Es sind heute eine Vielzahl von Knowledge Management Systemen auf dem freien Markt erhältlich. Man ist fast geneigt zu glauben, es bestünde die Möglichkeit als Unternehmensleitung eine solche Standardsoftware zu installieren und schon gehts los mit der "Vernetzung der Wissensträger".
Weit gefehlt, ein Großteil der mit Begeisterung begonnenen Projekte zur unternehmensweiten Installierung eines übergreifenden Wissensmanagement-Systems konnten sich in der realen Betriebspraxis nicht bewähren. Sicherlich, technisch waren auch diese Systeme meist vorbildlich. Dennoch wurde das System von den Mitarbeitern nicht angenommen.
Die Folge ist, die Anwender schimpfen auf die "theoretischen" Softwareentwickler und diese auf die "inkonsequenten" Anwender.
Woran liegt diese enorme Diskrepanz zwischen den beeindruckenden theoretischen Potenzialen des Wissensmanagements und der häufig erfolglosen Anwendung in der Praxis?
Um zu klären, ob Wissensmanagement nur ein theoretisches Modell oder doch ein praxistaugliches Konzept ist, ist diese Arbeit von den täglichen realen Umständen einer Unternehmensberatung in Norddeutschland ausgegangen. Das konzipierte Wissensmanagementsytem sollte sich an die in Interwiews erfragten tatsächlichen Arbeitsweisen der Berater und deren alltägliche Bedürfnisse nach Informationen und Wissen anpassen.
Es stellten sich für diese Arbeit zwei Kernfragen heraus:
1. Wie sollte die Benutzeroberfläche eines Wissensmanagementsystems für eine Unternehmensberatung strukturiert sein, damit es auch tatsächlich angenommen wird von den Beratern?
2. Wie kann die Unternehmensführung durch Rahmenbedingungen den tatsächlichen Gebrauch des Systems fördern?
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
2 WARUM KNOWLEDGE MANAGEMENT?
DER PARADIGMENWECHSEL
2.1 GESELLSCHAFTLICHER WANDEL
2.2 VERÄNDERUNGEN AUF DEM WELTMARKT
2.3 PARADIGMENWECHSEL DER MANAGEMENTWISSENSCHAFTEN
2.4 ERSTE SCHRITTE DES KNOWLEDGE MANAGEMENT
3 KNOWLEDGE MANAGEMENT: DIE THEORIE
3.1 DER KERNBESTANDTEIL: WISSEN
3.1.1 DEFINITION
3.1.2 WISSENSARTEN
3.2 DAS KONZEPT: WISSENSMANAGEMENT
3.2.1 BEGRIFFSDEFINITION
3.2.2 AUFGABEN DES WISSENSMANAGEMENTS
3.2.2.1 EINZELNE PHASEN DES WISSENSMANAGEMENT
3.2.2.1.1 Management der Wissensquellen
3.2.2.1.2 Management der Wissensträger
3.2.2.1.3 Management des Wissensangebots
3.2.2.1.4 Management des Wissensbedarfs
3.2.2.1.5 Management der Kommunikation und der Infrastrukturen zur Wissensverarbeitung
3.2.2.2 NEUINITIIERUNG DES LEBENSZYKLUS
3.3 DER RAHMEN: DIE LERNENDE ORGANISATION
3.3.1 ORGANISATIONALES LERNEN: EINE DEFINITION
3.3.2 LERNENDE ORGANISATION : DAS KONZEPT
3.3.2.1 PHASE 1: SENSIBILISIERUNG UND VORBEREITUNG DES UNTERNEHMENS
3.3.2.2 PHASE 2: AKTIVER INFORMATIONSERWERB UND -AUSTAUSCH
3.3.2.3 PHASE 3: INTEGRATION, SYNTHESE UND EXPANSION DER WISSENSBASIS
3.3.2.4 PHASE 4: EFFEKTIVER WISSENSTRANSFER UND KOMMUNIKATION
3.3.2.5 PHASE 5: IMPLEMENTIERUNG UND VERBESSERUNG DER WISSENSBASIS
4 UNTERNEHMENSBERATUNG: CONSULTING COMPANY
4.1 VORSTELLUNG DES UNTERNEHMENS
4.2 DURCHFÜHRUNG VON INTERVIEWS: IST-AUFNAHME
4.3 INFORMATIONSFLUß IM GESCHÄFTSABLAUF: IST-ANALYSE
4.3.1 STRUKTUR DER INFORMATIONSDATENBANKEN
4.4 WISSENSVERNETZUNG AUS PERSPEKTIVE DES WISSENSMANAGEMENTS: SCHWACHSTELLENANALYSE
4.4.1 KUNDENAKQUISITION:
4.4.1.1 ERSTKONTAKT: MITARBEITERPROFILE / VERFÜGBARKEIT / SW-PRÄSENTATION
4.4.1.2 FOLGEKONTAKTE: "MINENFELDER" / GESCHÄFTSVORFALL
4.4.1.3 ANGEBOTSERSTELLUNG: STANDARDS
4.4.2 PROJEKTBEARBEITUNG
4.4.2.1 PROJEKTERFAHRUNGEN: "KEY-PLAYER"
4.4.2.2 LITERATURRECHERCHE: INTERNET-ADRESSEN / LITERATUR
4.4.2.3 EINFÜHRUNG DER JUNIORBERATER: VORGEHENSMODELL
4.4.3 PROZEßMANAGEMENT: STRATEGISCHE TENDENZEN
4.5 UNGÜNSTIGE RAHMENBEDINGUNGEN ALS WISSENSMANAGEMENTHINDERNIS
5 KNOWLEDGE MANAGEMENT: DAS SYSTEM
5.1 STRUKTURIERUNG DER WISSENSBASIS
5.1.1 INFORMATIONSTECHNOLOGISCHE BASIS
5.1.2 VORSTRUKTURIERUNG
5.1.2.1 WISSENSIDENTIFIKATION
5.1.2.2 WISSENSSTRUKTURANALYSE
5.1.3 UMSETZUNG UND ANWENDUNGSPOTENTIAL AM BEISPIEL CONSULTING COMPANY
5.1.3.1 KUNDENDATENBANK:
5.1.3.2 MITARBEITERPROFILE:
5.1.3.3 PROJEKTDATENBANK
5.1.3.4 LEITLINIEN & STANDARDDOKUMENTE
5.1.3.5 VIRTUELLE BÜCHEREI
5.1.3.6 PRODUKTDATENBANK
5.1.3.7 KOMMUNIKATIONSPLATTFORM
5.1.3.8 VIRTUELLES ADRESSBUCH
5.1.3.9 TERMINDATENBANK
5.1.3.10 ZULIEFERERDATENBANK
5.1.3.11 WETTBEWERBERDATENBANK
5.1.3.12 DATENBANK DER PARTNERUNTERNEHMEN
5.1.4 LEITLINIEN ZUR DOKUMENTGESTALTUNG
5.2 METHODEN UND WERKZEUGE DER WISSENSVERNETZUNG
5.2.1 INTERNE ENTWICKLUNG
5.2.1.1 HINTER DEN KULISSEN VON ARTHUR ANDERSEN
5.2.2 MIT STANDARDSOFTWARE ZUM KNOWLEDGE MANAGEMENT
5.2.2.1 SYNAPSEN EINES GEHIRNS: LOTUS NOTES
5.2.2.2 KOLLABORATIVES WISSENSMANAGEMENT: GRAPEVINE
5.3 SUCHMECHANISMEN
5.4 DATENSICHERHEIT
6 LÖSUNGSKONZEPTE ZU KERNPROBLEMEN DER PRAKTISCHEN UMSETZUNG: DIE RAHMENBEDINGUNGEN
6.1 TYPISCHE PROBLEME UND IHRE LÖSUNGSKONZEPTE
6.1.1 SELEKTION DES RELEVANTEN ERFAHRUNGSWISSENS
6.1.2 MOTIVATION ZUR EINGABE DES ERFAHRUNGSWISSENS
6.1.2.1 DIREKTE ANREIZFAKTOREN
6.1.2.1.1 Monetäre Anreize
6.1.2.1.2 Nichtmonetäre Anreize
6.1.2.1.3 Karriere & Konkurrenz
6.1.2.2 STRUKTURELLE ANREIZFAKTOREN
6.1.2.2.1 Systemtransparenz
6.1.2.2.2 Systemmarketing
6.1.3 NUTZUNG DES SYSTEMS
6.1.3.1 WISSENSTRANSPARENZ
6.1.3.2 AKTUALITÄT DER WISSENSBASIS
6.1.4 KOSTEN
6.1.4.1 INVESTITION IN EIN KNOWLEDGE MANAGEMENT SYSTEM
6.1.4.2 WETTBEWERBSVORTEILE DES KNOWLEDGE MANAGEMENT
6.1.4.3 KOSTEN/NUTZEN: GEGENÜBERSTELLUNG
6.1.5 DATENSCHUTZ: EINWÄNDE DES BETRIEBSRATS
6.2 VORAUSSETZUNGEN FÜR DEN KULTURWANDEL
6.2.1 KOMMUNIKATION
6.2.2 ENGAGEMENT DER GESCHÄFTSFÜHRUNG
6.2.3 STIMMUNGSWANDEL
6.2.4 ZUSAMMENSETZUNG DES TEAMS
6.2.5 EXTERNE BERATER
6.2.6 ZUSTÄNDIGKEITEN UND ZEITLICHER RAHMEN
6.3 ENTWICKLUNG FÖRDERLICHER RAHMENBEDINGUNGEN
6.3.1 LERNKULTUR
6.3.1.1 TRANSPARENZ
6.3.1.2 OFFENHEIT
6.3.1.3 SENSIBILITÄT
6.3.1.4 GLAUBWÜRDIGKEIT
6.3.1.5 VERTRAUEN
6.3.1.6 COURAGE
6.3.1.7 VISION
6.3.1.8 PRODUKTIVE VERUNSICHERUNG
6.3.2 LERNARCHITEKTUR
6.3.2.1 WISSENSFREUNDLICHE STRUKTUREN
6.3.2.2 HYPERTEXTORGANISATION
6.3.2.3 WISSENSMANAGER
6.3.3 LERNEN ZU LERNEN
6.4 EINFÜHRUNGSSTRATEGIE
6.4.1 WISSENSPROFILE FESTSTELLEN
6.4.2 WISSENSKULTUR ANALYSIEREN
6.4.3 SCHRITTE IN DIE UMSETZUNG
6.4.4 DAS NADELÖHR
7 ZUSAMMENFASSUNG
8 AUSBLICK
Zielsetzung und Forschungsfragen
Die Arbeit analysiert die Diskrepanz zwischen den theoretischen Potenzialen des Wissensmanagements und der häufig erfolglosen Anwendung in der Beratungspraxis. Das primäre Ziel ist der Entwurf eines praxistauglichen Wissensmanagementsystems, das spezifisch auf die Arbeitsweisen und Bedürfnisse von Beratungsunternehmen zugeschnitten ist.
- Identifikation der Anforderungen an Benutzeroberflächen für eine hohe Akzeptanz bei Beratern.
- Untersuchung von Rahmenbedingungen, durch die Unternehmensführung den Gebrauch des Systems gefördert werden kann.
- Analyse typischer Lernbarrieren in Beratungsunternehmen.
- Entwicklung von Strategien zur Steigerung der Unterstützungsmotivation der Mitarbeiter.
Auszug aus dem Buch
3.2.1 Begriffsdefinition
Wissen als das Verständnis über systematische und logische Zusammenhänge von Informationen baut auf Daten auf. Informationen als solche sind wertlos, sofern sie nicht vernetzt sind und mit der jeweiligen Situation in Bezug gesetzt werden. Informations- und Wissensmanagement sind somit klar voneinander abzugrenzen.
Der Begriff „Wissensmanagement“ läßt sich folgendermaßen operationalisieren:
Wissensbedarf erkennen und Wissensziele formulieren,
Wertschöpfungsrelevantes Wissen identifizieren und transparent machen,
Wissen strukturieren und bewerten,
Wissen speichern und verankern,
Wissen verteilen, nutzen und multiplizieren,
Erwerb und Entstehung neuen Wissens fördern,
Handlungsmaßnahmen zur Erreichung der Wissensziele ableiten und festlegen,
Kontrolle der erreichten Ziele und Maßnahmen.
Es ist zu betonen, daß zum erfolgreichen Management der Ressource Wissen mehr als nur die Einführung von Informations- und Kommunikationstechnologie gehört. Der Einsatz von unternehmensinternen Netzen (Intra-Netze) und Datenbanksystemen ist zwar einerseits ein wesentliches Element des Wissensmanagements, jedoch andererseits ohne begleitende Maßnahmen nur wenig erfolgversprechend.
Strukturen und Prozesse im Kontext eines ganzheitlichen Wissensmanagement sind so zu gestalten, daß eine eindeutige Zuordnung von Aufgabe, Verantwortung und Kompetenz innerhalb des Unternehmens als Organisation erfolgen kann. Darüber hinaus sind Randbedingungen zu schaffen, die die Mitarbeiter im Unternehmen dazu veranlassen, ihr Wissen zu (ver)teilen.
Neben einer entsprechenden Unternehmenskultur sind in diesem Zusammenhang besonders die Entwicklung sowohl materieller als auch immaterieller Anreizsysteme von entscheidender Bedeutung. Alle Anreizsysteme sind jedoch zum Scheitern verurteilt, wenn nicht eine Unternehmenskultur herrscht, die sowohl durch Offenheit und Ehrlichkeit, als auch durch Vertrauen geprägt ist. Nur wenn die Mitarbeiter Vertrauen in ihr Unternehmen haben, sind sie bereit, ihr Wissen weiterzutragen.
Nicht das Wissen der einzelnen Mitarbeiter, sondern das kollektive Wissen entscheidet langfristig über die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Erst wenn sich das Wissen einzelner zu einer kollektiven Wissensbasis vereinigt, entstehen die Synergieeffekte des Wissens, die die Summe der individuellen Wissensinhalte bei weitem übersteigen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG: Die Einleitung definiert den Bedarf an Wissensmanagement in der Consultingbranche und legt die Forschungsziele fest, die auf realen Praxiserfahrungen eines norddeutschen Beratungsunternehmens basieren.
2 WARUM KNOWLEDGE MANAGEMENT?: Dieses Kapitel beleuchtet den Paradigmenwechsel durch gesellschaftlichen Wandel und globale Marktveränderungen, die Wissen als entscheidenden Produktionsfaktor etablieren.
3 KNOWLEDGE MANAGEMENT: DIE THEORIE: Hier werden die theoretischen Grundlagen wie Begriffshierarchien, Wissenstypen (implizit vs. explizit) und das Konzept der lernenden Organisation vorgestellt.
4 UNTERNEHMENSBERATUNG: CONSULTING COMPANY: Dieser Teil führt die „Consulting Company“ als Fallbeispiel ein, analysiert den Ist-Zustand des Informationsflusses und identifiziert zentrale Schwachstellen der Wissensvernetzung.
5 KNOWLEDGE MANAGEMENT: DAS SYSTEM: Das Kapitel entwickelt ein systemtechnisches Konzept, das die Wissensbasis strukturiert und verschiedene Datenbanktypen zur Unterstützung der Berater präsentiert.
6 LÖSUNGSKONZEPTE ZU KERNPROBLEMEN DER PRAKTISCHEN UMSETZUNG: DIE RAHMENBEDINGUNGEN: Hier werden Strategien zur Selektion von Wissen, Anreizsysteme für die Wissenseingabe sowie Methoden zur Förderung einer positiven Lernkultur diskutiert.
7 ZUSAMMENFASSUNG: Die Zusammenfassung rekapituliert die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Ansatzes, der sowohl technische als auch kulturelle Dimensionen des Wissensmanagements integriert.
8 AUSBLICK: Der Ausblick skizziert die langfristigen Auswirkungen von Wissensmanagement auf die Arbeitsorganisation und die mögliche Humanisierung der Arbeitswelt.
Schlüsselwörter
Wissensmanagement, Wissensgesellschaft, Consulting, Lernende Organisation, Implizites Wissen, Explizites Wissen, Wissensvernetzung, Wissensbasis, Unternehmenskultur, Anreizsysteme, Datenbankmanagement, Wissensarbeiter, Innovationsprozess, Strategische Flexibilität, Wissensstruktur
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die konzeptionelle Entwicklung und praktische Implementierung von Wissensmanagementsystemen in Beratungsunternehmen, um Wissen zielgerichtet als produktiven Faktor zu nutzen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Studie?
Die zentralen Themen umfassen die theoretische Fundierung des Wissensmanagements, die Analyse der IT-Infrastruktur, die Gestaltung von Wissensdatenbanken sowie die kulturellen Voraussetzungen für effektives Wissensmanagement.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Hauptziel ist zu klären, wie die Benutzeroberfläche eines Wissensmanagementsystems strukturiert sein muss, damit sie von Beratern angenommen wird, und wie die Unternehmensführung den Gebrauch durch Rahmenbedingungen fördern kann.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wurde eine praxisorientierte Untersuchung gewählt, bei der mittels offener Interviews mit 16 Mitarbeitern eines norddeutschen Beratungsunternehmens („Consulting Company“) der tatsächliche Informationsbedarf und die Barrieren bei der Wissensnutzung erhoben wurden.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden der systemtechnische Entwurf der Wissensdatenbanken (z. B. Kunden-, Mitarbeiter- und Projektdatenbank) sowie die kritischen Erfolgsfaktoren bei der Implementierung, wie Anreizsysteme und die Entwicklung einer Lernkultur, detailliert dargelegt.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wissensmanagement, Lernende Organisation, implizites Wissen, Wissensvernetzung, Wissensbasis und Unternehmenskultur sind die zentralen Begriffe der Untersuchung.
Warum scheitern Wissensmanagement-Projekte laut dem Autor oft?
Oftmals scheitern Projekte, weil die Einführung rein technologisch betrachtet wird, während die „weichen“ Faktoren wie mangelnde Unterstützungsmotivation der Mitarbeiter und eine fehlende Unternehmenskultur als zentrale Barrieren unterschätzt werden.
Was ist die Rolle des Wissensmanagers im Unternehmen?
Der Wissensmanager übernimmt Stabs- oder Linienfunktionen, um Prozesse des Wissensmanagements zu unterstützen, Wissensinseln zu vernetzen und die gesamte Organisation für die Bedeutung von Wissen zu sensibilisieren.
- Quote paper
- Atila Uruc (Author), 1998, Wissensmanagement in der Consultingbranche. Ein Konzeptentwurf zur Installation von Knowledge Management Systemen bei Beratungsunternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/29956
