Mediation bei Unternehmensnachfolge


Seminararbeit, 2015
17 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Unternehmensnachfolge
2.1 Ablauf der Unternehmensnachfolge
2.2 Prozess der Unternehmensnachfolge
2.3 Unternehmensnachfolge aus systemischer Sicht und daraus entstehende Probleme
2.4 Möglichkeiten die Unternehmensnachfolge prophylaktisch zu gestalten
2.5 Rolle der Kommunikation bei der Unternehmensnachfolge

3 Mediation bei Unternehmensnachfolge
3.1 Definition
3.2 Kennzeichen der Mediation
3.3 Phasen der Mediation im Konflikt von Unternehmer und Nachfolger
3.4 Ziele und Techniken der Mediation
3.5 Notwendigkeit der Mediation bei der Unternehmensnachfolge
3.6 Anwendung auf ein Beispiel

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozess und Rollen bei der Unternehmensnachfolge

Abbildung 2: Unternehmenswelt und Familienwelt prallen aufeinander,

Abbildung 3: Mögliche Phasen bei der Mediation

1 Einleitung

Wenn Unternehmen übergeben werden, kommt es zwischen dem Altunternehmer und dem Nachfolger häufig zu Konflikten. Vor allem bei der Übergabe von Familienbetrieben laufen die Übergaben durch die zusätzliche systemische Belastung der Familienstrukturen nicht immer harmonisch ab. Oft werden Familienkonflikte in die Unternehmensübergabe mit hineingetragen. Jedoch auch bei Übergaben an einen externen Nachfolger liegen Schwierigkeiten auf der Hand. Nicht selten sind Unternehmerpersönlichkeiten davon überzeugt, die einzig richtigen Führungskräfte für das Unternehmen zu sein und haben es schwer die Vergangenheit los zu lassen und positiv in die Zukunft zu sehen.

In der vorliegenden Arbeit wird dargestellt, wie sich Konflikte bei der Unternehmensübergabe bzw. der Unternehmensnachfolge durch Mediation klären lassen.

Die Hypothese für die Arbeit ist die folgende: Mediation ist ein geeignetes Mittel, um Konflikte bei der Unternehmensnachfolge zu lösen.

2 Unternehmensnachfolge

Nach Spielmann ist die Unternehmensnachfolge der Prozess „[…] des Übergangs von führungs- und kapitalmäßiger Verantwortung auf die nachfolgende Unternehmergeneration“1. Auch andere Autoren verstehen darunter den Kapital- und Führungsübergang eines Unternehmens an einen Nachfolger. Der Übergang kann im Familienkontext stattfinden oder außerhalb.2

Bei Familienunternehmen werden rund 50% vererbt, verschenkt oder als Stiftungen an die Nachkommen weitergegeben.3

In der nachfolgenden Darstellung sind die verschiedenen Schritte mit den zugehörigen Rollen der Akteure bei der Unternehmensnachfolge dargestellt.

2.1 Ablauf der Unternehmensnachfolge

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prozess und Rollen bei der Unternehmensnachfolge Quelle: Berning/Novak (2014), S. 19

2.2 Prozess der Unternehmensnachfolge

Als Auslöser für einen Unternehmensübergang an einen Nachfolger können interne oder Faktoren vorhanden sein. So sind es interne Faktoren, wenn der Unternehmer wegen Krankheit oder Alter einen Nachfolger sucht oder eine bestimmte Unternehmenstradition sich mit der Bestimmung eines passenden Nachfolgers beschäftigt. Externe Faktoren sind vorhanden, wenn Steuerberater, Consultant oder die Bank Hinweise darauf geben, dass eine Nachfolgeregelung sinnvoll wäre.

In der Orientierungsphase wird darüber nachgedacht, welche Möglichkeiten es gibt. Beim Versterben des Unternehmensinhabers wird diese Phase ausgelassen. Oft werden Gespräche aus dem unternehmerischen Kontext heraus mit der Familie oder Freunden geführt.

Wenn es im Umfeld Kontakte zu geeigneten Nachfolgern (Kinder, Mitarbeiter) gibt, dann kann man diese direkt ansprechen und in die Verhandlungsphase gehen. Oft nimmt man davor noch Kontakt zu Beratern auf. Das kann der Steuerberater sein, der Auskunft darüber geben kann, ob das Unternehmen überhaupt verkaufsfähig ist und auch Berater, die sich mit Unternehmensnachfolgen beschäftigen und darauf spezialisiert sind.

Es müssen zudem notwendige Dokumente bereitgestellt werden. Das ist eine einwandfreie und transparente Buchhaltung über 3-5 Jahre und ein Unternehmenswertgutachten. Zudem sollte ein Zeitplan mit den persönlichen Verhältnissen des Unternehmers und den Zielen des Unternehmens erstellt werden: Zeitpunkt der Übergabe, Kaufpreis, Fortführung des Unternehmens, Erhalt der Arbeitsplätze, MBO oder MBI4, Bedingungen der Nachfolge (kompletter Ausstieg, überleitende Mitarbeit…).

Auch eine Erstellung eines Profils für den Unternehmensnachfolger ist notwendig, um zu prüfen, ob er die vorausgesetzten Kriterien überhaupt erfüllt. Es kann dann ein Angebot am Markt erfolgen, um einen geeigneten Kandidaten zu finden. Es werden aus den Bewerbungen ggf. Kandidaten ausgewählt, die für eine Nachfolge in Frage kommen und man steigt mit ihnen in konkrete Verhandlungen ein. In der Verhandlungs- und Abschlussphase werden Anwälte zugezogen, die sich um die Vertragsgestaltung kümmern. Zudem wird die Finanzierung des Kaufpreises von hinzugezogenen Beratern geprüft. Auch eine Due Diligence, bei der steuerliche und rechtliche Unternehmensrisiken geprüft werden, kann beauftragt werden. Mit der Unterschrift des Vertrages wird die Nachfolge vollzogen. Meistens findet eine persönliche Begleitung und Übergabe der Geschäfte an den Nachfolgenden durch den Altunternehmer statt. Dieser kann bei schwierigen Situationen abnehmend tätig sein.5

Vor allem bei Familienbetrieben ist eine überleitende Übergabe der Normalfall. Auch in Unternehmen, in denen die Kundenbeziehungen im Vordergrund stehen wird darauf geachtet, dass die Strukturen nicht von heute auf morgen gebrochen und aufgelöst werden, sondern dass der Übergabeprozess fließend stattfindet.6

2.3 Unternehmensnachfolge aus systemischer Sicht und daraus entstehende Probleme

Jedes Jahr werden ca. 22000 Unternehmen in Deutschland übergeben. Der Unternehmer sollte sich bereits im Vorfeld, am besten viele Jahre vorher mit dem Gedanken auseinandersetzen, was die Zukunft bringt. Ein erfolgreiches Unternehmen z.B. aus Altersgründen abzugeben, ist nicht immer einfach. Oft sind die Dinge, die einen Unternehmer vor der Unternehmensübergabe quälen nicht rein rational nachvollziehbar. Meistens ist es ein Bauchgefühl, das innere Team, das sich da meldet und oft nicht ohne Coaching von außen gelöst werden kann.7

Vor allem in Familienunternehmen prallen Welten aufeinander, die nur schwer vereinbar sind.8 Nachfolgende Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang:

Familie Unternehmen

- Emotionalität - Rationalität
- Solidarität - Leistung
- Gleichrangigkeit - Hierarchie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Unternehmenswelt und Familienwelt prallen aufeinander, Quelle: Baus 2013, S. 26.

Die beiden Systeme funktionieren nach unterschiedlichen Regeln und die Akteure stehen vor einer großen Herausforderung, weil sie in verschiedenen Rollen agieren müssen und diese auf der einen Seite ausfüllen und auf der anderen Seite trennen müssen.9 Vor allem die Vater-Sohn Konstellation birgt Explosionspotential. Wesensverschiedenheiten oder zu große Ähnlichkeiten können zu Konflikten in der Nachfolge führen.10 Fehlende Weitsicht, Teamgeist und fehlender Zusammenhalt können dazu kommen und die Lage verschärfen. Tabus und Denkverbote können verhindern, dass sich die richtige Einstellung zur Unternehmensfortführung in den einzelnen Generationen entwickelt. Vor allem, wenn mehrere Kinder zusammen ein Unternehmen übernehmen bekommt die Einstellung eine enorme Wichtigkeit für die zukünftige Zusammenarbeit.11

Große Schwierigkeiten können sich vor allem bei der Unternehmerpersönlichkeit herausbilden. Der Verlust von Wichtigkeit und Macht durch die Abgabe von Verantwortung im eigenen Unternehmen können dazu führen, dass der Übergabeprozess verschleppt wird oder so schlecht vorbereitet, dass den Nachfolger nur scheitern kann. Der Glaubenssatz: ‚Nur ich kann es‘ führt oft dazu, dass das Unternehmen nicht übergeben wird, sondern der Übergeber die Zügel in der Hand behält oder sie wieder in die Hand nimmt.

Dreinreden kann ebenso dazu führen, dass Nachfolger genervt und demotiviert sind. Wenn sich an solchen Stellen nicht geeinigt wird, dann stehen manchmal wichtige Entscheidungen aus, die das Geschäft blockieren können.

Auch die Verantwortung für ‚die eigenen Leute‘ wird in familiengeführten Unternehmen oft nicht leicht aus der Hand gegeben. Auch die Angst um den guten Ruf des Unternehmens lässt den Unternehmer nicht kalt, wenn er die Veränderungen ‚seines‘ Unternehmens z.B. bei Kündigungen und tiefgreifenden Änderungen in der Öffentlichkeit rechtfertigen muss.12 Auch eine geplante Veränderung der Unternehmenskultur kann zu Befindlichkeiten beim Unternehmer führen und sollte sachte vorbereitet werden.13 Zudem lassen manche Unternehmer nicht los, weil sie ihre Kinder vor Fehlern schützen wollen.14

[...]


1 Vgl. Spielmann 1994, S. 22, zitiert nach: Hering/ Olbrich 2003,S. 3.

2 Vgl. Hering/ Olbrich 2003,S. 3ff.

3 Vgl. Hering/ Olbrich 2003,S. 13.

4 Abgabe der Geschäftsführung oder Verkauf des Unternehmensvermögens

5 Vgl. Berning/Novak, 2014, S. 20ff.

6 Vgl. Berning/Novak, 2014, S. 24.

7 Vgl. Berning/Novak 2014, S. 28.

8 Vgl. Baus 2013, S. 26.

9 Vgl. Baus 2013, 26f.

10 Vgl. Baus 2013, S. 31f.

11 Vgl. Baus 2013, S. 45ff.

12 Vgl. Berning/Novak 2014, S. 28ff.

13 Vgl. Kempert 2008, S. 138.

14 Vgl. Kempert 2008, S. 188.

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Mediation bei Unternehmensnachfolge
Note
2,0
Autor
Jahr
2015
Seiten
17
Katalognummer
V298628
ISBN (eBook)
9783656949275
ISBN (Buch)
9783656949282
Dateigröße
623 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
mediation, unternehmensnachfolge
Arbeit zitieren
Gülden Ekeroglu (Autor), 2015, Mediation bei Unternehmensnachfolge, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/298628

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