesamten Umfeldes Erfolg erzielen kann. (vgl. Schlaffke & Plünnecke, 2014, S. 19)

Zur Sicherung der eigenen Existenz ermitteln Unternehmer ihre Stärken und Schwächen (intern) und stimmen diese auf die Chancen und Risiken des Marktes ab (extern). Die Analyse des Leistungsvermögens in Bezug auf das Marketing-Umfeld zur optimalen Strategieentwicklung steht bei der SWOT-Analyse somit im Fokus.

Hierfür wird die SWOT-Analyse generell in drei Teile gegliedert (vgl. Schlaffke & Plünnecke, 2014, S. 19), welche in der folgenden Tabelle dargestellt sind und zusätzlich sowohl Ziele als auch Bestandteile der Teilanalysen aufzeigt.

Tab. 1: Ziele und Bestandteile der Teilanalysen einer SWOT-Analyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.2 Durchführung einer SWOT-Analyse

Im Folgenden wird eine SWOT-Analyse für ein Beispielunternehmen durchgeführt, welches die Einführung eines Firmenfitnesskonzeptes anstrebt.

Zum besseren Verständnis gilt es diesen Begriff zu klären. Firmenfitness bedeutet langfristig gesunde Mitarbeiter für Unternehmen. Arbeitgeber können Arbeitnehmer bei dem Streben nach Gesundheit unterstützen, indem sie eine Mitgliedschaft im Fitnessstudio bezuschussen. Dieser Betrag ist individuell und abhängig von der teilnehmenden Mitarbeiterzahl. Arbeitgeber erhalten für ihre Mitarbeiter Nachlässe auf die Konditionen und Beiträge. Die Arbeitnehmer können dann im Fitnessstudio regelmäßig wie ein vollwertiges Mitglied trainieren und im Gegensatz dazu erhalten Arbeitgeber leistungsfähigere Arbeitnehmer mit weniger Krankheitstagen.

Die nachstehenden Tabellen fassen die ersten beiden Teilanalysen einer SWOT-Analyse für das Beispielunternehmen zusammen.

Tab. 2: 1. Ressourcenanalyse am Beispiel eines Unternehmens, welches ein Firmenfitnesskonzept plant

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: 2. Analyse der Unternehmenswelt am Beispiel eines Unternehmens, welches ein Firmenfitnesskonzept plant

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.3 Erstellung einer SWOT-Matrix

Bezugnehmend auf den Betrieb aus Aufgabe 1.2 zeigt die folgende Tabelle eine SWOT-Matrix, welche den letzten Schritt der SWOT-Analyse bezeichnet.

Tab. 4: 3. Erstellung SWOT-Matrix am Beispiel eines Unternehmens, welches ein Firmenfitnesskonzept plant

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2 Kooperationen

An Kooperationen sind zwei oder mehrere Unternehmen beteiligt, welche zusammenarbeiten und gemeinsame Ziele verfolgen. Es gibt zum einen Kooperationsformen im engeren Sinne, wie Allianzen, Netzwerke und Joint Ventures und zum anderen Kooperationen im weiteren Sinne, wie z. B. Lizenzverträge und Franchising. (vgl. Schlaffke & Plünnecke, 2014, S. 84) Letztere sind durch ein Machtgefälle zwischen den Kooperationspartnern gekennzeichnet und werden im Folgenden genauer erläutert.

2.1 Begriffsabgrenzung

„Mit Franchising wird ein Vertriebssystem bezeichnet, bei dem (…) ein Hersteller den Vertrieb seiner Produkte oder Dienstleistungen in Form einer vertikalen Kooperation von einer begrenzten Zahl von Händlern durchführen läßt.“ (Nieschlag et. al., 1991, S. 383). Dieses System bildet also eine vertraglich geregelte, langfristige Zusammenarbeit zwischen Unternehmen. Dabei ist der Franchisenehmer selbstständiger Unternehmer, welcher gegen eine einmalige Zahlung oder gegen laufende Beträge und unter stets detailliert limitierte Richtlinien bestimmte Rechte des Franchisegebers bekommt. (vgl. Schlaffke & Plünnecke, 2014, S.83).

Der Franchisegeber überträgt dem Franchisenehmer den Vertrieb seiner Produkte oder Dienstleistungen unter Verwendung eines gemeinsamen Warenzeichens, gemeinsamer Symbole, des Namens, der Marke und gleichartiger Ausgestaltung der Verkaufsräume. (vgl. Weis, 1993, S. 292)

Der Franchisegeber wird zur Unterstützung des Franchisenehmers beim Aufbau, der Errichtung und der Führung des laufenden Betriebs verpflichtet. (vgl. Nieschlag et. al., 1991, S. 384) Hingegen werden einheitliche Organisations-, Werbe- und Marketingkonzeptionen vom Franchisegeber fingiert. Franchising bildet ein eigenständiges Absatzsystem.

Grundsätzlich enthalten Franchiseverträge auch Lizenzvereinbarungen, die die Nutzung etablierter Marken erlauben. Ein Franchisesystem geht jedoch „über ein Lizenzsystem hinaus, weil es ein bestimmtes Vertriebssystem in allen Einzelheiten beinhaltet.“ (Weis, 1993, S. 292)

Innerhalb einer Lizenzierung wird einem Unternehmen das Nutzungsrecht an einer rechtlich geschützten Erfindung oder Technologie gegen ein gewisses Entgelt oder eine Leistung gewährt. Diese Art der Kooperation kann langfristig bestehen bleiben, wobei allerdings ein Machtgefälle zwischen Lizenzgeber und -nehmer besteht. (vgl. Schlaffke & Plünnecke, 2014, S. 82)

Ziele des Lizenzgebers sind einerseits die Vermarktung bereits vorhandenen Wissens und andererseits die Erzielung von Lizenzeinnahmen. Außerdem können durch eine Lizenzierung trotz knapper Ressourcen neue Märkte erschlossen und Risiken gemindert werden.

Ziel des Lizenznehmers dagegen ist die Übernahme von Technologien vom Lizenzgeber. Dadurch kann ein Zeitgewinn durch einen früheren Eintritt im Markt erfolgen. Insgesamt können somit Kosten eingespart und neue Produkte oder Leistungen aufgenommen werden. Lizenzierungen sind bedeutend für einen Eintritt in den Auslandsmarkt. (vgl. Schlaffke & Plünnecke, 2014, S. 82)

2.2 Beispiele aus der Praxis

In der nachstehenden Tabelle sind Beispiele zum Franchising und zur Lizenzierung aus der Gesundheitsbranche recherchiert und aufgelistet.

Tab: 5: Praxis-Beispiele zum Franchising und zum Lizenzgeschäft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3 Recherche

2.3.1 Bestandteile Franchisevertrag

Mögliche Bestandteile und Inhalte eines Franchise-Vertrages sind im Folgenden recherchiert und aufgelistet.

Tab. 6: Bestandteile und Inhalte von Franchise-Verträgen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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