Vorliegende Arbeit umfasst die Darstellung des "Shared Services Konzeptes". Nachdem in die Voraussetzungen dargelegt werden, befasst sich der folgende Punkt mit der Strategie, die mit dem Konzept verfolgt wird. Hier werden zunächst die Ziele aufgezeigt, die zugleich auch die Chancen des Ansatzes sind, um danach die strategierelevanten Aspekte bei der Realisierung des Konzeptes darzustellen. Der nächste Teil beschreibt die inhaltliche sowie die monetäre Steuerung eines "Shared Service Centers" und geht auf die Evaluation der Leistungen des "Shared Service Centers" nach seiner Einführung ein, bevor in die Erfolgsfaktoren vorgestellt werden. Die Arbeit schließt mit der Darstellung der Risiken und Grenzen des "Shared Services" Ansatzes ab.
Inhaltsverzeichnis
1. Problemstellung und Zielsetzung
2. Darstellung des Shared Services Konzeptes
2.1 Voraussetzungen
2.2 Strategie
2.2.1 Ziele
2.2.1.1 Finanzielle Ziele
2.2.1.2 Prozessbezogene Ziele
2.2.1.3 Mitarbeiterbezogene Ziele
2.2.1.4 Kundenbezogene Ziele
2.2.2 Strategierelevante Aspekte bei der Realisierung des Shared Services Ansatzes
2.2.2.1 Auswahl der Prozesse
2.2.2.2 Festlegung der Anzahl und Wahl des Standortes
2.3 Steuerung
2.3.1 Inhaltliche Steuerung eines Shared Service Centers
2.3.1.1 Inhalte des Service-Level-Agreements
2.3.1.2 Service-Level-Management und Service-Controlling
2.3.1.3 Chancen und Grenzen von Service-Level-Agreements
2.3.2 Monetäre Steuerung eines Shared Service Centers
2.4 Evaluation
2.5 Erfolgsfaktoren
2.6 Risiken und Grenzen des Shared Services Ansatzes
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, das Shared Services Konzept aus betriebswirtschaftlicher Perspektive fundiert zu analysieren, wobei der Fokus auf der praktischen Umsetzung im Bereich Human Resources liegt. Die zentrale Forschungsfrage untersucht dabei, wie das Konzept zur Steigerung der Wertschöpfung in Unternehmen beitragen kann und welche strategischen sowie operativen Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Implementierung erforderlich sind.
- Strategische Grundlagen und Zielsetzungen von Shared Services
- Prozessanalyse und Identifikation von Auslagerungspotenzialen
- Methoden der inhaltlichen und monetären Steuerung mittels Service-Level-Agreements
- Erfolgsfaktoren für Aufbau, Betrieb und Veränderungsmanagement
- Analyse von Risiken, Grenzen und Herausforderungen bei der Implementierung
Auszug aus dem Buch
2.2.2.1 Auswahl der Prozesse
Für die Ausgliederung in ein SSC sind prinzipiell alle Prozesse und Funktionen der Wertschöpfungskette geeignet, die nicht zu den Kernaufgaben der Konzerneinheiten zählen.26 Kernaufgaben sind alle Funktionen und Prozesse, „die eine hohe strategische Relevanz für die Geschäftstätigkeit vor Ort besitzen und/oder eine große räumliche Nähe zum Kunden erfordern.“27 Es werden demnach nur so genannte Supportprozesse und Ausführungsaufgaben in ein SSC ausgegliedert, keine operativ oder strategisch relevanten Entscheidungsaufgaben.28
Die Prozesse sollten von gleicher Art und standardisierbar sein. Transaktionsprozesse, wie z.B. die Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung oder die Engeltabrechnung, die sich durch häufige Wiederholungen und einen fast identischen Tätigkeitsablauf auszeichnen, eignen sich besonders gut zur Ausgliederung.29 Weitere wichtige Kriterien sind die Marktfähigkeit der Leistungen und die unternehmensweite Nachfrage. Die Bündelung der Prozesse ist nur dann sinnvoll, wenn die Leistungen universal von allen Konzerneinheiten nachgefragt werden können und auch eine Nachfrage nach ihnen besteht.30
Kagelmann unterteilt die Prozesse zusätzlich in Center of Scale-Prozesse und Center of Expertice-Prozesse. Als Center of Scale-Prozesse werden diejenigen Prozesse bezeichnet, die hohe Mengenvolumina abwickeln und so Skaleneffekte erzielen. Sie weisen die gleichen Merkmale wie Transaktionsprozesse auf. Center of Expertice-Prozesse sind stark wissensorientiert und fallen nur vereinzelt an. Sie sind mit Beratungsleistungen, die von extern bezogen werden können, vergleichbar. Die Zusammenfassung dieser Prozesse birgt die Chance beträchtliche Spezialisierungsvorteile realisieren zu können.31
Zusammenfassung der Kapitel
1. Problemstellung und Zielsetzung: Einleitung in die wirtschaftliche Notwendigkeit des Shared Services Konzepts unter dem Aspekt der Shareholder-Value-Orientierung und Definition des Analysefokus auf Human Resources.
2. Darstellung des Shared Services Konzeptes: Detaillierte Untersuchung der strategischen Anforderungen, der Zielkategorien und der Auswahlkriterien für geeignete Geschäftsprozesse sowie Standorte.
2.1 Voraussetzungen: Erläuterung der kritischen Vorbedingungen, insbesondere der Auslagerungswilligkeit des Managements und der Bewertung von Kosten-Nutzen-Verhältnissen bei der IT-Harmonisierung.
2.2 Strategie: Untersuchung der strategischen Ausrichtung des Konzepts, gegliedert in verschiedene finanzielle, prozessbezogene, mitarbeiterbezogene und kundenbezogene Zielkategorien.
2.3 Steuerung: Analyse der inhaltlichen und monetären Instrumente zur Steuerung, insbesondere der Rolle von Service-Level-Agreements und unterschiedlichen Center-Strukturen.
2.4 Evaluation: Beschreibung von Benchmarking-Methoden zur Erfolgsüberprüfung sowie der Anwendung von Erfolgsfaktoren für eine kontinuierliche Leistungsoptimierung.
2.5 Erfolgsfaktoren: Identifikation kritischer Faktoren wie Prozessoptimierung, Projektmanagement und Top-Management-Unterstützung für den Erfolg des Shared Service Centers.
2.6 Risiken und Grenzen des Shared Services Ansatzes: Kritische Betrachtung der potenziellen Nachteile, darunter Kostensteigerungen, Know-how-Verlust, sinkende Mitarbeitermotivation und Prozessinkompatibilitäten.
Schlüsselwörter
Shared Service Center, Outsourcing, Service-Level-Agreements, Human Resources, Wertschöpfung, Prozessoptimierung, Kostenreduzierung, Benchmarking, Change Management, Service-Controlling, Kostenmanagement, Prozessstandardisierung, Organisationsstruktur
Häufig gestellte Fragen
Was ist das grundlegende Thema der Arbeit?
Die Arbeit behandelt das Konzept der Shared Services als betriebswirtschaftliches Organisationsmodell, insbesondere dessen Voraussetzungen, Strategien, Steuerungsmöglichkeiten und Erfolgsfaktoren bei der Anwendung im Personalbereich (Human Resources).
Welche zentralen Themenfelder werden abgedeckt?
Zentrale Themen sind die strategische Planung, die Auswahl geeigneter Prozesse, die vertragliche und monetäre Steuerung (z.B. mittels Service-Level-Agreements), die Leistungsevaluation durch Benchmarking sowie der Umgang mit Risiken und Widerständen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist eine fundierte betriebswirtschaftliche Analyse des Shared Services Ansatzes, um aufzuzeigen, wie dieser zur Steigerung der Wertschöpfung in Unternehmen beitragen kann.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Es handelt sich um eine theoretische Analyse auf Basis betriebswirtschaftlicher Fachliteratur sowie die Auswertung empirischer Studien zur praktischen Anwendung des Konzepts in Unternehmen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Darstellung der strategischen Konzepte (Ziele, Prozessauswahl, Standortwahl), die inhaltliche und monetäre Steuerung (SLA, Center-Strukturen), die Leistungsevaluation und die kritische Analyse von Erfolgsfaktoren sowie Risiken.
Welche Schlüsselbegriffe prägen die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Shared Service Center, Service-Level-Agreements, Prozessstandardisierung, Wertschöpfung, Change Management und Benchmarking.
Warum ist das Management von Change-Prozessen bei Shared Services so wichtig?
Da die Einführung von Shared Services oft mit einer kulturellen Transformation und Verunsicherung der Mitarbeiter einhergeht, ist ein aktives Change Management essenziell, um Widerstände zu minimieren und eine kundenorientierte Dienstleistungskultur zu etablieren.
Was unterscheidet ein Cost Center von einem Profit Center im Kontext von Shared Services?
Ein Cost Center fokussiert primär auf Kosteneffizienz und Budgeteinhaltung, während ein Profit Center die Erlösseite einbezieht und eine eigenständige Ergebnisverantwortung trägt, was den Wettbewerbscharakter stärker betont.
Welche Rolle spielen Service-Level-Agreements (SLA) bei der Steuerung?
SLAs dienen als zentrales Steuerungsinstrument, um die Leistungserbringung, Qualitätsstandards, Verantwortlichkeiten sowie die Preisgestaltung zwischen dem Service Center und den internen Kunden verbindlich zu regeln.
Warum stoßen Unternehmen bei der Einführung von Shared Services oft auf Risiken?
Risiken entstehen häufig durch mangelnde Standardisierbarkeit von Prozessen, Fehleinschätzungen bei der Kalkulation, Verlust von implizitem Know-how oder unzureichende Berücksichtigung unternehmensindividueller Bedürfnisse durch zu starre Standardisierung.
- Quote paper
- Christine Rössler (Author), 2007, "Shared Services". Voraussetzungen, Strategie, Steuerung und Erfolgsfaktoren, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/299566
