Personalentwicklung in Organisationen mit flachen Hierarchien. Bestandsaufnahme in drei Unternehmen und Entwicklung von Handlungsempfehlungen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition der Personalentwicklung
2.1. Allgemeine Definition
2.2. Laufbahn- und Karriereplanung
2.3. Aus- und Weiterbildung

3. Was ist eine flache Hierarchie?

4. Tendenz zur flachen Struktur der Unternehmenshierarchien

5. Karrierekonzepte
5.1. Führungskarriere
5.2. Kompetenzkarriere / Fachkarriere
5.3. Projektkarriere

6. Bedeutung der Kompetenzkarriere in der Zukunft

7. Flache Hierarchiekonzepte in der betrieblichen Praxis
7.1. X-Bank
7.2. X-ENERGIE
7.3. Physikalische Therapie Ute Seibert

8. Personalentwicklungsmaßnahmen in der betrieblichen Praxis (Experteninterviews)
8.1. X-Bank
8.2. X-ENERGIE
8.3. Physikalische Therapie Ute Seibert

9. Erwartungen der Mitarbeiter an die Personalentwicklung und Bewertung der vorhandenen Angebote
9.1. Design der Erhebung und Gang der Untersuchung
9.2. Qualität der Ergebnisse / Rücklauf (Stichprobengröße)
9.3. Verständnis des Begriffs „flache Hierarchie“
9.4. Bereits erfolgte berufliche Weiterentwicklung
9.5. Beurteilung der angebotenen Möglichkeiten zur Personalentwicklung
9.6. Persönliche Karriereziele
9.7. Bereitschaft zur Beteiligung der Mitarbeiter an Maßnahmen der Personalentwicklung
9.7.1. Organisation von Personalentwicklungsmaßnahmen
9.7.2. Beteiligung durch Verzicht auf Freizeit
9.7.3. Finanzielle Beteiligung
9.7.4. „High Potentials“ der Personalentwicklung
9.8. Einfluss der Personalentwicklung auf die Fluktuation im Unternehmen

10. Handlungsempfehlungen an die betrachteten Unternehmen
10.1. X-Bank
10.2. X-ENERGIE
10.3. Physikalische Therapie Ute Seibert

11. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangverzeichnis

1. Einleitung

„Flache Hierarchien“ und „Lean Management“ sind Schlagworte, die seit geraumer Zeit Tendenzen in allen Bereichen der Wirtschaft kennzeichnen, klassische Managementstrukturen aufzulösen und Unternehmen fit für eine sich immer schneller verändernde Umwelt zu machen. Im Rahmen dieser Entwicklung verschiebt sich zunehmend die Bedeutung des Begriffs „Karriere“, der früher meist als die klassische Führungskarriere verstanden wurde, die vertikal durch die Managementebenen eines Unternehmens stets nach oben führte. Die Personalentwicklung, zuständig im Unternehmen für Aus-, Weiterbildung und Karriereplanung, steht vor der Herausforderung, den Mitarbeitern neue Möglichkeiten für die Entwicklung aufzuzeigen und sie jenseits der traditionellen Karrierepfade zu fördern. Mit dieser Arbeit wollen wir an drei Unternehmen mit flachen Strukturen untersuchen, welche Erwartungen an die Personalentwicklung gestellt werden, ob diese als erfüllt gelten können und wie weit die Strukturen der Unternehmen als besondere Herausforderung gelten können. Es soll dabei versucht werden, ein Bild von der Lage im Unternehmen zu zeichnen und daraus gegebenenfalls Handlungsempfehlungen für künftige Maßnahmen der Personalentwicklung abzuleiten.

2. Definition der Personalentwicklung

2.1. Allgemeine Definition

Nach Manfred Becker umfasst die Personalentwicklung „alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Ziele zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“¹ Personalentwicklung ist dabei angesichts des Reifegrads von Person und Organisation zu betrachten: In statischen, traditionalen Unternehmen sind andere Anforderungen an die Personalentwicklung zu stellen als in von Veränderung geprägten Organisationen.² Organisationswissenschaftlich wird die erforderliche Flexibilität der Personalentwicklung mittlerweile vom, im anglo-amerikanischen weit verbreiteten, sogenannten „Diversity-Management“ betrachtet.³

Becker beschreibt die Personalentwicklung weiter als Wertschöpfungskette in einem sechsstufigen Funktionszyklus, bestehend aus Bedarfsanalyse, Zielsetzung, kreativer Gestaltung, Durchführung, Erfolgskontrolle und Transfersicherung. Es handelt sich bei den Phasen um Elemente des Funktionssystems, die eine gegenseitige Wirkung und Bedingungen zueinander haben. Der Transformationsprozess der klassischen Betriebswirtschaftslehre als Veränderung von Gütern wird bei der Personalentwicklung durch den „Transformationsprozess vom menschlichen Potenzial in menschliche Befähigung“⁴ ersetzt.⁵

Eine ähnliche Definitionen findet sich bei Thommen / Achleitner: Personalentwicklung besteht danach aus Laufbahn- und Karriereplanung, sowie Personalaus- und -weiterbildung⁶. Die Laufbahn- und Karriereplanung legt den zeitlichen, örtlichen und aufgabenbezogenen Einsatz für einen begrenzten Zeitraum fest, die Aus- und Weiterbildung bestimmt die Maßnahmen, die Mitarbeiter auf aktuelle oder künftige Aufgaben vorbereiten soll.⁷ Auch Klaus Olfert sieht die Personalentwicklung - zumindest im weiteren Sinne - als die Summe der Maßnahmen zur Personalbildung, Personalförderung und Organisationsentwicklung⁸.

Ebenfalls zur Personalentwicklung zählt Personalförderung, die sich auf Arbeitsplätze, Positionen und Arbeitsinhalte bezieht. Darunter versteht man Maßnahmen wie Fördergespräche, Laufbahnförderung, Coaching, Mentoring⁹, Mitarbeitergespräche¹⁰, Unterstützung bei Auswahl und Einarbeitung, Arbeitsplatzwechsel, Auslandseinsatz, sowie der Nachfolge- und Karriereplanung.¹¹

Die Bosch Gruppe unterscheidet bei der Personalentwicklung zwischen den Maßnahmen zur Erhaltung und Weiterentwicklung der Qualifikationen, um aktuelle und künftige Aufgaben im Unternehmen ausführen zu können und der „planmäßigen Förderung zur Übernahme einer höher qualifizierten Aufgabe“ speziell für Mitarbeiter mit Aufstiegspotenzial.¹²

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll Personalentwicklung in weiter Definition alle Maßnahmen zusammenfassen, die der Aus- und Weiterbildung und der Entwicklung unterschiedlicher Karrierepfade der Mitarbeiter dienen, sowie alle Aktivitäten der Personalförderung.

2.2. Laufbahn- und Karriereplanung

Neben der Gangart des gestreckten Galopps eines Pferds wird unter dem Begriff „Karriere“ generell die berufliche Laufbahn eines Menschen verstanden. Laufbahn- und Karriereplanung werden als Begriffe dabei häufig synonym verwendet.¹³ Das herkömmliche Bild einer Karriere ist geprägt von der Vorstellung einer Leiter, auf der im Laufe des Berufslebens Sprosse für Sprosse erklommen wird.¹⁴

Neuere Literatur stellt einen Wandel im Verständnis des Karrierebegriffs fest. Er löst sich von der starren Vorstellung der permanenten Aufwärtsbewegung, da Hierarchien abgebaut und Organisationen flacher organisiert werden. Karriere soll künftig darin zu sehen sein, einen „größeren“ Job mit möglicherweise interessanteren und wichtigeren Aufgaben übernehmen zu können.¹⁵

Becker beschreibt Karriere als tatsächlichen oder subjektiv wahrgenommenen Zuwachs des Einflusses auf die Entscheidungen einer Organisation. Jede Art von Autonomiegewinn des Individuums kann dabei als ein einzelner Karriereschritt definiert werden.¹⁶

Angesichts der Heterogenität der später beschriebenen unterschiedlichen Karrierekonzepte tendieren wir dazu, die eben zitierte Karriere-Definition von Becker als Grundlage für diese Arbeit zu verwenden.

2.3. Aus- und Weiterbildung

Die gängige Definition der Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen deckt sich mit § 1 Abs. 1 des deutschen Berufsbildungsgesetzes, der Berufs[erst-]ausbildung, berufliche Fortbildung und Umschulung als Bestandteile der Berufsbildung definiert.¹⁷,¹⁸,¹⁹,²⁰ Sie ist dann erforderlich, wenn Personalbeschaffung das Delta zwischen Anforderungen der Arbeit im Unternehmen und Eignung der Mitarbeiter nicht schließen kann oder soll.²¹

Große Konzerne entwickeln in diesem Zusammenhang häufig eine eigene Fortbildungskultur im Unternehmen. Die Bosch Gruppe z.B. misst dem „Lernen am Arbeitsplatz“ durch Weiterbildungs- und Entwicklungsmaßnahmen großen Stellenwert bei, da Praxisbezug, schneller Lernerfolg durch konkrete Aufgabenstellungen, unmittelbare Erfolgserlebnisse und eine direkte Korrelation zwischen Entwicklung und Bedarf an Wissen des Mitarbeiters gewährleistet sind.²² Bedingt durch technologische Veränderungen und eine dadurch ausgelöste Tendenz zur Flexibilisierung der Unternehmen, die sich unter anderem in der Verflachung von Hierarchien manifestiert, sieht die Bosch Gruppe die Mitarbeiterentwicklung als vorrangiges unternehmenspolitisches Ziel. Ein Karriereziel für „High Potentials“ ist in den Grundsätzen und Leitlinien der Mitarbeiterentwicklung bei Bosch als die „[…] planmäßige Förderung zur Übernahme einer höher qualifizierten Aufgabe“ definiert. Das Ziel der Mitarbeiterentwicklung bei Bosch ist „der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz“.²³

3. Was ist eine flache Hierarchie?

Betrachtet man einen Querschnitt der Literatur seit den 90er Jahren, muss man feststellen, dass eine große Einigkeit darüber besteht, dass die Organisationsstrukturen von Unternehmen sich zunehmend zu flachen Hierarchien entwickeln²⁴. So reduzierte beispielsweise die Mercedes Benz AG die Zahl ihrer Hierarchieebenen von sieben auf fünf²⁵. Wenn wir nun in der vorliegenden Arbeit die Frage stellen, welche spezifischen Handlungsempfehlungen im Bereich der Personalentwicklung an Unternehmen mit flachen Hierarchien gegeben werden können, muss überlegt werden, wie „flache Hierarchie“ überhaupt verstanden werden muss. Häufig wird in der Literatur der Begriff über den Prozess der Enthierarchisierung von Unternehmen definiert. Eine flache Hierarchie hat also ein Unternehmen, das Hierarchieebenen im Laufe seiner Entwicklung abbaut. Ende der 90er Jahre befragte das IAT im Wissenschaftszentrum NRW in einem Panel Firmen regelmäßig nach Veränderungen ihrer Unternehmensstruktur. Dabei wurde der Trend zur flexibleren und mehr kundenorientierten Unternehmensorganisation als Dezentralisierung auf Ebene des Unternehmens als Ganzem (strategische Dezentralisierung) und auf Ebene der Arbeitsorganisation (operative Dezentralisierung) beschrieben. Eine strategische Dezentralisierung wurde dann angenommen, wenn bestimmte organisatorische Veränderungen im Unternehmen vorlagen und „abgeflachte Hierarchien“ zur Anwendung kamen. Die „abgeflachten Hierarchien“ definierten sich dabei aus der Beseitigung mindestens einer Hierarchieebene im Zeitraum seit der letzten Befragung, ohne die absolute Anzahl der Hierarchieebenen in den betrachteten Unternehmen als Bezugsgröße zu berücksichtigen.²⁶

Ein weiterer Versuch, sich dem Schlagwort „flache Hierarchie“ zu nähern, kann mittels des Begriffs der „Kontrollspanne“ oder „Leitungsspanne“ unternommen werden, Diese Messzahl definiert die Anzahl der einem Vorgesetzten [disziplinarisch] unterstellten Mitarbeiter. Eine Empfehlung für die optimale Größe dieser Zahl wird in der Literatur nicht angegeben. Sie variiert abhängig von der Art der Beziehung zwischen Führendem und Untergebenem, der Art der Aufgaben und deren Teilung, dem praktizierten Führungsstil, der technischen Organisation der Aufgabenteilung (Stichwort „EDV-Einsatz“) und weiteren Faktoren.²⁷ Eine flache Hierarchie könnte dann vorliegen, wenn die durchschnittliche Leitungsspanne einer Führungskraft eines Unternehmens einen größeren Wert aufweist, als die anderer Firmen vergleichbarer Größe, die in der gleichen Branche arbeiten und ähnliche Produkte oder Dienstleistungen produzieren. Abbildung 1 zeigt zwei Unternehmen mit der gleichen Mitarbeiterzahl. Unternehmen A besitzt eine vierstufige Hierarchie, in der jede Führungskraft im Schnitt zwei Mitarbeiter unter sich hat. In Unternehmen B ist jede Führungskraft der um eine Stufe flacheren Hierarchie für durchschnittlich 4,7 Mitarbeiter verantwortlich. Unternehmen B weist also eine höhere durchschnittliche Führungsspanne und damit eine flachere Hierarchie auf. Informationen aus der Geschäftsführung erreichen die ausführenden Stellen schneller und direkter genau wie deren Rückkopplung, was sich positiv auf Effizienz und Konkurrenzfähigkeit auswirken kann.²⁸

Unternehmen A - 15 Mitarbeiter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Unternehmen B - 15 Mitarbeiter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unternehmen mit unterschiedlicher Leitungsspanne²⁹

Auch die absolute Anzahl von Hierarchieebenen kann ein Maß für die Flachheit einer Unternehmenshierarchie sein. Während große deutsche Traditions-Konzerne wie Siemens eher eine hohe Anzahl von Ebenen aufweisen - wie oben schon erwähnt reduzierte die Mercedes Benz AG Ihre Führungsstruktur von sieben auf immerhin noch fünf Ebenen - sind gerade Unternehmen der Informationstechnologie eher flach organisiert. So baut die SAP AG als großer deutsch Anbieter von Standardsoftware auf eine dreistufige Organisationsstruktur.³⁰

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden Unternehmen untersucht, die höchstens drei bis vier Hierarchieebenen besitzen und die, im Verhältnis zur gesamten Mitarbeiterzahl, über eine hohe Führungsspanne verfügen. Sie können im Rahmen der beschriebenen Definitionen daher als Unternehmen mit flacher Hierarchie bezeichnet werden.

4. Tendenz zur flachen Struktur der Unternehmenshierarchien

Die Hierarchieentwicklung von Unternehmen seit dem Jahr 1900 folgte mit zunehmender Komplexität von Produkten und Produktionsprozessen einem Strukturwandel, der grafisch als Weg von der Trompete über die Pyramide zur Zwiebel hin beschrieben werden kann.³¹,³² Mit Beginn der Mechanisierung in England im 18. Jahrhundert entwickelten sich Unternehmen mit zahlenmäßig kleiner Führungsriege, die ein Heer von Maschinenbedienern disziplinarisch streng führten. Das zugehörige Organigramm ähnelt einer Trompete. Komplexer werdende Märkte und Produkte und die zunehmende Entwicklung von wissenschaftlichen Managementtheorien und -verfahren (z.B. die wissenschaftliche Betriebsführung durch Taylor) sorgten dafür, dass immer mehr Menschen mit Führungsaufgaben betraut wurden. Das mittlere Management dehnte sich aus, aus der Zwiebel wurde eine Pyramide. Insbesondere technische Umwälzungen, Automatisierung und Computerisierung ließ die Zahl der Arbeitsplätze der unteren Hierarchieebenen schrumpfen. Die wachsende Zahl von Arbeitsplätzen mit höherer Qualifikation bedingte neue organisatorische Strukturen, weg von der durch Weisung jeweils von oben geleiteten vertikalen Organisation zur dynamischen Projektorganisation. Es entstand die organisatorische Zwiebel, die nicht nur ein „Oben“ und ein „Unten“, sondern weitere Strukturen, wie z.B. ein „Innen“ und ein „Außen“ kennt, die miteinander in permanent wechselnde Beziehungen treten.³³

Starre Hierarchien neigen dazu, Entscheidungsprogramm und Kommunikationswege festzuzurren. Daher werden Sie in unruhigen, instabilen Umwelten, wie sie von den Unternehmen zunehmend vorgefunden werden, als Bedrohung empfunden und werden seit den 90er Jahren des 20. Jahrhunderts von Unternehmensberatern und postbürokratischen Unternehmen regelrecht bekämpft.³⁴ Der Abbau von Hierarchieebenen machte dabei auch vor Weltkonzernen nicht halt. So legte der neue Vorsitzende von BP Robert Horton 1990 eigens das „Project 1990“ auf, das Organisation und Managementprozesse flexibel und einfach machen und Verantwortlichkeiten klar regeln sollte. Das Unternehmen verfolgte dabei eine transnationale Strategie, die Zuständigkeiten in die Konzernniederlassungen verlagerte, Kommunikationswege verkürzte und Entscheidungen lokalisierte.³⁵

Im Modell der Dienstleistungspyramide³⁶, entwickelt vom SAS Chef Jan Carlzon wurde die klassische Hierarchiepyramide auf den Kopf gestellt. Über allem steht der Kunde, der die Leistungen der Schicht des Unternehmens in Anspruch nimmt, mit der er direkt in Berührung kommt. Jede Ebene, der sich nach unten bis zum Vorstand des Unternehmens verjüngenden Pyramide, hat Anspruch auf die Dienstleistung der jeweils unter ihr stehenden Schicht.³⁷ Das Bild von der umgekehrten Hierarchiepyramide macht auf drastische Weise klar, wie ernst zum damaligen Zeitpunkt die Abkehr vom klassischen Modell des Unternehmensaufbaus gemeint war.

Dirk Baecker beschreibt in seinen Ausführungen zur „postheroischen Führung“ Organisationen als Systeme, in der nicht mehr die Arbeit in unteren Hierarchieebenen ausgeführt wird, die von mittlerer Hierarchie koordiniert werden, während die Spitze Aufgaben definiert und kontrolliert, sondern die Strukturen sich an einer horizontalen Wertschöpfungskette ausrichten, während den klassischen Managementebenen nur noch die Aufgabe der Herstellung von Corporate Identity und Corporate Culture zufallen.³⁸

5. Karrierekonzepte

Insgesamt werden drei Karrieretypen oder -wege unterschieden: die Führungskarriere, die Fachkarriere und die Projektkarriere.³⁹

5.1. Führungskarriere

Bei der Führungskarriere steht der „klassische“ Aufstieg auf der Karriereleiter im Fokus. Der Aufstieg erfolgt vertikal in der Hierarchie nach oben. Neben einer höheren Vergütung steigt mit zunehmendem Aufstieg auch die Personalverantwortung.⁴⁰ Die Mitarbeiter erhalten mehr Macht, Entscheidungskompetenz und Status.⁴¹

5.2. Kompetenzkarriere / Fachkarriere

Fachkarrieren fördern und befördern Spezialisten, welche über eine Führungskarriere keine Aufstiegsmöglichkeiten gehabt hätten. Durch den Aufstieg in der Fachkarriere steigt die Verantwortung im Fachbereich, sie findet bei interessanten Aufgaben im Bereich von Verwaltung, Produktion und Technik in der Sachbearbeitung statt. Durch die Aufstiegschancen der Fachleute in Unternehmen mit flachen Hierarchien oder fehlenden Führungspositionen können diese Spezialisten gleichzeitig sowohl belohnt als auch gefördert, so besser motiviert und dauerhaft an das Unternehmen gebunden werden.⁴² Für die Mitarbeiter steigen mit dem Aufstieg Gehalt und Kompetenz, es erfolgt normalerweise aber keine Übertragung von Personalverantwortung.⁴³

5.3. Projektkarriere

Die Projektkarriere beinhaltet ähnlich der Fachkarriere interessante Aufgaben neben der Führungskarriere. Projektkarrieren entstehen durch die Loslösung von Aufgaben aus den eigentlichen Linienfunktionen. Dabei werden auch Kompetenzen, Verantwortungen und Entscheidungen dezentralisiert und sind daher sehr interessant für Spezialisten die eine weitere Karrieremöglichkeit nutzen wollen. Die Projektkarriere ist dabei als Ergänzung zu der Führungs- und Fachkarriere zu sehen und bietet mit kreativen Aufgaben Herausforderungen für Spezialisten und durch Führungs- und Leitungsaufgaben interessante Aufgaben für Führungskräfte der Führungskarriere.⁴⁴ Der Aufstieg erfolgt dabei diagonal und horizontal außerhalb der eigentlichen Hierarchie des Unternehmens. Die Projektkarriere ist eine Alternative zu den anderen Karrierewegen, die wegen der Abschaffung von Hierarchien in Unternehmen notwendig geworden ist.⁴⁵

6. Bedeutung der Kompetenzkarriere in der Zukunft

Zwei gewichtige Gründe sprechen für eine zunehmende Bedeutung der Kompetenzkarriere in der nahen Zukunft. Zum einen der demoskopiebedingt drohende Fachkräftemangel, der es erforderlich macht, auch erfahrenere und hoch qualifizierte Mitarbeiter innerhalb der Wertschöpfungskette zu halten, zum anderen die durch Verflachung der Hierarchien abnehmende Zahl von möglichen Führungskarrieren, was es schwieriger macht, ambitionierte Bewerber an das Unternehmen zu binden.⁴⁶ Die Unternehmensberatung CSC Ploenzke hat bereits in den 90er Jahren des vergangen Jahrhunderts damit begonnen, die Kompetenzkarriere als strukturierte Alternative zur klassischen Führungskarriere im eigenen Haus zu etablieren. Karriere heißt bei CSC Ploenzke „Fläche zu bekommen“. Erworbene Kompetenzen und Entwicklungsziele fließen dabei regelmäßig in ein „Kompetenzrad“⁴⁷ ein, das Entwicklung und Potenzial des Mitarbeiters dokumentiert.⁴⁸ Das Unternehmen versucht damit, die Basis für eine lebenslange Karriere ohne Stellenkegel zu schaffen und lebenslange Lernbereitschaft und Lernfähigkeit durch ständige Veränderung zu erhalten.

7. Flache Hierarchiekonzepte in der betrieblichen Praxis

Mit Rücksicht auf mögliche vertrauliche Informationen der beteiligen Unternehmen werden die Namen der Firmen und deren Mitarbeiter für die Veröffentlichung geändert und im Anhang unkenntlich gemacht, von denen den Autoren keine ausdrückliche Genehmigung zur Publizierung der Daten vorliegen.

7.1. X-Bank

Die X-Bank in Musterstadt ist eine Volksbank im Verbund der Volks- und Raiffeisenbanken. Zum Stichtag 01.07.2013 arbeiteten dort 39 Personen (ohne Reinigungskräfte und eine zum 05.07.2013 ausgeschiedene Kollegin) und Auszubildende. Die X-Bank hat neben zwei Vorständen weitere Angestellte, welche als Abteilungsleiter oder Direktoren der zweiten Führungsebene, Mustermann bezeichnet sie als Zwischenebene, zugeordnet werden können. Als weitere Stelle ist noch eine Teamleiterin zwischen Mitarbeitern und Bereichsleitern angesiedelt, die aber keine eigene Hierarchiestufe darstellt. Diese Stelle dient der besseren Organisation des Bereichs der Marktfolge Passiv. Insgesamt sind somit drei Hierarchiestufen vorhanden.⁴⁹

7.2. X-ENERGIE

Die X-ENERGIE GmbH & Co. KG ist ein bundesweiter Anbieter von Ökostrom und klimaneutralem Erdgas mit Firmensitz in Musterstadt. Das Unternehmen beschäftigt zum Stand 30.06.2013 151 Mitarbeiter. Das Organigramm weist vier Hierarchieebenen aus. Neben den beiden Geschäftsführen, denen je eine Stabsstelle zugeordnet ist, gibt es aktuell fünf Bereichsleiter, die der zweiten Führungsebene angehören. Die dritte und vierte Hierarchiestufe wird lediglich im Fachbereich Kundendialog genutzt, welcher mit 110 Mitarbeitern auch mit Abstand der größte Bereich ist. Es existieren neben dem Bereichsleiter, welcher als Führungskraft auf der zweiten Ebene fungiert, noch drei weitere Leiter von Organisationseinheiten, welche als Angestellte der dritten Hierarchieebene angesiedelt werden können. Den drei OE-Leitern sind noch je zwei Teamleiter zugeordnet. Die Nutzung der beiden zusätzlichen Hierarchieebenen ist neben der hohen Mitarbeiterzahl, vor allem mit der Komplexität an verschiedensten Kundenanliegen, sowie der Möglichkeit für die Kunden sich über mehrere Kanäle (persönlich, Telefon, Brief, E-Mail) mit X-ENERGIE in Verbindung zu setzen.

7.3. Physikalische Therapie Ute Seibert

Die Physikalische Therapie Ute Seibert ist eine Praxis für Physiotherapie in Mainz, die Stand 07/2013 sieben therapeutische Mitarbeiter (zwei davon als pauschal besteuerte Teilzeitkräfte) eine Teilzeitkraft (sozialversicherungspflichtig) für Verwaltungstätigkeiten und zwei Reinigungskräfte (Teilzeit, pauschal besteuert) beschäftigt. Das Organigramm der Unternehmenshierarchie unterscheidet lediglich zwischen der Inhaberin als weisungsbefugter Vorgesetzten und den angestellten Therapeuten. Die vor einigen Jahren geplante Einziehung einer zusätzlichen Hierarchieebene in Form einer therapeutischen Leitung zwischen Geschäftsführung und angestellten Therapeuten wurde nicht durchgeführt, da die für den Posten vorgesehene Therapeutin kurzfristig das Unternehmen verließ. Der Gedanke an eine Veränderung der hierarchischen Strukturen wurde danach nicht weiter verfolgt.

8. Personalentwicklungsmaßnahmen in der betrieblichen Praxis (Experteninterviews)

8.1. X-Bank

Zuständig für Personalentwicklung im Hause der X-Bank ist das Vorstandsmitglied Klaus Mustermann. Für die Personalentwicklung betrachtet er sowohl den individuellen Entwicklungsstand des Mitarbeiters wie auch dessen Entwicklungspotenzial in einer laufenden Analyse. In Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter wird aus den Erkenntnissen dieser Analyse ein Maßnahmenkatalog erstellt und durchgeführt, der auf eine Weiterentwicklung sowohl in der persönlichen, als auch in der fachlichen Ebene abzielt. Die Bandbreite der möglichen Maßnahmen ist dabei groß. Sie beginnen bei individuellen Mitarbeitergesprächen ziehen sich über Angebote regionaler und überregionaler Akademien, von Verbundunternehmen und Rechenzentren. Das Angebot zur Personalentwicklung umfasst darüber hinaus in ausgewählten Fällen auch berufsbegleitende Studiengänge an regionalen Instituten wie der Verwaltungs- und Wirtschaftakademie (VWA) oder Fachhochschule. Die Bereitschaft der Mitarbeiter, Freizeit und Geld zur eigenen Weiterbildung aufzuwenden, kennt er bereits aus eigener Erfahrung.⁵⁰

Im Bereich der Personalentwicklung sieht Mustermann die Bank durch das reichhaltige Weiterbildungsangebot und individuelle Entwicklungskonzepte in einer guten Position und sorgt sich daher auch nicht um die Gefahr einer erhöhten Fluktuation.⁵¹

Eine flache Hierarchie charakterisiert Mustermann mit kurzen und schnellen Entscheidungswegen. Den Grund dafür sieht er in der Abwesenheit von Schnittstellen, die auf Grund von den dort installierten Entscheidungsträgern oder räumlichen und technischen Distanzen zwischen Führung- und Ausführungsebene zu einer verzögerten Entscheidung oder Umsetzung von Anweisungen führen. Die X-Bank sieht er als Unternehmen mit flacher Hierarchie, da nur eine Zwischenebene zwischen Geschäftsführung und Ausführungsebene eingezogen ist.⁵²

Bezogen auf einen Einfluss von flachen Hierarchien auf die Personalentwicklung betont Mustermann die höhere individuelle Gestaltung von Förderung einzelner Mitarbeiter, die mehr auf die persönliche Situation der Mitarbeiter, deren Kompetenz sowie das persönliche Umfeld eingeht. Es entfallen die üblichen Schemata, die eine synchronisierte Entwicklung für alle Mitarbeiter vorsehen und er nennt als Beispiele fixe Zeiträume für Beförderungen oder die Bindung bestimmter Stellen an vorgegebene zu absolvierende Aus- und Weiterbildungen. Mustermann sieht hier ein hohes Maß an Eigenverantwortung der Betroffenen, mit positiven und negativen Auswirkungen auf die Personalentwicklung.⁵³

Als Hauptproblem bei flachen Hierarchien hingegen beschreibt Mustermann die fehlenden Hierarchiestufen, die bei aufstrebenden Mitarbeitern höhere Positionen als Karriereziele ausschließen bzw. verzögern und Geduld von den Betroffenen verlangen.⁵⁴

Wenn Ressourcen keine Rolle spielen wären externe Mitarbeitercoachings, speziell ausgerichtete interne und externe Mentorenprogramme für Potenzialmitarbeiter sowie eigene Vertriebscoaches die weiteren gewünschten Mittel zur Personalentwicklung. Als Ergänzung wären bezahlte Praktika bei anderen Volks- und Raiffeisenbanken vorgesehen.⁵⁵

8.2. X-ENERGIE

Das Thema Personalentwicklung ist bei der X-KONZERN AG und seinen Tochterunternehmen, zu welchen auch die X-ENERGIE gehört, zentral bei der Konzernmutter X-KONZERN angesiedelt. Unter dem Hauptbereich Personal existiert die Abteilung „Ausbildung und Personalentwicklung“. Leiter dieser Abteilung ist Hans Michel, der somit auch verantwortlich für das Thema Aus- und Weiterbildung der X-ENERGIE Mitarbeiter ist.

Für Hans Michel kennzeichnet ein Unternehmen mit flachen Hierarchien, dass es nur wenige Führungsebenen besitzt und somit auch ein sehr flaches Organigramm aufweist. Maximal ein bis zwei Ebenen unter der Geschäftsleitung sollen existieren. Da dies sowohl für die X- ENERGIE als auch für den Konzern X-KONZERN AG zutrifft, charakterisiert er die X- ENERGIE unter diesem Aspekt als Unternehmen mit einer flachen Hierarchie. Auch die für Ihn weiteren wesentlichen Merkmale einer flachen Hierarchie, kurze Entscheidungswege, Austausch der Geschäftsleitung mit rein operativen Mitarbeitern sowie das Bearbeiten von neuen komplexen Themenstellungen in interdisziplinären Projekten, sind bei X-ENERGIE gegeben.⁵⁶

Personalentwicklung beschreibt er als einen sehr individuellen, auf den einzelnen Mitarbeiter ausgerichteten Prozess, bei dem es Grundvoraussetzung ist, dass der Mitarbeiter am richtigen Platz im Unternehmen eingesetzt ist und eine hohe Bereitschaft mitbringt, sich weiterzuentwickeln.⁵⁷ Diesen Prozess unterstützt die X-ENERGIE bereits mit einem breiten Portfolio an Weiterbildungsangeboten. Neben methodischen Weiterbildungsmöglichkeiten wie z.B. Rhetorikkursen, Zeitmanagement- oder Projektmanagementseminaren, werden bereits sehr individuelle In-House Seminare für Führungskräfte oder spezielle Schulungen für Fachmitarbeiter angeboten. Den Mitarbeitern stehen dafür jedes Jahr mindestens 2.000€ Weiterbildungsbudget zu Verfügung. Neben Kooperationen mit zwei Berufsakademien, welche ein Duales BA-Studium möglich machen, werden berufsbegleitende Studiengänge an anderen Hochschulen ebenfalls finanziell unterstützt.⁵⁸

Hans Michel sieht eine sehr geringe Abhängigkeit von flachen Hierarchien mit dem Thema Personalentwicklung. Vielmehr sei es wichtig, den Mitarbeitern, die gewillt sind sich weiterzuentwickeln, realistische Aufstiegsmöglichkeiten in einem definierten Zeithorizont aufzuzeigen und diese mit entsprechenden Maßnahmen zu fördern.⁵⁹

[...]

---

¹ Becker (2009), S. 4.

² Vgl. ebd.

³ Vgl. Becker (2009), S. 82 f.

⁴ Becker (2011), S. 22

⁵ Vgl. Becker (2011) ,S. 19-22

⁶ Vgl. Thommen, Achleitner (2009), S. 827.

⁷ Vgl. Thommen (2007), S. 937.

⁸ Vgl. Olfert (2010), S. 376.

⁹ Vgl. Olfert (2010), S. 375.

¹⁰ Vgl. Nickut (2006), S. 283.

¹¹ Vgl. Becker (2009), S. 5.

¹² Vgl. Nickut (2006), S. 281.

¹³ Vgl. Thommen, Achleitner (2009), S. 827.

¹⁴ Vgl. Fuchs (1998), S. 85.

¹⁵ Vgl. Malik (2006), S. 12.

¹⁶ Vgl. Becker (2009), S. 521.

¹⁷ Vgl. BBiG (2005).

¹⁸ Vgl. Olfert (2010), S. 375.

¹⁹ Vgl. Thommen, Achleitner (2009), S. 827.

²⁰ Vgl. Becker (2009), S. 5.

²¹ Vgl. Holtbrügge (2010), S. 126.

²² Vgl. Nickut (2006), S. 285.

²³ Vgl. Nickut (2006), S. 281.

²⁴ Vgl. z.B. Becker (2009), S.525; Slater (1999), S. 111 ff., Schaudwet (2004), S. 83; Riekhof (2004), S. 286 f.

²⁵ Vgl. Fiedler (2007), S. 4.

²⁶ Vgl. Latniak (2003), S. 1-4.

²⁷ Vgl. Thommen, Achleitner (2009), S. 857 f.

²⁸ Vgl. Fiedler (2007), S. 27.

²⁹ Quelle: Eigene Darstellung nach: Fielder (2007), S. 28.

³⁰ Vgl. Fiedler (2007), S. 27.

³¹ Vgl. Anhang 1.

³² Vgl. Kühl (1995), S. 9.

³³ Vgl. Kühl (1995), S. 9 f.

³⁴ Vgl. Kühl (1995), S. 59.

³⁵ Vgl. Siddal, Willey, Tavares (1992), S. 38.

³⁶ Vgl. Anhang 2.

³⁷ Vgl. Kühl (1995), S. 75.

³⁸ Vgl. Baecker (2012), S. 478.

³⁹ Vgl. Anhang 11.

⁴⁰ Vgl. Holtbrügge (2010), S. 138

⁴¹ Vgl. Becker (2009), S. 522

⁴² Vgl. Becker (2009), S. 522

⁴³ Vgl. Holtbrügge (2010), S. 138

⁴⁴ Vgl. Becker (2009), S. 523

⁴⁵ Vgl. Holtbrügge (2010), S. 138

⁴⁶ Vgl. Becker, Kluckow (2011), S. 193

⁴⁷ Vgl. Anhang 3.

⁴⁸ Vgl. Fuchs (1998), S. 85.

⁴⁹ Vgl. Anhang 12.

⁵⁰ Vgl. Anhang 12.

⁵¹ Vgl. Anhang 12.

⁵² Vgl. ebd.

⁵³ Vgl. ebd.

⁵⁴ Vgl. ebd.

⁵⁵ Vgl. ebd.

⁵⁶ Vgl. Anhang 16.

⁵⁷ Vgl. ebd.

⁵⁸ Vgl. ebd.

⁵⁹ Vgl. ebd.