Untersuchung des Einsatzes und Erfolgs von E-Learning-Konzepten in der Personalentwicklung von Unternehmen


Diplomarbeit, 2015
99 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Definition Personalentwicklung
2.2 Aufgaben und Ziele der Personalentwicklung
2.3 Klassische Methoden der Personalentwicklung

3. E-Learning
3.1 Definition
3.2 Historische Entwicklung
3.3 Methoden
3.3.1 Computer Based Training (CBT)
3.3.2 Web Based Training (WBT)
3.3.3 Virtuelles Klassenzimmer
3.3.4 Lernplattformen / Learning-Management-Systeme (LMS)
3.3.5 E-Coaching / E-Mentoring
3.3.6 Simulationen
3.3.7 Wikis
3.3.8 Digital Game-based Learning / digitale Lernspiele
3.4 Konzepte
3.4.1 Blended-Learning-Konzepte
3.4.2 Reine E-Learning-Konzepte
3.4.3 Testmöglichkeiten
3.5 Möglichkeiten und Grenzen
3.6 Ergebnisse aus aktuellen Statistiken und Befragungen

4 Empirische Untersuchung zum Einsatz und Erfolg von E-Learning- Konzepten in der Personalentwicklung von Unternehmen
4.1 Konzeption der Befragung
4.1.1 Zielsetzung
4.1.2 Festlegung von Erfolgskriterien
4.1.3 Auswahl der befragten Unternehmen
4.1.4 Methodik
4.1.5 Aufbau des Fragebogens
4.2 Durchführung der Befragung
4.3 Darstellung und Auswertung der Ergebnisse der Befragung
4.3.1 Aussagen zum Einsatz von E-Learning-Konzepten in der Personalentwicklung
4.3.2 Aussagen zum Erfolg von E-Learning-Konzepten in der Personalentwicklung
4.4. Handlungsempfehlungen für den Einsatz von E-Learning-Konzepten in der Personalentwicklung

5 Schlussbetrachtung
5.1 Zusammenfassung
5.2 Fazit und Ausblick

A Anhang
A.01 Fragebogen
A.02 Umfrageergebnisse - Onlineumfrage
A.03 Umfrageergebnisse - PDF-Fragebogen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Veränderungen beim Job Enrichtment, Job Enlargement und Job Rotation

Abbildung 2: Inhalt in einem Learning-Management-System

Abbildung 3: Bahnsimulator für die Aus- und Weiterbildung

Abbildung 4: Bearbeitung eines Artikels im ApfelWiki

Abbildung 5: Auswertungsübersicht eines digitalen Lernspiels von TOPSIM

Abbildung 6: Umsatzanstieg von 2008 bis 2012 der E-Learning-Anbieter in Deutschland

Abbildung 7: eingesetzte Lernformen und Tools in KMU und Großunternehmen im Jahr

Abbildung 8: Branchenzugehörigkeit der beteiligten Unternehmen in Prozent

Abbildung 9: Einsatz von E-Learning in den Unternehmen

Abbildung 10: Häufigkeitsverteilung der eingesetzten E-Learning-Methoden

Abbildung 11: Einsatz von E-Learning in den einzelnen Unternehmensbereichen

Abbildung 12: Personalentwicklungsmaßnahmen bei denen E-Learning eingesetzt wird

Abbildung 13: Verteilung Altersgruppen bei denen E-Learning zur Personalentwicklung eingesetzt wird

Abbildung 14: Erfolgt eine Zeitersparnis durch E-Learning?

Abbildung 15: Vorteile durch den Einsatz von E-Learning-Konzepten

Abbildung 16: Verwendung von E-Learning-Methoden geordnet nach Unternehmensgrößen

Abbildung 17: Einsatzbereiche für ein firmeninternes Wiki

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: geeignete und ungeeignete Einsatzmöglichkeiten für ein virtuelles Klassenzimmer

Tabelle 2: Unterschiede Mentoring und Coaching in Anlehnung an N. Graf und F. Edelkraut

Tabelle 3: Fragearten bei Tests

Tabelle 4: Antwortmöglichkeiten und Angaben der Befragten zu Frage

Tabelle 5: Angaben der Befragten zu den im Unternehmen verwendeten Testarten

Tabelle 6: Mitarbeitermeinung zum Thema E-Learning

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Der Unternehmensbereich Personalentwicklung trägt maßgeblich zum Bestehen und Erfolg eines Unternehmens bei. Nur durch eine stetige Weiterbildung der Mitarbeiter und der Führungskräfte werden deren Leistungen verbessert. Das neu erworbene Wissen kann vielseitig eingesetzt werden. Je nach Weiterbildungsart folgen danach z. B. eine verbesserte Kundenbetreuung, Ideen zu Innovationen bei Produkten oder die Einbringung von Möglichkeiten zur Ablaufoptimierung im Unternehmen. Dies trägt auch zur Konkurrenzfähigkeit der Firma bei. Für die Umsetzung der Personal- entwicklungsmaßnahmen gibt es eine Vielzahl von Instrumenten und Möglichkeiten. Zu diesen gehört das E-Learning, welches immer mehr an Bedeutung gewinnt. In vielen Unternehmen erfolgt bereits die Vermittlung des Lernstoffes durch eingesetzte E-Learning-Konzepte. Da in der zunehmend digitalisierten Welt Computer einen immer höheren Stellenwert einnehmen, wird auch seitens der Unternehmen umgedacht. Die klassischen Methoden wie Seminare, Workshops oder Lehrhefte reichen teilweise nicht mehr aus, um das benötigte Wissen vollständig zu vermitteln. Zusätzlich bringt der Einsatz von Computern in anderen Unternehmensbereichen bereits deutliche Vorteile. So ist es z. B. viel einfacher alle Kundendaten in ein Programm einzupflegen und bei Bedarf abzurufen, als diese auf Karteikarten festzuhalten und diese entsprechend durchsuchen zu müssen. Eventuell können Verbesserungen hinsichtlich Schnelligkeit, Einsparung von Platz oder in anderen Formen, durch den Einsatz von E-Learning bei der Personalentwicklung ebenfalls erreicht werden. Durch diese Sichtweise rückt die Idee, Personalentwicklungs- maßnahmen mit Hilfe von Softwareprogrammen und Internetunterstützung umzusetzen, immer mehr in den Fokus der Unternehmen. Jedoch ist es immer noch schwierig, sich mit allen Einsatzmöglichkeiten, Methoden und den daraus resultierenden Vorteilen auseinanderzusetzen.

Aus diesem Grund wird in dieser Arbeit das Personalentwicklungsinstrument „E-Learning“ vertiefend betrachtet. Hierfür werden u. a. einsetzbare E-Learning- Methoden dargestellt, E-Learning-Konzepte erarbeitet sowie Möglichkeiten und Grenzen beim Einsatz von E-Learning aufgezeigt. Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, Aussagen zum Einsatz und Erfolg von E-Learning-Konzepten in der Personalentwicklung von Unternehmen vorzunehmen. Das bedeutet: Welche Methoden werden (vorrangig) in der Praxis eingesetzt? Gibt es Unternehmens- bereiche, in denen der Einsatz bevorzugt wird? Welche Erfolge werden hinsichtlich Zeit, Kosten, etc. von den Firmen festgestellt, die bereits E-Learning einsetzen? Um Aussagen hierüber treffen zu können, wird eine empirische Untersuchung durchgeführt. In dieser werden die Umfrageteilnehmer Angaben zum Einsatz und eventuellen Erfolg der bei sich im Unternehmen eingesetzten E-Learning-Konzepte tätigen. Ableitend aus den Umfrageergebnissen sollen Handlungsempfehlungen für Unternehmen ausgesprochen werden, welche E-Learning-Konzepte in der Personal- entwicklung einsetzen bzw. planen einzusetzen.

1.2 Aufbau der Arbeit

In dieser Arbeit wird zu Beginn auf die Grundlagen eingegangen. Diese umfassen die Definition des Begriffes Personalentwicklung, die nähere Erläuterung der Aufgaben und Ziele dieser sowie eine Betrachtung der klassischen Methoden der Personalentwicklung. Dabei erfolgt die Darstellung der klassischen Methoden mit einer Unterteilung in die Bereiche Into the job, On the job, Near the job, Off the job, Along the job und Out of the job.

Im nächsten Abschnitt wird das Personalentwicklungsinstrument E-Learning näher betrachtet. Zu Beginn erfolgt die Definition des Begriffes. Im Anschluss werden die historische Entwicklung und die Methoden des E-Learnings näher beschrieben. Als Methoden werden das Computer Based Training, Web Based Training, virtuelle Klassenzimmer, Lernplattformen, E-Coaching und E-Mentoring, Simulationen, Wikis und Digital Game-based Learning aufgeführt. Zu jeder dieser E-Learning- Methoden erfolgt eine tiefergehende Darstellung. Anschließend wird eine Ausarbeitung und Beschreibung von E-Learning-Konzepten für die Personal- entwicklung vorgenommen. Unterteilt werden diese in die Bereiche Blended- Learning-Konzepte und reine E-Learning-Konzepte. Da Weiterbildungsmaßnahmen oftmals mit Tests abgeschlossen werden, werden im Anschluss Testmöglichkeiten näher betrachtet. Abschließend wird in diesem Abschnitt auf die Möglichkeiten und Grenzen des E-Learnings sowie Ergebnisse aus aktuellen Statistiken und Befragungen näher eingegangen. Dabei wird, um fundierte Aussagen tätigen zu können, für dieses und das vorangegangene Grundlagenkapitel eine umfangreiche Literaturrecherche vorgenommen.

Im Hauptteil dieser Arbeit folgt eine empirische Untersuchung. Das Kapitel beginnt mit der Beschreibung der Zielsetzung dieser empirischen Untersuchung, der Festlegung von Erfolgskriterien, der Auswahl der befragten Unternehmen, dem Aufbau des Fragebogens und der Beschreibung der eingesetzten Methodik. Darauf aufbauend wird die Durchführung der Befragung dargestellt. Anschließend erfolgt die Auswertung der Ergebnisse. Bei dieser wird zuerst eine Betrachtung der Umfrageergebnisse für jede Frage einzeln vorgenommen. Anschließend werden daraus abgeleitete Ergebnisse für die zwei Bereiche Einsatz und Erfolg hinsichtlich E-Learning in der Personalentwicklung dargestellt.

In der Schlussbetrachtung werden im ersten Unterkapitel Handlungsempfehlungen für den Einsatz von E-Learning-Konzepten in der Personalentwicklung aus- gesprochen. Danach folgen die Zusammenfassung und das Fazit sowie Ausblick.

2 Grundlagen

2.1 Definition Personalentwicklung

In der Literatur ist der Begriff „Personalentwicklung“ vielfach definiert. Eine passende und umfängliche Definition erfolgt von Martin Tschumi:

„ Die Personalentwicklung umfasst s ä mtliche Ma ß nahmen zur Erhaltung, Entwicklung und Verbesserung der Arbeitsleistung bzw. des Qualifikationsprofils von Mitarbeitern, um die Anspr ü che des Unternehmens an die Qualit ä t seiner Arbeitskr ä fte sicherzustellen. “ 1

Mit dieser Definition wird zum Ausdruck gebracht, dass sich die Anforderungen an die Mitarbeiter eines Unternehmens bezüglich ihrer Fähigkeiten, ihres Wissens und Könnens kontinuierlich ändern und ansteigen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, wird von den Unternehmen die Bereitstellung entsprechender Weiterbildungs- und Schulungsangebote erwartet. Durch die gezielte Förderung der Mitarbeiterpotenziale kann sich das Unternehmen eine ausreichende Verfügbarkeit über qualifizierte Fach- und Führungskräfte sichern. Die Mitarbeiter selbst profitieren von den Weiterbildungsmaßnahmen in Form von zusätzlich erworbenen Fähigkeiten und Wissen sowie den damit verbundenen beruflichen Aufstiegs- möglichkeiten.2

Somit kann die Personalentwicklung als entscheidender Unternehmensbereich angesehen werden. In diesem werden durch die Planung, Bereitstellung und Durchführung abgestimmter Weiterbildungsmaßnahmen den Mitarbeitern neues und benötigtes Wissen sowie Fähigkeiten vermittelt. Auf diese Weise wird für das Unternehmen die Grundlage für eine lange und erfolgreiche Existenz geschaffen.

2.2 Aufgaben und Ziele der Personalentwicklung

Die Ziele der Personalentwicklung sind vielfältig. Zu diesen gehören die Anpassung der Fachkenntnisse der Mitarbeiter an neue Anforderungen und die Förderung von Mitarbeiterpotenzialen sowie des Nachwuchses. Auch die Stärkung der Unternehmensbindung, Qualitätsverbesserungen bei den Endprodukten und Dienstleistungen sowie die Erhöhung der Kundenzufriedenheit zählen dazu. Ein weiteres wichtiges Ziel ist die Steigerung der Arbeitszufriedenheit, um die Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen und das Engagement dieser auszubauen.3 Die Personalentwicklung unterstützt das Unternehmen bei der Erreichung ihrer Ziele. Bei der Umsetzung dieser Ziele muss aber auch eine Berücksichtigung der Interessen der Mitarbeiter und Führungskräfte erfolgen. Bei Interessenskonflikten des Unternehmens und der Mitarbeiter ist sie die neutrale Mitte und führt mögliche Lösungen auf. Da die Personalentwicklung in den meisten Unternehmen, vor allem in den mittelständischen Betrieben, in das Personalwesen eingegliedert ist, werden darüber hinaus viele Aufgaben wahrgenommen. Dazu zählt oftmals auch die Betreuung der Auszubildenden und Praktikanten.4 Weitere Aufgaben der Personalentwicklung sind:

- Beratende Tätigkeiten für die Geschäftsleitung, die Führungskräfte und aller Mitarbeiter bezüglich Personalentwicklungsfragen
- Maßnahmen für die Personalentwicklung planen, koordinieren und kontrollieren
- Überprüfung der Fachkenntnisse der Mitarbeiter und Festlegung, welcher Mitarbeiter an welcher Stelle Weiterbildungsmaßnahmen benötigt
- Budgetplanung und -controlling
- Aufbau von Konzepten für die Personalentwicklung inkl. Festlegung der Ziele, Inhalte und des Vorgehens
- Unterstützende Tätigkeit bei interner und externer Personalauswahl
- Auswahl externer Bildungsangebote inkl. Vertragsverhandlungen, etc.
- Organisation aller notwendigen Vorgänge bei einer
Personalentwicklungsmaßnahme (Räumlichkeiten, technische Ausstattung, Unterkunft, Versorgung, usw.)
- Entwicklung und Erprobung neuer Ideen für die Personalentwicklung5

Nur durch die Vielzahl der zur Personalentwicklung gehörenden Tätigkeiten wird es ermöglicht, für jeden Mitarbeiter genau abgestimmte Maßnahmen zu planen, zu organisieren und umzusetzen. Die Ausführung dieser Aufgaben trägt zu einer gut strukturierten und erfolgversprechenden Personalentwicklung bei. Dadurch verfügt das Unternehmen über zufriedene und leistungsfähige Mitarbeiter.

2.3 Klassische Methoden der Personalentwicklung

Die Unterteilung der Personalentwicklung in mehrere Bereiche kann in vielfacher Form vorgenommen werden. Eine sehr bekannte Untergliederung ist nach dem Ort der Ausführung. Unterschieden werden dabei Into the job, On the job, Near the job, Off the job, Along the job und Out of the job. Diese Arten werden nachfolgend näher betrachtet.

Into the job

Dazu zählen z. B. die Berufsausbildung, Trainee-Programme oder ein Praktikum als Grundlage für die Ausübung neuer Tätigkeiten.6 Dadurch hat der neue Mitarbeiter die Möglichkeit das Unternehmen näher kennen zu lernen. Er kann so z. B. wichtige Informationen zu den Zielen, den Produkten und auch der Philosophie des Unternehmens sammeln und dadurch schnell zu einem produktiven Mitglied des Unternehmens werden.7 Diese Phase wird jedoch oft vernachlässigt, ist aber wichtig und muss gut betreut werden.

On the job

Die Personalentwicklung erfolgt direkt am Arbeitsplatz und betrifft Mitarbeiter, die bereits zum Unternehmen gehören. Neben der Möglichkeit des Job Rotation, bei dem für eine begrenzte Zeit vom Mitarbeiter Aufgaben eines anderen Arbeitsplatzes auf gleicher Hierarchieebene übernommen werden, gibt es noch Job Enlargement und Job Enrichment. Beim Job Enlargement wird die Menge der Arbeitsaufgaben des Mitarbeiters erhöht. Diese entsprechen aber den gleichen qualitativen Anforderungen wie die bisherigen Aufgaben. Hingegen werden beim Job Enrichment dem Mitarbeiter neue anspruchsvollere Aufgaben übertragen. Zusätzlich kann dieser auch mehr Verantwortung erhalten, z. B. den Stellvertreterposten.8 In Abbildung 1 werden die Unterschiede der drei Weiterbildungsarten noch einmal kurz dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Veränderungen beim Job Enrichtment, Job Enlargement und Job Rotation

Diese Maßnahmen sollen sowohl der Monotonie entgegenwirken, als auch die Motivation der Mitarbeiter erhöhen.

Near the job

Dies sind Maßnahmen, welche innerhalb der Arbeitszeit nicht direkt am Arbeitsplatz stattfinden. Der Mitarbeiter wird für eine bestimmte Zeit von seiner üblichen Tätigkeit ausgegliedert. Die neue Umgebung ist dem vorherigen Arbeitsplatz ähnlich und der Bezug zur bisherigen Aufgabe bleibt überwiegend erhalten. Hierzu zählen der Qualitätszirkel, die Lernstatt sowie der Entwicklungsarbeitsplatz. Unter einem Qualitätszirkel wird eine Gruppe von Mitarbeitern desselben Arbeitsbereiches, die in regelmäßigen Treffen Probleme erörtern und lösen, verstanden. Die Umsetzung erfolgt in Abstimmung mit dem Vorgesetzten. Bei der Lernstatt ist die Grundidee gleich, jedoch wird der Vorgesetzte als Moderator eingebunden.9 Bei Entwicklungs- arbeitsplätzen werden zukünftige Führungs- und Nachwuchskräfte auf ihre später zu übernehmende Verantwortung vorbereitet. Dafür übernehmen diese komplexe unternehmerische Tätigkeiten,jedoch nur mit einer begrenzten Verantwortungsübertragung.10

Off the job

Hierzu zählen Weiterbildungsveranstaltungen wie z. B. Seminare.11 Dabei erfolgt die Überbringung des Lernstoffes durch einen Trainer. Die entsprechenden Mitarbeiter werden in Gruppen geschult. Die Dauer eines Seminars kann von wenigen Stunden bis zu mehreren Tagen variieren. Als Arten können die fachliche Weiterbildung (z. B. Softwareschulung), verhaltensorientiertes Training (Führungsseminare), Fremdsprachen sowie Methodentraining (Projektmanagement) unterschieden werden.12 Auch Workshops fallen in diesen Bereich. Bei diesem wird über Gruppen- und aktive Mitarbeit der Lernstoff vermittelt. Durch dieses aktive Handeln innerhalb der Weiterbildungsmaßnahme ist das Lernergebnis oftmals besser als wenn der Lernstoff durch reines Zuhören aufgenommen wird.

Along the job

Diese Möglichkeit der Personalentwicklung trägt zur Mitarbeiterbindung an das Unternehmen bei. Es werden mit dem Mitarbeiter zusammen Perspektiven und mögliche Laufbahnen besprochen. Dies kann auch auf der Grundlage einer Potenzial- und Fähigkeitenanalyse erfolgen.

Ebenso wichtig ist in diesem Zusammenhang die Mitarbeiterbeurteilung durch den Vorgesetzten, die Selbstbeurteilung oder Beurteilung durch Kollegen. Hierbei ist der Einsatz eines Personalbeurteilungsbogens mit einer festen Bewertungsskala für die Vergleichbarkeit der Mitarbeiter von Vorteil.13

Out of the job

Beim Out of the job geht es um die Ruhestandsvorbereitung, wie die frühzeitige Pensionierung mithilfe eines Aufhebungsvertrages. Eine weitere Möglichkeit von Out of the job ist der gleitende Ruhestand. Dieser beinhaltet die Altersteilzeit. Auch möglich ist das Outplacement. Dabei wird die Trennung des zu entlassenden Mitarbeiters durch einen externen Dienstleister begleitet. Zu den Aufgaben des Dienstleisters zählen u. a. die psychologische Betreuung, die Erstellung neuer Bewerbungsunterlagen sowie die Unterstützung auf dem Weg zu einem neuen Arbeitsplatz. Hierbei werden Hilfen bei der Branchen-, Region- und Funktionsauswahl gegeben.14

Diese Unterteilung deckt den gesamten Bereich der klassischen Personalentwicklungsmaßnahmen ab. Noch nicht genannt, aber zu diesen Kategorien zuordenbar, ist auch die Möglichkeit den Lernenden über Lehrhefte das benötigte Wissen zu vermitteln und in anschließenden Tests zu überprüfen. Auch bei der Ausarbeitung von Präsentationen und Vorträgen erhält der Lernende neues Wissen und kann dies gleichzeitig an seine Kollegen weitervermitteln.

3. E-Learning

3.1 Definition

Der Begriff E-Learning wird in der Literatur vielfach definiert. Eine einfache, recht allgemeine Definition wird von Imke Sassen vorgenommen, diese beschreibt E-Learning als „… s ä mtliche Methoden des Lernens mithilfe elektronischer Medien …“ . 15 Von Sabine Seufert und Peter Mayr erfolgte eine ähnliche Definition, „ E-Learning findet statt, wenn Lernprozesse in Szenarien ablaufen, in denen gezielt multimediale und (tele)kommunikative Technologien integriert sind. “ 16 Weitere Definitionen sind: „ E-Learning kann begriffen werden als Lernen, das mit Informations- und Kommunikationstechnologien (Basis- und Lerntechnologien) respektive mit darauf aufbauenden (E-Learning-)Systemen unterst ü tzt bzw. erm ö glicht wird. “ 17 und „ Mit dem Begriff ‚ E-Learning ’ wird ein vielgestaltiges gegenst ä ndliches und organisatorisches Arrangement von elektronischen bzw. digitalen Medien zum Lernen, virtuellen Lernr ä umen und ‚ Blended Learning ’ bezeichnet. “ 18 .

All diese Definitionen haben gemeinsam, zu verdeutlichen, dass E-Learning durch den Einsatz von elektronischen Medien ermöglicht wird. Für die Verwendung von E-Learning bedarf es eines Computers19. Für die Lernstoffvermittlung wird ein entsprechendes Programm benötigt. Dieses wird per Software als CD, herunterladbar über einen Browser oder über einen Server zur Verfügung gestellt. Somit umfasst E-Learning alle Möglichkeiten durch elektronische Medien den benötigten Lernstoff vermittelt zu bekommen. Dies schließt auch das Lernen durch mobile Endgeräte, wie Smartphones oder Tablets, ein.

3.2 Historische Entwicklung

Das Lernen mit Hilfe von Computern begann schon in den 1950er Jahren. Zu dieser Zeit wurden bereits die ersten Großrechner in der Lehre eingesetzt.20 In den 1960er

Jahren wurde computerunterstützter Unterricht durchgeführt. Danach verbreitete sich das Lernen und Lehren mit Hilfe von PCs in Form des Computer Based Trainings (CBT). In der Mitte der 1980er Jahre bis Ende der 1990er war das CBT die dominierende Form des computerunterstützten Lehrens. Eine Internetverbindung war zur Ausführung des Programms nicht notwendig. Nachdem sich jedoch das Internet immer mehr verbreitete, wurde das CBT überwiegend vom Web Based Training (WBT) abgelöst. Der Begriff E-Learning wurde erst 1998 von Jay Cross für das Lernen mit dem Internet geprägt. Wie in Kapitel 3.1 dargestellt, gibt es seitdem eine Vielzahl von Definitionen für E-Learning, sodass damit nicht nur das Lernen mit dem Internet gemeint ist. Laut der Definition von Jay Cross würde CBT nicht zu den E-Learning-Methoden gehören, da hier nur mit Computerunterstützung, aber nicht mit dem Internet gearbeitet wird. 2001 kam dann zusätzlich der Begriff Blended- Learning auf. Dieser bezeichnet die Kombination von klassischen Lernformen mit E-Learning-Methoden.21 In Kapitel 3.4.1 wird auf diese wichtige Form des E-Learnings noch einmal vertiefend eingegangen. Nach der Einführung des WBT folgten z. B. Weiterentwicklungen in Form von virtuellen Klassenzimmern und Learning-Management-Systemen. Diese Methoden des E-Learning werden im nachfolgenden Kapitel näher betrachtet.

3.3 Methoden

Durch die stetige Weiterentwicklung gibt es zum gegenwärtigen Zeitpunkt bereits eine Vielzahl von E-Learning-Methoden, welche für die Personalentwicklung eingesetzt werden können. In den nachfolgenden Kapiteln werden die bekanntesten und in den Unternehmen am häufigsten eingesetzten Methoden näher betrachtet. Begonnen wird mit dem Computer Based Training, welches als erste Methode des E-Learnings anzusehen ist. Darauffolgend wird auf die Methoden Web Based Training, virtuelles Klassenzimmer, Lernplattformen, E-Coaching / E-Mentoring, Simulationen, Wikis und Digital Game-based Learning eingegangen.

3.3.1 Computer Based Training (CBT)

Das Computer Based Training ist die älteste Art des E-Learnings und erfolgt ohne Lehrenden. Das eigenständige Lernen wird durch ein Lernprogramm auf einem Computer unterstützt. Dieses ist auf einer CD, DVD oder anderem Speichermedium gespeichert.22 Durch das Lernprogramm werden die benötigten Informationen vermittelt und mit Hilfe von Tests, nach vorgegebenem Lernfortschritt, überprüft. Je nach Programm ist es möglich, dass der Lernende nur nach erfolgreichem Abschluss des Tests die Möglichkeit hat, im Lernstoff weiter fortzufahren.23 Der Ablauf des Programms ist fest vorgegeben und somit durch den Benutzer kaum zu beeinflussen. Die flexible Anpassung der Lerninhalte an aktuelle Ereignisse ist nicht möglich. Ein einmal auf CD gebranntes Programm kann nicht abgeändert werden.24

Bei dieser Art des Lernens ergibt sich u. a. der Vorteil, dass der Lerninhalt durch Videos oder Animationen unterstützt und angereichert werden kann. Außerdem kann das Lernen zu selbst gewählten Zeiten stattfinden und der Lernstoff beliebig oft wiederholt werden, ohne Personal zu binden. Ein zusätzlicher Vorteil ergibt sich aus dem Nachweis der abgeleisteten Schulung. Die Testergebnisse bzw. das Teilnahmezertifikat werden vom Programm erzeugt und können ausgedruckt oder gespeichert werden. Bei Schäden kann im Streitfall somit bewiesen werden, dass der Verursacher ausreichend unterrichtet wurde bzw. auch einen entsprechenden Test bestanden hat.25

3.3.2 Web Based Training (WBT)

Das Web Based Training ist eine Weiterentwicklung des Computer Based Training und wiederum als Grundlage für die nachfolgenden Methoden anzusehen. Die Inhalte werden über das Internet oder Intranet den Lernenden zur Verfügung gestellt. Alle notwendigen Informationen sind auf dem Server des Anbieters gespeichert und für die Lernenden und Lehrenden abrufbar.26

Der Lernende arbeitet auch bei dieser Form selbständig und unabhängig. Jedoch ist es ihm möglich, mit anderen Lernenden zu kommunizieren und Inhalte auszutauschen. Zusätzlich kann er bei Fragen Kontakt zu einem Betreuer aufnehmen. Darüber hinaus ist es nicht mehr notwendig einen Datenträger, wie CD oder DVD, mitzunehmen um das Programm abzuspielen. Die Lerninhalte werden durch das Internet verfügbar gemacht. Ein großer Vorteil für die Programmanbieter ist, dass diese die Anwendungen schnell und einfach aktualisieren können.27

3.3.3 Virtuelles Klassenzimmer

Beim virtuellen Klassenzimmer werden die Informationen synchron an den Lernenden weitergegeben. Alle Lernenden betreten zu einem vereinbarten Termin eine bestimmte Lernplattform. Über diese erfolgt die Kommunikation zwischen den Teilnehmern und dem Dozenten. Der Dozent übernimmt dabei die Führung der Klasse und hat spezielle Funktionen zur Verfügung, z. B. der Aufruf eines Lernenden, der virtuell die Hand gehoben hat.28

Virtuelle Klassenzimmer können als Weiterentwicklung von Vortrags- und Präsentationssystemen sowie Konferenzsystemen angesehen werden. Nachfolgend wird auf den jeweiligen Funktionsumfang dieser eingegangen, um die Unterschiede zu verdeutlichen.

- Vortrags- und Präsentationssysteme:

Bei diesen werden die sonst üblichen (Beamer-)Folien auf dem Bildschirm dargestellt und die dazugehörige mündliche Erläuterung als Chattext oder in einer Telefonkonferenz übermittelt. In der aktuelleren Form erfolgen die Erläuterungen durch eine Audio- oder Videoverbindung.

- Konferenzsysteme (eMeeting):

Konferenzsysteme stellen größere Lernräume als Vortrags- und Präsentationssysteme zur Verfügung. Somit können mehr Personen an den Sitzungen teilnehmen. Die Darstellung der Teilnehmer ist mit einem Bild oder auch per Video möglich. Ebenso können die Teilnehmer Interaktionen per visueller Geste vornehmen. Zusätzlich kann in dieser Form statt einer reinen Folien-Präsentation auch ein Anwendungsprogramm für alle Teilnehmer dargestellt werden.

- Virtuelles Klassenzimmer (VC29 ):

In dieser Form werden mehrere Räume für das synchrone und asynchrone Lernen bereitgestellt. Dem Lehrenden und Lernenden ist es möglich, zeitgleich in mehreren Räumen aktiv zu sein. Außerdem werden den Nutzern zusätzliche Werkzeuge zur Verfügung gestellt, dies sind u. a. das Whiteboard, Text- und Malwerkzeuge, die Datenbank, Kalender sowie Notizen. Diese können von allen genutzt werden. Eine weitere Zusatzfunktion ist, dass die Chats gespeichert werden. Somit können später eingetretene Chatteilnehmer den bisherigen Verlauf nachlesen. Auch gibt es teilweise Testmöglichkeiten für die Lernenden mit einer sofortigen Auswertung und Darstellung der Ergebnisse.30

Zu den Besonderheiten des virtuellen Klassenzimmers zählen u. a. das Abwechseln von asynchronen und synchronen Lernen sowie die Abstimmung innerhalb der Gruppe. Außerdem ist alles, was schriftlich im virtuellen Klassenzimmer erarbeitet wird, für alle sichtbar. Dem Dozenten wird dadurch ermöglicht, die Fortschritte der Lernenden zu verfolgen und entsprechend seine Betreuung anzupassen.31 Das virtuelle Klassenzimmer eignet sich nicht für jede Lernart gleichermaßen. In Tabelle 1 ist dargestellt, für welche Bereiche der Einsatz vorteilhaft ist bzw. sich weniger gut eignet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: geeignete und ungeeignete Einsatzmöglichkeiten für ein virtuelles Klassenzimmer32

3.3.4 Lernplattformen / Learning-Management-Systeme (LMS)

Als Learning-Management-Systeme, auch Lernplattformen genannt, werden Softwaresysteme bezeichnet, die eine Benutzerverwaltung, Kursverwaltung, Rollenund Rechtevergabe, Kommunikationsmöglichkeiten und Lernwerkzeuge sowie Darstellungsmöglichkeiten für Kursinhalte, Lernobjekte und Medien in einem netzwerkfähigen Browser aufweisen.33

Wie in Abbildung 2 dargestellt, werden innerhalb eines LMS den Lernenden selbsterstellte und fremdbezogene Inhalte verfügbar gemacht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Inhalt in einem Learning-Management-System34

Die Verwaltung dieses Inhaltes erfolgt über eine Datenbank. Die individuellen Lernabläufe (Kurse, Testergebnisse, etc.) der Teilnehmer werden mitverfolgt und protokolliert. Zusätzlich können die Lernenden synchron und asynchron miteinander kommunizieren und kollaborieren.35 Über die Autorinnentools, also für den Autor bereitgestellte Werkzeuge, kann der gewünschte Inhalt selbst erstellt werden. Durch den Einsatz wird die Erstellung von webbasierten Inhalten vereinfacht, sodass die Autoren HTML36 und XML37 nicht beherrschen müssen. Realisiert wird dies durch die Bereitstellung sogenannter WYSIWYG-Editoren38. In diese können die Autoren ihren Text schreiben, bearbeiten und an den Server übermitteln.

Für LMS gibt es eine Vielzahl von Anbietern, dazu zählen M. I. T., IMC AG, Creos Lernideen und Beratung GmbH sowie VIWIS.39

3.3.5 E-Coaching / E-Mentoring

E-Coaching und E-Mentoring bezeichnen die Betreuung von Lernenden durch eine Person im Bereich des E-Learning.40

Unter Coaching wird die Förderung von Personen verstanden, mit dem Ziel, dass diese ihre vollen Fähigkeiten freisetzen. Beim Coaching werden Ziele definiert, die durch Unterstützung des Coaches realisiert werden.41 Für die Umsetzung nimmt der Coach verschiedene Rollen ein. Darunter fallen z. B. die Rolle eines Begleiters, Beobachters, Problemlösers, Beraters, Trainers und Fragestellers. Dabei löst der Coach niemals selbst ein Problem, sondern ermöglicht durch passende Frage- stellungen und bestimmte Handlungen dem Mitarbeiter, sich selbst die Lösung zu erarbeiten.42

Beim Mentoring sollen, ähnlich wie beim Coaching, vorrangig die Fähigkeiten des Mentee den Anforderungen an diesen angepasst werden. Als Mentee wird der43 Lernende bezeichnet. Dies ist eine Person im Unternehmen, bei dem zu erkennen ist, dass sie zu einem späteren Zeitpunkt höhere Anforderungen und Aufgaben bewältigen kann. Für die Übernahme dieser Aufgaben muss der Mentee gefördert werden. Somit sichert sich das Unternehmen Fach- und Führungskräfte. Jedoch ist nicht jeder Mitarbeiter des Unternehmens für das Mentoring geeignet. Die Mentorin bzw. der Mentor sind Personen des Unternehmens, die bereits in höheren Positionen arbeiten. Sie verfügen über sehr gute Sozial-, Führungs- und Fachkompetenzen. Somit erfolgt das Mentoring zwischen dem Mentor, welcher erfahren und erfolgreich im Unternehmen ist und dem weniger erfahreneren Mentee. Durch die enge Beziehung zwischen dem Mentee und dem Mentor soll ermöglicht werden, dass der Mentee nützliche Informationen und Beziehungen erhält und die erfolgsversprechenden Verhaltensweisen des Mentors erlernt.44

In Tabelle 2 sind noch einmal die wichtigsten Unterschiede von Mentoring und Coaching zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Unterschiede Mentoring und Coaching in Anlehnung an N. Graf und F. Edelkraut45

E-Coaching und E-Mentoring erfolgen mit Hilfe von Medienunterstützung. Diese kann synchron mit Chats, Videokonferenzen, etc. oder asynchron über E-Mail, Austausch von Dokumenten über FTP-Server, usw. erfolgen.

3.3.6 Simulationen

Mit Simulationen werden reale Situationen nachgebildet, um das Verhalten in diesen zu üben und/oder verschiedene Vorgehen zu testen. Dabei sind Simulationen, im E-Learning-Bereich, computergrafisch erzeugte virtuelle Szenarien.46 Dem Nutzer ist es möglich, in die dargestellte Situation einzugreifen bzw. diese zu steuern. Dadurch können bestimmte Abläufe erlernt, Situationen, die im realen Leben große Auswirkungen hätten, getestet oder unwirkliche Szenarien durchgespielt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Abbildung 3 ist ein Bahnsimulator abgebildet, welcher für die Aus- und Weiterbildung von Triebfahrzeugführern eingesetzt wird.

[...]


1 Tschumi (2006), S. 18

2 Vgl. Mentzel (2005), S. 1 f.

3 Vgl. Flato, Reinbold-Scheible (2006), S. 33 f.

4 Vgl. Flato, Reinbold-Scheible (2006), S. 34

5 Vgl. Flato, Reinbold-Scheible (2006), S. 35 f.

6 Vgl. Hermann, Pifko (2009), S. 235

7 Vgl. Kauffeld (2014), S. 132

8 Vgl. Lorenz, Rohrschneider (2013), S. 117

9 Vgl. Scherm, Süß (2010), S. 102

10 Vgl. Staudt (2002), S. 425

11 Vgl. Hermann, Pifko (2009), S. 235

12 Vgl. Kolb et al. (2010), S. 497 f.

13 Vgl. Hüttner, Heuer (2004), S. 203

14 Vgl. Schneider, Klaus (2008), S. 90 f.

15 Sassen (2007), S. 45

16 Seufer, Mayr (2002), S. 45

17 Back et al (2001), S. 35

18 Arnold et al (2011), S. 18

19 Unter der Berücksichtigung, dass ein Computer ganz allgemein gesehen, als datenverarbeitende Einheit angesehen wird.

20 Vgl. Zumbach (2010), S. 16

21 Vgl. Weber (2012)

22 Vgl. Mentzel, (2012), S. 217

23 Vgl. Siegert (2001), S. 35

24 Vgl. Mentzel, (2012), S. 217

25 Vgl. Siegert (2001), S. 35 f.

26 Vgl. Sassen (2007), S. 45 f.

27 Vgl. Becker (2005), S. 178

28 Vgl. Seufer, Mayr (2002), S. 122

29 im englischen Virtual Classroom

30 Vgl. Klimsa, Issing (2011), S. 182 ff.

31 Vgl. Klimsa, Issing (2011), S. 186 ff.

32 Eigene Darstellung in Anlehnung an Klimsa, Issing (2011), S. 190

33 Vgl. Schulmeister (2005), S. 10

34 Baumgartner et al (2002), S. 30

35 Vgl. Baumgartner et al (2002), S. 30

36 Hyper Text Markup Language, Auszeichnungssprache für die Strukturierung digitaler Dokumente

37 Extensible Markup Language, Auszeichnungssprache für die Strukturierung digitaler Dokumente

38 What You See Is What You Get

39 Vgl. Baumgartner et al (2002), S. 47 ff.

40 Vgl. Seufert, Mayr (2002), S. 44

41 Vgl. Fischer (2009), S. 13

42 Vgl. Fischer (2009), S. 22 ff.

43 bzw. die Lernende, nachfolgend wird immer die männliche Bezeichnung verwendet aber es sind beide Geschlechter gemeint

44 Vgl. Thom, Zaugg (2007), S. 160

45 Vgl. Graf, Edelkraut (2014), S. 9

46 Vgl. Hilpert et al. (2014), S. 296

Ende der Leseprobe aus 99 Seiten

Details

Titel
Untersuchung des Einsatzes und Erfolgs von E-Learning-Konzepten in der Personalentwicklung von Unternehmen
Note
2,0
Autor
Jahr
2015
Seiten
99
Katalognummer
V299324
ISBN (eBook)
9783656957355
ISBN (Buch)
9783656957362
Dateigröße
8083 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personal, E-Learning, Personalentwicklung
Arbeit zitieren
Natalie Grimm (Autor), 2015, Untersuchung des Einsatzes und Erfolgs von E-Learning-Konzepten in der Personalentwicklung von Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/299324

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