Leistungsorientierter Shareholder Value

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Shareholder Value
2.1 Berechnungsmöglichkeit
2.1.1 FCFvor Zinsen
2.1.2 Kapitalkosten
2.1.3 Residualwert

3 Finanzielle Kennzahlen
3.1 Unzulänglichkeit für die Unternehmenssteuerung
3.2 Gewinn als Beispiel für Finanzkennzahlen

4 Werttreiber
4.1 Wertorientiertes Management im Fokus
4.1.1 Was sind Werttreiber?
4.1.2 Einfluss der Werttreiber auf SHV

5 Balanced Scorecard
5.1 Entstehung der Balanced Scorecard
5.2 Balanced Scorecard – nur ein neues Kennzahlensystem oder mehr?
5.3 Die vier Perspektiven der BSC
5.3.1 Finanzperspektive
5.3.1.1 Ausrichtung der Kennzahlen
5.3.1.1.1 Wachstum
5.3.1.1.2 Reife
5.3.1.1.3 Ernte
5.3.2 Kundenperspektive
5.3.2.1 Leistungstreiber
5.3.2.1.1 Was sind Leistungstreiber ?
5.3.2.1.2 Beispiele für Leistungstreiber
5.3.2.1.3 Leistungstreiber und Kennzahlen
5.3.2.1.4 Kritik an Kennzahlenausrichtung
5.3.3 Interne Geschäftsprozesse
5.3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive

6 Kopplung der Balanced Scorecard mit dem Wertmanagement
6.1 Ausgangssituation
6.2 Vorgehen bei der Kombination der BSC und dem Wertmanagement
6.2.1 Identifizierung der dominanten wertorientierten Stellhebel
6.2.2 Priorisierung der Werthebel
6.2.3 Verknüpfung der strategischen Werthebel
6.2.4 Festlegung der operativen Werthebel

7 Fazit

8 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

In den letzten Jahren lassen sich im Bereich des strategischen Managements zwei wesentliche Trends herausarbeiten. Dies ist zum einen das unternehmenswertorientierte Management und zum anderen die Balanced Scorecard. Das wertorientierte Management ist dabei ein Instrument zur Strategieausrichtung auf die Schaffung von Unternehmenswert, wobei alleine durch eine Wertorientierung noch nicht garantiert ist, dass diese auch erfolgreich umgesetzt werden kann. Denn es muss diese strategische Ausrichtung bis in die operativen Einheiten kommuniziert, und es müssen die wichtigen Werttreiber im Unternehmen identifiziert werden. Damit gelangt man zum zweiten Trend, der Balanced Scorecard. Die Balanced Scorecard ist ein Werkzeug zur Kommunikation und Umsetzung von Strategien. Mittels der Balanced Scorecard lassen sich aber eben auch die operativen Treibergrößen – materiell und auch immateriell – identifizieren und beeinflussen.

Diese Hausarbeit ist in drei Abschnitte unterteilt. Im ersten wird das wertorientierte Management dargestellt. Es wird eingegangen auf den Shareholder Value und auf dessen Berechnung. Des weiteren werden im ersten Teil die klassischen Werttreiber, also die den Unternehmenswert beeinflussenden Größen, herausgearbeitet.

Im nächsten Teil wird die Balanced Scorecard als Instrument zur Identifikation und Beeinflussung der Leistungstreiber dargestellt. Es soll aber keine ausführliche Beschreibung der Balanced Scorecard als ganzes gemacht werden, sondern eine grundsätzliche Vorstellung des Aufbaus der Balanced Scorecard, sowie ein genaueres Betrachten der Leistungstreiber vorgenommen werden.

Im dritten und letzten Kapitel soll die Wertorientierung mit der Balanced Scorecard kombiniert werden, um zu einer ganzheitlichen Betrachtung der Unternehmenswertsteigerung zu gelangen. Dies wäre für Unternehmen zukünftig sicherlich von Vorteil, da durch eine solche Kombination eine eindimensionale Ausrichtung auf die „harten“ Kennzahlgrößen als Werttreiber vermieden werden könnte und die „weichen“, nicht unbedingt durch finanzielle Kennzahlen messbaren Einflussfaktoren, mehr Gewicht bekommen würden.

2 Shareholder Value

Der gesamte ökonomische Wert eines Unternehmens oder einer strategischen Geschäftseinheit (SGE) setzt sich zusammen aus dem Wert seines Fremdkapitals und seines Eigenkapitals. Dieser Wert eines Geschäftes wird Unternehmenswert genannt, und der Anteil des Eigenkapitals an diesem Unternehmenswert wird als Shareholder Value bezeichnet.^[1] Der Shareholder Value Ansatz misst den Unternehmenswert anhand des Unternehmensgeschehens, welches als eine Reihe von Zahlungen betrachtet wird, deren Wert auf Grundlage der Kapitalwertmethode als Barwert der zukünftig zu erwartenden Cash Flows zu berechnen ist. Je höher dieser Wert ist bzw. je mehr er durch eine Strategiealternative gesteigert werden kann, desto größer wird der Marktwert des Eigenkapitals und damit letztendlich das Aktionärsvermögen.^[2] Der Zusammenhang lässt sich grundsätzlich mit folgender Grafik darstellen:^[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grundsätzlicher Aufbau des SHV - Ansatzes

Beim Shareholder Value Konzept steht der Eigenkapitalgeber im Mittelpunkt des Unternehmensziel. Das Unternehmen soll dazu dienen, das Investment des Anteilseigners möglichst zu maximieren. Jede Investition in ein Unternehmen bedeutet für den Kapitalgeber ein höheres Risiko als die Investition in eine sichere Anlagealternative, beispielsweise in Staatsanleihen oder Schatzbriefe. Der Kapitalgeber erwartet deshalb eine bessere Verzinsung des eingesetzten Kapitals, um das erhöhte Risiko auszugleichen. Diese höhere Verzinsung setzt sich auf der Einnahmenseite zusammen aus der Summe der Steigerung des Aktienkurses plus der Höhe der Dividendenzahlung. Hinzu kommen u.U. Kapitalrückzahlungen, Erlöse aus Bezugsrechten oder Steuergutschriften. Abzuziehen sind die Auszahlungen, die für die Aufrechterhaltung des Engagements notwendig sind, beispielsweise Kapitalerhöhungen bei Aktiengesellschaften, Zuzahlungen bei GmbHs oder Personengesellschaften sowie Zahlungen an Dritte, etwa Steuern und Abgaben. Der Shareholder- Value- Ansatz betrachtet aber nicht nur die Zahlungsströme zwischen Unternehmen und Anteilseigern, sondern er analysiert auch Zahlungen zwischen Unternehmen und Unternehmensumfeld. Hierzu gehören z.B. Umsätze, Investitionen, Abschreibungen, Rückstellungen sowie andere Ausgaben. Man spricht von einer Cash-Flow-orientierten Sicht.^[4] Der Unternehmenswert ergibt sich dann aus dem Barwert der diskontierten zukünftigen Free Cash-Flows (FCF). Eine Steigerung des Unternehmenswertes ist unmittelbar an die Steigerung der freien Cash-Flows gebunden. Diese bisher geschilderte Sicht ist aber eigentlich nur der eine Teil des Shareholder Value Ansatzes. Er bezieht sich bisher auf die „harten“ betriebswirtschaftlichen Größen, die auf der Investitionsrechnung basieren. Das Konzept wird sowohl betriebswirtschaftlich als auch unternehmenspolitisch und damit normativ verwendet. Hinsichtlich seiner ersten Bedeutung basiert es auf der Investitionsrechnung bzw. der Kapitalwertmethode. In seiner unternehmenspolitischen Bedeutung steht es als Instrument zur Identifizierung von Werterzeugern und Wertvernichtern sowie zur Beurteilung von Risikostrukturen zur Verfügung: man strebt eine optimale Ressourcenallokation an. Die Harmonisierung der Interessen von Aktionären und Managern soll dabei über die gemeinsam verfolgte Wertorientierung und eine damit verbundene wertorientierte Entlohnung verbunden werden^[5].

2.1 Berechnungsmöglichkeit

Um den Shareholder Value zu berechnen, muss man wissen, wie hoch der Unternehmenswert ist. Der Shareholder Value ergibt sich dann als Differenz zwischen dem Unternehmenswert und dem Wert des im Unternehmen gebundenen Fremdkapitals ( SHV = Unternehmenswert – FK). Der Unternehmenswert wird gleichgesetzt mit dem Gegenwartswert aller zukünftigen freien Cash Flows, d.h. die FCFs werden abgezinst mit Hilfe des Kapitalkostensatzes, zuzüglich dem Residualwert. Der Residualwert stellt den Gegenwartswert eines Geschäftes für den Zeitraum nach der Prognoseperiode, in Form einer ewigen Rente, dar. Nach Rappaport benötigt man noch eine dritte Komponente zur Berechnung des Unternehmenswertes, nämlich den Marktwert handelsfähiger Wertpapiere. Darunter ist der Gegenwartswert handelsfähiger Wertpapiere und anderer Investitionen, die sich liquidieren lassen, für den eigentlichen Betrieb eines Geschäftes jedoch unwesentlich sind, zu verstehen. Weder diese Investitionen noch Gewinne daraus werden im betrieblichen Cash Flow berücksichtigt, allerdings stellen sie dennoch einen Wert dar und müssen folglich bei der Bestimmung des Unternehmenswertes berücksichtigt werden.^[6] In einer Formel ausgedrückt, lässt sich der Unternehmenswert und daraus resultierend der Shareholder Value wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.1 FCFvor Zinsen

Der FCFvor Zinsen kann verwendet werden für die Zahlung von Zinsen und Dividenden, für Kapitalherabsetzungen oder auch für die Zunahme liquider Mittel. Er ist eine Ergebnisgröße, die den Teil des Cash Flows darstellt, der nicht wieder in das Sachanlagevermögen und Nettoumlaufvermögen reinvestiert werden muss, um die Umsetzung der angestrebten Strategie und das langfristige Erfolgsziel zu sichern.

FCFvor Zinsen = betr. Einzahlungen – betr. Auszahlungen (inkl. Ersatzinvestitionen und

Steuerzahlungen) – Erweiterungsinvestitionen

2.1.2 Kapitalkosten

Kapitalkosten = Kosten des Eigenkapitals + Kosten des Fremdkapitals

Diese Kapitalkosten stellen die Mindestverzinsung dar, die das Unternehmen den Kapitalgebern bieten muss, damit für diese weiterhin ein Investitionsanreiz besteht. Die Kosten des Fremdkapitals sind normalerweise vertraglich fixiert, während die Kosten des Eigenkapitals geschätzt werden müssen. Sie setzen sich zusammen aus dem Zinssatz einer risikofreien Alternativanlage und einer Risikoprämie.^[8]

Der Kapitalkostensatz ist ein durchschnittlicher Gesamtkapitalkostensatz, der sich als gewogenes Mittel des Eigen- und Fremdkapitalkostensatzes des Kapitalmarktes ergibt (WACC= Weighted Average Costs of Capital). Für die Gewichtung sind die Eigen- und Fremdkapitalanteile aufgrund des Marktwertes heranzuziehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Verfahren zur Berechnung des WACC^[9]

2.1.3 Residualwert

Der Residualwert ist der Wert, der im Zeitraum nach der Prognoseperiode anfällt. Er macht oftmals einen sehr großen Teil des Unternehmenswertes aus. Es gibt allerdings keine allgemeingültige Formel zu seiner Berechnung, denn er hängt unmittelbar von der Einschätzung des Unternehmens im bezug auf die Wettbewerbsstellung und die Zukunftsaussichten ab. Man kann z.B. mit dem Liquidationswert oder dem Fortführungswert rechnen. Letzteres würde zur Berechnung der ewigen Rente führen.^[10]

3 Finanzielle Kennzahlen

3.1 Unzulänglichkeit für die Unternehmenssteuerung

Da das traditionelle Kennzahlensystem für Unternehmen rein finanzwirtschaftlich ausgerichtet ist, haben mittlerweile viele Betriebe die ausschließliche Verwendung von Finanzkennzahlen zur Unternehmenssteuerung kritisch betrachtet. Es ist eine Überbetonung von kurzfristigen, finanzwirtschaftlichen Ergebnissen vorhanden, die Unternehmen dazu verleiten kann, kurzfristig zu hoch zu investieren und die wichtige , langfristige Wertschöpfung zu vernachlässigen. Diese Vernachlässigung geschieht vor allem auf dem Sektor der immateriellen und intellektuellen Vermögenswerte, die das zukünftige Wachstum und damit auch die zukünftige Wertsteigerung der Unternehmung maßgeblich beeinflussen. Ein häufiges Phänomen ist, dass Unternehmen einem Druck unterliegen, kurzfristige finanzwirtschaftliche Leistungen zu erbringen und wichtige Faktoren wie Produktentwicklung, Personalentwicklung, Kunden- und Markttechnologien vernachlässigen. Dies schlägt sich zwar kurzfristig positiv in der GuV-Rechnung des Betriebes nieder, ist aber langfristig absolut schädlich. Es lässt sich also sagen, dass finanzielle Kennzahlen alleine nicht geeignet sind, um ein Unternehmen im Markt richtig zu führen. Finanzielle Kennzahlen sind nur schwache Kennzahlen für die Wertschöpfung und für die Fehler der vergangenen Berichtperiode. Sie geben Auskunft über die wirtschaftlichen Folgen vergangener Aktionen, können aber keinen Beitrag leisten für die Wertschöpfungssteigerung.^[11]

Finanzkennzahlen zeigen, ob die Unternehmensstrategie, ihre Umsetzung und Durchführung eine grundsätzliche Ergebnisverbesserung bewirken. Dies zeigt sich an Kennzahlen wie Periodengewinn, Kapitalrendite oder Unternehmenswert.^[12]

3.2 Gewinn als Beispiel für Finanzkennzahlen

Es stellt sich die Frage, ob sich beispielsweise der Buchgewinn als Maßstab zur Beurteilung von Strategien und Eigentümerrenditen eignet. Kann der Gewinn als Kennzahl die Veränderung des gegenwärtigen Unternehmenswertes aussagekräftige widerspiegeln? In der Literatur gibt es eine Anzahl von Argumenten, die klar dagegen spricht:

a. Die Verwendung von alternativen Bewertungsverfahren im Rechnungswesen
b. Ausschließen von Investitionserfordernissen
c. Vernachlässigung des Zeitwertes des Geldes^[13]

Zu a. lassen sich beispielhaft die Bewertungsdifferenzen nennen, die durch die Verwendung von LIFO oder FIFO-Verfahren im Bereich des Wareneinsatzes / der Lagerbestände oder auch die Differenzen im Gewinn, die durch verschiedene Abschreibungsverfahren zustande kommen können.

Der Fall b. trifft z.B. für das Umlaufvermögen zu. So täuscht eine Zunahme der Debitorenbestände in dem Fall einen höheren Gewinn vor als Cash – Flow realisiert wurde, wenn zwar die Rechnungen als Umsatz verbucht, aber noch nicht alles bezahlt wurde. Der Gewinn wäre in diesem Fall höher als der dem Unternehmen zugeflossene Cash – Flow, da Bestände aufgebaut wurden.

Es lässt sich also feststellen, dass eine Zu- oder Abnahme des Gewinns nicht automatisch eine Veränderung des Shareholder Value bedeutet. Der Gewinn spiegelt nicht das Geschäftsrisiko und auch nicht das finanzielle Risiko eines Investors wider. Außerdem werden die Investitionen in das Umlauf- und Anlagevermögen zur Finanzierung des Unternehmenswachstums nicht beachtet. Der Gewinn kann durch eine Vielzahl von Bewertungswahlrechten beeinflusst werden, die die anfallenden Kosten auf verschiedene Perioden verteilen, aber den Cash-Flow meist unbeeinflusst lassen.^[14]

4 Werttreiber

4.1 Wertorientiertes Management im Fokus

Unternehmen stehen heute mehr denn je unter dem Druck von Wettbewerb einerseits und dem Schaffen von zusätzlichen Werten für die Anteilseigner andererseits. Dadurch hat sich die Wertorientierung in den Unternehmen zunehmend durchgesetzt.

Unter Wertorientierung versteht man die Verlagerung des Unternehmensschwerpunkt auf das Schaffen von nachhaltiger Wertschöpfung. Töpfer unterteilt diese Wertorientierung in fünf verschiedene Ebenen:

- Shareholder Value
- Market Value
- Customer Value
- People Value
- Future Value

Töpfer versteht unter dem Shareholder Value die Belange der Anteilseigner bzw. die Unternehmensbelange, auf die zu Beginn schon eingegangen wurde. Der Market Value steht für die Marktbelange, d.h. die Marktpenetration und der Marktanteil, der vom Unternehmen mit seinen Produkten erreicht wird. Als sehr wichtiger Wert ist der Customer Value zu sehen, der unter anderem die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung beinhaltet, während der People Value zu verstehen ist als Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitsplatzsicherheit, also die Mitarbeiterbelange wiedergibt. Zuletzt schließlich führt Töpfer noch den Future Value an, der gerichtet ist auf die Innovationen und die Fortschritte, die durch ein Unternehmen vollzogen werden müssen. Alle fünf zusammen ergeben den Company Value, also die Marktmacht eines Unternehmens, die es zu maximieren gilt.^[15] Unternehmen müssen wissen, welche Faktoren diese Werte beeinflussen und wie sie gezielt Einfluss auf diese treibenden Größen nehmen können. Es müssen schwache Signale frühzeitig erkannt werden, um das Unternehmen auf die Veränderungen optimal einstellen zu können. D.h. es muss genügend zeitlicher und inhaltlicher Handlungsspielraum geschaffen werden um Risiken zu vermeiden und Chancen zu nutzen.^[16]

[...]

^[1] Vgl. Rappaport, A., Shareholder Value, 1999, S.39

^[2] Vgl. Müller-Stewens, G., Strategisches Management, 2001, S. 184

^[3] Vgl. Piechota, S., BWL – PO Skript, S. 26

^[4] Vgl. Höfner, K., Wertsteigerungs-Management, S.14-16

^[5] Vgl. Brink, A., „Wie weiche Faktoren den Shareholder-Value erhöhen“ , S.1

^[6] Vgl. Rappaport, A. , Shareholder Value, 1999, S.40

^[7] Vgl. Gladen, W., Kennzahlen- und Berichtssysteme, 2001, S. 136

^[8] Vgl. Piechota, S., Skript BWL – PO, S.35

^[9] aus Arbeitspapier Controller Akademie

^[10] Vgl. Rappaport, A. ,Shareholder Value, 1999, S. 49-51

^[11] Vgl. Kaplan, R.; Norton, D., Balanced Scorecard, S. 20-22

^[12] Vgl. Kaplan, R.; Norton, D., Balanced Scorecard, S. 24

^[13] Vgl. Rappaport, A. ,Shareholder Value, 1999, S. 15 - 28

^[14] Vgl. Rappaport, A. ,Shareholder Value, 1999, S. 20

^[15] Vgl. Töpfer, A. , Das Management der Werttreiber, 2000, S. 32

^[16] Vgl. Töpfer, A. , Das Management der Werttreiber, 2000, S. 14