Personalentwicklung in japanischen Großunternehmen


Hausarbeit, 2006

16 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Verzeichnis

1. Einleitung ,

2. Lebenslange Beschäftigung und Kontinuität der Personalentwicklung

3. Eignungsdiagnostik

4. Betriebliche Sozialisation

5. Lernen am Arbeitsplatz - On-the-Job-Training (OJT)

6. Off-the-Job-Training (Off-JT)

7. Self-Development

8. Job-Rotation

9. Generalist oder Spezialist ?

10. Zusammenfassung

11. Schluss

12. Anhang

Personalentwicklung in japanischen Großunternehmen

1. Einleitung

Die Personalentwicklung umfasst die Eignungsdiagnostik, Einarbeitung und Ausbildung, Fort- und Weiterbildung und die Umschulung der Firmenmitarbeiter. Per Definition ist sie eine gezielte Förderung von Humankapital mit dem Zweck, die Untemehmensziele - unter Berücksichtigung der Bedürfnisse und Qualifikationen der Mitarbeiter - optimal zu errei­chen.1 2 Zudem ist der Bereich der Human-Ressourcen von immer größer werdender Be­deutung, gerade weil sich hier ein enormer Vorteil schaffen lässt, nachdem die Anforde­rungen an Maschinen und Material schon weitgehend standardisiert sind.

'Entwicklung' wird jedoch in japanischen Unternehmen anders definiert als im Westen. Sie wird in Japan weniger als Karriereentwicklung, sondern vielmehr als eine langsame, schrittweise und dauerhafte Vertiefung des beruflichen Wissens und der betrieblichen So­zialisation gesehen.

Da sich die japanische von der in westlichen Unternehmen durchgeführten Personalent­wicklung in einigen Aspekten unterscheidet, soll dem Leser dieser Arbeit zunächst nahe gelegt werden, welchen Stellenwert die Personalentwicklung in Japan für den beruflichen Aufstieg hat. Daraufhin werden Einblicke in die wichtigsten Methoden der Personalent­wicklung von Kemangestellten in japanischen Großunternehmen gewährt. Ein besonderes Augenmerk liegt auf der oft diskutierten Frage, inwieweit die weit verbreitete These des Generalistentums anstelle des Spezialistentums in japanischen Unternehmen vorherrscht.

Die in dieser Arbeit verwendete Literatur beschränkt sich auf den westlichen Sprachraum und ist vorwiegend aus der Zeit zwischen 1986 und 1998.

2. Lebenslange Beschäftigung und Kontinuität der Personalentwicklung

Die Maßnahmen der Personalentwicklung gehen von der lebenslangen Beschäftigung aus. Diese gilt nur für einen Teil der Beschäftigten, die hauptsächlich in Großunternehmen tä­tig sind und den Kern der Belegschaft darstellen. Zu dieser Form der Beschäftigung zäh­len in der Regel nicht Aushilfskräfte und Mitarbeiter der nachgeordneten Zulieferunter­nehmen. Die lebenslange Beschäftigung ist ein von beiden Seiten - also von Arbeitgeber und Arbeitnehmer angestrebtes Ziel, jedoch hat der Arbeitnehmer keine rechtliche Garan­tie auf diese Art der Beschäftigung, da Arbeitsverträge wie wir sie in unserer westlichen Gesellschaft keimen, in Japan nicht üblich sind.3 Doch es liegt sehr im Interesse der Ar­beitgeber, die Akademiker an ihr Unternehmen zu binden, da sie sehr viel in die Qualifi­zierung derselbigen investieren. Um sicherzustellen, dass sich dieser finanzielle Aufwand lohnt, bilden die Unternehmen Kembelegschaften, die sich durch ökonomische Anreize und Sicherheit an das Unternehmen binden lassen.4

Trotz neuer Tendenzen der jüngeren japanischen Bevölkerung ist die Form der lebenslan­gen Beschäftigung auch heute noch das angestrebte Beschäftigungsideal der breiten japa­nischen Bevölkerung. Diese lebenslange Beschäftigung ist ein Grund dafür, dass die Per­sonalentwicklung in Japan im Gegensatz zu westlichen Unternehmen langfristiger ange­setzt ist. Japanische Unternehmen und deren Mitarbeiter verstehen unter Personalentwick­lung eine ständige Weiterqualifizierung durch Job-Rotation und betrieblicher Fortbil­dung.5

3. Eignungsdiagnostik

In Japan ist das öffentliche Angebot an standardisierten und qualifizierten Berufsausbil­dungen so gering, dass die Mehrheit der Erwerbstätigen auf die Ausbildungsangebote der sie beschäftigenden Firmen angewiesen sind. Aber die Firmen, die einen guten Ruf bezüg­lich ihrer Ausbildungsprogramme haben, bevorzugen nur die besten Absolventen der Uni­versitäten und gewährleisten wiederum nur den besten dieser Absolventen die Möglich­keit neben der Grundausbildung zusätzlich weiterführende Kurse zu besuchen. Da der Eintritt in ein Großunternehmen letztlich von der Qualität der schulischen Bildung ab­hängt, entsteht ein dringender Zwang sich schon im allgemeinen Schulsystem zu bewei- 6 sen.

Die Hochschulabsolventen werden beim Firmeneintritt nicht als unmittelbar einsetzbare Kräfte, sondern vielmehr als ein Arbeitspotential gesehen, welches erst im Betrieb bezüg- lieh des Firmenbedarfs an qualifiziertem Personal ausgebildet werden muss.

Wie wichtig diese betriebliche Weiterbildung ist, zeigt sich anhand einer Untersuchung des schulischen Qualifikationsgrades von Mitarbeitern in Führungspositionen. Vergleicht man den Prozentsatz von Mitarbeitern in Führungspositionen mit Universitätsabschluss, mit denen, die einen Oberschulabschluss besitzen, nimmt man an, dass Oberschulabsol­venten, die drei Jahre weniger schulische Bildung genossen, weniger erfolgreich sind. Doch entgegen dieser Annahme erreichen 84 Prozent der Oberschulabsolventen und nur 80 % der Universitätsabsolventen die Führungsebene. Die höchste Führungsebene errei­chen gemäß der Erwartungen 50% der Universitätsabsolventen und nur 30 % der Ober­schulabsolventen. Anhand dieses Vergleichs kann man sagen, dass der Aufstieg nur wenig von dem schulischen Ausbildungsgrad abhängig ist. Insgesamt ist zwar die Anzahl der Universitätsabsolventen höher, aber die Differenz der Aufstiegschancen in Führungsposi­tionen ist zwischen diesen Personengruppen sehr niedrig. Daran kann man erkennen, dass die Mitarbeiter ihren Aufstieg weniger ihrem Schulabschluss, sondern vielmehr der stän­digen Weiterbildung und ihrer langfristigen Entwicklung im Unternehmen zu verdanken haben.3 4

Bei dieser langfristig angelegten Ausbildung haben die Arbeitgeber freie Hand über die Breite und Tiefe der von ihnen vermittelten Ausbildungsmaßnahmen. Folglich bleiben die vorherigen Bildungsinhalte zum größten Teil ungeachtet. Doch die Arbeitskräfte erwarten von ihrem Arbeitgeber in weit geringerem Umfang dem Bildungsstand angemessene Ar­beitsplätze, als dies in der Bundesrepublik der Fall wäre. Daraus wird ersichtlich, dass in Japan -verglichen mit der BRD- ein deutlich geringer ausgeprägtes Berufsbewusstsein vorherrscht. Daher ist in diesem Fall die Bezeichnung 'Tätigkeit' sinnvoller als Beruf.5 Um das Anfangsgehalt der Absolventen homogen zu halten, achten Unternehmen darauf, möglichst gleichrangige Absolventen zu rekrutieren. Da das Ansehensgefalle der Univer­sitäten jedoch sehr groß ist, haben die Unternehmen lange Zeit nur Absolventen ausge­suchter Universitäten eingestellt. Doch seit die Unternehmen der staatlichen Auflage un­terliegen, gleiche Rekrutierungskriterien zu schaffen - was durch einen einheitlichen Ein­stellungstest praktiziert wird-, ist die Homogenität nicht mehr in vollem Maße gegeben. Um diese wieder herzustellen und das Bewusstsein über das Qualitätsgefälle der Universi­täten zu untergraben, findet zum einen ein einmal jährliches einheitliches Einstellungsda­tum statt, und zum anderen erhalten alle Neueinsteiger das gleiche Anfangsgehalt. Dieses personalpolitische Konzept ist sinnvoll, da es einerseits Chancengleichheit signalisiert und andererseits den Absolventen von Universitäten mit geringerem Ansehen nicht die Moti­vation nimmt. Somit beugt dieses Konzept Leistungsrückgängen vor.6

4. Betriebliche Sozialisation

Für den Mechanismus der internen Arbeitsmärkte in Japan ist der Grundgedanke der Be­triebsgemeinschaft ein unumgänglicher Faktor. Bisherige Sozialisierungsmuster und Ab­grenzungsfaktoren, seien sie familiär oder schulisch bedingt, sollen aufgehoben werden. Dies geschieht zumeist in der Einführungsphase, die vielmehr der Gruppenintegration der Neulinge als der Grundinfomation dient. Das Einweisungsprogramm dauert zwischen 6 Monaten und einem Jahr. In dieser Phase arbeiten die Akademiker oft in Gruppen mit Nicht-Akademikern zusammen und verrichten Arbeiten, für die sie gänzlich überqualifi­ziert sind. Dennoch schwindet dadurch das Bewusstsein einer Wertigkeit von unterschied­lichen Tätigkeiten, und akademische Neueinsteiger lernen mit allen Mitarbeitern der Fir­ma zu kommunizieren. Das Tragen von Firmenuniformen oder gemeinsame Wohnheime der Neueinsteiger runden das Prinzip zur Homogenisierung der Belegschaft ab.7

5. Lernen am Arbeitsplatz - On-the-Job-Training (OJT)

Das Ziel des On-the-Job-Trainings ist die planvolle Zuordnung von erfahrenen und uner­fahrenen Mitarbeitern in eine Gruppe, so dass diese nach einiger Zeit durch die gemein­same Arbeit in diesem Tätigkeitsbereich die gleichen Fähigkeiten aufweisen wie die Er­fahrenen.8

Bei dieser OJT-Methode werden Informationen und Kenntnisse exakt dort vermittelt, wo sie benötigt werden. Somit orientiert sich das OJT hauptsächlich an der Vermittlung fir- menintemer Arbeitsabläufe und ist deshalb untemehmensspezifisch ausgelegt.9

[...]


1 http://de.wikipedia.org/wiki/Personalentwicklung

2 vgl. Esser, Martin: Kaishain, Personalmanagement in Japan, Verlag für angewandte Psychologie, Göttingen 1994, S.352

3 vgl. Esser, Martin: Kaishain, Personalmanagement in Japan, Verlag für angewandte Psychologie, Göttingen 1994, S.146ff

4 vgl. Emst, Angelika: Aufstieg - Anreiz - Auslese, Leske & Budrich Verlag, Opladen 1998, S. 26f

5 vgl. Esser, Martin: Kaishain, Personalmanagement in Japan, Verlag für angewandte Psychologie, Göttingen 1994, S.146ÍF

6 vgl. Emst, Angelika: Japans langer Abschied von der Vollbeschäftigung, Weihert Dmck GmbH, Darmstadt 1986, S. 60

3 vgl. Emst, Angelika: Japans langer Abschied von der Vollbeschäftigung, Weihert Dmck GmbH, Dannstadt 1986, S.65

4 vgl. Kazuo, Koike: Understanding industrial relations in modem Japan, St. Martins Press, New York 1988, S. 215ff

5 vgl. Emst, Angelika: Japans langer Abschied von der Vollbeschäftigung, Weihert Druck GmbH, Darmstadt 1986, S.65

6 vgl. Emst, Angelika: Aufstieg - Anreiz - Auslese, Leske & Budrich Verlag, Opladen 1998, S.59

7 vgl.ebd., S. 71f

8 vgl. Emst, Angelika: Japans langer Abschied von der Vollbeschäftigung, Weihert Druck GmbH, Darmstadt 1986, S.153

9 vgl. Esser, Martin: Kaishain, Personalmanagement in Japan, Verlag für angewandte Psychologie, Göttingen 1994, S.172ff

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Personalentwicklung in japanischen Großunternehmen
Hochschule
Ludwig-Maximilians-Universität München  (BWL, Japanologie)
Veranstaltung
Proseminar Einführung in die japanische Wirtschaft bei Prof. Dr. Franz Waldenberger
Note
1,3
Autor
Jahr
2006
Seiten
16
Katalognummer
V300375
ISBN (eBook)
9783656978718
ISBN (Buch)
9783656978725
Dateigröße
10855 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Japan, Wirtschaft, Human Resources, Personalentwicklung, Job Rotation, On-the-Job, Off-the-Job, Self-Development, Generalist, Spezialist
Arbeit zitieren
Bettina Kleber (Autor), 2006, Personalentwicklung in japanischen Großunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/300375

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