Ausgewählte Lösungsansätze zur Steigerung der Versorgungssicherheit mit innerbetrieblichen Transportbehältern

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Gang der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen der innerbetrieblichen Logistik

2.1 Begriffliche Darstellung und Abgrenzung der Begriffe Logistik und Supply Chain Management
2.1.1 Ursprung des Begriffs Logistik
2.1.2 Logistik als isolierte Teilfunktion
2.1.3 Logistik als Schnittstellenfunktion
2.1.4 Logistik als Flussprinzip
2.1.5 Logistik innerhalb der Wertschöpfungskette
2.1.6 Logistik innerhalb des Supply Chain Netzwerk
2.1.7 Abgrenzung Logistik und Supply Chain Management
2.2 Ziele und Aufgaben der Logistik
2.2.1 Ziele der Logistik
2.2.2 Aufgaben der Logistik
2.3 Besonderheiten der innerbetrieblichen Logistik
2.4 Bedeutung der innerbetrieblichen Logistikkette
2.5 Behälter als Besonderheit der innerbetrieblichen Logistik

3. Instrumente zur Ermittlung, Bewertung und Steigerung der Versorgungssicherheit
3.1 Einflussnehmende Parameter
3.1.1 Bestandsaufnahme
3.1.2 Bedarfsermittlung
3.2 Kennzahlen zur Messung der Versorgungssicherheit
3.3 Methoden zur Steigerung der Versorgungssicherheit
3.3.1 Datenerfassung durch vermehrten Technologieeinsatz
3.3.2 Mögliche Beschaffungsstrategien
3.3.3 Mögliche Beschaffungsformen
3.3.4 Standardisierung / Reduzierung Typenvielfalt
3.4 Materialflussanalyse

4. Ableitung praxisorientierte Lösung für Unternehmen

4.1 Entscheidungskriterien

4.2 Entscheidungsmatrix

4.3 Empfehlung an Unternehmen

5. Zusammenfassung

Anhang 1: Kennzahlenübersicht

Anhang 2: Darstellungsformen der Materialflussanalyse

Anhang 3: Entscheidungsmatrix

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Stufen der Entwicklung und Optimierung der Logistik

Abbildung 2: Logistik als isolierte Teilfunktion

Abbildung 3: Logistik als Schnittstellenfunktion

Abbildung 4: Logistik als Flussprinzip

Abbildung 5: Einflussfaktoren auf die Rahmenbedingungen von Unternehmen

Abbildung 6: Wertschöpfungskette

Abbildung 7: Supply Chain Netzwerk

Abbildung 8: Elemente des Logistikerfolgs

Abbildung 9: Aufgaben der modernen Logistik

Abbildung 10: Teilbereiche der Mikrologistik/Unternehmenslogistik

Abbildung 11: Objekte des Materialflusses

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Der Begriff Supply Chain Management (SCM) ist heute aus der Betriebswirtschaft nicht mehr wegzudenken. Seit Ende der 90er Jahre erhält der Begriff Zusehens mehr Aufmerksamkeit und Bedeutung. Die Umsetzung dieses Managementgedankens durch die Unternehmen ist heute zwingend notwendig, um wettbewerbsfähig zu sein.

Durch stetig steigende Anforderungen an alle Beteiligten der Weltwirtschaft, ausgelöst durch Globalisierung, höhere Spezialisierung und Besinnung auf Kernkompetenzen, schnelle Kommunikationswege und kurze Reaktionszeiten, kürzere Produktlebenszyklen sowie ein erhöhtes Maß an Flexibilität und Kundenservice, steht jedes einzelne Unternehmen unter einem höheren Kosten- und Wettbewerbsdruck. Diesem kann ohne eine effiziente Supply Chain (SC) zwischen dem Unternehmen, seinen Lieferanten und Kunden kaum standgehalten werden.

Eng verbunden mit dem Begriff SCM, der die globale, unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette meint, ist der Begriff Logistik. Logistik als Funktion innerhalb jeder Wertschöpfungskette nimmt ebenfalls an Bedeutung zu und ist für eine funktionierende SC unerlässlich. Die eigene SC muss ständig überprüft und optimiert werden, ebenso wie die Informations- und Materialflüsse zwischen den beteiligten Unternehmen. Die einzelnen Bereiche der unternehmensinternen SC, also Beschaffung, Produktion und Absatz, müssen ihre eigenen Prozesse optimieren. Vor allen Dingen aber kann die Logistik als Querschnittsfunktion zwischen allen Bereichen durch bereichsübergreifende Prozessoptimierungen die Leistung der SC deutlich verbessern.

Im Bereich der Logistik gibt es vermehrten Handlungsbedarf auch Transportbehälter, also Mehrwegkunststoffbehälter, zu verwalten, um eine höhere Versorgungssicherheit und Effizienz der Produktion zu gewährleisten. Durch die Automobilhersteller wurde dies bereits in den letzten zehn Jahren erfolgreich umgesetzt, sie können somit als Vorreiter angesehen werden. Ein Engpass auf Grund fehlender Behälter verursacht meist größere Störungen als das Fehlen von Vormaterialien, da der Engpass der Behälter regelmäßig erst nach Produktionsstart festgestellt wird. Außerdem steht dieses Risiko in keinem Verhältnis zu den anderen Auslösern, die zu einem Lieferterminverzug führen könnten.

1.2 Ziel und Gang der Arbeit

In dieser Arbeit soll die Notwendigkeit der elektronischen Administration von innerbetrieblichen Transportbehältern aufgezeigt und Lösungsansätze zur Umsetzung vorgestellt und bewertet werden.

Theoretische Grundlagen und die Bedeutung der Logistik innerhalb der unternehmensinternen SC werden in Kapitel zwei vermittelt. Außerdem werden Besonderheiten der innerbetrieblichen Logistikkette und die Bedeutung der innerbetrieblichen Transportbehälter vermittelt.

In Kapitel drei werden Instrumente zur Ermittlung, Bewertung und Steigerung der Versorgungssicherheit vorgestellt und erläutert. Ebenfalls werden Methoden zur Steigerung der Versorgungssicherheit und die Materialflussanalyse erläutert.

Durch Übertragung ausgewählter theoretischer Kenntnisse auf die Praxis in Kapitel vier, werden Lösungsansätze zur Steigerung der Versorgungssicherheit mit innerbetrieblichen Transportbehältern innerhalb der unternehmensinternen SC ausformuliert.

Es ist anzunehmen, dass durch die Umsetzung der Handlungsempfehlung eine Verbesserung der Prozessabläufe und somit eine höhere Versorgungssicherheit mit Behältern erreicht wird. Außerdem werden sich Durchlaufzeiten verringern und die Schaffung von Transparenz trägt dazu bei, dass Kosten, Bestände und Bewegungen überwacht werden können. Risiken werden minimiert und die Planungssicherheit deutlich erhöht. Das Verständnis für die Funktion Logistik rückt in allen Unternehmensbereichen in ein neues Licht.

2. Theoretische Grundlagen der innerbetrieblichen Logistik

2.1 Begriffliche Darstellung und Abgrenzung der Begriffe Logistik und Supply Chain Management

2.1.1 Ursprung des Begriffs Logistik

Der Begriff Logistik hat seinen Ursprung im Militärwesen und entwickelte sich bis heute zur vollständigen Integration in das SCM und betrifft somit die gesamte Wertschöpfungskette der Unternehmen.¹

Im Militär umfasste der Begriff Logistik die Gesamtheit aller Aufgaben, die zur Gestaltung der Truppenbewegungen, aber auch zur Versorgung der Truppen erforderlich waren. Bereits im Jahre 1955 wurden durch die Veröffentlichung eines Artikels von Morgenstern in den USA die logistischen Ansätze aus dem Militär auf die Betriebswirtschaftslehre übertragen.² Durch starkes Wirtschaftswachstum und expandierende Märkte wurde die Entwicklung der Logistik mit ersten Überlegungen über koordinierte und überwachte Materialbewegungen in Unternehmen vorangetrieben.³

Ende der 60er bzw. Anfang der 70er Jahre begann im deutschsprachigen Raum die theoretische Auseinandersetzung mit dem Begriff Logistik durch erste Veröffentlichungen von Fachartikeln zu diesem Thema. In den USA lag der Schwerpunkt hauptsächlich im Bereich Distribution, wohin gegen in Deutschland die Logistik durch die Entwicklung von Materialflusssystemen für die Automobilindustrie geprägt wurde. Den Bereichen Beschaffungs- und Produktionslogistik wurde daher schnell eine hohe Aufmerksamkeit gewidmet.⁴

Die ersten klassischen logistischen Überlegungen haben sich bis heute auf die gesamte Lieferkette von Beschaffung über Produktion bis hin zum Absatz ausgeweitet.⁵

Heute existieren mehrere unterschiedliche Definitionen für den Begriff Logistik, da dieser kontinuierlich weiterentwickelt wurde.⁶

Der Begriff Logistik unterlag folgenden Entwicklungs- und Optimierungsstufen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Stufen der Entwicklung und Optimierung der Logistik

(eigene Darstellung in Anlehnung an Gleißner, H., Femerling, J. Ch., (2008), S.7 und Mathar, H.-J.; Scheuring, J., (2011), S.12).

2.1.2 Logistik als isolierte Teilfunktion

In den 70er Jahren wurde der Begriff Logistik als betriebliche Funktion verstanden und in die betrieblichen Grundfunktionen eines Unternehmens eingeordnet.⁷ Die Funktion Logistik stellt dabei jeweils eine isolierte Teilfunktion jeder betrieblichen Grundfunktion dar.⁸ Man spricht dann von Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik.⁹

Ziel der Logistik als isolierte Teilfunktion ist die Optimierung der Abläufe und die Umsetzung der jeweiligen Bereichsziele innerhalb des Unternehmens.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Logistik als isolierte Teilfunktion

(eigene Darstellung in Anlehnung an Vahrenkamp, R., (2007), S.7).

2.1.3 Logistik als Schnittstellenfunktion

In den 80er Jahren wurde der Begriff Logistik durch die Einführung des Just-in-Times (JIT)-Konzeptes in der Automobilindustrie geprägt und weiterentwickelt.¹⁰ Dabei wurde nicht mehr die einzelne logistische Teilfunktion jedes Bereiches isoliert betrachtet, sondern die Funktion Logistik als bereichsübergreifende Querschnitts-, Schnittstellen- oder auch Servicefunktion verstanden.¹¹ Logistik als Schnittstellenfunktion bedeutet nicht nur die Optimierung von materialflussbezogenen Aufgaben innerhalb der betrieblichen Funktionsbereiche Beschaffung, Produktion und Absatz, sondern zusätzlich die Koordination zwischen den unterschiedlichen betrieblichen Funktionsbereichen.¹²

Ziel dabei ist trotz möglicher Interessenskonflikte zwischen allen Bereichen der Lieferkette eine logistisch sinnvolle Entscheidung zur Erfüllung von Umsatz- und Kostenzielen zu finden und umzusetzen. Dies kann nur durch eine klare organisatorische Einbindung der Funktion Logistik und ihrer Schnittstellenaufgaben zwischen allen beteiligten Bereichen und der Akzeptanz der gegenseitigen Abhängigkeit durch die Mitarbeiter erreicht werden.¹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Logistik als Schnittstellenfunktion

(eigene Darstellung in Anlehnung an Kummer, S., u.a., (2009), S.31).

2.1.4 Logistik als Flussprinzip

Der in den 90er Jahren entstandene Definitionsansatz der Logistik ist das Flussprinzip und der damit verbundene Aufbau von Prozessketten. Hierbei wird der Güter- und Informationsfluss durchgängig über die gesamte Lieferkette zwischen Kunde und Lieferant betrachtet.¹⁴ Es wird von einem Güter- und Informationsfluss ausgegangen, der sich von der Entstehung des Gutes bis hin zur Auslieferung des Endproduktes erstreckt.¹⁵

Ziel des Flussprinzips ist es, einen möglichst ununterbrochenen Güterfluss entlang der Lieferkette sicherzustellen. Bestände stellen dabei eine Unterbrechung des Güterflusses dar und sollen nur geplant werden, wenn es für die gesamte Lieferkette eine kostengünstige Alternative darstellt. Der Aufbau von Beständen verschleiert hierbei Probleme wie zum Beispiel störanfällige Prozesse, unzuverlässige Lieferanten und nicht abgestimmte Kapazitäten. Bestände ermöglichen allerdings auch zum Beispiel eine reibungslose Produktion, die Überbrückung von Störungen und eine konstante Auslastung.¹⁶

Die Gestaltung und Optimierung von Prozessen sowie die unternehmensweite Koordination wird zur Aufgabe der Logistik. Durch die Prozessorientierung sollen die Schnittstellen der einzelnen Funktionsbereiche Beschaffung, Produktion und Absatz effizienter und effektiver aufeinander abgestimmt werden.¹⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Logistik als Flussprinzip

(eigene Darstellung)

2.1.5 Logistik innerhalb der Wertschöpfungskette

Seit Ende des 20. Jahrhunderts muss sich die Logistik neuen Herausforderungen stellen. Die Internationalisierung und weltweite Verflechtung der Wertschöpfungsketten verändert die Rahmenbedingungen jedes einzelnen Unternehmens. Die strategische Bedeutung der Abstimmung und Steuerung von logistischen Prozessen nimmt auf Grund folgender Faktoren, die sich auf die Rahmenbedingungen der Unternehmen auswirken, stetig zu:¹⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Einflussfaktoren auf die Rahmenbedingungen von Unternehmen

(eigene Darstellung)

Mit zunehmender Komplexität und steigendem Zeit-, Flexibilitäts- und Kostendruck der globalisierten Wirtschaft des 21. Jahrhunderts ist es zwingend erforderlich, die Logistik über die komplette Wertschöpfungskette mit allen ihren Mitgliedern von der Rohstoffherstellung bis hin zum Endabnehmer abzustimmen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Rationalisierungen auf Unternehmensebene reichen nicht mehr aus um wettbewerbsfähig zu bleiben. Heute spricht man daher von konkurrierenden Versorgungsketten und nicht von konkurrierenden Unternehmen.¹⁹

Ziel der unternehmensübergreifenden Logistik ist die Wertschöpfungsketten und deren Material- und Informationsflüsse zu koordinieren und optimieren.²⁰ Das Abschieben von Nachteilen auf ein nachgelagertes Unternehmen der Wertschöpfungskette bringt in keinem Fall einen Nutzen für die gesamte Kette und den Kunden, sie sollte daher nicht als Strategie eingesetzt werden.²¹

Im Jahre 1999 wurde im Zusammenhang mit dem Begriff SCM dem Bild der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette, auch Versorgungskette, Lieferkette, Logistikkette oder Absatzpartnerschaft genannt, eine immer größere Bedeutung zugesprochen.²²

SCM bezeichnet die unternehmensübergreifende Koordination, Gestaltung und Optimierung von Material- und Informationsflüssen entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Dabei steht die partnerschaftliche Kooperation zur Erschließung von unternehmensübergreifenden Erfolgspotenzialen Wettbewerbsfähigkeit im Vordergrund.²³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Wertschöpfungskette

(eigene Darstellung)

2.1.6 Logistik innerhalb des Supply Chain Netzwerk

Heute entsteht durch den Einsatz von Logistikdienstleistern eine immer stärkere Verknüpfung mehrerer Wertschöpfungsketten zu einem komplexen globalen Netzwerk. Es geht dabei um die ganzheitliche Betrachtung der Logistikkette. Es wird dabei nicht jeder Teilnehmer des Netzwerkes einzeln betrachtet, sondern vielmehr die Abstimmung der Güter- und Informationsflüsse im gesamten Netzwerk, also aller Lieferketten gefordert.²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Supply Chain Netzwerk

(eigene Darstellung in Anlehnung an Schulte, Ch., (2013), S.17)

2.1.7 Abgrenzung Logistik und Supply Chain Management

Eine klare Abgrenzung beider Begriffe ist schwierig, da es keine allgemein akzeptierte Definition gibt. SCM kann als Weiterentwicklung des Logistikmanagements verstanden werden. Der Grundgedanke des SCM basiert auf der fluss- und prozessorientierten Logistikkonzeption. Im Fokus der Logistik stehen der reibungslose Materialfluss und die Betrachtung der operativen Ausgestaltung. SCM fokussiert stärker die unternehmensübergreifende Orientierung, sowie die strategische Ausgestaltung. Im Blickpunkt des SCM steht über die Logistikkonzeption hinaus die Führungsfunktion, die eine unternehmensübergreifende Gestaltung der Lieferkette zur Aufgabe hat. Die Wertschöpfungskette des SCM betrachtet mehrere Stufen von Handelspartnern. Es werden nicht nur Lieferanten und Kunden eines Unternehmens betrachtet, sondern auch die Lieferanten der Lieferanten und alle Kundenstufen.²⁵

2.2 Ziele und Aufgaben der Logistik

2.2.1 Ziele der Logistik

Ziel der Logistik ist es, einen bedarfsgerechten, effizienten und störungsfreien Güterfluss zu realisieren.²⁶ Gemäß der 6 R´s der Logistik ist das richtige Gut, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Menge, in der richtigen Qualität, zum richtigen Preis bereitzustellen.²⁷

Weitere Ziele der Logistik leiten sich aus den Unternehmenszielen ab und sollen diese bestmöglich unterstützen, um zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und somit zum Gewinnerhalt beizutragen. Ziele entlang der Logistikkette stehen oft in einem Widerspruch zueinander und müssen daher für jeden betrieblichen Funktionsbereich definiert werden, um den Unternehmenszielen zu dienen. Im Allgemeinen handelt es sich dabei um Kostensenkungen und Leistungssteigerungen.²⁸

Die Effizienz einzelner logistischer Maßnahmen lässt sich dabei an bestimmten Größen beurteilen. Man spricht auch von der Optimierung des Logistikerfolgs, der sich aus Logistikleistung und Logistikkosten zusammensetzt.²⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Elemente des Logistikerfolgs

(eigene Darstellung)

Die Logistikleistung wird verstärkt zum Beitrag der Kundenzufriedenheit eingesetzt und fordert daher eine ständige Anpassung und Optimierung.³⁰ Die Lieferzeit stellt die Zeitspanne zwischen Auftragseingang des Kunden bis zur Verfügbarkeit der Ware beim Kunden dar. Kürzere Lieferzeiten kommen dem Kunden positiv entgegen, da dieser dann mit geringeren Lagerbeständen und kurzfristigeren Dispositionen arbeiten kann. Die Lieferzeit setzt sich aus der Auftragsbearbeitungszeit, der Zeit für Kommissionierung, Verpackung, Verladung und Transport zusammen. Muss die bestellte Ware des Kunden erst noch produziert werden, ist noch die Produktionsdurchlaufzeit hinzuzurechnen.³¹

Die Lieferzuverlässigkeit wird auch Liefer- oder Termintreue genannt und erfasst die Wahrscheinlichkeit, mit der die Lieferzeit eingehalten wird. Liefertermine die nicht eingehalten werden, können beim Kunden zu kostenintensiven Betriebsstörungen führen.³²

[...]

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¹ Vgl. Kummer, S., u.a., (2009), S. 250; Pfohl, H.-Ch., (2004), S. 3; Zsifkovits, H. E., (2013), S. 23.

² Vgl. Gleißner, H., Femerling, J. Ch. (2008), S. 5; Kummer, S., u.a., (2009), S. 250; Pfohl, H.-Ch., (2004), S. 3; Zsifkovits, H. E., (2013), S. 23.

³ Vgl. Pfohl, H.-Ch., (2004), S. 3; Schulte, Ch., (2013), S. 1.

⁴ Vgl. Pfohl, H.-Ch., (2004), S. 3f.

⁵ Vgl. Schulte, Ch., (2013), S. 1.

⁶ Vgl. Pfohl, H.-Ch., (2004), S. 4.

⁷ Vgl. Vahrenkamp, R., (2007), S. 7.

⁸ Vgl. Pfohl, H.-Ch., (2004), S. 5.

⁹ Vgl. Vahrenkamp, R., (2007), S. 7; Heiserich, O.-E. u.a., (2011), S. 11.

¹⁰ Vgl. Schulte, Ch., (2013), S. 20f; Informationen zum JIT-Grundmodell siehe Vahrenkamp, R., (2007), S. 343; Informationen zu JIT-Lieferungen in der Automobilindustrie siehe Klug, F., (2010), S. 299ff.

¹¹ Vgl. Pfohl, H.-Ch., (2004), S. 5; Schulte, Ch., (2013), S. 6f; Kummer, S., u.a., (2009), S. 306; Wannenwetsch, H., (2010), S. 21; Zsifkovits, H. E., (2013), S. 30.

¹² Vgl. Kummer, S., u. a., (2009), S. 25 + S. 306; Mathar, H.-J., Scheuring, J., (2012), S. 27f.

¹³ Vgl. Schulte, Ch., (2013), S. 6f.

¹⁴ Vgl. Schulte, Ch., (2013), S. 3f; Zsifkovits, H. E., (2013), S. 30.

¹⁵ Vgl. Pfohl, H.-Ch., (2004), S. 4f; Heiserich, O.-E. u.a., (2011), S. 11.

¹⁶ Vgl. Schulte, Ch., (2013), S. 3f.

¹⁷ Vgl. Schulte, Ch. (2013), S. 21; Kummer, S., u.a., (2009), S. 258.

¹⁸ Vgl. Fortmann, K.-M., Kallweit, A., (2007), S. 26; Mathar, H.-J., Scheuring, J., (2011), S. 47; Zsifkovits, H. E., (2013), S. 27; Stölzle, W., Lieb, Th. C., (2012), S. 4.

¹⁹ Vgl. Mathar, H.-J., Scheuring, J., (2011), S. 12; Vahrenkamp, R., (2007), S. 27; Zsifkovits, H. E., (2013), S. 27, S. 30.

²⁰ Vgl. Mathar, H.-J., Scheuring, J., (2011), S. 12; Zsifkovits, H. E., (2013), S. 30.

²¹ Vgl. Vahrenkamp, R. (2007), S. 27; Zsifkovits, H. E., (2013), S. 30.

²² Vgl. Pfohl, H.-Ch., (2004), S. 4f; Vahrenkamp, R., (2007), S. 24.

²³ Vgl. Fortmann, K.-M., Kallweit, A., (2007), S. 26f; Vahrenkamp, R., (2007), S. 27; Mathar, H.-J., Scheuring, J., (2012), S. 27. zum Erhalt der

²⁴ Vgl. Vahrenkamp, R., (2007), S. 14 und S. 25.

²⁵ Vgl. Schulte, Ch., (2013), S. 16; Mathar, H.-J., Scheuring, J., (2012), S. 27; Kortus-Schultes, D., Ferfer, U., (2005), S. 6; Heiserich, O.-E. u.a., (2011), S. 27.

²⁶ Zsifkovits, H. E., (2013), S. 50.

²⁷ Vgl. Mathar, H.-J., Scheuring J., (2011), S. 16; Gudehus, T., (2012), S. 1; Martin, H., (2011), S. 2; Zsifkovits, H. E., (2013), S. 26, S. 51.

²⁸ Vgl. Martin, H., (2011), S. 3; Zsifkovits, H. E., (2013), S. 48ff; Heiserich, O.-E. u.a., (2011), S. 19.

²⁹ Vgl. Martin, H., (2011), S. 3; Schulte, Ch., (2013), S. 7; Zsifkovits, H. E., (2013), S. 50.

³⁰ Vgl. Mathar, H.-J., Scheuring, J., (2012), S. 30.

³¹ Vgl. Schulte, Ch., (2013), S. 7ff.

³² Vgl. Schulte, Ch., (2013), S. 7ff.