"Efficient Consumer Response". Basiskonzepte und Chancen aus Herstellersicht


Hausarbeit, 2010
25 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

I. Ausgangssituation
II. Entstehung und Verbreitung von Efficient Consumer Response (ECR)
III. Das ECR-Konzept und seine Bausteine
1. Definition
2. Konzeptioneller Aufbau
3. Supply Chain Management und Category Management
4. Die Basisstrategien
5. Die Ergänzungsstrategien
6. Enabling Technologies

IV. Anforderungen an ECR-Kooperationen

V. Grenzen und Schwierigkeiten bei der Implementierung und Durchführung von ECR-Kooperationen

VI. Mit ECR-Kooperationen angestrebte Ziele
1. Gemeinsame Ziele von Herstellern und Handelsunternehmen
2. Herstellerspezifische Ziele

VII. Chancen durch ECR aus Herstellersicht

VIII. Fazit

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Konzeptioneller Aufbau von Efficient Consumer Response

Abbildung 2: Transportwege vor der Zentralisierung

Abbildung 3: Transportwege nach der Zentralisierung

Abbildung 4: Wettbewerb konkurrierender Wertschöpfungspartnerschaften

Abbildung 5: Die neun Stufen des Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

I. Ausgangssituation

Die verstärkte Kooperationsbereitschaft zwischen Herstellern und dem Handel hat vielschichtige Ursachen. Eine zunächst vorliegende Markenmacht der Industrie konterte der Handel ab Ende der 1980er Jahre mit einer zunehmenden horizontalen Konzentration und einer damit einhergehenden Machtverschiebung.[1] Die durch solche Konzentrationstendenzen entstehenden Machtpotenziale stellen grundsätzlich dahingehend ein Risiko dar, dass sie einen Marktakteur befähigen, das Verhalten eines anderen Absatzkanalmitglieds zu kontrollieren bzw. zu beeinflussen. In der US-amerikanischen Lebensmittelbranche herrschte zu Beginn der 1990er Jahre eine ansteigend angespannte Beziehung zwischen den vertikalen Transaktionspartnern mit der Intention, sich auf Kosten der Gegenseite zu bereichern. In einem zunehmend gesättigten Markt kam es zu einem verschärften (Verdrängungs-)Wettbewerb zwischen den Marken der Hersteller und den Standorten des Handels, die jeweils zurückgehende Margen hinnehmen mussten. Ein weiterer Einflussfaktor auf das Verhalten von Industrie und Handel stellte eine zu beobachtende Veränderung des Konsumentenverhaltens dar. Die Endverbraucher präsentieren sich heutzutage gut aufgeklärt und informiert, preisbewusst und anspruchsvoll. Diese Ansprüche betreffen neben erhöhter Produkt- und Servicequalität auch sinkende Kosten hinsichtlich Geld, Zeit und Risiko. Es hat ein Wertewandel in Richtung Bequemlichkeit (Convenience), Erlebnis, Frische und Gesundheit stattgefunden.[2] Darüber hinaus ist das Konsumentenverhalten z. T. schwierig einzuschätzen, da neben den „Smart Shoppern“, die ein gutes Preis-/Leistungsverhältnis anstreben, auch die so genannten „hybriden Konsumenten“, die bspw. ein Auto aus dem Hochpreissegment fahren, aber Lebensmittel in einem niedrigpreisigen Discounter einkaufen, zunehmen. Über diese Schwierigkeiten hinaus waren in der unternehmensinternen und -übergreifenden Zusammenarbeit Ineffizienzen zu identifizieren. Die Ablauforganisation vieler Unternehmen war von hierarchischen Strukturen überlagert, eine Gesamtoptimierung wurde durch Abteilungsegoismen behindert bzw. notwendige Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse waren zeit- und ressourcenintensiv, ohne entsprechende Wertschöpfung zu generieren.[3] Um dem zu entgegnen, wird heute vielfach eine Prozessorientierung praktiziert, d. h., zentrale Geschäftsprozesse werden gefördert, während überflüssige Prozesse beseitigt oder neu gestaltet werden. Einen weiteren Strategiewechsel hat es auf

Herstellerseite gegeben. Ursprünglich wurden schubweise Lieferungen mit hohen Mengen in den Handel „gedrückt“ (Push-Strategie), die den Handel aufgrund der dadurch temporär hohen Lagerbestände unter großen Verkaufsdruck setzte. Dieser Ansatz wurde weitgehend abgelöst durch eine Pull-Strategie in Form eines Sogs, der vom Endverbraucher ausgelöst wird und somit die Wertschöpfungskette bis hin zum Hersteller beeinflusst.[4] Grundsätzlich ziehen Industrie und Handel heute Wertschöpfungspartnerschaften den vormals verübten Konfrontationen vor.

II. Entstehung und Verbreitung von Efficient Consumer Response (ECR)

Solche Wertschöpfungspartnerschaften lassen sich bspw. mit Hilfe der ECR-Ansätze erschließen. Als Vorbild für unternehmensübergreifende Zusammenarbeit gelten die Erfolge des weltweit größten Einzelhandelsunternehmens Wal Mart, das durch enge Kooperation mit seinen Lieferanten (insbesondere Procter & Gamble) Rationalisierungspotenziale entdecken, seine Produktivität, d. h., den Warenumschlag und somit seine Umsätze steigern konnte.[5] Eine Gemeinschaftsorganisation bestehend aus Vertretern der Lebensmittelindustrie und des Lebensmitteleinzelhandels (Food Marketing Institute in Washington) initiierte 1992 basierend auf diesen Erkenntnissen ein Projekt zur Verbesserung der Hersteller- / Handel-Beziehung sowie einer verstärkten Kundenorientierung, dessen Strategiemix als „Efficient Consumer Response“ bezeichnet wird.[6] Des Weiteren sollte in ECR-Working Groups (z. B. Joint Industry Project on ECR) eine Effizienzsteigerung durch engere, interorganisatorische Zusammenarbeit bewiesen und damit eine möglichst breite Akzeptanz bei Herstellern und Handel erreicht werden. In den Arbeitsgruppen waren neben Procter & Gamble etwa auch Coca Cola und Kraft General Foods vertreten. Die Projektleitung übernahm die Unternehmensberatungsgesellschaft Kurt Salmon Associates (KSA). KSA hatte bereits 1985 eine Untersuchung der Textil- und Bekleidungsindustrie durchgeführt. Das dabei entwickelte „Quick-Response“-Konzept, das den Fokus auf einen effizienten Warenfluss in der Textilbranche gelegt hatte, sollte nun durch ECR auf die gesamte Konsumgüterwirtschaft adaptiert und um die Bereiche der Sortimentsgestaltung, Absatzförderung und Produktentwicklung und -einführung erweitert werden. In einer frühen ECR-Studie von KSA aus dem Jahr 1993 wurden Erfolg verspre- chende Nutzenpotenziale aufgezeigt. Demnach sollte in den USA eine Umsatzsteigerung i. H. v. 10,8 % bzw. 30 Mrd. USD durch ECR realisierbar sein resultierend aus einem vierzigprozentigen Lagerabbau entlang der US-amerikanischen Wertschöpfungskette sowie einer annähernd halbierten Verweildauer der Waren in der Lieferkette.[7] Trotz relativ größerer Nutzenpotenziale in den USA aufgrund der dortigen strukturellen Rahmenbedingungen, gab die Studie den Ausschlag für die Entwicklung von ECR in Europa. 1994 wurde die Initiative ECR Europe gegründet, 1995 folgte ECR Deutschland, welches in die Centrale für Coorganisation (heute GS1 Germany) integriert wurde, die z. B. Anwendungsempfehlungen für ECR-Methoden gibt. 2000 erfolgte ein Zusammenschluss der deutschen, österreichischen und schweizerischen Gesellschaft zu ECR D-A-CH, die die Weiterentwicklung von ECR durch gemeinsame Aktivitäten verfolgt.[8] ECR wird insbesondere in Kooperationen zwischen der Konsumgüterindustrie und dem Einzelhandel angewendet, wobei die Ansätze auch im Industriegüterbereich aufgrund ähnlicher Grundproblematiken denkbar sind.

III. Das ECR-Konzept und seine Bausteine

1. Definition

„Efficient Consumer Response“ stellt eine Managementkonzeption dar, welche auf das Reengineering, also die Aufhebung „verkrusteter“ Strukturen innerhalb der Wertschöpfungskette abzielt, um den Warenfluss und die damit einhergehenden Transaktionen zu beschleunigen und zu verbessern. Im Einzelnen kann „Efficient“ als eine prozessorientierte, wirtschaftsstufenübergreifende Harmonisierung der Lieferkette verstanden werden. Mit „Consumer“ ist in erster Linie der Endverbraucher gemeint, wobei der Begriff grds. auch auf sonstige Dienstleister bezogen werden kann, mit denen ein entsprechendes Vertragsverhältnis besteht. Ziel ist jeweils eine schnelle und gezielte Deckung der Nachfrage.[9] „Response“ steht für die Reaktion auf die Kundenbedürfnisse, die in den Mittelpunkt der strategischen Zusammenarbeit gerückt werden.

2. Konzeptioneller Aufbau

Nachfolgend wird die konzeptionelle Einteilung gemäß dem 1993 von Kurt Salmon Associates entwickelten Modell vorgestellt. Auf abweichende Klassifizierungen etwa entsprechend des Food Marketing Institute oder von ECR Europe sei in dieser Arbeit verzichtet. ECR beinhaltet grds. zwei Sichtweisen, nämlich das nachfrageorientierte Category Management (Demand-side ECR) im Bereich Marketing sowie das angebotsseitige Supply Chain Management (Supply-side ECR) im Bereich Logistik, denen jeweils Basis- und Ergänzungsstrategien zugeordnet werden. Bezüglich der Strategien finden sich in der Literatur aufgrund mangelnder Trennschärfe z. T. abweichende Darstellungen (z. B. in der Anzahl der Basisstrategien). Mit den „Enabling Technologies“ soll mittels EDV-Unterstützung eine Verbesserung des Informations- und Kommunikationsflusses erreicht werden. Anschließend werden die einzelnen Bestandteile näher erklärt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1; Quelle: Pepels (2002), S. 617

3. Supply Chain Management und Category Management

Supply Chain Management (SCM) und Category Management (CM) beeinflussen einander und ergänzen sich in dem Versuch, Kostenfaktoren zu reduzieren bzw. die wertsteigernden Faktoren hervorzuheben, wenngleich CM aufgrund des stärkeren Bezugs zum Kerngeschäft als die anspruchsvollere Kooperationsform angesehen werden kann.[10] Zu Beginn einer ECR-Kooperation liegt die Konzentration der Aktivitäten i. d. R. auf dem SCM und damit der Versorgungskette, da Verbesserungen vergleichsweise schnell und konfliktfrei erzielt werden können.[11] SCM beinhaltet sämtliche Maßnahmen im Zusammenhang mit dem Aufbau und der Verwaltung von Informations- und Warenflüssen zwischen den einzelnen Gliedern der Logistikkette. Im Zuge der Warenversorgung werden zwei widersprüchliche Ziele verfolgt. Zum einen soll weniger Kapital gebunden, zum anderen das Servicelevel hinsichtlich Verfügbarkeit, Liefertermintreue und Zuverlässigkeit erhöht werden. Logistikseitige SCM-Kooperationen zwischen Herstellern und Handel sollen dafür sorgen, dass die Warenströme schneller und flexibler organisiert werden. Es soll bspw. vermieden werden, dass Hersteller von den Kundenwünschen abweichende Ware liefern. Voraussetzung dafür ist die Kenntnis darüber, welche Ware benötigt wird und wo sie sich aktuell befindet. Durch eine tag- und artikelgenaue Erfassung der Abverkäufe, die bspw. dm Drogeriemarkt seinen Lieferanten per Extranet zur Verfügung stellt,[12] werden die Hersteller in die Lage versetzt, den Warenfluss zu steuern. Die Effizienz bewegt sich parallel zur Verlässlichkeit der Informationen am Point of Sale (PoS). Des Weiteren wird auf die Vermeidung schubweiser Bestellungen und Lieferungen abgezielt. Hierzu sollte der Handel (Dauer-)Niedrigpreise temporären Preisaktionen vorziehen. Daneben kann ein kontinuierlicher Warennachschub durch eine bedarfssynchrone Produktion und Lieferung erreicht werden, die sich an der Konsumentennachfrage ausrichtet („consumer driven supply chain“). CM (Warengruppenmanagement) stellt einen Prozess zur konsumentengerechten Sortimentsgestaltung dar, an dem Hersteller und Handel gleichermaßen beteiligt sind. Gegenseitiger Nutzen kann aus dem Austausch von Detailkenntnissen bezogen auf das Produkt bzw. auf die bedarfsgerechte Zusammensetzung der als Strategische Geschäftseinheiten angesehenen Warengruppen gezogen werden. Der Handel profitiert von der Beratungskompetenz des Herstellers, während dieser wichtige Einblicke in die Abläufe im Handel gewinnt und Informationen über Konkurrenzprodukte sowie das Käuferverhalten am PoS erhält. Die Gestaltung der Warengruppen obliegt einem Category Manager (oder: Category Captain), der bereichsübergreifend für sämtliche Funktionen und die ganzheitliche Steuerung zuständig ist. Unterstützung kann er von multifunktionalen Teams erhalten. Die Kategorisierung von Warengruppen kann bspw. nach Bedürfnis- bzw.

[...]


[1] Vgl. Borchert (2001), S. 26

[2] Vgl. Corsten, Pötzl (2000), S. 61

[3] Vgl. Schmickler (2001), S. 128

[4] Vgl. Block (2001), S. 160; vgl. Pepels (2002), S. 614

[5] Vgl. Seifert (2006), S. 59

[6] Vgl. Bruhn, Homburg (2005), S. 186

[7] Vgl. Seifert (2006), S. 60

[8] Vgl. Müller-Hagedorn, Mesch (2006), S. 181

[9] Vgl. Block (2001), S. 164

[10] Vgl. Corsten, Pötzl (2000), S. 61

[11] Vgl. Hinterhuber, Matzler (2006), S. 479

[12] Vgl. Müller-Hagedorn, Mesch (2006), S. 191

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
"Efficient Consumer Response". Basiskonzepte und Chancen aus Herstellersicht
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Marl früher Fachhochschule
Note
1,3
Autor
Jahr
2010
Seiten
25
Katalognummer
V300502
ISBN (eBook)
9783656967682
ISBN (Buch)
9783656967699
Dateigröße
2314 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Efficient, Consumer, Response, ECR, Marketing, Wertschöpfungskette, Supply Chain, Hersteller, Handel, Category Management
Arbeit zitieren
Nils Franke (Autor), 2010, "Efficient Consumer Response". Basiskonzepte und Chancen aus Herstellersicht, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/300502

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