Das C-Teile-Management bei KMU

Identifikation und Analyse der Auswahlkriterien für einen Dienstleister mittels qualitativer Marktstudie


Bachelorarbeit, 2013
84 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Tabellenverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Zentrale Begrifflichkeiten und Definitionen
2.1 Kleine und mittelständische Unternehmen
2.2 C-Teile
2.3 C-Teile-Management
2.4 C-Teile-Management Dienstleister

3. Entwicklung eines Kriterienkataloges
3.1 Literaturrecherche
3.1.1 Dickson: An Analysis of Vendor Selection Systems and Decisions
3.1.2 Harting: Lieferanten-Wertanalyse
3.1.3 Janker: Multivariante Lieferantenbewertung
3.2 Der Kriterienkatalog

4. Thesen

5. Empirische Untersuchung
5.1 Befragte Unternehmen
5.2 Erhebungsmethode
5.3 Der Aufbau des Fragebogen
5.4 Durchführung der Befragung
5.5 Datenaufbereitung und Datenauswertung

6. Ergebnisse
6.1 Verifizierung/Falsifizierung der Thesen
6.2 Auswertung der Offenen Nennungen

7. Diskussion
7.1 Diskussion der Ergebnisse
7.1.1 Bewertung der Kriterien
7.1.2 Bewertung der Nennungen
7.1.3 Anpassung des Kriterienkatalogs
7.1.4 Fazit der Ergebnisse
7.2 Kritische Würdigung der empirischen Untersuchung
7.3 Schlussfolgerung

8. Literaturverzeichnis

9. Quellenverzeichnis

Anhang

I. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich der KMU Definitionen

Tabelle 2: Arbeitsdefinition KMU

Tabelle 3: Anforderungen an ein C-Teile-Management

Tabelle 4: Dicksons Kriterien

Tabelle 5: Gewichtung der Kriterien nach Weber et al

Tabelle 6: Kriterien nach Harting

Tabelle 7: Jankers Kriterien

Tabelle 8: Kriterienkatalog

Tabelle 9: Merkmale der befragten Unternehmen

Tabelle 10: Kategorisierung der Mitarbeiterzahl

Tabelle 11: Kategorisierung des letztjährigen Umsatzes

Tabelle 12: Kriterien in Rangfolge

Tabelle 13: Vergleich der Ergebnisse

Tabelle 14: Angepasster Kriterienkatalog

Tabelle 15: Abbrüche der Umfrage

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Prozess der Lieferantenauswahl

Abbildung 2: Kostenverteilung der A-/B- und C-Teile

Abbildung 3: Wert-Bereiche des Rang-Wertes

Abbildung 4: Verkäufer-Käufer Beziehungen

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Ein Strukturwandel durchzieht heutzutage die Märkte so stark wie noch nie zuvor. Getrieben von der Globalisierung steigt die Intensität des Wettbewerbs.1 Zusätzlich sind die Ansprüche der Kunden hinsichtlich des Preises, der Qualität, der Services und der Verfügbarkeit eines Produktes angestiegen, während Innovations- und Produktlebenszyklen sich verkürzen.2 Um dieser Herausforderung angemessen begegnen zu können, wählen viele Unternehmen die Strategie, ihre Fertigungstiefe zu reduzieren, um sich wieder auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren zu können.3 Mit dieser Entscheidung begeben sich Unternehmen in die Abhängigkeit von Lieferanten, da diese sodann die Leistungsfähigkeit des Unternehmens mit beeinflussen.4 Unter diesen Aspekten ist es umso wichtiger, die Auswahl der Lieferanten mit Bedacht vorzunehmen. Doch welche Maßnahmen können getroffen werden, um sich wieder auf die eigene Kernkompetenz konzentrieren zu können? Nach welchen Kriterien kann ein entsprechender Dienstleister ausgewählt werden?

Dies sind nur zwei Fragen, auf die im Rahmen der vorliegenden Bachelorarbeit eine Antwort gegeben wird. Anhand eines konkreten Beispiels wird für eine abgegrenzte Gruppe von Unternehmen ein Lösungsansatz erarbeitet. Die untersuchte Unternehmensgruppe ist die der kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU). Diese nehmen eine zentrale Rolle im Gefüge der deutschen Wirtschaft ein. So beschrieb die Bundesregierung den Mittelstand als „das Herz der deutschen Wirtschaft“. Bedenkt man, dass knapp 99% aller in Deutschland eingetragenen Unternehmen zu der Gruppe der KMU gehören und über 60% aller erwerbstätigen Personen in einem KMU tätig sind, so belegt dies die Aussage der Bundesregierung eindrücklich.5 Das produzierende Gewerbe gehört in Deutschland nach wie vor zu einem der wichtigsten Wirtschaftszweige. So werden beispielsweise die Kraftfahrzeugindustrie, Ernährungsindustrie, chemische Industrie, metallverarbeitende Industrie und der Maschinenbau zu den Zweigen des produzierenden Gewerbes gezählt.6 Im Allgemeinen wird ausschließlich in diesen Sparten ein umfangreiches C-Teile-Management (CTM) benötigt. Demzufolge werden nur Unternehmen, die dem produzierenden Gewerbe zuzuordnen sind, in dieser Arbeit näher betrachtet.

Bei genauerer Untersuchung der KMU werden allerdings schnell strukturbedingte Schwächen ersichtlich. Aufgrund ihrer Größe fehlt es den Unternehmen meist an Marktmacht. Ferner sind die Ressourcen dieser Unternehmen stärker limitiert als bei größeren Konzernen.7

Um diese Schwächen kompensieren und sich erfolgreich am Markt behaupten zu können, wird der Fokus auf die Kernkompetenz gelegt. Damit einher geht, dass alle, nicht zu der Kernkompetenz zählenden Prozesse ausgelagert werden.8 Ein mögliches Beispiel für eine Auslagerung ist die Beschaffung und Bereitstellung von C-Teilen.

Für diese Aufgabe muss ein entsprechend qualifizierter Dienstleister gewählt werden. Der Auswahlprozess lässt sich nach JANKER (2008) theoretisch in vier Teilschritte untergliedern, die in Abbildung 1 dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Prozess der Lieferantenauswahl9

Für die vorliegende Arbeit wird die Annahme getroffen, dass die Lieferantenidentifikation und Lieferanteneingrenzung bereits erfolgt sind. Der Fokus liegt auf der Identifikation der später zur Bewertung herangezogenen Kriterien. Die Lieferantenbewertung kann anhand diverser Modelle durchgeführt werden, die jedoch für die vorliegende Arbeit ausgeklammert werden.

Somit lässt sich die für diese Bachelorarbeit primäre Forschungsfrage folgendermaßen formulieren:

Welche Kriterien sind bei der Auswahl eines C-Teile-Management Dienstleisters durch kleine oder mittelständische Unternehmen maßgeblich?

Aus der primären Forschungsfrage lassen sich folgende Sekundärziele ableiten:

- Wie werden kleine und mittelständische Unternehmen definiert und was sind deren Besonderheiten?
- Werden Unterschiede zwischen allgemeiner Lieferantenbewertung und einem C-Teile-Management Dienstleister ersichtlich?
- Wie stufen die Verantwortlichen monetäre und qualitative Kriterien ein?

Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die aufgeworfenen Fragen beantwortet. Zur Überprüfung der primären Forschungsfrage wird zudem eine Erhebung in Form einer qualitativen Marktstudie durchgeführt. Ziel der Vorgehensweise ist, Erkenntnisse in einem wenig erforschten Bereich der KMU zu gewinnen und dabei relevante Thesen abzuleiten und Variablen ausfindig zu machen. Für ein erfolgsversprechendes Ergebnis werden im Vorfeld Thesen gebildet.

Im Rahmen der theoretischen Herleitung dieser Arbeit werden in den Kapiteln 2 bis 4 die wissenschaftlichen Grundlagen zum Thema aufgearbeitet. Die Kapitel 5 bis 7 beschäftigen sich schließlich mit dem experimentellen Teil der vorliegenden Arbeit. Das Kapitel 2 dient dabei als Fundament der theoretischen Überlegungen. Die für diese Arbeit gesetzten Rahmenbedingungen der KMU und einem CTM werden erläutert sowie gültige Arbeitsdefinitionen formuliert. In Kapitel 3 wird der Fokus auf die Entwicklung eines Kriterienkatalogs zur Lieferantenbewertung im Bereich C-Teile gelegt. Dabei werden empirische Studien von DICKSON (1966), HARTING (1994) und JANKER (2008) herangezogen. Daran anschließend werden in Kapitel 4 die Thesen eingeführt, bevor in Kapitel 5 die methodische Vorgehensweise beschrieben wird und in Kapitel 6 die Ergebnisse präsentiert werden. Die Diskussion der Ergebnisse, die kritische Würdigung der Methodik und der Ausblick auf weitere Handlungsempfehlungen bilden den Schluss dieser Bachelorarbeit.

2. Zentrale Begrifflichkeiten und Definitionen

Dieses Kapitel dient der begrifflichen Abgrenzung der Untersuchungsgegenstände. Dabei soll ein für diese Arbeit gültiger Rahmen an Definitionen und Erklärungen abgesteckt werden, auf den im weiteren Verlauf der Arbeit Bezug genommen wird. Zunächst wird hierzu der Begriff KMU eingegrenzt, die sie charakterisierenden Merkmale herausgearbeitet und damit die Gruppe der in der Erhebung befragten Unternehmen eingegrenzt.

Im Weiteren wird die C-Teile-Thematik näher betrachtet. Hierzu wird dargelegt, was ein C-Teil ausmacht, um darauffolgend die Anforderungen an ein CTM sowie an die C-Teile-Management Dienstleister (CMD) darzulegen.

2.1 Kleine und mittelständische Unternehmen

In diesem Abschnitt sollen die quantitativen Merkmale von KMU sowie deren Besonderheiten dargelegt werden.

Abgrenzung durch quantitative Merkmale

Für den Begriff KMU finden sich mehrere gebräuchliche Definitionen. Die zwei meistverbreiteten Begriffsbestimmungen stammen von der Europäischen Kommission (EU Kommission) und dem Institut für Mittelstandsforschung Bonn (IFM Bonn). In nachfolgender Darstellung werden die Kernpunkte beider Definitionen gegenübergestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Vergleich der KMU Definitionen.10

Die EU-Kommission untergliedert die Gruppe der KMU in drei Größenklassen: Kleinstunternehmen, kleine Unternehmen und mittlere Unternehmen. Die Definition der IFM Bonn hingegen unterscheidet nur zwischen kleinen und mittleren Unternehmen. Auch die Anzahl der beschäftigten Personen unterscheidet sich. Während nach der Definition der EU-Kommission nur Unternehmen mit maximal 250 beschäftigten Personen zu der Gruppe der KMU zählen, sind es nach der Definition der IFM Bonn bis zu 499 Personen. Beide Definitionen rechnen Auszubildenden nicht als beschäftigte Personen mit ein, die in Teilzeit beschäftigten Mitarbeiter werden anteilig, entsprechend ihres Beschäftigungsgrades mit einbezogen.11

Als weiteres Ordnungskriterium wird der Jahresumsatz aufgeführt. Beide Definitionen geben diesen mit einer maximalen Höhe von 50 Mio. Euro an. Die EU-Kommission geht in ihrer Auslegung einen Schritt weiter und legt eine maximale Jahresbilanzsumme von 43 Mio. Euro als obere Grenze fest. Von einem solchen Höchstbetrag der Jahresbilanz sieht das IFM Bonn ab.12 Ein letzter Faktor zur Klassifizierung eines Unternehmens als KMU ist die in beiden Definitionen erwähnte Eigenständigkeit des Unternehmens.13 In beiden Darstellungen wird die Eigenständigkeit von Unternehmen als Unabhängigkeit von anderen Unternehmen beschrieben.14 Das Kriterium der Unabhängigkeit wird von der EU-Kommission auch in konkreten Zahlen ausgedrückt. Demnach sind Unternehmen eigenständig, wenn außenstehende Personen und/oder Unternehmen maximal durch 25% des Kapitals oder der Stimmrechte an dem Unternehmen beteiligt sind oder das Unternehmen maximal zu 25% Anteile eines anderen Unternehmen innehat.15

Im Rahmen dieser Arbeit wird eine Verknüpfung beider vorgestellter Definitionen als relevante Abgrenzung für die Gruppe der KMU vorgenommen. Eine detaillierte Zusammensetzung dieser Arbeitsdefinition ist Tabelle 2 zu entnehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Arbeitsdefinition KMU

Die Größenklassen sind der Definition der EU-Kommission nachempfunden, während die maximale Beschäftigtenanzahl aus der Definition des IFM Bonn übernommen ist. In die Anzahl der beschäftigten Personen werden Auszubildende nicht mit eingerechnet. Die Höhe des Jahresumsatzes wird bei 50 Mio. Euro festgesetzt. Auf eine maximale Höhe der Bilanzsumme wird verzichtet. Die Definition der Unabhängigkeit wird aus dem Ansatz des IFM Bonn übernommen, was bedeutet, dass das Unternehmen unabhängig von einem Konzern sein muss.

Besonderheiten der K MU

Die quantitativen Merkmale eines KMU lassen die Besonderheiten und Herausforderungen eines KMU offen. Daher soll im Folgenden dieser Fragestellung nachgegangen werden.

Aufgrund der geringen Größe der KMU sind die Organisationsstrukturen meist flach angelegt. Bedingt durch eine geringe Anzahl von Hierarchiestufen, werden eine Vielzahl der strategischen und operativen Entscheidungen von einzelnen Personen getroffen. Diese Gegebenheit unterstützt einen raschen Informationsfluss im Unternehmen sowie eine schnelle Entscheidungsfindung.16 Ebenfalls bestimmt durch die geringe Größe sind die verfügbaren Ressourcen stärker begrenzt als bei großen Unternehmen. Zu den Ressourcen zählen hierbei

- Produktionskapazitäten,
- Personalressourcen und
- finanzielle Mittel.

Um trotz dieser Restriktionen und der damit einhergehenden geringen Marktmacht im Wettbewerb bestehen zu können, wählen diese Unternehmen oftmals die Strategie der Spezialisierung und versuchen, eine Marktnische zu besetzen. Die verfügbaren Ressourcen werden dabei sehr gezielt, ausschließlich zur Bearbeitung dieser Nische, eingesetzt. Mit der Absicht, diese optimal bearbeiten zu können, werden auch Kooperationen mit ausgewählten Lieferanten, Universitäten und Forschungseinrichtungen eingegangen.17

Die angebotenen Leistungen sind meist qualitativ hochwertig, sehr speziell, den individuellen Bedürfnissen der Kunden angepasst und oftmals sehr innovativ.18 Dieses kundenbezogene Handeln macht einen der größten Wettbewerbsvorteile der KMU aus. Durch den engen Kundenkontakt können Potentiale schnell wahrgenommen und umgesetzt werden.19

2.2 C-Teile

Der Begriff C-Teile leitet sich von der klassischen ABC-Analyse ab. Die ABCAnalyse ist ein in der Materialwirtschaft häufig eingesetztes Instrument, welches Materialien ihrem Stellenwert nach im Wertgefüge einer Firma klassifiziert.20 C- Teile können Produktionsmaterialien sowie Betriebs- und Hilfsstoffe sein.21 Beispielhaft für diese Kategorie sind Schrauben, Schleifmittel, Büromaterialien oder Hygieneartikel.22 In Abbildung 2 ist dargestellt, wie sich die gesamten Einkaufs- und Beschaffungskosten auf die drei Material-Kategorien, der A-, B- und C-Teile, verteilen. Da A- und B-Teile nicht Gegenstand der Betrachtung sind, werden diese in einer Kategorie zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kostenverteilung der A-/B- und C-Teile23

Aus der Abbildung wird ersichtlich, wie sich C-Teile im Verhältnis zu den anderen Kategorien verhalten. Wertmäßig stellen sie nur einen kleinen Anteil der gesamten Einkaufskosten dar, ihr Anteil an den Prozesskosten der Beschaffung hingegen stellt einen großen Kostenblock dar.24 Trotz des divergierenden Warenwerts der Teile ist für die Beschaffung eines C-Teils derselbe administrative Aufwand, wie für die Beschaffung eines A- oder B-Teils notwendig.25 Im Einzelnen sind die Kostentreiber für den Beschaffungsprozess

- „Bedarfsermittlung,
- Anfrage, Bestellabwicklung, Terminüberwachung,
- Warenannahme, Eingangsprüfung und Einlagerung bzw. Bereitstellung am Arbeitsplatz und
- Kontrolle und Anweisung der Rechnung.“26

Aufgrund dieses Sachverhalts ergeben sich die mit der Durchführung einer ABCAnalyse verfolgten Ziele: Zum einen wird das Ziel verfolgt, die Teile zu identifizieren, bei denen sich Einsparpotentiale aus Verhandlungen der Materialpreise ergeben könnten. Zum anderen sollen diejenigen ausgemacht werden, bei denen sich Einsparpotentiale aus der Rationalisierung und Effizienzsteigerung des Beschaffungsprozesses ergeben.27

2.3 C-Teile-Management

In der Literatur sind verschiedene Ansätze über Ausprägungsmerkmale eines CMT zu finden. Im Folgenden wird eine Auswahl der häufig in der fachbezogenen Literatur zitierten Sichtweisen der Autoren WOLF et al. (2009), GRAßY (2009) und SACKSTETTER & SCHOTTMÜLLER (2001) vorgestellt und eine für diese Studie gültige Definition sowie die Aufgaben eines CMT erarbeitet, bevor im nächsten Schritt die Methoden eines CTM besprochen werden.

In Tabelle 3 werden die Anforderungen an ein CTM aus Sicht der Autoren dargelegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Anforderungen an ein C-Teile-Management28

Für den weiteren Verlauf der Arbeit werden die Gesichtspunkte der drei Autoren zu folgender Definition vereint: Unter dem Begriff C-Teile-Management ist primär die mengen- sowie termingerechte Bereitstellung von C-Teilen für den Produktionsprozess zu verstehen. Zusätzlich zählen zu den Aufgabenfeldern des CTM die Bedarfsermittlung, die Beschaffung, die Bevorratung und die Bestandsführung.29

Des Weiteren wird in allen drei Werken der Kostenaspekt erwähnt, aus dem sich ein weiteres Ziel ergibt: Durch die Implementierung eines CTM sollen die von den C-Teilen verursachten Kosten reduziert werden.

Aufgrund der Kostenzusammensetzung der C-Teile können Einsparungen nur durch eine kosteneffiziente Gestaltung des Beschaffungsprozesses realisiert werden.30 Um diese Einsparpotentiale umsetzen zu können, gibt es laut HIRSCHSTEINER (2002) zwei mögliche Lösungsansätze:

1) Die interne L ö sung: Alle, die Beschaffung der C-Teile betreffenden Prozesse werden dahingehend reorganisiert, dass Bestellvorgänge rationalisiert, konsolidiert und somit die Aufwendungen minimiert werden können.31
2) Outsourcing des C TM : die operative Beschaffung, die Lagerhaltung und Bevorratung sowie die Beschaffungslogistik werden an einen externen Dienstleister fremdvergeben.32

In beiden Fällen geht eine Reduktion der Lieferantenanzahl mit der Optimierung des Beschaffungsprozesses einher. Durch die verringerte Anzahl von Schnittstellen mit Lieferanten sinken die Transaktionskosten, die durch die Prozesse verursacht werden.33

Der Fokus dieser Arbeit liegt auf den Auswahlkriterien, die bei der Wahl eines CMD zur Anwendung kommen. Daher wird im weiteren Verlauf nur auf den zweiten Lösungsansatz, das Outsourcing, Bezug genommen.

Im Folgenden werden kurz zwei Methoden dargestellt, die zeigen, wie ein CTM in der Praxis umgesetzt werden kann.

Kanban

Kanban ist eine Methode der Produktionsablaufsteuerung. Dabei werden meist zwei hintereinander stehende Behälter nah am Verbrauchsort in einem speziellen Regal bereitgestellt. Ist der erste Behälter leer, rückt der zweite vor und der leere Behälter wird an einen vordefinierten Platz gestellt. Der Bedarf kann auf verschiedene Arten gemeldet werden: Eine vom Behälter ablösbare Kanban-Karte wird entweder gescannt oder dem Unternehmen, das die Behälter auffüllt, per Post gesendet. Alternativ gibt es die Möglichkeit, dass im Behälter ein RFID-Chip verbaut ist und automatisch eine Bedarfsmeldung gesendet wird, sobald er in dem vordefinierten Bereich abgestellt wird. Dadurch wird ein Bestellvorgang angestoßen und der Behälter wird wieder befüllt.34

Konsignationslager

Ein Konsignationslager ist ein von einem Dienstleister verwaltetes Lager, das sich in unmittelbarer Nähe zum Unternehmen oder sogar auf dem Unternehmensgelände befindet. Die Waren können von den Mitarbeitern frei entnommen werden. Die Rechnungsstellung erfolgt entweder bei Entnahme der Ware oder nach Ablauf vertraglich vereinbarter Zeitabschnitte.35

2.4 C-Teile-Management Dienstleister

CMD wie der Name bereits impliziert, sind Dienstleister, die für Unternehmen das CTM übernehmen. In welchem Umfang die Aufgaben an die CMD übertragen wird, variiert abhängig von den individuellen Bedürfnissen und Wünschen des Unternehmens. Das Ziel des CTM vergebenden Unternehmens ist, dass die in Kapitel 2.3 dargelegten Anforderungen wie die mengen- und termingerechte Bereitstellung von C-Teilen zu geringeren Kosten durch die Vergabe an einen externen Dienstleister in einem höheren Maße erfüllt werden, als wenn es selbst die Abwicklung weiterhin eigenständig durchführen würde.36. Bei einer kompletten Ausgliederung des CMT muss das Unternehmen lediglich noch die Rechnungen für die verbrauchten Artikel bezahlen, da der CMD alle vorhergehenden Prozessschritte übernimmt.37

Dabei können verschiedene Gruppen von Anbietern als CMD fungieren. Händler, Hersteller oder spezielle Logistikdienstleister besitzen in der Regel die benötigten logistischen und administrativen Kompetenzen, die zur Umsetzung des Anforderungsprofils benötigt werden.38 Die bessere Performance bei geringeren Kosten der CMD lässt sich aus mehreren Faktoren ableiten. Zum einen stellt die Beschaffung bzw. der Handel von C-Teilen die Kernkompetenz für diese Unternehmen dar. Kernkompetenzen sind vom Unternehmen erworbene Fähigkeiten und Kenntnisse, die den Erfolg der erbrachten Leistung positiv beeinflussen, aber nur schwer von Wettbewerbern nachgeahmt werden können.39 Zum anderen entstehen durch die Bündelung der Bedarfe unterschiedlicher Kunden große Nachfragemengen. Daraus gelangen die Unternehmen in eine vorteilhafte Verhandlungsposition gegenüber Lieferanten und Speditionen. Durch eine aktiv oder passiv gestaltete Preispolitik kann das Angebot zu ihren Gunsten beeinflusst werden. Die aktive Preispolitik zeichnet sich dadurch aus, dass versucht wird, aktiv Einfluss auf den Preis eines Anbieters zu nehmen, wie zum Beispiel durch Verhandeln von Mengenrabatten. Eine passive Preispolitik hingegen beschränkt sich auf den Vergleich von Angeboten und die Wahl des günstigsten Anbieters.40 Durch diese Gegebenheiten können diese Unternehmen die Beschaffung von C-Teilen zu niedrigeren Kosten abwickeln als der Kunde selbst.41

3. Entwicklung eines Kriterienkataloges

Im vorausgegangenen Kapitel wurde festgestellt, dass die Aufgaben des CTM vermehrt an darauf spezialisierte Dienstleister vergeben werden, um eine optimale und kostengünstige Versorgung der Produktion mit C-Teilen zu gewährleisten. Diese übernehmen daraufhin die Beschaffung, Disposition und Anlieferung der C- Teile.42 Oftmals ist in der vorhandenen Literatur von der Lieferantenbewertung in bestehenden Geschäftsverhältnissen die Rede. Eine Vielzahl der zu dieser Art von Lieferantenbewertung herangezogenen Kriterien können auch bei der Lieferantenauswahl angewendet werden. Manche Kriterien hingegen, wie zum Beispiel die Bewertung der Leistung des Lieferanten bei vorherigen Lieferungen, müssen dabei allerdings ausgeklammert werden, da noch keine Erfahrungswerte aus vorangegangenen Geschäftsbeziehungen vorliegen.

Um den optimalen Dienstleister für diese Aufgabe zu finden, muss die Beurteilung der Anbieter durch einen auf die gegebene Situation zugeschnittenen Kriterienkatalog erfolgen.43 Auswahlentscheidungen anhand nur eines Kriteriums zu treffen, sind nicht mehr zeitgemäß und finden nur noch in Ausnahmesituationen Anwendung. Gleichen sich beispielsweise die Qualität und die Leistungsfähigkeit zweier Anbieter, wurde nach dem Faktor Preis entschieden. Gebräuchlicher sind jedoch Mehrfaktorenvergleiche, bei denen für die jeweilige Entscheidungssituation angepasste Kriterien abgeprüft werden.44 Die Kriterien, nach denen KMU diese Dienstleister auswählen bzw. bewerten, sind allerdings noch weitestgehend unerforscht. Dieser Umstand erschwert es, geeignete Literatur zu dieser Fragestellung zu finden.

Ziel in diesem Kapitel ist, aufbauend auf Studien und themenbezogener Literatur, einen Kriterienkatalog zu entwickeln, der möglichst alle Facetten darstellt, die bei der Lieferantenauswahl relevant sind. Die Kriterien und deren Gewichtung variieren abhängig von der Branche, Betriebsgröße, Zielsetzung und der subjektiven Einstellung des Entscheidungsträgers. Aus dem diesem Grund ist es nicht möglich, einen allgemeingültigen Kriterienkatalog aufzustellen.45

3.1 Literaturrecherche

In diesem Abschnitt werden die Studien von drei verschiedenen Autoren vorgestellt und die darin enthaltenen Kriterien dargelegt. Zuerst wird die im Jahr 1966 erschienene Studie von DICKSON (1966) besprochen. Daraufhin werden die Ergebnisse von WEBER et al. (1991), die auf die Studie von DICKSON (1966) aufbauen, eingehend erläutert. Schließlich werden noch die Werke von HARTING (1994) und JANKER (2008) detailliert betrachtet.

3.1.1 Dickson: An Analysis of Vendor Selection Systems and Decisions

Eine der meist zitierten Studien im Zusammenhang mit dem Thema Lieferantenauswahl und -bewertung ist die 1966 im Journal of Purchasing veröffentlichte Studie von DICKSON (1966). Die Studie basiert auf der Befragung von 273 Einkäufern und Managern, die bei der National Association of Purchasing Managers gelistet und in Nordamerika tätig sind. Anhand von 170 erhaltenen Antworten stellt DICKSON (1966) eine Liste mit 23 Kriterien für die Lieferantenauswahl zusammen. Diese hierarchisch angeordnete Liste ist in Tabelle 4 dargestellt.46 Die Tabelle ist in vier Abschnitte untergliedert, welche die Kriterien ihrer Wichtigkeit nach einteilen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Dicksons Kriterien47

Wie der Tabelle zu entnehmen ist, zählen zu den mit extremer Bedeutung bemessenen Faktoren die Qualität, Lieferung, Leistung bei bisherigen Lieferungen sowie Garantie und Gewährleistungsansprüche.

Im Jahr 1991 veröffentlichen WEBER, CURRENT & BENTON (1991) einen Artikel im European Journal of Operational Research, welcher auf den Ergebnissen der Studie von DICKSON aufbaut. Die Arbeit umfasst eine Literaturrecherche in der WEBER et al. (1991) 74 zwischen den Jahren 1966 und 1990 erschienene Artikel zum Thema Lieferantenauswahl untersuchen. Die Artikel wurden hinsichtlich der genannten Kriterien und deren Gewichtung im Lieferantenauswahlprozess analysiert. Das erklärte Ziel der Autoren ist, eine umfassende Übersicht über die von Akademikern und Praktikern als wichtig erachteten Kriterien zu geben. Auffallend ist, dass 42 der 74 untersuchten Artikel zwischen den Jahren 1985 und 1991 erschienen sind. WEBER et al. schließen daraus auf ein gesteigertes Interesse an der Thematik Lieferantenauswahl.

Das Ergebnis ist eine Liste der 23 Kriterien nach DICKSON (1996), geordnet in Rangreihe nach der Häufigkeit der Nennung. Tabelle 5 gibt einen Überblick über die ersten vier Kriterien von WEBER et al. (1991). Die umfassende Übersicht ist im Anhang „Ranking der Kriterien nach WEBER et al.“ unter Gliederungspunkt 1 einzusehen.48

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Gewichtung der Kriterien nach Weber et al.49

Bei einem Vergleich der Ergebnisse von DICKSON (1966) und WEBER et al. (1991) zeichnet sich ein deutlicher Paradigmenwechsel bei der Gewichtung der Kriterien ab. Das Kriterium Preis, welches bei DICKSON auf Platz sechs positioniert war, ist nun das wichtigste Kriterium. Das Kriterium Qualität hingegen fällt von Platz eins auf Platz drei zurück.

3.1.2 Harting: Lieferanten-Wertanalyse

HARTING (1994) beschäftigt sich mit dem Thema Wertanalyse, bezogen auf Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen. HARTING (1994) definiert die Lieferanten- Wertanalyse als „die systematische Analyse von Zulieferbeziehungen mit dem Ziel, eine abgestimmte Lieferantenerziehung, -entwicklung, -förderung und - pflege in Richtung einer Wettbewerbspotentialerhöhung für Abnehmer und Zulieferer zu erreichen.“50 Für den Aufbau von Zulieferbeziehungen wird als zentrales Hilfsmittel die Lieferantenauswahl genannt. In seinem Werk stellt HARTING (1994) mehrere Alternativen zur Lieferantenauswahl vor. Im Folgenden wird der Kriterienkatalog vorgestellt, anhand dessen eine Nutzwertanalyse des Lieferanten durchgeführt werden kann. Das Ziel einer Nutzwertanalyse ist „[...] die optimale Alternative durch die direkte Berücksichtigung der Präferenzstruktur des Entscheidungsträgers[...]“51 zu bestimmen. Einen Überblick über die Haupt- und Subkriterien gibt Tabelle 7. Die Summe der Gewichtungen der Unterkriterien ergibt die Gewichtung der Hauptkategorien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6: Kriterien nach Harting52

3.1.3 Janker: Multivariante Lieferantenbewertung

In seinem Werk setzt sich JANKER (2008) mit der Fragestellung auseinander, nach welchen Kriterien die Bewertung von Lieferanten vorgenommen werden kann. Der von JANKER (2008) entwickelte Kriterienkatalog beinhaltet acht Kriterien und ist in Anlehnung an die Ergebnisse von GLANTSCHNIG (1994) gestaltet. Bei den in Tabelle 7 aufgezählten Kriterien handelt es sich um Hauptkriterien, die durch weitere Subkriterien ergänzt werden können. Der gesamte Kriterienkatalog inklusive aller Subkriterien kann im Anhang „Kriterienkatalog nach JANKER“ unter Punkt 2 eingesehen werden. Die Unterteilung in Haupt- und Subkriterien wird vorgenommen, um die Bewertung anhand weniger Kriterien vornehmen zu können, ohne dabei auf eine umfassende Auswahlentscheidung zu verzichten.53

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 7: Jankers Kriterien54

Einzelne dieser Kriterien können als K.O.-Kriterien gewertet werden. Erfüllt demnach ein Lieferant eines dieser Kriterien nicht, wird er im weiteren Auswahlprozess nicht mehr berücksichtigt. Als K.O.-Kriterien können zum Beispiel fehlende Lieferbereitschaft, mangelhaftes Qualitätsmanagement oder eine schlechte finanzielle Lage des Unternehmens betrachtet werden.55

3.2 Der Kriterienkatalog

Aufbauend auf der in Kapitel 3.1 vorgestellten Literatur wurde der in Tabelle 8 abgebildete Kriterienkatalog entwickelt. Bei der Auswahl und Zusammenstellung der Kriterien wurde das Hauptaugenmerk darauf gelegt, dass möglichst alle entscheidungsrelevanten Bereiche, die in die Lieferantenauswahl mit hineinspielen, berücksichtigt sind. Ob es sich bei den ausgewählten Kriterien tatsächlich um die Kriterien handelt, nach denen KMU ihren CMD auswählen, kann zum Zeitpunkt der Auflistung nicht gesagt werden. Bei dem Kriterienkatalog handelt es sich um eine allgemeine Auflistung von Auswahlkriterien, die erst nach der Auswertung der empirischen Studie den Anforderungen entsprechend angepasst werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 8: Kriterienkatalog

Die Gliederung nach Haupt- und Subkriterien ist dem Aufbau des Kriterienkatalogs von JANKER nachempfunden. Die Unterteilung der Kriterien in Gruppen ist sinnvoll, da sinngemäß zusammengehörige Kriterien als solche dargestellt und die Abhängigkeiten und Verbindungen erkennbar werden.56

Allgemeine Unternehmensdaten

Dieses Hauptkriterium fasst alle Daten, die nicht mit dem Produkt beziehungsweise der Dienstleistung in Verbindung stehen, zusammen. Dessen ungeachtet können diese Kriterien das Auswahlverfahren beeinflussen. Da im Regelfall eine langfristige Partnerschaft mit dem CMD angestrebt wird und auch eine Abhängigkeit zu diesem besteht, ist die wirtschaftliche Lage des Unternehmens von Bedeutung. Die Zahlungsunfähigkeit oder die Insolvenz des CMD würde sich auch auf das eigene Unternehmen auswirken. Um bei der Wahl dieses Risiko zu minimieren, werden die Kennzahlen Eigenkapitalquote und Bonität des CMD herangezogen.

Die Eigenkapitalquote gibt an, wie hoch der Eigenkapitalanteil im Verhältnis zum gesamten Vermögen ist. Je höher diese Quote ist, desto sicherer und unabhängiger kann ein Unternehmen eingeschätzt werden.57

Durch welche Kennzahlen die Bonität eines Unternehmens festgelegt wird, variiert von Prüfer zu Prüfer. Eine Möglichkeit, die Bonität zu bestimmen, ist die des Working Capitals. Diese Kennzahl gibt Auskunft darüber, ob die kurzfristig verfügbaren finanziellen Mittel zur Deckung der kurzfristigen Verbindlichkeiten ausreichend sind, was bedeutet, dass das Unternehmen zumindest nicht in absehbarer Zeit zahlungsunfähig wird.58

Die Außenwirkung ist im Gegensatz zu der wirtschaftlichen Lage nicht monetär erfassbar. Trotzdem kommt diesem immateriellen Faktor eine hohe Bedeutung zu. Nach SCHWALBACH (2004) wird mit der Reputation „das Ansehen bzw. die Qualität [...] einer Organisation“59 verbunden. Eine hohe Reputation kann die strategische Wettbewerbsposition verbessern und die Krisen- und Konjunkturanfälligkeit eines Unternehmens reduzieren.60

Schlüsselkunden sind in der Branche bekannte und/oder wichtige Mitwettbewerber. Besteht zwischen dem CMD und einem solchen bereits eine erfolgreiche Geschäftsbeziehung, können aus dieser Referenz Rückschlüsse über die Qualität der Leistung gezogen werden. Die Bedeutung des Referenzmarketings nimmt stetig zu, da die Informationen, die aus Referenzen gewonnen werden, als sehr zuverlässig angesehen werden.61

[...]


1 Vgl. Janker (2008), S. 1.

2 Vgl. Jger (2009), S. 7; Vgl. Janker (2008), S. 1.

3 Vgl. Gelbrich & Müller (2011), S. 55.

4 Vgl. Holtmann (1996), S. 52.

5 Bundesregierung: Mittelstand - Das Herz der Deutschen Wirtschaft; http://tinyurl.com/lllphn8

6 Vgl. bpb; http://tinyurl.com/oseooqk

7 Vgl. Kropfberger (1986), S. 37.

8 Vgl. Simon (1997), S. 68ff.

9 Vgl. Janker (2008), S. 33-46.

10 Eigene Darstellung in Anlehnung an Vgl. IFM Bonn (2002), S. 14;EU Kommission (2006), S.

11 Vgl. IFM Bonn (2002), S. 14; Vgl. EU Kommission (2006), S. 15.

12 Vgl. Ebenda S. 14; Vgl. Ebenda, S. 14.

13 Vgl. Ebenda, S. 2; Vgl. Ebenda, S. 15.

14 Vgl. Ebenda, S. 2; Vgl. Ebenda, S. 16.

15 Vgl. Ebenda, S. 9; Vgl. Ebenda, S. 16.

16 Vgl. Schulze (2010), S. 9.

17 Vgl. Wolf (2009), S. 50.

18 Vgl. Knop (2009), S. 12ff.

19 Vgl. Knop (2009), S. 12ff.

20 Vgl. Thommen (2008), S. 7.

21 Vgl. Beer in Dickmann (2009), S. 323; Vömel (2009), S. 45.

22 Vgl. Fischer & Scheiberle (2003), S. 160; Vgl. Kortus-Schulte & Ferfer (2005), S. 99.

23 Eigene Darstellung in Anlehnung an Vgl. Graßy in Dickmann (2009), S. 324.

24 Vgl. Ebenda, S. 324.

25 Vgl. Beer in Dickmann (2009), S. 318.

26 Beer in Dickmann (2009), S. 319.

27 Vgl. Plümer (2003), S. 19.

28 Eigene Darstellung in Anlehnung an Vgl. Graßy in Dickmann (2009), S. 324f.; Sackstetter & Schottmüller (2001), S. 83; Vgl. Wolf et al. (2009), S. 79.

29 Vgl. Hirschsteiner (2002), S. 76.

30 Vgl. Büsch (2007), S. 156f; Vgl. Hirschsteiner (2002), S. 78.

31 Vgl. Ebenda, S. 78.; Vgl. Ebenda, S. 156f.

32 Vgl. Vömel (2009), S. 59; Vgl. Büsch (2007), S. 156f.

33 Vgl. Hirschsteiner (2002), S. 79.

34 Vgl. Sackstetter & Schottmüller (2001), S. 101.

35 Vgl. Syska (2006), S. 81; Vgl. Vömel (2009), S. 51f.

36 Vgl. Hirschsteiner (2002), S. 79f.

37 Vgl. Vömel (2009), S. 59.

38 Vgl. Hirschsteiner (2002), S. 78f.; Vgl. Vömel (2009), S. 59.

39 Vgl. Prahalad & Hamel (1990), S. 83f.

40 Vgl. Corbat (2009), S. 65.; Vgl. Diller (2008), S. 245.

41 Vgl. Tiemeyer (2007), S. 576f.

42 Vgl. Kiener (2004), S. 206.

43 Vgl. Janker (2008), S. 86.

44 Vgl. Harting (1994), S. 19f.

45 Vgl. Ebenda, S. 24.

46 Vgl. Dickson (1966), S. 5ff.

47 Eigene Darstellung in Anlehnung an Dickson (1966), S. 5ff.

48 Vgl. Weber et al. (1991), S. 2ff.

49 Eigene Darstellung in Anlehnung an Weber et al. (1991), S. 12.

50 Harting (1994), S. 5.

51 Ebenda, S. 23

52 Eigene Darstellung in Anlehnung an Harting (1994), S. 27.

53 Vgl. Janker (2008), S. 87.

54 Eigene Darstellung in Anlehnung an Ebenda, S. 96.

55 Vgl. Ebenda, S. 40f.

56 Vgl. Mayring & Brunner (2007), S. 674.

57 Vgl. Vollmuth & Zwettler (2008), S. 57.

58 Vgl. Weber et al. (2012), S. 244.

59 Schwalbach (2004), S. 1f.

60 Vgl. Ebenda, S. 1f.

61 Vgl. Pfeiffer (2011), S. 1f.

Ende der Leseprobe aus 84 Seiten

Details

Titel
Das C-Teile-Management bei KMU
Untertitel
Identifikation und Analyse der Auswahlkriterien für einen Dienstleister mittels qualitativer Marktstudie
Hochschule
Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt
Note
1,3
Autor
Jahr
2013
Seiten
84
Katalognummer
V300227
ISBN (eBook)
9783668014664
ISBN (Buch)
9783668014671
Dateigröße
695 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Anhang 3 ("kontaktierte Unternehmen") + Anhang 11 ("SPSS Datensätze") aus urheberrechtlichen Gründen nicht im Lieferumfang enthalten!
Schlagworte
KMU, C-Teile-Management, Kleine und mittelständische Unternehmen
Arbeit zitieren
Lukas Ohnhaus (Autor), 2013, Das C-Teile-Management bei KMU, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/300227

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