Generation Y und Z in der Arbeitswelt und ihre Präferenzen. Einfluss auf eine erfolgreiche Personalführung


Akademische Arbeit, 2013

26 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitende Betrachtung
1.1 Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Vorgehen

2. Auswirkungen veränderter Präferenzen auf die Personalführung
2.1. Generationen weisen unterschiedliche Präferenzen auf
2.2. Probleme der Unterscheidung von Präferenzen nach Generationen
2.3. Bedeutung der unterschiedlichen Generationen für Unternehmen
2.4. Ableitung der Präferenzen künftiger Generationen
2.4.1. Generation Y
2.4.2. Generation Z
2.5. Mitarbeiterpräferenzen und ihre Relevanz für den Führungserfolg
2.6. Eignung der Führungsansätze zur Führung der künftigen Generationen

3. Abschlussbetrachtung der Arbeit
3.1. Kritische Reflektion der Ergebnisse
3.2. Verbleibender Forschungsraum

Literaturverzeichnis (inkl. weiterführender Literatur):

1. Einleitende Betrachtung

1.1 Problemstellung

Bei der Auseinandersetzung mit dem Thema Personalführung wird klar, dass es sich um ein komplexes und stark diskutiertes Phänomen handelt. Trotz jahrzehntelanger Forschung und zahlreicher wissenschaftlicher Veröffentlichungen gibt es bis heute weder eine empirisch fundierte, allgemeingültige Personalführungstheorie, noch anerkannte universelle Gestaltungsempfehlungen wie Personalführung zu erfolgen hat.[1] Unter Personal- oder Mitarbeiterführung ist im Allgemeinen die Beeinflussung von Geführten zur Erreichung bestimmter Ziele zu verstehen.[2] Die Beeinflussung kann auf unterschiedlichen Wegen erfolgen. So unterscheidet Wunderer zwischen indirekter und direkter Führung.[3] Bei der indirekten Führung entsteht die Verhaltensbeeinflussung über Organisation und Strukturen, die direkte Führung hingegen beschreibt die Beeinflussung durch die Person der Führungskraft.

Durch das Fehlen einer einheitlichen Führungslehre wurden im Laufe der Jahre verschiedenste theoretisch-konzeptionelle Ansätze und Sichtweisen zur Personalführung entwickelt und veröffentlicht. Diese fußen auf empirischen Erhebungen, Theorien oder Erfahrungen aus der Praxis. Dabei ist unter einem Personalführungsansatz (-konzept) eine bestimmte Auffassung zu verstehen, wie Personalführung oder ein bestimmter Teil davon, durch ein Unternehmen oder eine Führungskraft, erfolgen muss um erfolgreich zu sein.[4]

Die Führungsforschung setzt sich mit diversen Fragestellungen auseinander.[5] Aktuell beschäftigt sich die Forschung vor allem mit dem Einfluss der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter auf den Erfolg sowie mit den Auswirkungen des Systems in dem Beide agieren. Für die Führungskräfte der Praxis hingegen scheint immer noch von größter Bedeutung zu sein, welchen Einfluss ihr eigenes Verhalten auf den Führungserfolg hat.[6]

Wurde der Erfolg von Unternehmen und somit auch der Erfolg der Führung in diesen früher ausschließlich an ökonomischen Ergebnissen festgemacht, rückten durch die Human-Relations-Bewegung in den dreißiger Jahren des 20. Jahrhunderts Bedürfnisse der Mitarbeiter stärker in den Fokus.[7]

Heutzutage scheint sich die Erkenntnis durchgesetzt zu haben, dass die ökonomischen Ziele von Unternehmen unter Missachtung der Mitarbeiterbedürfnisse schwer zu erreichen sind.[8] Der Wandel der Gesellschaft hin zu einer Wissensgesellschaft, in der die Kreativität und Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil wird, unterstreicht die Bedeutung ihrer Beachtung.[9]

Die Bedürfnisse und Präferenzen von Beschäftigten unterliegen jedoch einem ständigen Wandel. Durch den Einfluss gesellschaftlicher und historischer Entwicklungen auf den Charakter und die Ansichten von Menschen hat jede neue Generation von Mitarbeitern unterschiedliche Bedürfnisse und Präferenzen.[10] Letztere haben einerseits Einfluss auf das eigene Verhalten, andererseits auf die Wahrnehmung des Verhaltens anderer.

Im Zentrum des Interesses der Praxis stehen immer häufiger die neuen Generationen von Mitarbeitern. Ob als Generation Y, Millenials oder Nexters beschrieben, die derzeit in die Unternehmen einziehenden Generationen, die in dieser Arbeit als Generation Y und Z bezeichnet werden, scheinen Unternehmen und Führungskräfte vor neue Herausforderungen zu stellen. Was ihnen vorauseilt, ist ihr Ruf Bestehendes zu hinterfragen.[11] Sie scheinen nicht bereit die bisherigen Verhältnisse unkommentiert hinzunehmen. Hinsichtlich des Führungsverhaltens der Führungskraft stellt sich daher die Frage, ob die veröffentlichten Personalführungsansätze, die sich mit dieser Art der Beeinflussung beschäftigen, auch vor dem Hintergrund der veränderten Mitarbeiterpräferenzen und deren Bedeutung für den Führungserfolg noch erfolgsversprechend sind.

1.2. Zielsetzung

Der Zielbereich dieser Arbeit erstreckt sich von der Charakterisierung der Generationen Y und Z über die Ableitung ihrer Präferenzen bis hin zur Analyse der Auswirkungen auf das Führungsverhalten der Führungskraft.

1.3. Vorgehen

Die Erkenntnisse im Rahmen dieser Arbeit werden durch ein intensives Literaturstudium gewonnen. Bei dieser Art der Sekundärforschung ist es wichtig, dass aktuelle Literatur in ausreichender Quantität und Qualität genutzt wird.[12] Um dies zu erreichen wurde für die Erarbeitung auf eine Vielzahl von Lehrbüchern aus dem Bereich Personalmanagement und Personalführung zurückgegriffen. Die Datenbasis wurde durch weiterführende Fachliteratur ergänzt. Dabei wurden jeweils aktuelle Auflagen der Fach- und Lehrbücher verwendet, um einen zeitgemäßen, aber auch validen Forschungsstand zu berücksichtigen.

Da für diese Arbeit keine Primärforschung betrieben wurde, werden auf Basis des Literaturstudiums weiterführende Gedankengänge entwickelt. Es handelt sich somit um eine hypothesengenerierende Arbeit.

Diese Arbeit widmet sich der Analyse der Auswirkungen von dynamischen Mitarbeiterpräferenzen auf die Personalführung. Zunächst wird darauf eingegangen, warum die Eigenschaften und Präferenzen von Mitarbeitern anhand von Generationen unterschieden werden und wieso unterschiedliche Generationen unterschiedliche Prägungen aufweisen. Das Kapitel 2.2 deckt die Probleme bei der Unterscheidung von Präferenzen nach Generationen auf, bevor sich das Kapitel 2.3 mit der Bedeutung der Generationen Y und Z für die Unternehmen auseinandersetzt. Im Hauptteil 2.4 werden die Charakteristika der beiden Generationen analysiert, um aus diesen die Präferenzen bezüglich der Führung durch die Führungskraft abzuleiten. Nachdem auf die Relevanz der Mitarbeiterpräferenzen für den Führungserfolg eingegangen wurde, wird zum Abschluss des Kapitels analysiert, ob die empfohlenen Verhaltensweisen der Personalführungsansätze auch bei Mitarbeitern der Generationen Y und Z den größtmöglichen Führungserfolg versprechen.

2. Auswirkungen veränderter Präferenzen auf die Personalführung

2.1. Generationen weisen unterschiedliche Präferenzen auf

Unter einer Generation von Mitarbeitern verstehen Bruch, Kunze und Böhm eine Alterskohorte, welche „die Geburtsperiode sowie prägende gesellschaftliche und historische Ereignisse in den entscheidenden persönlichen Entwicklungsstufen, der Kindheit, Jugend und jungen Erwachsenenzeit, miteinander teilt.“[13] Dieses Verständnis geht vor allem auf die Erkenntnisse des Soziologen Karl Mannheim zurück. Dieser unterstellte bereits 1928, dass gesellschaftliche Erlebnisse einen erheblichen Einfluss auf die Prägung von Generationen haben.[14] Daher geht auch Oertel davon aus, dass Menschen verschiedener Altersgruppen bzw. Generationen individuelle Eigenschaften, Werte und Präferenzen aufweisen.[15]

Da sich die gemeinsamen Erlebnisse der Generationen unterscheiden, ist davon auszugehen, dass jede Generation auch ihre eigenen Sichtweisen, Eigenschaften und Präferenzen besitzt. Diese Annahme ist Grundlage für die weitere Bearbeitung im Rahmen dieser Abschlussarbeit.

2.2. Probleme der Unterscheidung von Präferenzen nach Generationen

Wie bereits festgestellt wurde, unterscheiden sich Generationen vor allem durch ihre Geburtsjahrgänge. Gemeinsame Geburtsjahrgänge führen zu ähnlichen Erlebnissen und Einflüssen während der formativen Phase und somit zu einer ähnlichen Prägung der Menschen.

Die Differenzierung von Mitarbeitern nach Generationen weist jedoch Probleme auf. Auch wenn die Unterscheidung nach Geburtsjahrgängen erfolgt, gibt es immer wieder Vertreter der Generationen die nicht in den ausgewiesenen Jahrgängen geboren sind, aber trotzdem die gleichen Eigenschaften und Präferenzen aufweisen. Wiederum gibt es in bestimmten Alterskohorten solche Mitarbeiter, die auf Grund ihrer Eigenschaften eigentlich anderen Generationen zuzuordnen wären.

Allgemeingültige Definitionen und Abgrenzungen der bekannten Generationen sind bisher nicht gegeben. Grund dafür ist, dass die Forschung zu Generationen-Zusammenhängen stärker von populärwissenschaftlicher Literatur geprägt ist, als von solcher, die versucht Generationen auf Grundlage empirischer Befunde zu unterscheiden.[16] So werden in der Literatur teilweise gleichartige Generationen unter unterschiedlichen Bezeichnungen erfasst.

Ein weiteres Problem bei der Arbeit mit Generationen ist die Stereotypisierung. Dies bedeutet, dass auf Grund der Komplexität eine Verallgemeinerung der Bedürfnisse und Sichtweisen stattfindet. Die Individualität des Menschen wird ausgeblendet und seine Eigenschaften werden auf die mit der Generation verbundenen reduziert. Fest steht jedoch, dass jeder Mensch individuell ist und seine persönlichen Stärken, Schwächen, Sichtweisen und Prägungen besitzt. Diese können teilweise stark von den der Generation zugeschriebenen Eigenschaften abweichen.[17] Die Kategorisierung nach Generationen dient der Reduzierung von Komplexität, sie nimmt dadurch jedoch die Möglichkeit, individuelles Verhalten von Menschen zu verstehen.[18]

Für die weitere Analyse in dieser Arbeit ist es trotzdem sinnvoll, an der Unterscheidung von Mitarbeiterpräferenzen nach Generationen festzuhalten. Dafür spricht vor allem, dass es unmöglich ist, die Eigenschaften und Präferenzen jedes einzelnen Menschen bei der Überprüfung von komplexitätsreduzierten Personalführungsansätzen zu berücksichtigen. Hinzu kommt, dass viele andere Publikationen zum Thema Personalmanagent ebenfalls auf die Unterscheidung nach Generationen zurückgreifen. Insofern wird eine gewisse Vergleichbarkeit mit anderen Arbeiten hergestellt.

2.3. Bedeutung der unterschiedlichen Generationen für Unternehmen

In Anlehnung an Bruch, Kunze und Böhm werden in deutschen Unternehmen derzeit bis zu fünf unterschiedliche Generationen von Mitarbeitern beschäftigt.[19] Eine sechste steht nach Scholz gerade vor dem Eintritt in das Berufsleben.[20] Dabei müssen nicht in jedem Unternehmen Mitarbeiter aller Generationen berufstätig sein. Die aktuell in der Literatur vorzufindenden Generationen veranschaulicht die folgende Abbildung 1.

Abb. 1: Die Generationen von Mitarbeitern in deutschen Unternehmen 2013

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bruch, H. / Kunze, F. / Böhm, S. (2010), S. 94ff. und Scholz, C. (2012)

Wie in der Abbildung zu erkennen ist, wird nur noch ein geringer Teil der Nachkriegsgeneration in den Unternehmen beschäftigt. Sie wird in den nächsten Jahren gänzlich aus dem Berufsleben ausscheiden. Ihre Bedeutung ist daher nur noch als gering einzustufen. Der Großteil der Mitarbeiter in Deutschland gehört im Jahr 2013 zur Wirtschaftswunder- und Baby Boomer Generation sowie zur Generation X. Auf diesen Mitarbeitern liegt demnach der Fokus der Führungskräfte.

Die Generation Y ist diejenige Generation, die derzeit in die deutschen Unternehmen einzieht und somit bisher nur einen geringen Anteil an der Gesamtbelegschaft aufweist. Absehbar ist ferner die Generation Z, welche kurz vor dem Eintritt in das Berufsleben steht. Auffällig ist, dass sich die Generationen Y und Z um ca. fünf Geburtsjahrgänge zu überschneiden scheinen. Im Jahr 2013 spielen beide Generationen jedoch noch eine untergeordnete Rolle.

Dieser Umstand wird sich in den kommenden Jahren und Jahrzehnten jedoch stark verändern. So wird bereits 2030 der Großteil der Mitarbeiter den Generationen Y und Z zugehörig sein. Dies veranschaulicht die folgende Abbildung 14.

Abb. 2: Die Generationen von Mitarbeitern in deutschen Unternehmen 2030

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bruch, H. / Kunze, F. / Böhm, S. (2010), S. 94ff. und Scholz, C. (2012)

Nachkriegs- und Wirtschaftswundergeneration werden im Jahr 2030 demnach bereits komplett aus dem Berufsleben ausgeschieden sein. Die Baby Boomer hingegen teilen das Schicksal der Nachkriegsgeneration im Jahr 2013. Sie sind größtenteils ausgeschieden oder bereiten sich auf ihr Ausscheiden vor.

Die Generation Y hingegen ist vollständig im Berufsleben angekommen. Auch die sich im Jahr 2013 noch kurz vor dem Einstieg befindende Generation Z wird zum Großteil bereits in den Unternehmen beschäftigt sein. Die Generation X hingegen ist genau wie im Jahr 2013 noch vollständig im Erwerbsleben gebunden.

Daraus lässt sich schließen, dass sich die Unternehmen bereits heute auf die Mitarbeiter von morgen einstellen sollten. Denn auch wenn in quantitativer Hinsicht die Generationen Y und Z derzeit noch eine untergeordnete Rolle spielen, wird ihr Anteil an der Gesamtbelegschaft und somit ihre Bedeutung für die Unternehmen, kontinuierlich ansteigen.

In qualitativer Hinsicht sorgt die Generation Y bereits heute für Aufsehen. Durch ihre im Vergleich zu den Vorgängergenerationen stark veränderten Ansichten wird sie bereits heute in vielen wissenschaftlichen Publikationen behandelt. Auf ihre Besonderheiten sowie die mögliche Prägung der Generation Z wird im folgenden Kapitel eingegangen.

2.4. Ableitung der Präferenzen künftiger Generationen

Durch die Behandlung in zahlreichen Publikationen scheint eine detailliertere Analyse von Merkmalen und Präferenzen der Generation Y möglich. Hingegen liegen zur Nachfolgegeneration Z bisher wenig Erkenntnisse vor. Auf Grund der Relevanz in der Zukunft wird jedoch trotzdem versucht, auf Grund der vorliegenden Erkenntnisse, die Charakterisierung und Ableitung ihrer Präferenzen bezüglich der Arbeit vorzunehmen. Die beiden folgenden Unterkapitel befassen sich jeweils getrennt mit dem Charakter und der Ableitung der Präferenzen der beiden Generationen.

2.4.1. Generation Y

Die in dieser Arbeit als „Generation Y“ verstandene Generation von Mitarbeitern, wird in anderen Veröffentlichungen auch als Generation der „Millennials“ oder als „Internetgeneration“ bezeichnet. Das Y im Namen steht für den englischen Begriff „Why“, da die Menschen dieser Generation dafür bekannt sind, die bisher als selbstverständlich geltenden Verhältnisse und Vorstellungen zu hinterfragen.[21] Wie bereits erwähnt, werden in zeitlicher Hinsicht die zwischen 1981 und 2000 Geborenen zur Generation Y gezählt.[22] Die Einflüsse auf die Generation Y während des Heranwachsens lassen sich nach Klaffke und Parment in sechs Trends unterscheiden:

Globalisierung – Der Trend der Globalisierung spielte in der Jugend der Generation Y eine große Rolle. Während man diese allgemein durch die internationale Verflechtung der Wirtschaft charakterisieren könnte, verbinden die Vertreter der Gen Y mit ihr die Möglichkeit in die entferntesten Länder zu verreisen, international zu studieren und zu arbeiten oder eine gewisse Vielfalt im kulturellen Bereich wahrzunehmen.[23]

Die Durchsetzung des Internets – Als die wesentlichste Entwicklung während der Jugend der Generation Y ist die Verbreitung des Internet zu sehen. War der Zugang zunächst noch sehr begrenzt möglich, ist mittlerweile für den Großteil der Gen Y das Internet als Kommunikations- und Informationsmittel nicht mehr wegzudenken.[24] Vor allem die Kommunikation mit den sozialen Kontakten hat sich durch soziale Netzwerke stark verändert. So ist für Menschen der Gen Y die Rückmeldung zu Ihrem Verhalten sehr wichtig geworden.[25] Diese erhalten Sie in sozialen Netzwerken sehr kurzfristig, da aus der großen Anzahl von Kontakten immer jemand gerade online ist.

Die Vielfältigkeit des medialen Angebots – Die Einführung des werbefinanzierten Privatfernsehens in den 90er Jahren führte neben der Vergrößerung des Angebotes vor allem zu einer Kommerzialisierung des Programms. Konsumieren wurde als positiv dargestellt. Dies lebten die Vorbilder aus bekannten Filmen und Serien vor. Serien wie „Sex and the City“ vermittelten zusätzlich, dass traditionelle Werte der Gesellschaft nicht mehr den Lebensstil beeinflussen müssen.[26]

Konsumsouveränität und Angebots-Individualisierung – Durch die große Auswahl an Produkten und Anbietern sowie durch die neue Transparenz der Verbrauchermärkte mit Einführung des Internets stieg die Markmacht der Verbraucher immens. Die Gen Y sah sich mit einer riesigen Auswahl an Produkten konfrontiert, aus der sie einfach nur auswählen musste. Hinzu kam, dass die Relevanz von Marken und Emotionen erheblich zugenommen hatte. Die Gen Y ist daher in einer von Marken geprägten Welt aufgewachsen und dementsprechend vorgeprägt.[27]

Arbeitsmarkt und Arbeitgeberwahl – Auf dem Arbeitsmarkt setzte während des Aufwachsens der Gen Y ein Strukturwandel ein. Das produzierende Gewerbe ging immer mehr zugunsten des Dienstleistungssektors zurück. Gleichzeitig wurden immer weniger gering qualifizierte Mitarbeiter benötigt. Gerade bei den unter 30-Jährigen waren viele Arbeitsverhältnisse nur unter Befristung oder im Rahmen von Praktika oder Leiharbeit zustande gekommen. Daher sprach man zwischenzeitlich bei der Gen Y auch von der Generation Praktikum.[28]

Veränderungen auf individueller Ebene – Dazu zählen Parment und Klaffke das häufigere Auftreten von alternativen Lebensgemeinschaften (Patchworkfamilie, gleichgeschlechtliche Ehe), weniger Schamgefühle bei der Scheidung der Ehe, Selbstverwirklichung oder der Kreditaufnahme.[29]

[...]


[1] Vgl. Hentze, J. & Graf, A. & Kammel, A. & Lindert, K. (2005), S. 10.

[2] Vgl. Rosenstiel, L.(2009), S. 3.

[3] Vgl. Wunderer, R. (2011), S. 73.

[4] Vgl. Hentze, J. & Graf, A. & Kammel, A. & Lindert, K. (2005), S. 10.

[5] Vgl. Berthel, J. & Becker, F.G. (2010), S. 107.

[6] Vgl. Rosenstiel, L.(2009), S. 3ff.

[7] Vgl. Hentze, J. & Graf, A. & Kammel, A. & Lindert, K. (2005), S. 2

[8] Vgl. Berthel, J. & Becker, F.G. (2010), S. 109

[9] Vgl. Franken, S. (2010), V.

[10] Vgl. Bruch, H. / Kunze, F. / Böhm, S. (2010), S. 92.

[11] Vgl. Parment, A. (2009), S. 15ff.

[12] Vgl. Wytrzens, H. K. & Schauppenlehner-Kloyber, E. & Sieghardt, M. & Gratzer G. (2010), S. 90.

[13] Bruch, H. / Kunze, F. / Böhm, S. (2010), S. 92.

[14] Vgl. Jureit, U. / Wildt, M. (2005), S. 116

[15] Vgl. Oertel, J. (2007), S. 1ff.

[16] Vgl. Bruch, H. / Kunze, F. / Böhm, S. (2010), S. 91.

[17] Vgl. Bruch, H. / Kunze, F. / Böhm, S. (2010), S. 91.

[18] Vgl. Klaffke, M. / Parment, A. (2011), S. 6.

[19] Vgl. Bruch, H. / Kunze, F. / Böhm, S. (2010), S. 94ff.

[20] Vgl. Scholz, C. (2012)

[21] Vgl. Parment, A. (2009), S. 13.

[22] Vgl. Bruch, H. / Kunze, F. / Böhm, S. (2010), S. 95.

[23] Vgl. Klaffke, M. / Parment, A. (2011), S. 8f.

[24] Vgl. Klaffke, M. / Parment, A. (2011), S. 9f.

[25] Vgl. Bruch, H. / Kunze, F. / Böhm, S. (2010), S. 108ff.

[26] Vgl. Klaffke, M. / Parment, A. (2011), S. 10f.

[27] Vgl. Klaffke, M. / Parment, A. (2011), S. 10f.

[28] Vgl. Bruch, H. / Kunze, F. / Böhm, S. (2010), S. 109.

[29] Vgl. Klaffke, M. / Parment, A. (2011), S. 10f.

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Generation Y und Z in der Arbeitswelt und ihre Präferenzen. Einfluss auf eine erfolgreiche Personalführung
Note
1,3
Autor
Jahr
2013
Seiten
26
Katalognummer
V299050
ISBN (eBook)
9783656955061
ISBN (Buch)
9783656955115
Dateigröße
964 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
generation, arbeitswelt, präferenzen, einfluss, personalführung
Arbeit zitieren
Stefan Frankowski (Autor), 2013, Generation Y und Z in der Arbeitswelt und ihre Präferenzen. Einfluss auf eine erfolgreiche Personalführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/299050

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