Strategische Frühaufklärung in Innovationsnetzwerken

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Strategische Frühaufklärung
2.1. Charakteristika der Strategischen Frühaufklärung
2.1.1. Definition und Erl ä uterung
2.1.2. Methoden
2.2. Ziele
2.3. Anforderungen

3. Innovationsnetzwerke
3.1. Innovation
3.1.1. Definition und Merkmale
3.1.2. Innovationen in Kooperationen
3.2. Netzwerke
3.3. Unternehmensnetzwerke
3.3.1. Definition und Merkmale
3.3.2. Einteilung und Entwicklung
3.3.3. Vorteile und Ziele
3.3.4. Nachteile
3.4. Innovationsnetzwerke
3.4.1. Definition
3.4.2. Vorteile
3.4.3. Nachteile
3.4.4. Anforderungen und Aufgaben
3.4.5. Fallbeispiel

4. Strategische Frühaufklärung in Innovationsnetzwerken
4.1. Durchführung
4.2. Vorteile
4.3. Nachteile
4.4. Anforderungen

5. Schlussbetrachtung

7. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2-1: Der Szenario-Trichter, Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Simon & Gathen (2002)

Abb. 3-1: Phasen des Innovationsprozesses, Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Herstatt (1999), S. 73.

Tabellenverzeichnis

Tab. 2-1: Methoden der Strategischen Frühaufklärung, Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Rohrbeck & Gemünden (2006)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die heutige Zeit ist gekennzeichnet durch rasante Entwicklungen in der Technologie, höhere und immer differenziertere Ansprüche der Kunden und des Marktes, größere Markteintrittsbarrieren, voranschreitende Globalisierung und knapper werdende Ressourcen. Für ein Unternehmen ist es daher von wachsender Bedeutung, sich wandelnden Umweltbedingungen und Bedürfnissen schnell und strategisch anzupassen und auf Anforderungen gezielt zu reagieren. Dabei rücken zwei strategische Komponenten in den Vordergrund, die das Unternehmen und die Unternehmensführung unterstützen.

Einerseits erhöht sich die Notwendigkeit der Strategischen Frühaufklärung. Ein Unterneh- men muss auf die sich verändernde Marktsituation vorbereitet sein, bevor diese eintritt. Das heißt, dass es wichtig ist, seine strategische Planung durch die Vorausschau von Verände- rungen zu erarbeiten und sich schnell anpassen zu können. Dadurch können Unternehmen einen großen Wettbewerbsvorteil gewinnen, da sie sich auf wandelnde Situationen einstel- len können.

Auf der anderen Seite erhalten Inter-Organisationale-Kooperationen zwischen Wirtschafts- subjekten eine höhere Aufmerksamkeit. Der Zusammenschluss zu Unternehmensnetzwer- ken kann einen hohen Vorteil gegenüber der autonomen Vorgehensweise bieten. Besonders entscheidend sind hier die Innovationsnetzwerke, da es immer wichtiger wird, Produkte und Verfahren schnell zu entwickeln und zu optimieren. In Innovationsnetzwerken erarbeiten mindestens drei Unternehmen den Innovationsprozess gemeinsam und bringen zusammen neue Produkte und Dienstleistungen auf den Markt. Durch das Zusammenlegen des Wissens, der Ressourcen und die Reduzierung des Risikos können Unternehmen die wachsende Kom- plexität der Produkte und Dienstleistungen und die sich schnell ändernden Kundenbedürf- nisse strategisch erfolgreich meistern.

Beide Themen sind mittlerweile ein großer Bestandteil der Literatur zur strategischen Unter- nehmensführung. In dieser Arbeit soll geklärt werden, ob es sinnvoll ist, die Strategische Frühaufklärung in die Innovationsnetzwerke zu integrieren. Es soll genau herausgestellt wer- den, ob sich dadurch ein höherer Nutzen für das Unternehmen ergibt und wie die Durchfüh- rung aussehen könnte.

Um dies zu erreichen, wurde vorab ausgiebig recherchiert und viele Quellen herangezogen. Bei der Ausarbeitung der vorhandenen Literatur wurden die wichtigsten Punkte der beiden Themen herausgefiltert und zusammengefasst, sodass ein detaillierter Überblick über die Strategische Frühaufklärung und die Innovationsnetzwerke gegeben werden kann. So wird im ersten Kapitel die Strategische Frühaufklärung definiert, differenziert, Methoden aufge- zeigt und die Anforderungen an ein Unternehmen erläutert. Im nachfolgenden Kapitel er- folgt die Herangehensweise an die Innovationsnetzwerke, wo als erstes der Begriff der Inno- vation und der Netzwerke genauer beschrieben wird. Anschließend erfolgt eine genaue Aus- einandersetzung mit den Themen Unternehmensnetzwerke und Innovationsnetzwerke, die Darlegung der Vor- und Nachteile, die Aufgaben und Anforderungen und ein praktisches Fallbeispiel der Innovationsnetzwerke wird verwendet, um den Bezug zur realen Unterneh- menswelt zu schaffen.

Am Ende wird dann geklärt, in wie fern sich beide Themen ergänzen und ob eine Durchfüh- rung der Strategischen Frühaufklärung in einem Innovationsnetzwerk sinnvoll ist. Weiterhin sollen Vor- und Nachteile und auch Anforderungen an ein Unternehmen dabei hervortreten, sodass erkennbar ist, welche Unternehmen dies für sich positiv einsetzen können und was dafür notwendig ist. So wird dann ein Beitrag zur strategischen Unternehmensführung ge- leistet und die Unternehmensleitung gewinnt einen Überblick, welche Methoden es zur Op- timierung verwenden kann.

Das Ziel der Arbeit ist somit die Komprimierung der beiden komplexen Themengebiete, der Strategischen Frühaufklärung und der Innovationsnetzwerke. Dabei sollen die wichtigsten Merkmale hervortreten, die Für und Wider der Integration dieser in den Unternehmensall- tag aufgezeigt und Anforderungen geklärt werden. So entsteht ein detaillierter Überblick beider Komponenten. Anschließend wird näher auf das Thema der Strategischen Frühaufklä- rung in Innovationsnetzwerken eingegangen. Diese Zusammenführung beider strategischen Vorgehensweisen fand in der Literatur bisher wenig Beachtung und soll nun genauer ausge- leuchtet werden.

2 Strategische Frühaufklärung

Die Strategische Frühaufklärung (im Weiteren abgekürzt mit SF) gewinnt eine immer höhere Bedeutung in der Unternehmensführung. Die zunehmende Komplexität des globalen Wett- bewerbsumfeldes, die wachsende Geschwindigkeit auf technologische Ebene, knapper wer- dende Ressourcen und der erhöhte Kostendruck vervielfachen die Notwendigkeit der strate- gischen Vorausschau (vgl. Reger, 2009). So wird es zentral notwendig stetig neue Produkte zu entwerfen und gleichzeitig in neue Geschäftsfelder zu expandieren (vgl. IBM Global Busi- ness Services, 2006).

Dabei werden heutzutage nicht nur die Technologie-Entwicklungen betrachtet, besonders „die Veränderungen im Kunden- und Wettbewerbsverhalten, gesellschaftliche und kulturelle Umbrüche sollten gleichberechtigt neben technologischen Veränderungen frühzeitig wahrgenommen werden” (Reger, 2009).

Somit liegt der Fokus der Strategischen Frühaufklärung nicht nur auf der Weiterentwicklung und Optimierung von Technologien, sondern das gesamte Marktumfeld, mit Kunden und Wettbewerbern, das soziale Umfeld mit allen strukturellen Wandlungen und die voranschreitende Globalisierung sollten berücksichtig werden, um die strategische Ausrichtung des Unternehmens zu leiten.

Nach Becker erfüllt die Strategische Frühaufklärung folgende Funktionen:

- Sie besitzt eine vorwegnehmende Intelligenz,
- agiert Richtungssetzend,
- bestimmt Prioritäten,
- formuliert die Strategie und
- wirkt als Innovationsantrieb. (vgl. Becker, 2002)

Also stellt die SF die Hintergrundinformationen der Markt- und Technologieseite bereit, sie erarbeitet Richtlinien für Strategien, sie selektiert die für die Entscheidungen wichtigen Informationen, sie unterstützt strategische Entscheidungen und treibt die Innovationsprozesse voran (vgl. Becker, 2002).

Auch die langfristige Wettbewerbsfähigkeit wird durch essentielle Eigenschaften der SF be- einflusst. Ein Unternehmen muss fähig sein, sich Veränderungen und auch Überraschungen am Markt zügig anzupassen. Dafür muss es strategisch vorausschauend neue Geschäftsmög- lichkeiten frühzeitig erkennen und schlussfolgernd Kreativität und Innovationen gezielt fördern (vgl. Mietzner, 2009).

All diese Faktoren beeinflussen direkt die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens und diese Anforderungen werden durch die SF erfüllt. Um genauer darauf einzugehen, wie die Strategische Frühaufklärung die Innovationsprozesse unterstützt und voran treibt, werden zuerst die Charakteristika dieser vorgestellt und zusätzlich einige Beispiele für Methoden der Strategischen Frühaufklärung erläutert. Daraus ergeben sich dann die Ziele der SF und die Anforderungen an ein Unternehmen, diese für sich vorteilhaft einzusetzen.

2.1 Charakteristika der Strategischen Frühaufklärung

In den zahlreichen Werken zu der SF finden sich viele Ansätze und Einteilungen, wie diese zu definieren ist und was sie ausmacht. Zum besseren Überblick wurden die wichtigsten Fakten und Methoden herausgefiltert, sodass ein grundlegendes Verständnis geschaffen wird.

2.1.1 Definition und Erl ä uterung

Die Strategische Frühaufklärung dient einerseits der zeitnahen Erkennung von „Diskontinui- täten, technologischen Trends und zukünftige Geschäftsfelder“ (vgl. Reger, 2006). Dabei entwickelt sie einen pro-aktiven und reaktiven Charakter. Die pro-aktive SF liefert Informati- onen, die im Unternehmen zu Entscheidungs- und Veränderungsprozessen führen. Wohin- gegen die reaktive SF nur auf bereits vorhandenen Informationsbedarf, ausgelöst durch vor- hergehende Entscheidungen, reagiert (vgl. Savioz, 2006). Dadurch ergibt sich eine Interde- pendenz dieser Formen, da pro-aktive Informationen aus einem Segment, z.B. Markt oder Technologie, zu einer reaktiven Handlung in den Bereichen führt, wo nun eine Informations- lücke entstanden ist.

Auf der anderen Seite sollen durch eine systematische Auseinandersetzung mit dem Unternehmen - dessen Kompetenzen, Fähigkeiten und Ressourcen - und dem Unternehmensumfeld - den Chancen und Risiken - mehrere alternative Verläufe der Zukunft erfasst und daraus Konsequenzen für das Unternehmen abgeleitet werden (vgl. Mietzner, 2009).

In beiden Fällen ist die Strategische Frühaufklärung ein „Instrument zur Vorbereitung von Entscheidungen“ (vgl. Mietzner, 2009). Es wird ein genaues Bild der anstehenden Aufgaben und Möglichkeiten am Markt konstruiert, wobei Wissenschaft und Technologie Hand in Hand einher gehen mit dem sozialen Wandel und der ökonomischen Entwicklung (vgl. Be- cker, 2002). Dadurch ergibt sich eine hohe Komplexität der strategischen Entscheidungsfin- dung.

Rohrbeck & Gemünden (2006) gehen hierbei von einer Markt- und Technologie-Seite aus. Jedoch erfordern die äußeren Gegebenheiten, die kürzer werdenden Produktlebenszyklen und der steigende Wettbewerbsdruck, eine schnelle Zusammenführung beider Themen (vgl. Rohrbeck & Gemünden, 2006). Daraus entwickeln sie drei Koordinationsebenen um dies zu ermöglichen:

1. Die strategische Koordination, wo sowohl Erkenntnisse zu neuen Märkten und deren Chancen, wie neue Kundengruppen und -Bedürfnisse, als auch neue Technologien, Funktionen und Risiken geschaffen werden.
2. Die taktische Koordination, die neue Zielgruppen definiert, das Potenzial wird analy- siert, ein Wettbewerbsvergleich wird erstellt und darauf aufbauend wird nach Quel- len für neue Technologien gesucht.
3. Bei der operativen Koordination konkretisieren sich Produktkonzepte und verfügbare Technologien. (vgl. Rohrbeck & Gemünden, 2006)

Es ist also notwendig, sowohl die Chancen am Markt, Kundenbedürfnisse, Zielgruppen und daraus ableitend neue Produkte zu erkennen und dies mit neuen Technologien zu verknüp- fen. Dadurch entsteht die hohe Komplexität, die eine Zusammenarbeit zahlreicher Abteilun- gen verlangt.

Weiterhin stellt dies große Anforderungen an strategische Entscheidungen, dessen Ausmaß sich durch folgende Eigenschaften noch erhöht:

- Dynamik: Es wird von einer permanenten Zustandsänderung am Markt und auf technologischer Ebene ausgegangen.
- Nicht-Linearität: Veränderungsraten und Wirkungsrichtungen verlaufen nicht kon- stant.
- Zeitverzögerung: Die messbare Wirkung von getroffenen Maßnahmen erfolgt nicht zeitgleich.
- Nicht-Determinierbarkeit: Es erfolgen auch nicht vorhersehbare Zufallseinflüsse.
- Interdependenz: Die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge müssen beachtet werden. (vgl. Simon & Gathen, 2002)

Die zentrale Aufgaben der SF ist also das Erkennen und Beobachten von Trends, woraus Er- kenntnisse für die Entwicklung der Marktsituation, des sozialen Umfeldes und der Technolo- gie entstehen. Hierauf aufbauend ermöglicht es eine Darstellung potenzieller Verläufe der Zukunft, sodass die Unternehmensführung bei Entscheidungen darauf zurückgreifen kann. Für das Unternehmen ist die Strategische Frühaufklärung sehr wichtig, da es sich auf lange Sicht orientieren und auf Veränderungen der Marktsituation vorbereitet sein muss, um seine Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten (vgl. Becker, 2002).

2.1.2 Methoden

Es existieren zahlreiche Methoden der Strategischen Frühaufklärung und PrognoseTechniken, die Vorhersagen wahrscheinlicher Ereignisse darlegen sollen. Um eine Entscheidung zu treffen, welche Methode für das Unternehmen am besten geeignet ist, sollte vorab geklärt werden, welche Ziele mit der SF verfolgt werden.

Die einzelnen Techniken lassen sich in marktseitige, technologieseitige und integrierende Methoden einteilen. Bei der marktseitigen Erfassung nutzt man vor allem Konsumenten- Tagebücher, Befragungen und Trend Reports. Delphi-Studien, die technologische Konkur- renzanalyse und Technologie-Scouting unterstützt die Forschung auf technologischer Ebene. Das Integrieren beider Seiten erfolgt durch Roadmapping, das Quality Function Deployment und durch die beliebteste Methode, die Szenario-Analyse (vgl. Rohrbeck & Gemünden, 2006).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Trend Reports Szenario-Analyse Technologie-Scouting

Tab. 2-1: Methoden der Strategischen Fr ü haufkl ä rung, Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Rohrbeck & Gem ü nden (2006)

Besonders die integrierenden Methoden unterstützen Unternehmen bei strategischen Ent- scheidungen, da sie alle Aspekte der zukünftigen Entwicklung berücksichtigen. Das Roadmapping zum Beispiel umfasst die systematische Planung und Koordination der äuße- ren Einflüsse, der Produktplanung, der Technologien, der Fähigkeiten und der Ressourcen (vgl. Rohrbeck & Gemünden, 2006 auf Grundlage von Eirma, 1998; Möhrle, 2004; Möhrle & Isenmann, 2005; Phaal et. al., 2004). Durch den Prozess werden Akteure zusammengebracht und Innovationen gefördert (vgl. Phaal et. al., 2003).

Das Quality Function Deployment übersetzt Kundenanforderungen in die Anforderungen an die Produktentwicklung (vgl. Kamiske, 1994) und erlaubt mittels des „House of Quality“ die Konvergenz von Kundenanforderungen und Qualitätsmerkmalen für einen marktseitigen Produktvergleich.

Die Szenario-Analyse schafft eine Struktur und integriert viele Einfluss nehmende Faktoren, welche den Entscheidungsträgern hilft, neue Argumente zu berücksichtigen und dadurch die Entscheidungsfindung erleichtert (vgl. Burt, 2007; Ringland, 2010). Dabei verarbeitet sie qua- litative und quantitative Informationen, also sowohl numerische Daten aus der Vergangen- heit, von denen auf die Zukunft geschlossen wird, als auch subjektiv begründete Beurteilun- gen der jeweiligen Situation (vgl. Simon & Gathen, 2002). Daraus entstehen eine Reihe alter- nativer Zukunftsszenarien, die denkbare Verläufe der Zukunft im Detail analysieren und es der Unternehmensleitung ermöglichen, vorab potenzielle Reaktionen und Handlungen zu durchdenken. So bildet sich der Szenario-Trichter, der das Möglichkeitsspektrum erfasst. Die Randpunkte werden durch Extrem-Szenarien beschränkt, wobei die Annahme von extrem günstigen und extrem ungünstigen Umweltentwicklungen diese entwirft. Innerhalb dieses Spektrums wird sich dann die reale Zukunft abspielen. Das Trend-Szenario geht von sich nicht ändernden Umweltbedingungen aus.

Damit leistet die Szenario-Analyse einen großen Beitrag zur Komplexitätsreduktion der SF. Weiterhin zwingt sie die Entscheidungsträger dazu, sich permanent mit unbekannte Elementen der Gegenwart und der Zukunft zu beschäftigen, sie lenkt die Aufmerksamkeit auf eine größere Vielfalt von Optionen und Prinzipien werden hervorgehoben, die häufig als gegeben hingenommen werden (vgl. Simon & Gathen, 2002).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-1: Der Szenario-Trichter, Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Simon & Gathen (2002)

All diese Methoden eignen sich für die Strategische Frühaufklärung in Unternehmen und helfen zukunftsorientierte Entscheidungen zu treffen. Besonders die Szenario-Analyse ge- winnt dank ihrer Ausführlichkeit und der Integration der Entscheidungsträger an immer grö- ßerer Bedeutung.

2.2 Ziele

In den vorhergehenden Ausführungen sind die Ziele bereits hervorgetreten, werden aber zur Veranschaulichung kurz gelistet und zusammengefasst.

Die Strategische Frühaufklärung sorgt für die Identifizierung relevanter Trends der Zukunft, auf der Markt- und Technologie-Seite, und reduziert dadurch die Unsicherheit bei der Entscheidungsfindung. Weiterhin werden strategische Entscheidungen weitreichend vorbereitet, da Herausforderungen, Chancen und Risiken vorab definiert werden. Daraus lassen sich dann Handlungsempfehlungen ableiten.

Innovationsprozesse werden effektiv durch die Bereitstellung von Informationen, die bei der Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen helfen, gefördert oder gar ausgelöst. Zusätzlich können zukünftige Geschäftsfelder entwickelt und bereits Existierende optimiert werden. Für Zukunftsfragen wird das Unternehmen in allen Bereichen sensibilisiert und eine breite Wissensbasis entsteht (vgl. Mietzner, 2009).

Somit ergeben sich erkennbare Vorteile für das Unternehmen aus der SF und mit Blick auf die Zukunft sollten alle Manager eine strukturierte strategische Planung, als auch die strate- gische Vorausschau und den Einsatz von Methoden in ihren Unternehmensalltag integrieren.

2.3 Anforderungen der Strategischen Frühaufklärung

Unternehmen müssen im stetigen Wandel des Marktes und der permanenten Entwicklung der Technologien drei wesentliche Aufgaben bewältigen: Prozesse verbessern, die Produktpalette erweitern und neue Geschäftsfelder erschließen (vgl. Levinthal, 1992). Oft wird jedoch die Strategische Frühaufklärung hinten angestellt, was zurückzuführen ist auf mangelnde Methodenkenntnis und knappe Ressourcen (vgl. Mietzner, 2009). Um sich aber im internationalen Wettbewerb zu behaupten und den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen zu fördern ist eine strategische Zukunftsplanung unausweichlich.

Mietzner (2009) beschreibt vier Anforderungen an Unternehmen um die SF erfolgreich zu integrieren:

Prozessflexibilität: Die einzelnen Prozesse sollten an unternehmensspezifische Be- dürfnisse anpassbar sein und die Auswahl der Methoden muss anhand der Zielstel- lung, der Anforderungen und der vorhandenen Ressourcen erfolgen. Motivation von Führungskräften und Mitarbeitern: Oft ist die Beobachtung, Aufnah- me und Aufbereitung von Informationen eine zusätzliche Aufgabe und sehr aufwen- dig. Daher muss das Personal tatkräftig unterstützt und gefördert werden. Nachvollziehbarkeit der eingesetzten Methoden: Die Informationen und Ergebnisse müssen nachvollziehbar aufbereitet sein, um auf deren Grundlage strategische Ent- scheidungen zu treffen.

Kommunikation und Visualisierung: Der Mehrwert der SF muss für die Manager erkennbar sein, weshalb eine übersichtliche Darstellung der erarbeiteten Ergebnisse unabdingbar ist. (vgl. Mietzner, 2009) All diese Faktoren sorgen für eine erfolgreiche Durchführung der Strategischen Frühaufklärung und die Legitimation dieser erfolgt aufgrund des erkennbaren Mehrwertes für die Unternehmensführung. Dahingehend unterstützend sollte längerfristig geplant werden, es sollte eine Synthese geschaffen werden, was erreicht werden soll und wie die Unternehmung dies erreichen kann, mögliche Verläufe der Zukunft sollen vorhergesagt und vorweggenommen und das strategische Denken unterstützt werden (vgl. Roney, 2010; Huy & Mintzberg, 2003; Mintzberg, 1994; Vecchiato & Roveda, 2010). Außerdem soll das Umfeld des Unternehmens besser wahrgenommen werden.

Rohrbeck nennt einige wichtige Eigenschaften, die für die Durchführung der SF relevant sind: Neugier, Leidenschaft, breites und tiefgehendes Wissen und das Vorhandensein eines starken internen und externen Netzwerkes (vgl. Rohrbeck, 2010). Wenn alle diese Voraussetzungen erfüllt sind, das Unternehmen bereit ist in die Strategische Frühaufklärung zu investieren und entsprechende Ressourcen vorhanden sind, kann sich das Unternehmen einen klaren Wettbewerbsvorteil verschaffen, wird von Trends und Veränderungen nicht mehr überrascht und ermöglicht sich ein zielstrebiges, erfolgreiches Wachstum.

Es wurde erläutert, dass die Strategische Frühaufklärung also eine mittel- bis langfristige Orientierung des Unternehmens ist, welches Auswirkungen sozialer, marktbezogener und technologischer Trends in der Zukunft begrenzt erkennt. Alternative Verläufe der Zukunft werden bis ins Detail analysiert und mögliche Entscheidungen werden vorangestellt. Somit stehen der unternehmerische Erfolg und die Innovationsfähigkeit in direkter Abhängigkeit zu der Fähigkeit die Strategischen Frühaufklärung durchzuführen. Desweiteren wurden die Vor- teile, Ziele und Anforderungen der erfolgreichen Etablierung der SF im Unternehmen aufge- zeigt und näher betrachtet.

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