Systematisierung bestehender Ansätze von Rollenprofilen in Buying Centern

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Forschungsstand
1.2 Forschungsfrage und Zielsetzung
1.3 Methodik und Vorgehensweise

2. Grundlagen: Organisationales Beschaffungsverhalten, Prozessperspektive und Rollenverständnis
2.1 Organisationales Beschaffungsverhalten
2.1.1 Begriffsbestimmung und Charakteristika
2.1.2 Der Beschaffungsbegriff
2.1.3 Öffentliche Beschaffung
2.1.4 Öffentliche Vergabe und Vergabeverfahren
2.2 Prozessperspektive
2.2.1 Prozessbegriff
2.2.2 Beschaffungsprozess
2.3 Rollenverständnis
2.3.1 Begriffsbestimmung
2.3.2 Rollentheoretische Paradigmen
2.3.3 Rollenepisode
2.3.4 Rollenkonflikte, Rollenüberladung und Rollenambiguität

3. Systematisierung von Rollenprofilen
3.1 Buying Center-Konzeption
3.1.1 Begriffsbestimmung und Charakteristika des Buying Centers
3.1.2 Rollenkonzept von Webster/Wind
3.1.2.1 Benutzer
3.1.2.2 Entscheider
3.1.2.3. Einkäufer
3.1.2.4 Beeinflusser
3.1.2.5 Informationsselektierer
3.1.3 Bewertung
3.1.4 Erweiterungen
3.1.4.1 Initiator
3.1.4.2 Coach und Fürsprecher
3.1.4.3 Genehmigungsinstanz
3.1.4.4 Zahler
3.1.4.5 Quelle und Analyst
3.1.4.6 Beobachter
3.1.4.7 Politischer Entscheidungsträger
3.1.4.8 Technologe
3.1.4.9 Verbindungselement und Grenzrolle
3.2 Systematisierung privatwirtschaftlicher Rollenprofile

4. Transfer auf den öffentlichen Sektor
4.1 Öffentlicher Beschaffungsprozess
4.2 Transfermöglichkeiten
4.2.1 Rollenprofile in öffentlichen Beschaffungsprozessen
4.2.2 Systematisierung von öffentlichen Rollenprofilen
4.2.2.1 Betrachtung des Gesamtprozesses
4.2.2.2 Betrachtung des Vergabeprozesses
4.2.3 Vergleich der Einflussmöglichkeiten von Rollenprofilen
4.3 Schwierigkeiten bei der Übertragbarkeit
4.4 Chancen einer Übertragung

5. Schlussbetrachtung
5.1 Reflexion und Fazit
5.2 Forschungsbedarf und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang 1: Interview Dirk K.
Anhang 2: Schriftliche Antwort Kirsten S.
Anhang 3: Interview Wolfgang K.
Anhang 4: Interview Herbert B.
Anhang 5: Interview Jakob G.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Gedankenflussplan zur Vorgehensweise

Abb. 2: Umfang organisationalen Kaufverhaltens

Abb. 3: Phasen des privatwirtschaftlichen Beschaffungsprozesses

Abb. 4: Der Prozess der Rollenepisode

Abb. 5: Analyseverfahren zur Identifikation von Buying Center-Mitgliedern

Abb. 6: Mitglieder des Buying Centers bei Webster/Wind

Abb. 7: Systematisierung privatwirtschaftlicher Rollenprofile

Abb. 8: Öffentlicher Beschaffungsprozess

Abb. 9: Systematisierung von Rollenprofilen im öffentlichen Sektor

Abb. 10: Einflussstärke von Rollen auf Vergabeprozessphasen

1. Einleitung

Die öffentliche Beschaffung hat mit einem geschätzten Volumen von 478 Milliarden Euro einen Anteil von 19 Prozent am Bruttoinlandsprodukt der Bundesrepublik Deutschland.^[1] Allein das Beschaffungsamt vergab im Jahr 2007 Aufträge im Wert von über 540 Millionen Euro.^[2] Dieses immense Einkaufsvolumen ermöglicht die Freisetzung signifikanter Einsparpotenziale.^[3] So setzt Eßig (2012) eine Effizienzsteigerung in öffentlichen Beschaffungsvorgängen um zwei Prozent der Abschaffung des Solidaritätszuschlags gleich.^[4]

Mit Blick auf einen zunehmenden Sparzwang auf Bundes-, Landes- und Kommunalebene gilt es die in der öffentlichen Beschaffung schlummernden Potenziale zu realisieren. Dazu erfolgen inzwischen Anstrengungen auf verschiedenen Ebenen, die von einer Zentralisierung der Beschaffungsstellen bis hin zu einer völligen Neuausrichtung von Prozessen reichen.^[5] In dieser Arbeit wird ein weiterer, bisher unerforschter Bereich aufgezeigt. Das ursprünglich im Marketing angesiedelte Buying Center-Konzept wird auf öffentliche Beschaffungsvorgänge übertragen. Dadurch werden Ansatzpunkte für Einsparmöglichkeiten identifiziert.

1.1 Problemstellung und Forschungsstand

Viele öffentliche Beschaffer konzentrierten sich bisher nicht zwingend auf Wirtschaftlichkeitsaspekte.^[6] Hinzu kommen bei den beschaffenden Organisationen oftmals ineffiziente Strukturen und schwerfällige Verfahren.^[7] Dies führte in der Vergangenheit häufig zu unwirtschaftlichen und zeitlich verzögerten Beschaffungen.^[8] Einige Organisationen versuchen durch eine Neuordnung ihrer Strukturen und Prozesse die bisherigen Fehler zu vermeiden. Im Rahmen der Neuausrichtung der Bundeswehr strukturiert sich beispielsweise das bisherige Bundesamt für Wehrtechnik und Beschaffung (BWB) in das Bundesamt für Ausrüstung, Informationstechnik und Nutzung der Bundeswehr (BAAINBw) neu um.^[9] Wesentliches Ziel dabei ist es, einen effizienten und einheitlichen Ausrüstungs- und Nutzungsprozess zu implementieren.^[10] Dieses Beispiel belegt, dass die Optimierung öffentlicher Beschaffungsprozesse eine stetige Herausforderung darstellt. Insbesondere in Zeiten angespannter öffentlicher Haushalte bietet sich die Möglichkeit, die bisherigen Strukturen und Prozesse kritisch zu reflektieren sowie neue Lösungsansätze für Verbesserungen aufzuzeigen. Diese Arbeit soll hierzu einen wissenschaftlichen Beitrag leisten.

Obgleich die enorme Bedeutung der öffentlichen Beschaffung bekannt ist, findet eine akademische Auseinandersetzung mit diesem Bereich kaum statt. Ein bezeichnendes Beispiel hierfür ist das Fehlen eines Studiengangs für öffentliche Beschaffer. Des Weiteren konzentriert sich die Fachliteratur zumeist auf das Vergabeverfahren. Dieses stellt jedoch lediglich eine Phase des gesamten Beschaffungsprozesses dar. Aufgrund der juristischen Dominanz wurde die wirtschaftliche Sichtweise auf den Beschaffungsvorgang vernachlässigt.^[11] Eßig (2010) stellt fest, dass die öffentliche Beschaffung hinsichtlich ihrer volkswirtschaftlichen Bedeutung in der aktuellen Forschung nicht die angemessene Berücksichtigung findet.^[12]

Im Gegensatz zum öffentlichen Sektor ist das organisationale Kaufverhalten auf privatwirtschaftlichen Märkten durch das Vorhandensein einer umfangreichen wissenschaftlichen Literatur geprägt. Diese ist jedoch fast ausschließlich dem Marketing-Bereich zuzuordnen.^[13] Eine intensive Auseinandersetzung aus Sicht der Beschaffung erfolgte bisher nicht.

1.2 Forschungsfrage und Zielsetzung

Aus der oben beschriebenen Bedeutung des öffentlichen Sektors und dem Anspruch, mithilfe eines theoretischen Konstrukts Verbesserungsmöglichkeiten für öffentliche Beschaffungsvorgänge aufzuzeigen, ergibt sich folgende Forschungsfrage:

Können die mit dem Buying Center-Konzept verbundenen Rollenprofile auf den öffentlichen Sektor übertragen werden?

Abgeleitet aus dieser Fragestellung und der Thematik ist die Zielsetzung der vorliegenden Masterarbeit:

Die Identifikation von Ansatzpunkten für einen Transfer des Buying Center-Konzepts auf den öffentlichen Bereich.

1.3 Methodik und Vorgehensweise

Dieses Ziel soll erreicht werden durch

- die Aufarbeitung von Grundlagen in den Bereichen des organisationalen Beschaffungsverhaltens, der Prozesse und des Rollenverständnisses
- eine Systematisierung bestehender Rollenprofile anhand von Beschaffungsprozessphasen
- sowie der Übertragung identifizierter Buying Center-Rollen auf öffentliche Beschaffungsprozesse.

Sowohl die Erläuterung der grundlegenden Begriffe, als auch die Identifikation bestehender Rollenprofile fußen auf einer intensiven Literaturrecherche. Hierdurch wird gewährleistet, dass die Darstellung der Thematik auf dem aktuellen Forschungsstand beruht. Der Autor dieser Arbeit führte qualitative Interviews mit Personen durch, die in Beschaffungsprozesse des öffentlichen Sektors involviert sind.^[14] Ziel war es, die an diesen Prozessen beteiligten Individuen und Institutionen zu identifizieren. Bei der Auswahl der Interviewpartner wurde darauf geachtet, dass Beschaffer der Bundes-, der Landes- sowie der Kommunalebene Berücksichtigung finden. Um die Sichtweise der Anbieter auf öffentliche Beschaffungsorganisationen nicht zu vernachlässigen, wurde ein Vertreter eines Rüstungsunternehmens in die Befragung eingebunden. Die Wahl von Interviewpartnern unterschiedlicher Herkunft sollte gewährleisten, dass möglichst viele verschiedene Sichtweisen und Erfahrungen eingebracht werden konnten.

Das folgende Grundlagenkapitel leitet mit einer Definition und Charakterisierung des organisationalen Beschaffungsverhaltens ein. Dabei wird der Beschaffungsbegriff genauer erläutert, um anschließend näher auf die Besonderheiten des öffentlichen Sektors einzugehen. In diesem Rahmen werden das öffentliche Vergabeverfahren und die unterschiedlichen Vergabetypen vorgestellt. Nach einer definitorischen Annäherung an den Prozessbegriff wird ein idealtypischer privatwirtschaftlicher Beschaffungsprozess dargestellt. Im Anschluss rückt mit der Rollenperspektive ein weiterer elementarer Baustein dieser Arbeit in den Fokus. Hierbei wird zunächst der Rollenbegriff definiert, um nachfolgend auf die rollentheoretischen Paradigmen einzugehen. Mit dem Konzept der Rollenepisode wird daraufhin ein Konzept vorgestellt, dass die Übernahme von Rollen durch ein Individuum erklärt. Das Grundlagenkapitel endet mit Erläuterung möglicher Störgrößen, die bei der Anwendung des Rollenkonzepts auftreten können.

Mittelpunkt des dritten Kapitels ist das Buying Center-Konzept. Nach einer allgemeinen Begriffsbestimmung rückt das Rollenkonzept von Webster/Wind in den Vordergrund. Darauf aufbauend erfolgt eine Erweiterung des Modells, um sodann eine Systematisierung der Buying Center-Rollen vorzunehmen.

Gegenstand von Kapitel 4 ist die Identifikation von Transfermöglichkeiten des Rollenkonzepts auf den öffentlichen Sektor unter Berücksichtigung der Besonderheiten öffentlicher Beschaffungsvorgänge. Hierbei werden sowohl die Schwierigkeiten, als auch die Chancen einer Übertragbarkeit dargestellt.

Den Abschluss dieser Arbeit bildet im fünften Kapitel unter anderem die Frage, inwieweit die Forschungsfrage beantwortet werden konnte und welche Schlussfolgerungen sich aus den Ergebnissen der Untersuchungen ergeben.

Abbildung 1 stellt die beschriebene Vorgehensweise anhand eines Gedankenflussplans nochmals übersichtlich dar.

Abb. 1: Gedankenflussplan zur Vorgehensweise.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. Grundlagen: Organisationales Beschaffungsverhalten, Prozessperspektive und Rollenverständnis

Dieses Grundlagenkapitel soll in erster Linie ein einheitliches Verständnis der Begriffe, die im weiteren Verlauf dieser Arbeit von besonderer Bedeutung sind, vermitteln. Zunächst soll das organisationale Beschaffungsverhalten in den Fokus der Betrachtung rücken. Anschließend wird näher auf Prozesse im Allgemeinen und darauf aufbauend auf die Einordnung der Beschaffung in die Prozessperspektive eingegangen. Des Weiteren soll die für diese Arbeit wichtigen Elemente der Rollentheorie beleuchtet werden.

2.1 Organisationales Beschaffungsverhalten

Beginnend mit einer begrifflichen Bestimmung des organisationalen Beschaffungsverhaltens und dessen Charakteristika soll im Weiteren die Beschaffung im Fokus stehen. Hierzu wird zunächst der Beschaffungsbegriff näher beleuchtet um anschließend die öffentliche Beschaffung als eine Sonderform des organisationalen Beschaffungsverhaltens näher zu betrachten. Dieses Kapitel endet mit einer kurzen Einführung in die öffentliche Vergabe und die Vergabeverfahren.

2.1.1 Begriffsbestimmung und Charakteristika

Die Beschaffungsprozesse in Organisationen sind durch multipersonale Kaufentscheidungen geprägt. Dabei wird die Kaufentscheidung durch eine Gruppe von Personen getroffen. In der Vergangenheit konzentrierte sich die Forschung primär auf die organisationale Beschaffung von Investitionsgütern und auf die Beschaffung von Konsumgütern durch Familien, da insbesondere diese Beschaffungssituationen durch kollektive Entscheidungsprozesse geprägt sind.^[15] Eine sehr allgemein gehaltene Definition organisationalen Kaufverhaltens^[16] bieten Parkinson/Baker (1986): „Organizational Buying Behaviour is the purchase of a product or service to satisfy organizational rather than individual goals.“^[17] Die beiden Autoren nehmen die in der Abbildung 2 dargestellte Klassifikation organisationalen Kaufverhaltens vor, wobei sie familiäre Kaufentscheidungen nicht berücksichtigen.^[18]

Backhaus/Voeth (2010) gehen über diese allgemeine Begriffsannäherung hinaus: „Multipersonales Beschaffungsverhalten vollzieht sich in einem multipersonalen Problemlösungs- und Entscheidungsprozess, der durch aktives Informationsverhalten und durch häufige Interaktionen gekennzeichnet ist.“^[19]

Abb. 2: Umfang organisationalen Kaufverhaltens.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Parkinson/Baker (1986), S. 7.

Diese Art von Kaufentscheidungen ist laut Büschken (1994) durch die folgenden Merkmale charakterisiert:

- Auftreten von Konflikten zwischen den Entscheidungsbeteiligten
- Interaktionen zwischen den Individuen des Beschaffungskollektivs
- Rollenstruktur
- Situationsbezogenheit.^[20]

Im Laufe des Beschaffungsprozesses treten zwischen den Entscheidungsträgern Konflikte auf, die auf abweichende Zielvorstellungen und differierende Wahrnehmungen zurückzuführen sind. Erst das Auftreten dieser Konflikte macht eine Betrachtung multipersonaler Kaufentscheidungen notwendig. Sollten sich alle Entscheidungsträger einig sein, führt die Betrachtung von mehr als einem Buying Center-Mitglied^[21] zu keinem Zuwachs an Erklärungsmöglichkeiten. Das gesamte Erklärungskonzept wäre hinfällig.^[22]

Ohne den Austausch von Informationen scheinen die Beteiligten an einem Beschaffungsprozess nicht in der Lage zu sein, ihren Aufgaben adäquat nachzukommen. Die Aktivitäten der Beteiligten sind dabei interdependent.^[23] Dem Individuum kommt trotz der Betrachtung von Gruppenprozessen bei der Analyse organisationalen Kaufverhaltens weiterhin eine herausragende Bedeutung zu: „In the final analysis, all organizational buying behavior is individual behavior. The individual may be acting on behalf of others, may be influenced by purposes beyond his own, and may interact with others, but organizational behavior is, after all, the behavior of individuals in an organizational context.“^[24]

Die Entscheidungsbeteiligten multipersonaler Kaufentscheidungen können als Rollenträger im Kaufprozess verstanden werden.^[25] Somit sind Rollen ein wichtiges Konstrukt, um die Beziehungen der Buying Center-Mitglieder beschreiben und erklären zu können. Wie in Kapitel 2.3 gezeigt wird, ist streng zwischen der Individualebene und der Rollenebene zu trennen. Während Rollen in einem Buying Center meist konstant bleiben, können sich die rollenausfüllenden Individuen auch verändern.^[26]

Die Situationsspezifität ist ein wesentliches Merkmal von Beschaffungskollektiven. Situativ geprägt sind insbesondere die Größe und Zusammensetzung eines Beschaffungskollektivs. Ebenfalls ist neben der Einflussstruktur auch das Entscheidungsverhalten eines Beschaffungskollektivs von situativen Einflüssen abhängig.^[27]

Um die Einflussfaktoren des organisationalen Beschaffungsverhaltens zu verdeutlichen, wurden in der Literatur zahlreiche Erklärungsversuche und Modelle entwickelt. Dabei kann eine Trennung in Partial- und Totalansätze erfolgen. Die Partialerklärungsversuche betrachten jeweils nur einzelne Komponenten des Kaufverhaltens, wohingegen die Totalansätze die Einflussfaktoren auf das Kaufverhalten umfassend zu analysieren versuchen. Das im folgenden Kapitel im Fokus stehende Buying Center-Konzept ist den Partialansätzen zuzuordnen, da hier die an der Kaufentscheidung beteiligten Personen beziehungsweise Personengruppen untersucht werden. Weitere Partialansätze konzentrieren sich beispielsweise auf den Kaufprozess oder stellen die Einflussfaktoren, wie zum Beispiel Kauftypen und Umwelt, in den Mittelpunkt ihrer Betrachtung. Totalmodelle lassen sich nochmals in Strukturmodelle, in denen die einzelnen Einflussfaktoren zusammengestellt werden und Prozessmodelle, bei denen primär der Ablauf des Beschaffungsprozesses betrachtet wird, untergliedern.^[28]

Mögliche Einflussfaktoren des organisationalen Kaufverhaltens werden von Parkinson/Baker (1986) genannt. Die Autoren identifizieren als wichtige Einflussfaktoren:

- die Charakteristika der Individuen,
- interpersonale Beziehungen,
- die Charakteristika der Organisation,
- interorganisationale Beziehungen und
- die Kaufsituation.

Dabei wird angenommen, dass Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Einflussfaktoren bestehen können.^[29] Daraus ergibt sich ein weitreichendes Beziehungsgeflecht der Faktoren untereinander. Die Komplexität des organisationalen Beschaffungsverhaltens kann somit erahnt werden.

Wie in der Abbildung 2 zu erkennen ist, sind sowohl die industrielle, als auch die öffentliche Beschaffung als Sonderformen des organisationalen Beschaffungsverhaltens anzusehen. Im Sinne der Zielstellung dieser Arbeit stehen in den weiteren Ausführungen diese beiden Formen im Fokus.

2.1.2 Der Beschaffungsbegriff

In der Literatur findet sich eine Vielzahl an Definitionen des Beschaffungsbegriffs, die verschiedene Betrachtungsweisen widerspiegeln. Large (2009) beschreibt die Beschaffung als eine Unternehmensfunktion zur Eröffnung und Sicherung von internen und externen Erfolgspotenzialen.^[30] Für einen Beitrag der Beschaffung zum Unternehmenserfolg müssen diese erschlossen werden. Koppelmann (2003) erläutert in seiner Betrachtung Ansatzpunkte zum Marketing. Die Beschaffung konzentriere sich, wie das klassische Absatzmarketing, auf Austauschprozesse zwischen Personen beziehungsweise Institutionen um die Gegenseite im Sinne der eigenen Zielerreichung zu beeinflussen. Koppelmann (2003) führt auf dieser Grundlage den Begriff des „Beschaffungsmarketings“ ein.^[31]

Eine weitere Begriffsdefinition findet sich bei Arnold (1997). Die „Beschaffung umfaßt [sic!] .. sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogene Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen“.^[32] Diese Definition der Beschaffung scheint dem Autor dieses Werkes am gelungensten und soll daher als Grundlage für die nachfolgenden Kapitel dienen.

Die Beschaffung umfasst neben der physischen ebenso das vertragsmäßige Verfügbarmachen benötigter Güter.^[33] Die Gewinnung von Verfügungsrechten an den zu beschaffenden Objekten steht hierbei im Vordergrund.^[34] Somit erfährt der Beschaffungsbegriff eine Erweiterung um eine akquisitorische Dimension.

2.1.3 Öffentliche Beschaffung

In Abgrenzung zur Beschaffung im privatwirtschaftlichen Bereich gehört in der öffentlichen Beschaffung der Käufer dem öffentlichen Sektor an.^[35] Die öffentlichen Auftraggeber umfassen gemäß dem Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) den Staat, die Gebietskörperschaften sowie Einrichtungen des öffentlichen Rechts. Des Weiteren können ebenso Verbände, die aus den genannten Körperschaften beziehungsweise Einrichtungen bestehen, als öffentliche Auftraggeber in Erscheinung treten. Unter bestimmten Voraussetzungen sind auch andere natürliche und oder juristische Personen des öffentlichen und privaten Rechts den öffentlichen Auftraggebern zuzuordnen.^[36]

Eine weitere Abgrenzung der öffentlichen von der privatwirtschaftlichen Beschaffung ist mithilfe der Herleitung über die öffentlichen Aufgaben möglich. Diese sind mitunter schwer definierbar, da sie aufgrund politischer Entscheidungen einem steten Wandel unterliegen. Trotzdem werden Willkürfreiheit, Objektivität, Recht- und Gesetzmäßigkeit sowie Rechtsschutz als Anforderungen an die öffentlichen Aufgaben gestellt.^[37]

Die besondere Bedeutung des öffentlichen Sektors in Deutschland fand in der Einleitung bereits eine kurze Erwähnung. Von den geschätzten 478 Milliarden Euro Einkaufsvolumen entfällt etwa die Hälfte des Wertes auf die Kommunen, etwa ein Viertel auf die Länder und ein Fünftel auf den Bund.^[38] Das hohe Beschaffungsvolumen des öffentlichen Sektors bietet daher bereits bei geringfügigen Verbesserungen der Beschaffungsprozesse enorme Einsparmöglichkeiten.

Im Gegensatz zu privatwirtschaftlichen Unternehmen oder Haushalten verfolgen öffentliche Auftragnehmer nicht das Ziel der Gewinnmaximierung beziehungsweise Selbstentfaltung. Das Wirtschaften von Institutionen wie Bundes-, Landes- oder Kommunalverwaltungen erfolgt zum Zweck der Deckung von Allgemeinbedarf.^[39] Aus dieser divergierenden Zielsetzung resultieren spezifische Regeln für die Bewirtschaftung der zur Verfügung stehenden knappen Mittel, die ihren zentralen Ausdruck im Wirtschaftlichkeitsverständnis der öffentlichen Beschaffung finden.^[40] „Bei Aufstellung und Ausführung des Haushaltsplans sind die Grundsätze der Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit zu beachten.“^[41] Mit dieser Norm verankert der Gesetzgeber den Grundsatz der Wirtschaftlichkeit in die Bundeshaushaltsordnung (BHO) sowie dem Haushaltsgrundsätzegesetz (HGrG). Eine Konkretisierung für die öffentliche Beschaffung erfolgt in § 97 V GWB. Demnach ist ein Zuschlag ausschließlich auf das wirtschaftlichste Angebot zulässig, nicht etwa auf den niedrigsten Preis.^[42] In Gestalt folgender Vorschrift aus § 18 I der Vergabe- und Vertragsordnung für Leistungen Teil A (VOL/A) wird der Primat der Wirtschaftlichkeit in der öffentlichen Beschaffung weiter deutlich: „Der Zuschlag ist auf das unter Berücksichtigung aller Umstände wirtschaftlichste Angebot zu erteilen. Der niedrigste Angebotspreis allein ist nicht entscheidend.“^[43] Diese Ausrichtung des Verwaltungshandelns nach dem Grundsatz der Wirtschaftlichkeit soll zu einer bestmöglichen Nutzung der knappen Ressourcen führen. Überdies soll intensiver Wettbewerb unter den Anbietern zu einem möglichst wirtschaftlichen Ergebnis der öffentlichen Beschaffung führen.^[44] Zu diesem Zwecke schreibt § 7 II Satz 1 BHO angemessene Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen für alle finanzwirksamen Maßnahmen vor.

Das Wirtschaftlichkeitsprinzip wird nicht nur auf normativer Ebene in BHO, HGrG und den Vergabe- und Vertragsordnungen operationalisiert, sondern auch in Form einer vom Bundesministerium der Finanzen (BMF) erlassenen Arbeitsanleitung zur Einführung in Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen thematisiert.^[45] Nach dieser strebt der Wirtschaftlichkeitsgrundsatz das optimale Preis-Leistungsverhältnis an, das heißt die beste Relation zwischen dem Zweck und den zu seiner Erreichung einzusetzenden Mitteln.^[46] Neuere Auffassungen empfehlen die Orientierung am Maximalprinzip, das in diesem Zusammenhang auch als „Value for Money“-Prinzip bezeichnet wird: Es soll ein maximaler Gegenwert für gezahlte Steuern erzielt werden.^[47] Die Arbeitsanleitung des BMF ist für die Durchführung einzelwirtschaftlicher Untersuchungen bestimmt und dient der Umsetzung des Grundsatzes der Wirtschaftlichkeit in der Verwaltung. Trotz dieser Arbeitsanleitung und zahlreichen Kommentaren beispielsweise zur VOL/A ist die Messung von Wirtschaftlichkeit in der Praxis öffentlicher Verwaltung laut Eßig (2008) als unbefriedigend einzustufen.^[48]

Eine Messung beziehungsweise Analyse der Wirtschaftlichkeit öffentlicher (Beschaffungs-) Projekte erfolgt jedoch nicht nur aus einzelwirtschaftlicher Perspektive. Aus gesamtwirtschaftlicher Sicht dient die Nutzen-Kosten-Analyse der Bewertung öffentlicher Projekte.^[49]

2.1.4 Öffentliche Vergabe und Vergabeverfahren

Das deutsche Vergaberecht ist zweigeteilt. Wird ein festgelegter Wert eines Beschaffungsgutes beziehungsweise einer Beschaffungsdienstleistung überschritten, gilt der vierte Teil des GWB in Verbindung mit der Vergabeverordnung (VgV), der Vergabe- und Vertragsordnung für Leistungen (VOL), der Vergabeordnung für freiberufliche Leistungen (VOF), der Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen (VOB) sowie der Sektorenverordnung (SektVO). Wird dieser Schwellenwert^[50] nicht erreicht, gilt das traditionelle Haushaltsrecht.^[51] Infolge von Reformbemühungen und europarechtlichen Vorgaben unterlag das Vergaberecht in den vergangenen Jahren zahlreichen Änderungen. Maßgebend war hierbei das Gesetz zur Modernisierung des Vergaberechts vom 20. April 2009. Darin wurden unter anderem die Förderung des Mittelstandes, die Neuordnung des Sektorenbereiches und die Vergaben unterhalb der Schwellenwerte neu geregelt.^[52]

Gemäß GWB erfolgt die Beschaffung von Waren, Bau- und Dienstleistungen durch öffentliche Auftraggeber wettbewerblich und mithilfe eines transparenten Vergabeverfahrens.^[53] Öffentliche Liefer-, Bau- und Dienstleistungsaufträge sind nach unterschiedlichen Verfahren zu vergeben: Dazu gehören das offene Verfahren, das nicht-offene Verfahren, der wettbewerbliche Dialog oder das Verhandlungsverfahren.^[54] Im offenen Verfahren wird eine unbeschränkte Anzahl von interessierten Unternehmen öffentlich zur Abgabe ihrer Angebote aufgefordert. Ebenfalls öffentlich ist das nicht-offene Verfahren. Eine Aufforderung zur Angebotsabgabe erfolgt hier allerdings lediglich an eine beschränkte Anzahl an Unternehmen. Das Verfahren des wettbewerblichen Dialogs wird bei komplexen Aufträgen durch Auftragnehmer nach § 98 I bis III GWB, soweit sie nicht im Sektorenbereich tätig sind, sowie durch Auftragnehmer nach § 98 V GWB, angewendet. Es werden nur ausgewählte Unternehmen zur Teilnahme und zur anschließenden Verhandlung der Auftragseinzelheiten aufgefordert. Bei dem Verhandlungsverfahren wendet sich der öffentliche Auftraggeber an ein oder mehrere Unternehmen um über die Auftragsbedingungen zu verhandeln.^[55]

Auftraggeber des öffentlichen Sektors sind in der Regel dazu angehalten, das offene Verfahren zu wählen. Aufträge im Sektorenbereich können durch das offene Verfahren, das nicht-offene Verfahren und das Verhandlungsverfahren nach Wahl des Beschaffers vergeben werden.

Oberstes Ziel bei der Vergabe von Bau-, Liefer- und Dienstleistungsaufträgen ist das bereits erwähnte Prinzip der Wirtschaftlichkeit.^[56] Weitere Grundprinzipien öffentlicher Vergabeverfahren sind die Gleichbehandlung und Nichtdiskriminierung der sich um den Auftrag bewerbenden Unternehmen. Ferner ist eine möglichst hohe Transparenz des Vergabeprozesses anzustreben und kleine und mittlere Unternehmen unterliegen einer besonderen Förderung.^[57]

2.2 Prozessperspektive

Ein wesentliches Ziel dieser Arbeit ist die Systematisierung bestehender Ansätze von Rollenprofilen in Buying Centern. In Kapitel 3 soll die Systematisierung anhand der Beschaffungsprozessschritte erfolgen. Zunächst ist jedoch zu klären, was unter einem Prozess zu verstehen ist und inwieweit die Beschaffung in das Prozessverständnis einzuordnen ist.

2.2.1 Prozessbegriff

Osterloh/Frost (2003) verstehen unter einem Prozess einen flussorientierten Ablauf, in dem Material, Informationen, Entscheidungen und Operationen transformiert werden.^[58] Davenport (1993) beschreibt einen Prozess als „structure for action“ und betont damit einen strukturgebenden Aspekt des Prozessverständnisses.^[59] Bereits in dieser kurzen Definition wird deutlich, dass aus prozessorientierter Sicht die Ablauforganisation im Mittelpunkt steht. Während die Aufbauorganisation eine Organisation in aufgabenspezifische Einheiten gliedert, strukturiert die Ablauforganisation den Ablauf der organisationalen Tätigkeiten. Bei der Prozessorientierung erfolgt folglich eine Konzentration auf den Vollzug und die Erfüllung von Funktionen.^[60] Eine umfassende Bestimmung des Prozessbegriffes bieten Becker u.a. (2009). Ein Prozess ist eine „abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines prozessprägenden betriebswirtschaftlichen Objektes ... notwendig sind.“^[61] Das prozessprägende Objekt hat hierbei eine zentrale Bedeutung. Das Beschaffungsobjekt ist beispielsweise prägend für den Beschaffungsprozess. Es können allerdings auch weitere Objekte in den Prozess einfließen.^[62] Im weiteren Verlauf dieser Arbeit soll die Definition von Becker u.a. (2009) für den Begriff „Prozess“ Anwendung finden. Dies schließt den oben erwähnten Transformationsgedanken von Osterloh/Frost (2003) keinesfalls aus. Beide Definitionen betrachten den gleichen Gegenstand lediglich aus unterschiedlichen Perspektiven. Daher ist für das Verständnis des Prozessbegriffs nach Becker u.a. (2009) auch immer zu berücksichtigen, dass die Aktivitäten auch Transformationsprozesse sein können.

Eine weitere Spezifizierung erfährt der Prozessbegriff im Ausdruck der „Geschäftsprozesse“. Ferk (1996) beschreibt Geschäftsprozesse als „Abläufe (Vorgänge) im Unternehmen, deren Leistungen in einer Wertschöpfungskette miteinander verknüpft sind.“^[63] Darüber hinaus dienen Geschäftsprozesse den obersten Zielen einer Organisation und beschreiben das zentrale Geschäftsfeld. Als wesentliches Merkmal von Geschäftsprozessen gelten die Schnittstellen des Prozesses zu den Marktpartnern der Organisation.^[64] Geschäftsprozesse werden als zentrale Erfolgsfaktoren einer Organisation angesehen.^[65] Eine weitere Unterteilung von Prozessen treffen Kunze/Sommerlatte (1997).^[66] Sie unterscheiden die drei Arten:

- Wertschöpfungsprozesse
- Support-Prozesse
- Management-Prozesse

Wertschöpfungsprozesse wirken auf den elementaren Bereich organisationalen Handelns und sind daher von strategischer Bedeutung. Aufgrund der Tatsache, dass die Merkmale von Wertschöpfungs- und Geschäftsprozessen nahezu identisch sind, können beide Prozesstypen als äquivalent angesehen werden. Als ein Beispiel für einen Wertschöpfungsprozess kann der Produktionsprozess angeführt werden. Die Support-Prozesse dienen der Unterstützung der Wertschöpfungsprozesse. Ein Beispiel hierfür wäre der Instandhaltungsprozess. Die Managementprozesse dienen der Führung und Steuerung der Organisation. Der Finanzplanungsprozess wäre in diesen Bereich einzuordnen.^[67]

Da der Arbeitsumfang eines Prozesses häufig nicht von einer Person bewältigt werden kann, wird insbesondere bei Geschäftsprozessen die kundenorientierte Bearbeitung durch Prozess-Teams^[68] beziehungsweise Prozess-Eigner realisiert. Prozess-Teams sind Gruppen von Mitarbeitern, die mit der Bearbeitung eines Prozesses oder einer Prozessvariante betraut sind. Hierfür ist es nötig, dem Team sämtliche Entscheidungsbefugnisse einzuräumen, da es diese für die Lösung der anstehenden Aufgaben benötigt. Die besonderen Charakteristika, die Prozess-Teams von „normalen“ Teams unterscheiden sind Kundennähe, Empowerment^[69] und die Nutzung unterstützender Informationssysteme. Die Mitglieder eines Prozess-Teams haben im Idealfall direkten Kontakt mit den Kunden der Organisation. Empowerment beschreibt die bereits erwähnten Entscheidungsbefugnisse des Prozess-Teams, die es benötigt, um die Kundenbedürfnisse im jeweiligen Prozess zu befriedigen. Die Nutzung unterstützender Informationssysteme zielt auf die erleichterte Informationsgewinnung des Prozessteams aufgrund des Aufbaus von Datenbanken. Dies führt zu einem erleichterten Zugriff der Mitarbeiter auf Informationen, die in der Vergangenheit nur abteilungsspezifisch zur Verfügung standen. Ein Prozess-Owner besitzt neben der Linienverantwortung ebenso die Verantwortung für den gesamten Prozess und vertritt gegenüber der vorgesetzten Stelle das Prozess-Team. Es ist zu empfehlen, dass der Schwerpunkt auf die Moderatorenfunktion und nicht auf die Vorgesetztenfunktion gelegt wird.^[70]

2.2.2 Beschaffungsprozess

Wie von Arnold (1997) dargelegt, handelt es sich bei der Beschaffung um Tätigkeiten zur Verfügbarmachung benötigter Güter.^[71] Diese Definition beschreibt die Beschaffung nach ihrer Verrichtung. Diese Verrichtung ist wiederum als eine Abfolge von Aktivitäten, gemäß der bereits erwähnten Prozess-Definition nach Becker u.a. (2009), zu verstehen. Dieser Logik folgend können Beschaffungsaktivitäten als Prozesse betrachtet werden.

Bei Hofmann u.a. (2012) erfolgt eine grobe Unterteilung des Beschaffungsprozesses. Die Autoren unterscheiden in Anbahnungs-, Vereinbarungs- und Abwicklungsphase. Die Anbahnungsphase beinhaltet alle Teilprozesse von der Ermittlung der Bedarfsanforderungen bis zu den abschließenden Lieferantenverhandlungen. Die anschließende Vereinbarungsphase umfasst die Teilprozesse von der Vergabeentscheidung bis zur Kontrolle beziehungsweise Freigabe des Beschaffungsguts. Da sich die Untersuchungen von Hofmann u.a. (2012) vornehmlich auf Investitionsgüter beziehen, umfasst die Abwicklungsphase ergänzende Schritte. Diese reichen vom Anlauf und Testbetrieb bis zur Desinvestition des Beschaffungsobjekts.^[72] Ähnliche Ausführungen finden sich bei Backhaus/Günter (1976). Jedoch ergänzen beide Autoren den Beschaffungsprozess um die abschließende Gewährleistungsphase.^[73]

Eine allgemeingültige Abgrenzung des Beschaffungsprozesses ist aufgrund der Vielzahl möglicher Beschaffungssituationen kaum möglich. Ebenso führen unterschiedliche Sichtweisen auf den Beschaffungsprozess zu Ergänzungen beziehungsweise zu Ausklammerungen von Teilprozessen.^[74] Die folgende Beschreibung der einzelnen Phasen eines privatwirtschaftlichen Beschaffungsprozesses soll eine gewisse Allgemeingültigkeit aufweisen, ohne die wissenschaftlich erforderliche Konzentration auf Einzelaspekte des Beschaffungsprozesses zu verlieren.^[75] Daher entschied sich der Autor dieser Arbeit, für die in Abbildung 3 dargestellten fünf Teilschritte.

Abb. 3: Phasen des privatwirtschaftlichen Beschaffungsprozesses.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Bedarfsermittlung ist der Beginn des Beschaffungsprozesses. Ein Bedarf entsteht, wenn von einer Person ein Erfordernis an benötigten Gütern beziehungsweise Dienstleistungen ermittelt wird. Wird dieses Gut beziehungsweise diese Dienstleistung nicht in der betrachteten Organisation produziert, ist eine Fremdbeschaffung unausweichlich.

Das Vereinbaren von Zielen beinhaltet die Festlegung bestimmter Kriterien, die das Beschaffungsobjekt aufweisen muss oder sollte. Dies können technische Spezifikationen eines Objektes sein. Ebenso können in dieser Phase preisliche Höchstgrenzen für das Beschaffungsobjekt und Mindeststandards an qualitativen Merkmalen festgeschrieben werden. In der Praxis endet diese Phase oftmals in der Beschreibung des Lastenheftes.

Die sich anschließende Phase der Lieferantenauswahl spiegelt in dieser Betrachtung nur den operativen Teil wieder. Im Fokus steht hier die Einholung und Bewertung von Angeboten sowie die darauf aufbauende Auswahl des Lieferanten.

Der Teilprozess Bestellung umfasst die reine Bestellabwicklung, den Eingangstransport, die Wareneingangserfassung sowie die Rechnungsprüfung.^[76]

Die Abwicklungsphase stellt den letzten Schritt des Beschaffungsprozesses dar. Neben den von Hofmann u.a. (2012) erwähnten Aktivitäten Anlauf und Testbetrieb, können zu dieser Phase sämtliche mit der Gewährleistung verbundene Aktivitäten gerechnet werden. Zusätzlich ist eine mögliche Desinvestition des Beschaffungsobjektes in diesen Prozessteilschritt einzuordnen.^[77]

Strategische Aspekte, wie zum Beispiel strategische Entscheidungen zur Lieferantenauswahl, und Querschnittaufgaben, wie beispielsweise Qualitätssicherung, Transport, finden in Abbildung 3 keine Berücksichtigung. Die nachfolgenden Ausführungen sollen im Wesentlichen den operativen Teil des Beschaffungsprozesses in den Blickpunkt rücken. Dies geschieht unter der Annahme, dass strategische und operative Tätigkeiten in der Beschaffung keinesfalls immer getrennt voneinander betrachtet werden können. Eine Konzentration auf die operativen Vorgänge erleichtert jedoch die in Kapitel 3.2 dargestellte Systematisierung der bis dahin identifizierten Rollenprofile. Eine zusätzliche detaillierte Betrachtung der strategischen Aktivitäten würde zu einer unnötig hohen Komplexität führen, die eine Zuordnung von Rollenprofilen zu bestimmten Teilprozessen erheblich erschwert.

Wo genau lässt sich der Beschaffungsprozess einordnen? In erster Linie hängt dies von dem jeweiligen Unternehmen ab. Unbestritten ist, dass die Beschaffung wichtige Support-Aufgaben im Wertschöpfungsprozess übernimmt. Ohne die Bereitstellung von nicht selbst hergestellten, aber benötigten Gütern, ist der Produktionsprozess nicht zu realisieren. Der Beschaffungsprozess ist notwendig, um den Kernprozess „Produktion“ auszuführen. Somit ist der Beschaffungsprozess für den überwiegenden Teil der Unternehmen zumindest in den Bereich der Support-Prozesse anzusiedeln. Support-Prozesse können allerdings auch in Wertschöpfungsprozesse übergehen.^[78] Nimmt der Beschaffungsprozess für ein Unternehmen eine besonders bedeutende Stellung in der Wertschöpfung ein, kann die Beschaffung durchaus als ein Wertschöpfungsprozess angesehen werden. Insbesondere die strategische Beschaffung ist für viele Organisationen ein wichtiger Garant des Unternehmenserfolgs und kann folglich als Wertschöpfungsprozess bezeichnet werden. Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die Zuordnung der Beschaffung zu Wertschöpfungs- oder Support-Prozessen unternehmensindividuell erfolgt und von der Bedeutung der Beschaffung für die Gesamtwertschöpfung des Unternehmens abhängig ist.

2.3 Rollenverständnis

Die Entstehung von Rollen ist ein bedeutendes Bestimmungselement von Gruppen.^[79] Wie bereits in Kapitel 2.1.1 gezeigt wurde, werden Kaufentscheidungen in Organisationen meist von Gruppen getroffen. Ein näheres Verständnis für den Rollenbegriff ist daher für die weitere Betrachtung wichtig. In diesem Kapitel soll zunächst der Begriff „Rolle“ definiert werden. Darauf aufbauend werden drei rollentheoretische Paradigmen vorgestellt. Anschließend wird der Prozess der Übernahme von Rollen, der Rollenepisode, beschrieben und grafisch veranschaulicht. Zuletzt sollen mögliche Störungen im Rahmen des Rollenkonzepts angesprochen und verdeutlicht werden.

2.3.1 Begriffsbestimmung

Robbins (2001) versteht unter „Rollen“ eine „Gruppe von Verhaltensmustern, die von einem Individuum erwartet werden, sobald es in einer sozialen Einheit eine bestimmte Position einnimmt.“^[80] Diese allgemeine Definition deckt sich im Wesentlichen mit Begriffsbestimmungen anderen Autoren und soll daher dieser Arbeit als Grundlage dienen.^[81]

Eine Rolle umfasst die Rollenidentität, die Rollenwahrnehmung sowie die Rollenerwartung. Die Rollenidentität wird durch Einstellungen und Verhaltensweise bestimmt, die konsistent mit einer Rolle sind. Die Rollenwahrnehmung beschreibt den Standpunkt eines Individuums hinsichtlich eines Verhaltens, das es in einer vorliegenden Situation für angemessen hält (empfangene Rolle). Basierend auf der Auslegung eigener Auffassungen zeigt das Individuum bestimmte Verhaltensweisen. Rollenerwartungen beschreiben Auffassungen anderer über das antizipierte Verhalten einer Person in einer bestimmten Situation (gesendete Rolle).^[82] Die Rollensender müssen sich nicht zwangsläufig auf Mitglieder von Buying Centern beschränken, sondern können durchaus sowohl andere Mitglieder der Organisation sowie organisationsfremde Personen umfassen.

Für die Zielerreichung einer Arbeitsgruppe sind meist mehrere Rollen erforderlich. Weinert (2004) unterscheidet drei Typen von Funktionsrollen, die jede für sich zum Gruppenergebnis beiträgt. Aufgabenorientierte Rollen dienen dazu, das Gruppenziel zu erläutern und zu verfolgen. Beziehungsorientierte Rollen übernehmen sozio-emotionale Funktionen, indem sie beispielsweise Konflikte entschärfen oder Kompromisse finden. Selbstorientierte Rollen richten sich nach individuellen Bedürfnissen. Diese werden von dem Individuum verstärkt verfolgt und können unter Umständen im Widerspruch mit den Gruppenzielen stehen.^[83]

Rollenerwartungen können sowohl formeller, als auch informeller Natur sein. Formelle Erwartungen an eine Rolle können beispielsweise explizit in Stellenbeschreibungen festgeschrieben sein. Informelle Rollenerwartungen können sich über Kommunikationsprozesse herausbilden. Die Erwartungen an eine Rolle sind somit von Persönlichkeitsmerkmalen der Rolleninhaber unabhängig.^[84]

Da einer Rolle eine bestimmte Aufgabe zugrunde liegt, ist sie funktionell bestimmt. Allerdings werden Rollen durch Menschen ausgeführt und somit ebenso subjektiv interpretiert und verstanden. Eine Rolle kann demnach durch verschiedene Individuen unterschiedlich ausgefüllt werden. Die Komplexität des Rollenkonzeptes wird dadurch erhöht, dass einzelne Personen in der Regel nicht nur eine, sondern mehrere Rollen in verschiedenen Systemen und Gruppen übernehmen.^[85] Dies kann unter anderem ein Grund für auftretende Rollenkonflikte darstellen.^[86]

2.3.2 Rollentheoretische Paradigmen

In der Rollentheorie entwickelten sich drei verschiedene Paradigmen: der strukturalistische, der funktionalistische und der symbolisch-interaktionalistische Ansatz.

Der strukturalistische Ansatz basiert auf dem Sender-Empfänger-Modell. Die Fokalperson als passives Objekt steht hier im Mittelpunkt der Betrachtung. Die Position wird durch die Erwartungen anderer Personen bestimmt. Durch wechselseitig kommunizierte Erwartungen wird das Verhalten von Personen vorhersagbarer. Rollen stellen im strukturalistischen Ansatz positions- und lagespezifische Festlegungen dar. Die Person steht im Zentrum von Rollenerwartungen und kann gleichzeitig verschiedenen Erwartungsträgern gegenüberstehen. Die strukturalistische Konzeption ist in der Literatur am weitesten verbreitet. Wie bereits in Kapitel 2.3.1 zu erkennen ist, wird auch in dieser Arbeit der strukturalistische Ansatz verfolgt.

Die funktionalistische Auffassung setzt anstelle des Individuums das übergeordnete System in den Fokus. Eine Rolle wird hierbei auf einen notwendigen Teil eines funktionierenden Systems beschränkt. Sie entsteht mehr oder weniger willkürlich und kann als Funktionsbündel angesehen werden, das neben anderen Gestaltungsbeiträgen existiert.

Der symbolisch-interaktionistische Ansatz beruht auf dem Sozialbehaviorismus. Verschiedene Rollen liegen nicht fertig vor, sondern entwickeln sich im Laufe der Zeit. Es bestehen zwar Erwartungen an eine Person, allerdings ist die endgültige Rolle abhängig von den Aktivitäten der Person sowie den Rollensendern. Eine Rolle ist folglich eine Eigenleistung und nicht nur von Fremdzuschreibungen abhängig.^[87]

2.3.3 Rollenepisode

Der Prozess der Übernahme von Rollen kann mithilfe des Konzepts der Rollenepisode grafisch veranschaulicht werden. Abbildung 4 verdeutlicht als Kernprozess der Rollenzuweisung den Zusammenhang zwischen Rollenerwartung, gesendeter Rolle, empfangener Rolle und der ausgeübten Rolle. Rollensendung und Rollenverhalten können als Ereignisse in einem anhaltenden und interdependenten, zyklischen Vorgang angesehen werden. Pfeil 1 repräsentiert den Prozess der Rollensendung. Der Feedbackprozess wird durch Pfeil 2 dargestellt. Rollensender bewerten den Grad der Übereinstimmung mit vergangenen Mitteilungen und bereiten eine Initiierung eines neuen „Durchlaufs“ vor. Dieser Kernprozess wird wiederum von individuellen, interpersonalen und organisationalen Faktoren beeinflusst. Pfeil 3 verdeutlicht die Verbindung zwischen bestimmten organisationalen Variablen und der Rollenerwartung, die an eine Position gehalten beziehungsweise gesendet wird. Individuelle Persönlichkeitsmerkmale können sich unterschiedlich auf den Gesamtprozess auswirken. Zum einen können sich bestimmte Eigenschaften der Person direkt auf die Beurteilung und Verhaltensweise des Rollensenders auswirken (Pfeil 4). Zum anderen kann die gesendete Rolle von verschiedenen Personen unterschiedlich wahrgenommen werden, so dass die Beziehung zwischen gesendeter und empfangener Rolle beeinflusst werden kann (Pfeil 5).

Abb. 4: Der Prozess der Rollenepisode.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Katz/Kahn (1978), S. 196.

Letztlich besteht auch eine Wechselwirkung zwischen den individuellen Merkmalen und der ausgeübten Rolle (Pfeil 6). Ebenso wie die individuellen Merkmale, wirken sich auch interpersonale Faktoren auf den Gesamtprozess der Rollenzuweisung aus. Die Erwartungen an eine fokale Person^[88] sind beispielsweise von den bisher existierenden persönlichen Beziehungen zwischen dieser Person und den Mitgliedern des „Rollen-Set“ abhängig (Pfeil 7). Weiterhin wird die fokale Person die an sie gerichteten Erwartungen, in Abhängigkeit der interpersonalen Beziehungen zu den Sendern, unterschiedlich interpretieren (Pfeil 8). Schlussendlich wird sich das Verhalten der fokalen Person auf die interpersonalen Beziehungen mit den Mitgliedern des „Rollen-Sets“ auswirken (Pfeil 9).^[89]

2.3.4 Rollenkonflikte, Rollenüberladung und Rollenambiguität

Rollenkonflikte lassen sich als „incompatibility between the expectations of parties or between aspects of a single role“^[90] beschreiben. Demnach treten Rollenkonflikte auf, wenn sich ein Individuum divergierenden Rollenerwartungen gegenüber sieht. Dabei kann die Erfüllung einer Rolle die Ausführung anderer erschweren oder ausschließen. Divergierende Erwartungen innerhalb einer Gruppe steigern die internen Spannungen und Frustrationen.^[91] Mögliche Ursachen hierfür können unpräzise beziehungsweise fehlende Arbeitsbeschreibungen sein. Neuberger (2002) präzisiert die Rollenkonflikte und unterscheidet in Intra-Sender-Konflikte, Inter-Sender-Konflikte, Inter-Rollen-Konflikte und Person-Rollen-Konflikte. Bei den Intra-Sender-Konflikten stellt eine Bezugsperson gegenüber der Fokalperson in sich widersprüchliche Forderungen. Der Konflikt entwickelt sich von einen äußeren zu einem inneren Konflikt der Fokalperson, da diese die konfliktären Anforderungen erfüllen muss. Inter-Sender-Konflikte entstehen aufgrund unvereinbarer Erwartungen an die Fokalperson von zwei Bezugspositionen. Die Erwartungen können hierbei einen unterschiedlichen Verbindlichkeitsgrad haben. Ist eine Person gleichzeitig in mehreren Systemen Positionsinhaber, kann dies zu Inter-Rollen-Konflikten führen. Die Person muss dann eventuell einen Kompromiss zwischen den verschiedenen Forderungen finden, wobei die Person durchaus die unterschiedliche Bedeutung der einzelnen Systeme berücksichtigen kann. Personen-Rollen-Konflikte treten auf, wenn die an eine Person herangetragenen Erwartungen dem Selbstbild der Person entgegenstehen. Das Selbstbild ist durch Werte, Normen und den Charakter der Person gekennzeichnet. Mögliche Entfremdungserlebnisse können sich in Burnout, Zynismus oder Desinteresse widerspiegeln.^[92]

Neben dem Rollenkonflikt können weitere Störgrößen auftreten. Die Rollentheorie nennt hier die Rollenüberladung, bei der die Erwartungen der Rollensender die Leistungsfähigkeit der Zielperson deutlich übersteigen. Des Weiteren können Rollenambiguitäten^[93] auftreten, wobei der Zielperson die an sie gestellten Erwartungen der Rollensender nicht klar formuliert werden. Ebenso können Rollenambiguitäten auftreten, wenn der Zielperson Information, die sie für das Ausfüllen der Rolle benötigt, bewusst oder unbewusst zurückgehalten werden.^[94]

3. Systematisierung von Rollenprofilen

Nachdem die elementaren Begrifflichkeiten im Grundlagenkapitel erläutert wurden, steht in diesem Kapitel die Buying Center-Konzeption im Vordergrund der Betrachtung. Zunächst werden in Kapitel 3.1 das Buying Center definiert und die besonderen Merkmale dieses Einkaufsgremiums dargestellt. Weiterhin wird das Rollenkonzept von Webster/Wind erläutert. Es folgt sowohl eine Beschreibung der einzelnen von Webster/Wind genannten Rollen, als auch eine Bewertung des Modells. Die durch die Kritik an dem Rollenkonzept von Webster/Wind hervorgegangenen Erweiterungen und Ergänzungen stehen anschließend im Mittelpunkt. Kapitel 3.2 wird die erste Forschungsfrage dieser Arbeit beantworten, indem den Phasen eines idealtypischen Beschaffungsprozesses die bis dahin identifizierten Rollen eines Buying Centers zugeordnet werden. Diese Systematisierung dient als Ansatzpunkt für die in Kapitel 4 behandelte Übertragbarkeit der Buying Center-Konzeption auf öffentliche Beschaffungsprozesse.

3.1 Buying Center-Konzeption

Das Buying Center-Konzept wurde bereits im Grundlagenkapitel erwähnt, ohne bis hierhin näher auf den Begriff eingegangen zu sein. In diesem Kapitel soll nun die Konzeption detailliert erläutert werden. Nach einer Darstellung, was genau unter einem Buying Center zu verstehen ist, wird die Rollenkonzeption von Webster/Wind vorgestellt und eine Bewertung der Konzeption vorgenommen. Anschließend stehen die in der Literatur erwähnten Erweiterungen des Rollenkonzepts von Webster/Wind im Fokus.

3.1.1 Begriffsbestimmung und Charakteristika des Buying Centers

Wie zuvor in Kapitel 2.1.1 beschrieben, ist die multipersonale Entscheidungsfindung eine wesentliche Besonderheit organisationalen Beschaffungsverhaltens. Demnach trifft eine Mehrzahl an Unternehmensvertretern eine Kaufentscheidung gemeinsam und bildet dazu problembezogene Gruppen, die miteinander interagieren.^[95] Eine Studie des Spiegel-Verlages zum organisationalen Kaufverhalten im deutschsprachigen Raum kam zu dem Ergebnis, dass an sämtlichen Phasen des Beschaffungsprozesses in Unternehmen durchschnittlich vier Personen beteiligt sind.^[96] Dies kann allerdings nur als ein grober Ansatzpunkt für die Größe eines Einkaufsgremiums betrachtet werden, da der Umfang und die Struktur eines Buying Centers von kauftypenspezifischen Faktoren beeinflusst werden.^[97] Das Buying Center bildet die gedankliche Zusammenfassung aller am Beschaffungsprozess beteiligten Personen.^[98] Spekman/Grønhaug (1986) betonen, dass das Buying Center nicht formal festgelegt sein muss. Vielmehr ist es als eine sich im Laufe des Beschaffungsprozesses konstituierende informelle Gruppe anzusehen, die lediglich für die Dauer des Beschaffungsprozesses besteht.^[99] Bristor/Ryan (1987) sehen das Buying Center nicht als Gruppe an, sondern erweitern das Beziehungsgefüge der am Beschaffungsprozess beteiligten Personen zu einem Netzwerk. Infolgedessen erweitern beide Autoren das Buying Center zu einem Buying Network.^[100]

Die Bildung eines Buying Centers besteht mit dem Ziel, das Risiko der Beschaffungsentscheidung durch die Einbindung mehrerer Personen zu reduzieren.^[101] Da im Buying Center meist Personen aus unterschiedlichen Abteilungen vertreten sind, kommt es zu einer Bündelung des abteilungsspezifischen Wissens. Das zentralisierte Wissen ist die Basis für die Abwägung der Kaufentscheidung.^[102] Auf dieser Basis soll eine möglichst optimale Entscheidung getroffen werden. Tanner/Castleberry (1993) fanden in ihren Untersuchungen heraus, dass nicht nur die Unternehmung die Reduzierung des Risikos anstrebt, sondern auch die am Beschaffungsprozess beteiligten Personen durch ihr Engagement im Buying Center ihr persönliches Risiko zu vermindern versuchen.^[103] Die betroffene Person möchte durch die Teilnahme am Beschaffungsprozess die Kaufentscheidung in ihrem Sinne beeinflussen. Ziel ist es, die Interessen der eigenen Person beziehungsweise Abteilung zu wahren oder die eigene Position zu verbessern.^[104]

Aus den vorangegangenen Beschreibungen lässt sich schließen, dass in einer Organisation zwei sich überlappende Strukturen bestehen. Zum einen die formale Struktur, welche in der Aufgabenverteilung wieder zu finden ist. Zum anderen die informelle Struktur, die sich auf die interpersonalen Beziehungen und Interessen bezieht.^[105] Die interpersonalen Beziehungen, sich daraus ergebene Einflussstrukturen innerhalb des Buying Centers und Interaktionsmuster wurden in der Literatur ausgiebig betrachtet und empirisch erforscht.^[106] Jedoch lässt sich aufgrund der bisher beschriebenen Eigenschaften und Besonderheiten von Buying Centern erkennen, dass sich die Bestimmung der Buying Center-Mitglieder, insbesondere bei nicht institutionalisierten Formen, als schwierig erweist.^[107] Aus den bisherigen Ausführungen ergibt sich die Frage, welche Kriterien eine Person als Mitglied eines Buying Centers kennzeichnen. Abbildung 5 zeigt drei Analyseverfahren, mit deren Hilfe die Mitglieder eines Buying Centers identifiziert werden können.

Abb. 5: Analyseverfahren zur Identifikation von Buying Center-Mitgliedern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Als ein wesentliches Kriterium von Buying Centern nennen McQuiston/Dickson (1991) die Kommunikation^[108] der Beteiligten untereinander. Die Autoren betonen, dass nur diejenigen Personen in das Buying Center einzuordnen seien, die Beteiligte eines Kommunikationsprozesses der Entscheidungsträger sind und direkten Einfluss^[109] auf die Kaufentscheidung nehmen. Die Kommunikationsprozesse können sich sowohl innerhalb, als auch außerhalb der Organisation abspielen.^[110] Infolgedessen sind die Mitglieder eines Buying Centers nicht notwendig auf Personen der betrachteten Organisation beschränkt. Durch eine Analyse kann ermittelt werden, welche Personen in den Kommunikationsprozessen involviert sind. Somit lassen sich die Beteiligten eines Einkaufsgremiums ermitteln.

Einen eher pragmatisch orientierten Ansatz zur Ermittlung der Größe und Struktur eines Buying Centers stellt die Funktionsanalyse dar. Mithilfe einer Untersuchung wird dabei ermittelt, welche Funktionsbereiche einer Organisation von dem Beschaffungsobjekt betroffen sind. Ist der Beschaffungsprozess für eine Abteilung von Relevanz, so ist es wahrscheinlich, dass diese Abteilung im Buying Center vertreten sein wird. Dieses Vorgehen führt zu Informationen über die grobe Zusammensetzung und Größe eines Buying Centers.^[111]

Eine weitere Möglichkeit der Identifikation von Buying Center-Mitgliedern stellen Rollenkonzepte dar. Diese differenzieren bestimmte Rollen im Buying Center idealtypisch und liefern somit Anhaltspunkte für die Zugehörigkeit von Personen in Buying Centern.^[112] Die Identifikation von Buying Center-Mitgliedern über Rollenkonzepte wird in dieser Arbeit im Mittelpunkt stehen. Das in der Literatur am häufigsten erwähnte Rollenkonzept stammt von Webster und Wind aus dem Jahr 1972.^[113] Dieses Modell wird im folgenden Kapitel vorgestellt.

3.1.2 Rollenkonzept von Webster/Wind

Das Rollenkonzept von Webster/Wind stellt das bedeutendste Modell im Zusammenhang mit dem organisationalen Kaufverhalten in der Literatur dar.^[114] Es soll für die weitere Betrachtung als Grundlage dieser Arbeit dienen, auf deren Basis die in Kapitel 3.1.4 zu erläuternden Erweiterungen des Modells fußen.

Frederick E. Webster und Yoram Wind entwickelten das nach ihnen benannte Rollenkonzept im Zuge der Entwicklung eines allgemeinen Modells zum Verständnis organisationalen Beschaffungsverhaltens.^[115] Das Buying Center ist ein wesentlicher Teil dieses Modells.^[116] Wie in Abbildung 6 veranschaulicht, unterscheiden die beiden Autoren fünf verschiedene Rollen, die in einem Buying Center vorzufinden sind:

- Einkäufer (Buyer)
- Entscheider (Decider)
- Benutzer (User)
- Informationsselektierer (Gatekeeper)
- Beeinflusser (Influencer)^[117]

Die beiden Autoren merken an, dass mehrere Individuen die gleiche Rolle innehaben können. Des Weiteren ist ebenso eine Einnahme mehrerer Rollen durch eine Person möglich.^[118]

Abb. 6: Mitglieder des Buying Centers bei Webster/Wind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Backhaus/Voeth (2010), S. 51.

3.1.2.1 Benutzer

Die Benutzer^[119] sind diejenigen Mitglieder des Buying Centers, welche die beschafften Güter und Dienstleistungen anwenden. Sie initiieren den Beschaffungsprozess und stellen Anforderungen an das Beschaffungsobjekt.^[120] Häufig nehmen Benutzer aufgrund ihrer Erfahrungen mit den zu beschaffenden Produkten beziehungsweise Dienstleistungen eine Schlüsselstellung im Beschaffungsprozess ein. Oftmals entscheiden die Benutzer über den Erfolg einer Beschaffungsaktion, da sie durch ihr Verhalten bei der Nutzung bestimmen, ob das Produkt zweckadäquat eingesetzt wird oder nicht. Eine geringe Beachtung oder gar Vernachlässigung der Benutzer an der Beschaffungsentscheidung kann den gesamten Beschaffungsprozess gefährden.^[121]

Webster/Wind betrachten ausschließlich einzelne Personen als Rollenträger und sprechen nur denjenigen Individuen eine Verwender-Rolle zu, die auch tatsächlich mit dem Beschaffungsgut arbeiten.^[122] Fließ (2000) definiert einen zweiten Typen, der nicht direkt mit dem Beschaffungsobjekt arbeitet. Diese Personen tragen für den Einsatz und das Funktionieren des zu beschaffenden Gutes Verantwortung. Verwender des zweiten Typs sind oftmals in der Unternehmenshierarchie höher angesiedelt. Folglich sind ihre Einflussmöglichkeiten auf die Beschaffungsentscheidung stärker als die des ersten Typs.^[123]

In der Literatur erfolgt bei einigen Autoren eine Ausweitung des Begriffes „Verwender“. So findet das Rollenkonzept des Verwenders zum Teil auf ganze Abteilungen und Funktionsbereiche Anwendung.^[124]

3.1.2.2 Entscheider

Entscheider sind nach Webster/Wind Individuen, die aufgrund ihrer Autorität die Möglichkeit besitzen, alternative Kaufentscheidungen zu wählen.^[125] Diese Organisationsmitglieder bestimmen aufgrund ihrer Machtposition letztendlich die Auftragsvergabe. Diese Organisationsmitglieder bestimmen aufgrund ihrer Machtposition letztendlich die Auftragsvergabe. Die Entscheider sind in der Organisationshierarchie meist hoch angesiedelt. Bei Kaufentscheidungen, die für das Unternehmen von strategischer Bedeutung sind, nimmt oftmals ein Mitglied der Organisationsleitung die Rolle des Entscheiders ein.

[...]

---

^[1] Vgl. Europäische Union (2011), URL siehe Literaturverzeichnis, S. 1.

^[2] Vgl. Beschaffungsamt des Bundesministeriums des Innern (2009), S. 3.

^[3] Vgl. Interview von Junk (2012) mit M. Eßig im Vergabeblog, URL siehe Literaturverzeichnis.

^[4] Vgl. Eßig (2012), S. 5.

^[5] Vgl. Anhang 3, Anhang 4 und Anhang 5.

^[6] Vgl. Behördenspiegel online (o.J.), URL siehe Literaturverzeichnis.

^[7] Vgl. Heiming (2012), S. 1.

^[8] Vgl. Anhang 1.

^[9] Vgl. Bundesministerium der Verteidigung (2012), S. 14.

^[10] Vgl. Heiming (2012), S. 2.

^[11] Vgl. Interview von Junk (2012) mit Eßig im Vergabeblog, URL siehe Literaturverzeichnis.

^[12] Vgl. Eßig (2010), S. 77

^[13] Vgl. Backhaus/Voeth (2010), S. 4 f.

^[14] Die Transkriptionen der Interviews beziehungsweise eine schriftliche Antwort auf einen Fragenkatalog sind im Anhang dieser Arbeit einzusehen.

^[15] Vgl. Büschken (1994), S. 1. Zu den Kaufentscheidungsprozessen in Familien siehe Meffert/Dahlhoff S. 11 ff.

^[16] Die Begriffe organisationales Kaufverhalten, organisationales Beschaffungsverhalten und Organizational Buying Behaviour werden im Folgenden synonym verwendet, da sie im Wesentlichen die gleiche inhaltliche Bedeutung und Eigenschaften aufweisen.

^[17] Parkinson/Baker (1986), S. 6.

^[18] Vermutlich betrachten die beiden Autoren eine Familie nicht als Organisation. Diese Sichtweise ist zumindest fraglich. Auf diese Problematik soll hier aber nicht näher eingegangen werden.

^[19] Backhaus/Voeth (2010), S. 37. Ein Modell für ein Problemlösungs- und Entscheidungsprozess liefern Webster/Wind (1972a), S. 15.

^[20] Vgl. Büschken (1994), S. 5 f.

^[21] In Kapitel 3.1 wird genauer auf das Buying Center-Konstukt eingegangen.

^[22] Vgl. Büschken (1994), S. 5 f.

^[23] ebenda, S. 6.

^[24] Webster/Wind (1972a), S. 18.

^[25] Vgl. Meffert/Dahlhoff (1980), S. 18 ff. Für diese Arbeit wichtige Auszüge der Rollentheorie werden in Kapitel 2.3 erläutert.

^[26] Vgl. Büschken (1994), S. 9 f.

^[27] ebenda, S. 11 f.

^[28] Vgl. Backhaus/Voeth (2010), S. 41 und 89. Bekannte Totalmodelle des Beschaffungsverhaltens sind das Webster/Wind-Modell, das Sheth-Modell, sowie die Modell von Choffray/Lilien und Johnston/Lewin. Diese Modelle finden in der Literatur große Beachtung werden unter anderem in Backhaus/Voeth, (2010), S. 89 ff. und Büschken (1994), S. 47 ff. vorgestellt.

^[29] Vgl. Parkinson/Baker (1986), S. 157.

^[30] Vgl. Large (2009), S. 32-38.

^[31] Vgl. Koppelmann (2003), S. 6.

^[32] Arnold (1997), S. 3.

^[33] Vgl. Tempelmeier (2005), S. 240-243.

^[34] Der Begriff „ Verfügungsrecht “ wird hier im Sinne der property rights theory im Rahmen der Neuen Institutionenökonomik verstanden.

^[35] Vgl. Eßig (2008), S. 295.

^[36] Vgl. § 98 GWB.

^[37] Vgl. Eichhorn (2000), S. 113 f.

^[38] Vgl. BMWi (2010), S. 6.

^[39] Vgl. Czech (2007), S. 1 und Eichhorn (2000), S. 26, 71, 84-87, 93 f., 112 f., 159 f.

^[40] Vgl. Schmidt (1996), S. 15-18.

^[41] § 7 I BHO und § 6 I HGrG.

^[42] Vgl. § 97 V GWB. Diese Regelung steht im Gegensatz zu Art. 53 I der EU-Richtlinie 2004/18/EG, welche einen Zuschlag entweder auf den niedrigsten Preis oder das wirtschaftlichste Angebot ermöglicht.

^[43] § 18 I VOL/A, sinngemäß § 16 VI Nr. 3 Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen Teil A (VOB/A).

^[44] Vgl. Eßig (2008), S. 298 und Heller (1998), S. 116.

^[45] Vgl. BMF (2011) und Eßig (2008), S. 302.

^[46] Vgl. BMF (2011), S. 2, Czech (2007), S. 39, 181, Eßig (2008), S. 302 und Heller (1998), S. 117.

^[47] Vgl. Bauer/Hammerschmidt (2002), S. 2, Eichhorn (2000), S. 119, Heller (1998), S. 117 und Offergeld (2011), S. 62 f. Dagegen nennt das BMF das Minimalprinzip als maßgeblich bei der Ausführung des Haushaltsplans (vgl. BMF (2011), S. 2) und das Maximalprinzip als maßgeblich bei Förderprogrammen (vgl. BMF (2011), S. 22).

^[48] Vgl. Eßig (2008), S. 302. Ein Beispiel für einen Kommentar zur VOL/A stellt der Leitfaden des Bayerischen Staatsministeriums für Wirtschaft, Verkehr und Technologie mit dem Titel: „Das wirtschaftlichste Angebot – Hinweise zur richtigen Wertung im Vergabeverfahren“ dar.

^[49] Vgl. BMF (2011), S. 6, 21, Breyer/Kolmar (2005), S. 68-70, Eichhorn (2000), S. 203, 229-231 und Schmidt (1996), S. 101 f.

^[50] Vergleiche hierzu § 2 VgV.

^[51] Vgl. BMWi (2010), S. 11. Das deutsche Haushaltsrecht setzt sich aus den Landesvergabegesetzen, dem Haushaltsgrundsätzegesetz sowie den Bundes-, Landes- und Gemeindehaushaltsordnungen zusammen.

^[52] Vgl. Ley (2009), S. 1-12.

^[53] Vgl. § 97 I GWB.

^[54] Vgl. § 101 I GWB. Die Äquivalente bei nationalen Ausschreibungen sind die öffentliche Ausschreibung, die beschränkte Ausschreibung mit und ohne öffentlichen Teilnahmewettbewerb sowie die freihändige Vergabe mit und ohne öffentlichen Teilnahmewettbewerb, Vgl. Bundesverwaltungsamt (2005), URL siehe Literaturverzeichnis, S. 12.

^[55] Vgl. § 101 II bis V GWB.

^[56] Vgl. § 97 V GWB.

^[57] Vgl. BMWi (2010), URL siehe Literaturverzeichnis, S. 11.

^[58] Vgl. Osterloh/Frost (2003), S. 31.

^[59] Vgl. Davenport (1993), S. 5.

^[60] Vgl. Osterloh/Frost (2003), S. 29.

^[61] Becker u.a. (2009), S. 3.

^[62] Vgl. Becker/Kahn (2005), S. 6.

^[63] Ferk (1996), S. 2.

^[64] Vgl. Becker/Kahn (2005), S. 6 f.

^[65] Vgl .Becker u.a. (2009), S. 3.

^[66] Hier lassen sich Parallelen zur Wertkette von Porter ziehen. Porter (1992) unterscheidet in unterstützende und primäre Aktivitäten, S. 66.

^[67] Vgl. Kunze/Sommerlatte (1997), S. 27 f.

^[68] Auch ein Team ist eine Gruppe, jedoch nicht jede Gruppe ein Team. Zur genaueren Abgrenzung der beiden Begriffe siehe Rosenstiel/Nerdinger (2007), S. 283.

^[69] Empowerment umfasst in der allgemeinen Betrachtung die Übernahme einer größeren Verantwortung durch den Arbeitnehmer. Der Arbeitnehmer wird daher vermehrt für sein Tun verantwortlich. Vgl. Robbins (2001), S. 35.

^[70] Vgl. Osterloh/Frost (2003), S. 111-116.

^[71] Vgl. hierzu nochmals die Definition von Arnold in Kapitel 2.1.2.

^[72] Vgl. Hofmann u.a. (2012), S. 23.

^[73] Vgl. Backhaus/Günter (1976), S. 255 f.

^[74] Vgl. Kopsidis (1997), S. 24-29.

^[75] Der weitaus größte Teil der Literatur zum Thema Beschaffung befasst sich mit dem privatwirtschaftlichen Beschaffungsprozess. Daher soll auch in dieser Arbeit die Perspektive zunächst eine privatwirtschaftliche sein. In Kapitel 4 wird sich der Fokus der Betrachtung zunehmend auf den öffentlichen Beschaffungsprozess richten.

^[76] Vgl. Thaler (2001), S. 141.

^[77] Vgl. Hofmann u.a. (2012) S. 23 und Backhaus/Günter (1976), S. 255-270.

^[78] Vgl. Becker/Kahn (2005), S. 7.

^[79] Vgl. Rosenstiel/Nerdinger (2011), S. 283. Eine Gruppe ist demgemäß eine Mehrzahl von Personen in direkter Interaktion, die über eine längere Zeitspanne bei Rollendifferenzierung und gemeinsamen Normen, Werten und Zielen, verbunden durch ein Wir-Gefühl, erfolgt.

^[80] Robbins (2001), S. 276.

^[81] Vgl. hierzu beispielsweise Backhaus/Voeth (2010), S. 47 oder Weinert (2004), S. 404.

^[82] Vgl. Robbins (2001), S. 277. Im Zusammenhang mit der Rollenerwartung ist insbesondere in der Arbeitswelt das Konstrukt des psychologischen Kontrakts zu berücksichtigen. Hierbei handelt es sich um eine unformelle Übereinkunft zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber, in der die Erwartungen beider Seiten festgelegt werden. Folglich beeinflusst der psychologische Kontrakt die Rollenerwartungen wesentlich.

^[83] Vgl. Weinert (2004), S. 404.

^[84] Vgl. Anderson/Chambers (1985), S. 10 f.

^[85] Vgl. Kirchler u.a. (2005), S. 81.

^[86] Näheres hierzu in Kapitel 2.3.4.

^[87] Vgl. Neuberger (2002), S. 314-334.

^[88] Die Fokalperson ist das Individuum, an das die gesendete Rolle aufnimmt wird.

^[89] Vgl. Katz/Kahn (1978), S. 195-197.

^[90] Petersen u.a. (1995), S. 430.

^[91] Vgl. Robbins (2001), S. 278.

^[92] Vgl. Neuberger (2002), S. 322-324.

^[93] Ambiguität ist hier als „ Mehrdeutigkeit “ zu verstehen.

^[94] Vgl. Weinert (2004), S. 406.

^[95] Vgl. Haehnel (2011), S. 27.

^[96] Vgl. Spiegel-Verlag (1982), S. 11.

^[97] Vgl. Haehnel (2011), S. 28.

^[98] Vgl. Backhaus/Voeth (2010), S. 44. Andere Bezeichnungen sind Decision Making Unit (DMU), Einkaufsgremium und Gruppe einkaufsentscheidender Fachleute. In dieser Arbeit findet zur Vereinfachung ausschließlich der Begriff „Buying Center“ Verwendung. Den Gegenpart des Buying Centers stellt auf Verkäuferseite das Selling Center dar. Einen tieferen Einblick in die Beziehungen zwischen Buying Center und Selling Center zeigen Hutt u.a. (1985).

^[99] Vgl. Spekman/Grønhaug (1986), S. 53.

^[100] Vgl. Bristor/Ryan (1987), S. 255 f.

^[101] Vgl. Fließ (2000), S. 306.

^[102] Vgl. Brinkmann (2006), S. 8. Laut Gröne sind insbesondere Mitglieder der Bereiche Unternehmensleitung, Produktion und Fertigung, Einkaufs- beziehungsweise Beschaffungsabteilung und die Konstruktions- beziehungsweise Neubauabteilung. Weitere Buying Center-Mitglieder können sich aus der Marketing-, Finanz- und Organisationsabteilung rekrutieren. Vgl. Gröne (1977), S. 82.

^[103] Vgl. Tanner/Castleberry (1993), S. 50.

^[104] Vgl. Brinkmann (2006), S. 8.

^[105] Vgl. Fließ (2000), S. 309.

^[106] Einen tieferen Einblick hierzu geben beispielsweise Johnston/Bonoma (1981), Mummalaneni (1984) und Venkatesh u.a. (1995).

^[107] Vgl. Backhaus/Voeth (2010), S. 45. Bei institutionalisierten Buying Centern lassen sich die Mitglieder anhand von Stellenbeschreibungen oder Organigrammen identifizieren. Eine Zuordnung von Personen zum Buying Center ist in diesem Fall relativ einfach. Jedoch sind institutionalisierte Buying Center in der Praxis als Ausnahme anzusehen.

^[108] Als Kommunikation soll der Informationsaustausch zwischen den betreffenden Personen verstanden werden.

^[109] Es ist bei dieser Definition jedoch fraglich, was genau unter „Einfluss“ zu verstehen ist. Kohli/Zaltman (1988) verstehen unter Einfluss eines Individuums die Veränderung kaufentscheidungsbezogener Meinungen und Verhaltensweisen, die aus der Mitgliedschaft im Buying Center resultieren, Vgl. Kohli/Zaltman (1988), S. 198. Diese Definition soll sich in dieser Arbeit angeschlossen werden.

^[110] Vgl. McQuiston/Dickson (1991), S. 159.

^[111] Vgl. Backhaus/Voeth (2010), S. 46.

^[112] Vgl. Brinkmann (2006), S. 9.

^[113] Neben dem Rollenkonzept von Webster/Wind, finden in der Literatur als weitere Rollenkonzepte das Promotoren-/Opponenten-Modell sowie das Gatekeeper-Konzept besondere Beachtung. Vgl. Backhaus/Voeth (2010), S. 51.

^[114] Vgl Brinkmann (2006), S. 9.

^[115] Ansätze zu einem Buying Center-Konzept wurden von Robinson, Faris und Wind bereits 1967 entwickelt. Diese Konzeption wird in dieser Arbeit jedoch nicht weiter betrachtet. Vgl. Robinson u.a. (1967), S. 122-138.

^[116] Vgl. Webster/Wind (1972a), S. 15.

^[117] Vgl. ebenda, S. 14 sowie S. 17.

^[118] Vgl. Webster/Wind (1972b), S. 77.

^[119] In einigen Quellen wird „ User “ auch mit „ Verwender “ übersetzt, siehe beispielsweise Fließ (2000) oder Rolfes (2007).

^[120] Vgl. Rolfes (2007), S. 41.

^[121] Vgl. Webster/Wind (1972a), S. 17 und Backhaus/Voeth (2010), S. 52.

^[122] Vgl. Webster/Wind (1972b), S. 35 .

^[123] Vgl. Fließ (2000), S. 314.

^[124] Vgl. Rolfes (2007), S. 67-70.

^[125] Vgl. Webster/Wind (1972b), S. 78.