Die Wahl des Führungsstils als Entscheidungsproblem in der interkulturellen Personalführung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Kulturelle Determinanten der Personalführung

3 Autorität und Partizipation als eindimensionale Führungsstilelemente in der interkulturellen Personalführung

4 Strategien zur Lösung kulturell bedingter Führungsprobleme

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

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1 Einleitung

Vor dem Hintergrund der zunehmenden Verflechtung nationaler Einzelwirtschaften, werden immer mehr Güter, Dienstleistungen, Gelder und Personen über nationale Grenzen hinweg ausgetauscht. Dies bewirkt eine wachsende Zahl von Unternehmen, die Rohstoffe sowie Vorprodukte aus anderen Ländern bezieht, arbeitsteilig an ausländischen Standorten produzieren lässt und sie weltweit auf verschiedenen Märkten absetzt.

Unabhängig von der genauen Ausgestaltung des internationalen Engagements von Unternehmen bedeutet diese länderübergreifende Transaktion von Gütern jeglicher Art jedoch, dass die jeweiligen Führungskräfte immer häufiger Mitarbeitern anderer Kulturzugehörigkeiten in ihrem Führungsalltag begegnen.^[1]

Dabei stellen sowohl die Mitarbeiter, als auch der Vorgesetzte oftmals unterschiedliche Erwartungen an die Wahl des Führungsstils. Diese Problematik kann sich beispielsweise in Mitarbeitern äußern, die gerne mehr Entscheidungsfreiheit bei der Erfüllung ihrer Tätigkeiten besitzen würden, als der Vorgesetzte eines anderen Landes ihnen aufgrund seiner kulturell bedingten Werte und Normen einräumt.

Die vorliegende Arbeit untersucht zunächst, hinsichtlich welcher Dimensionen Kulturen differenziert werden können und warum es wichtig ist, diese in den Rahmen der internationalen Mitarbeiterführung zu integrieren. Im weiteren Verlauf soll ein eindimensionales Führungsstilmodell vorgestellt werden, aus welchem personalwirtschaftliche Strategieansätze zum Umgang mit kultureller Diversität abgeleitet werden sollen. Diese werden anschließend mit mehreren konstitutiven Merkmalen verknüpft, sodass ein Modell zur situativen Strategiewahl entsteht.

In einer Schlussbetrachtung werden die wesentlichen Ergebnisse und Erkenntnisse der Arbeit noch einmal zusammengefasst.

2 Kulturelle Determinanten der Personalführung

Die Wahl des adäquaten Führungsstils ist aus internationaler Perspektive in einem hohen Maße vom kulturellen Hintergrund der Mitarbeiter abhängig. Dass die jeweiligen Kulturelemente verschiedener Länder sehr unterschiedlich ausgeprägt sein können, wurde insbesondere vom Kulturwissenschaftler Hofstede untersucht und bewiesen. In einer zwischen 1968 und 1972 durchgeführten Studie wurden 116.000 Mitarbeiter des IBM-Konzerns in 72 Ländern Fragebögen vorgelegt, mit welchen der Einfluss kulturell bedingter Werte und Normen auf die Unternehmensführung untersucht werden sollte.

Im Rahmen dieser Studie konnten zunächst vier, im weiteren Verlauf fünf Kulturdimensionen identifiziert werden, nach welchen die kulturellen Eigenschaften unterschiedlicher Länder differenziert werden können:^[2]

1. Machtdistanz: Diese gibt das Ausmaß an, in dem eine Gesellschaft ungleiche Machtverteilung akzeptiert.^[3] Eine hohe Ausprägung dieses Faktors führt somit zu einer tendenziell zentralisierten Entscheidungsfindung auf den höheren Hierarchieebenen.^[4]
2. Unsicherheitsvermeidung: Diese gibt das Ausmaß an, in dem sich eine Gesellschaft durch unsichere oder mehrdeutige Situationen bedroht fühlt und inwieweit versucht wird, diese durch Regeln und Vorschriften zu vermeiden.^[5] Eine hohe Tendenz zur Unsicherheitsvermeidung führt somit auch zu dem Verlangen von Mitarbeitern, klare Anweisungen und Richtlinien für das Ausführen von Tätigkeiten zu erhalten.^[6]
3. Kollektivismus vs. Individualismus: Dies bezeichnet das Ausmaß, in dem eine Gesellschaft dazu tendiert, Individualinteressen dem Kollektiv, also der Gemeinschaft, unterzuordnen. Kollektivistische Kulturen zeichnen sich daher durch ein hohes „Wir-Bewusstsein“ und unterschiedliche Wertvorstellungen zwischen Mitgliedern der Gruppe und Außenstehenden aus.
4. Maskulinität vs. Feminität: Diese gibt das Ausmaß an, in dem in einer Gesellschaft materielle Werte und das Leistungsprinzip dominieren. Konflikte werden bei stark ausgeprägter Maskulinität offen angesprochen und ohne jegliche Nachgiebigkeit ausgetragen. Zusammenarbeit und Solidarität besitzen in maskulinen Kulturen deshalb einen niedrigeren Stellenwert als beruflicher Aufstieg und Wettbewerb.
5. Langfristige vs. kurzfristige Orientierung: Die langfristige Orientierung (auch konfuzianische Dimension genannt) drückt das Ausmaß aus, in dem eine Gesellschaft langfristig und mit Weitsichtigkeit plant. Entsprechend werden bei hoher Ausprägung Ziele mit viel Ausdauer und Beharrlichkeit verfolgt und nicht für kurzfristige Erfolge verworfen. Auch Traditionen und gesellschaftliche Werte spielen bei der Zielerreichung eine wichtige Rolle. ^[7]

Hofstede konnte hinsichtlich dieser fünf Faktoren u.a. folgende Ausprägungen ermitteln:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Ergebnisse ausgewählter Länder (Quelle: Holtbrügge 2013)

Aus Hofstedes Untersuchungen geht hervor, dass Kulturen hinsichtlich der in der Studie erarbeiteten Merkmale sehr verschieden sein können. Länder, die sich in einem Merkmal vergleichsweise relativ ähnlich sind, können bei einem anderen Merkmal wiederum gravierende Unterschiede aufweisen (Beispiel: Niederlande – GB: Individualismus vs. Maskulinität).^[8]

Hofstede zeigt daher die Wichtigkeit der kulturorientierten Personalführung mit Mitarbeitern unterschiedlicher Nationalitäten. Aus Sicht von Managern mit länderübergreifender Personalverantwortung kommt dieser Umstand beispielsweise einer herausragenden Bedeutung zu. Im Hinblick auf die Unterscheidung zwischen autoritärem und partizipativem Vorgesetztenverhalten, muss der Führungsstil nämlich den kulturell bedingten Erwartungen der zu Führenden angepasst sein.^[9]

Welche Führungserwartungen in welchen Ländern dominieren, soll deshalb im nachfolgenden Kapitel behandelt werden.

3 Autorität und Partizipation als eindimensionale Führungsstilelemente in der interkulturellen Personalführun

Eindimensionale Führungsstilmodelle gehen davon aus, dass lediglich die Entscheidungsfreiheit, welche ein Vorgesetzter seinen Mitarbeitern gewährt, die einzige maßgebliche Größe in der Mitarbeiterführung darstellt.

Je autoritärer der Vorgesetzte also führt, umso weniger Entscheidungsfreiheit genießen die einzelnen Mitarbeiter bei der Erfüllung ihrer Aufgaben. Sie haben die Anweisungen ihres Vorgesetzten folglich unhinterfragt auszuführen.

Je partizipativer hingegen der Vorgesetzte führt, umso mehr werden die Mitarbeiter selbst in wichtige Entscheidungen eingebunden und dürfen diese mitbestimmen. Bevorzugt die Führungskraft folglich einen stark partizipativen Führungsstil, so dürfen die Mitarbeiter Entscheidungen in einem zuvor festgelegten Rahmen vollständig autonom treffen.^[10]

Ein bekanntes eindimensionales Führungsstilmodell geht in diesem Zusammenhang auf Tannenbaum und Schmidt zurück, welche diesen Entscheidungsspielraum als „Continuum of Leadership Behavior“ (Führungskontinuum) bezeichnen. Dem Vorgesetzten stehen dabei im Modell eine Vielzahl von Führungsansätzen zur Verfügung, die sich allein aus dem Grad seiner (Entscheidungs-) Autorität ergeben.^[11]

Das Führungskontinuum stellen Tannenbaum und Schmidt wie folgt dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Führungskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt (1973)

Auf der linken Seite des Modells befinden sich autoritäre Führungsansätze („Boss-centered leadership“), wohingegen auf der rechten Seite Entscheidungen durch eine zunehmend starke Partizipation der Mitarbeiter getroffen werden (Subordinate-centered leadership).

Erfolgreiche Führung kann sich nach Tannenbaum und Schmidt anhand folgender Ansätze ergeben:

[...]

^[1] Vgl. Kühlmann T.M., 2005, S. 175

^[2] Vgl. Holtbrügge D., 2013, S. 91 f.

^[3] Vgl. Holtbrügge D., 2013, S. 92

^[4] Vgl. Kühlmann T.M., 2005, S. 179

^[5] Vgl. Holtbrügge D., 2013, ebd.

^[6] Vgl. Kühlmann T.M., 2005, S. ebd.

^[7] Vgl. Holtbrügge D., 2013, S. 93

^[8] Vgl. Festing M. et. al., 2011, S. 92

^[9] Vgl. Duelfer E., 1999, S. 392

^[10] Vgl. Rohrlack K., 2011, S. 96

^[11] Vgl. Tannenbaum R., Schmidt W., 1973, S. 4