Compliance-Managementsysteme. Anforderungen an systematische Korruptionsprävention

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1 Korruptionsbegriff
2.2 Korruptionsarten
2.3 Korruptionslage in Deutschland
2.4 Die „Sinnfrage“ von Korruptionsprävention
2.5 Die Geschehnisse der Siemens-Affäre

3. Theoretische Grundlagen des Compliancemanagements
3.1 Was bedeutet Compliance?
3.2 Konzeptioneller Aufbau von Compliancesystemen
3.2.1 Das Drei-Säulen-Modell
3.2.2 IDW Standard PS 980

4. Compliancemanagement in der Praxis
4.1 Siemens
4.1.1 Das CMS
4.1.2 Hinweisgebersystem „Tell-Us“ und Ombudsmann
4.1.3 Auswirkung der Compliance-Maßnahmen bei Siemens auf das Unternehmensbild
4.2 Akzeptanz und Verbreitung in Deutschland
4.3 Probleme und Kritik

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Eine Hand wäscht die andere zu Ungunsten eines Dritten“¹

Korruption - eine Straftat mit schwankender medialer Relevanz, die jedoch täglich auf der ganzen Welt begangen wird. Dabei geht es nicht um kleinere Bagatelldelikte, sondern oftmals prägt sich Korruption systematisch und in großen Dimensionen aus Ob man sich große Unternehmen wie Siemens oder auch Träger der öffentli- chen Verwaltung (bspw. Kölner Müllskandal) anschaut, es finden sich zahl- reiche Fälle in denen Grenzüberschreitungen jahrelang praktiziert und erst nach dem entstandenen Schaden publik werden.^{2 3} Als problematisch stellt sich vor allem heraus, dass die meisten Fälle unentdeckt bleiben und sich in- folgedessen oftmals das Ausmaß der Verbreitung und Schädigung lediglich schätzen lässt.

Die vorliegende Arbeit soll erörtern und aufzeigen, inwiefern Compliance- managementsysteme dazu beitragen können, Korruptionsdelikte in Unterneh- men wirksam einzudämmen. Nach einer allgemeinen Einleitung, welche die grundsätzlichen Fragen um den Themenkomplex Korruption kurz erläutert, sollen sowohl die organisatorische Sicht (Aufbau- und Ablauforganisation) als auch die inhaltliche Sicht, bezogen auf den Einfluss von weichen Ethikdi- mensionen⁴, dargestellt werden. Exemplarisch wird das CMS von Siemens als Beispiel für eine umfassende Implementierung einer derartigen Struktur skizzenhaft aufgezeigt.

2. Grundlagen

In diesem Abschnitt geht es um die Grundlagen von Korruption. Neben einer begrifflichen Definition sollen die weltweite Lage und die Situation in der Bundesrepublik Deutschland dargestellt werden. Ferner stellt sich die Frage nach der Notwendig- und Sinnhaftigkeit von Korruptionsprävention. Als Grundlage für das vierte Kapitel werden außerdem die Vorfälle bezüglich des Korruptionsskandals bei Siemens dargestellt.

2.1 Korruptionsbegriff

Der schwedische Professor für Ökonomie an der Universität in Stockholm, Jakob Svennson, versteht unter Korruption „[…] the misuse of public office for privat gain“⁵. Dies erscheint zunächst eine kurze, präzise Definition. Sie charakterisiert Korruption als Missbrauch eines öffentlichen Amtes zwecks persönlicher Nutzenmehrung, lässt aber auch einige Aspekte im Unklaren. Das Bundeskriminalamt legt daher folgendes Verständnis zugrunde:

„Missbrauch eines öffentlichen Amtes, einer Funktion in der Wirtschaft o- der eines politischen Mandats zugunsten eines anderen, auf dessen Veran- lassung oder Eigeninitiative, zur Erlangung eines Vorteils für sich oder ei- nen Dritten, mit Eintritt oder in Erwartung des Eintritts eines Schadens o- der Nachteils für die Allgemeinheit (in amtlicher oder politischer Funktion) oder für ein Unternehmen (betreffend Täter als Funktionsträger in der Wirtschaft)“.⁶

Die zweite Definition schließt explizit auch Wirtschaftsvertreter und Mandatsträger ein. Auch die Auswirkungen des eigenen Vorteils, der Schaden für Dritte oder die Allgemeinheit, werden als integraler Bestandteil erfasst.

Es lässt sich demnach festhalten, dass Korruption der Missbrauch einer funktionel- len Position zur Vorteilsverschaffung mit Inkaufnahme eines Schadenseintritts ist.⁷

2.2 Korruptionsarten

Grundsätzlich kann zwischen situativer und struktureller Korruption unter- schieden werden. Erstere ist durch eine spontane Korruptionshandlung ge- kennzeichnet (bspw. der Versuch einen Polizisten zu bestechen, um der Ahndung einer Verkehrsordnungswidrigkeit zu entgehen). Zweitere wird in Form von kooperativen Netzwerken organisiert und ist langfristig angelegt. Durch gegenseitige Vorteilsgewährungen entsteht ein Abhängigkeitsverhält- nis. Insbesondere die gemeinsame Straftatenbegehung festigt ein solches System nachhaltig. Diese Form ist mit über 86% die (in Deutschland) am häufigsten vertretene.⁸

2.3 Korruptionslage in Deutschland

Als fraglich stellt sich zunächst einmal dar, ob das Thema Korruption in Deutschland einen hohen Stellenwert einnimmt. Durch die mediale Berichterstattung, die das Thema Korruption mit unsteter Intensität betrachtet, wird ein unzureichendes Bild der tatsächlichen Lage gezeichnet.

Der Korruptionswahrnehmungsindex der Nichtregierungsorganisation Transparency International, ermöglicht den internationalen Vergleich. Wie bereits der Titel andeutet, wird versucht, die wahrgenommene Korruption mithilfe von (Experten-) Befragungen zu ermitteln.

Deutschland liegt im Jahr 2013 mit einem Punktwert von 78 (maximal 100 Punkte möglich) auf dem 12. von insgesamt 175 Plätzen. Auf den ersten Rän- gen befinden die Länder Dänemark und Neuseeland (beide 91), auch Deutschlands Nachbarländer, die Schweiz und die Niederlande liegen mit 85 und 83 Punkten weiter vorn. Die niedrigsten Werte und damit die höchste Korruption finden sich in Nordkorea, Afghanistan und Somalia (je 8 Punkte).⁹

Die Konklusion, dass Deutschland einen relativ hohen Rang einnimmt und demnach ein Handlungsbedarf nicht dringlich gegeben sei, lässt sich hieraus keinesfalls entnehmen. Erstens ist festzustellen, dass bei einem Vergleich mit Entwicklungs- und Krisenländern unweigerlich ein grundsätzlich höherer Standard in europäischen Industrieländern zu erwarten ist. Zweitens ist auch immer referenziell die Entwicklung im eigenen Land heranzuziehen.

Das sogenannte Bundeslagebild zum Thema Korruption, welches jährlich vom Bundeskriminalamt herausgegeben wird, vermag mit einer validen Da- tenbasis eine realistischere Einschätzung der Situation in Deutschland zu ge- ben. Stets zu beachten gilt es, dass die meisten Korruptionsfälle nie zur An- zeige gebracht werden und infolgedessen in den Statistiken schätzungsweise nur fünf Prozent der tatsächlichen Fälle registriert werden. (Ausgehend von einer Dunkelziffer von bis zu 95%¹⁰ ). Demnach sind die Ergebnisse immer nur ein partikulares und nicht immer hinreichendes Abbild der Realität. So sind die Fallzahlen im Jahre 2013 weiterhin rückläufig, was jedoch nicht als positive Entwicklung, sondern als statistische Schwankung infolge der Nichterfassung zahlreicher Fälle klassifiziert wird.¹¹

2.4 Die „Sinnfrage“ von Korruptionsprävention

Gerade im Zuge der Ahndung von größeren Korruptionsskandalen wird dem Thema Korruptionsprävention seitens sehr pragmatisch ausgerichteter Geis- ter gerne entgegengehalten, dass eine solche gerade in manchen Geschäftsor- ten auf der Welt den Profit eher vermindere als zu einem wirtschaftlichen Vorteil beizutragen. Vielmehr sei Korruption ein notwendiger Bestandteil ei- niger Wirtschaftssysteme.

Es lässt sich dem einerseits entgegenhalten, dass es der Anspruch eines Rechtsstaates und seiner Bürger sein sollte, die Chancengleichheit als verfas- sungsmäßiges Prinzip im Rahmen eines universalen Gerechtigkeitsgedanken, auch im eigenen Handeln anzuwenden. Das Grundgesetz ist das kodifizierte Abbild unserer gesellschaftlichen Moralvorstellungen. Diese sind zwar in ih- ren Nuancen und Tendenzen dem zeitlichen Wandel unterworfen, aber mit- unter essenzielle Bestandteile des Demokratieprinzips. Vor allem die Gerech- tigkeit in Form einer weitest gehenden Chancengleichheit, muss immanentes Konstrukt der Gesellschaft bleiben. Zudem sollte auch über die eigenen Gren- zen der kulturelle Export dieses Wertes, also auch in entfernte Geschäfts- kreise erfolgen. Nicht etwa in kulturimperialistischer Form, sondern in der Überzeugung, das Gerechtigkeit und Chancengleichheit unabdingbar für ein friedliches Miteinander auf globaler Ebene sind.

An zweiter Stelle ist auch anzubringen, dass man hier nicht den Status quo als normatives Zielkonstrukt werten sollte. Nur weil Korruption gerade in Entwicklungs- und Schwellenländern stark präsent ist und auch in Abhängig- keit von kulturellen Gepflogenheiten moralisch unterschiedlich bewertet wird, ist eine Integration von Chancenungleichheit durch akzeptierende Igno- ranz aller am System Beteiligten nicht zu legitimieren. Vielmehr muss durch das wiederholte Aufzeigen einer besseren, nachhaltigeren und funktionieren- den Form des ökonomischen Handelns, die Initialzündung für ein Umdenken und Streben nach systemischer (und nicht nur individueller) Verbesserung erfolgen.

Die ersten beiden Argumentationsansätze (welche vornehmlich ethisch-mo- ralisch geprägt sind) stellen den Bezug zu gesellschaftlichen Norm- und Wertvorstellungen her. Ergänzend erscheint es als sinnvoll, auch die Legiti- mationsfrage von Korruptionsprävention unter ökonomischen Gesichtspunk- ten zu evaluieren.

Orientiert man sich an einer Studie von Donato de Rosa et al.^{12 13}, die umfangreiches Datenmaterial der Weltbank und von Transparency International ausgewertet haben, lässt sich folgendes in Bezug auf die tatsächlichen Auswirkungen individueller Korruption feststellen:

Es herrscht demnach ein allgemeines „Korruptionsparadoxon“ vor. In Ländern mit gering ausgeprägten und wenig effektiven Rechtssystemen bringt Korruption in der Regel keinen wirksamen Produktivitätszuwachs für die Unternehmen. Ein Erklärungsansatz geht davon aus, dass aufgrund der allgemeinen Implementierung von Korruption in solchen Ländern, keine po- sitiven Effekte erzielt werden. Je mehr an Schmiergeld gezahlt wird, desto mehr werden Ressourcen von einem effektiven Einsatz ferngehalten.¹⁴

Andererseits herrscht demnach in Ländern mit einem gut ausgebauten Rechtssystem ein diametraler Verlauf der Produktivitätseffekte vor. Hier gilt, dass Korruptionsdelikte durchaus einen kurzfristigen Vorteil erwirtschaften können. Die Erklärung geht dahin, dass hier Korruption nicht als geschäftlicher Standard vorherrscht und somit der Einzelne dadurch einen Vorteil gegenüber den Mitbewerbern erlangt.¹⁵

Kritiker der Sinnfrage von Korruptionsprävention könnten sich nun an dieser Stelle bestätigt sehen, dies ist jedoch nicht der Fall:

Die Effekte treffen zum einen nur auf die kurzfristige Betrachtung eines Ein- zelunternehmens zu. Selbst eine Langzeitaussage für diese ist nicht daraus ableitbar. Sieht man hingegen das Ganze aus der volkswirtschaftlichen Be- trachtungsweise, so kommt es zu keinem effektiven Einsatz der Marktres- sourcen, da Geldmittel nur zum Zwecke der Privilegierung verschoben wer- den und nicht in Produktion oder Forschung investiert werden. Es kommt vielmehr ebenso zu Situationen, in denen die finanzstarken Akteure den Markt dominieren und Innovationskultur abseits dieser Markteilnehmer kei- nerlei Entfaltungsmöglichkeiten mehr findet. Folglich wird gerade Entwick- lungs- und Schwellenländern eine beträchtliche Möglichkeit zur Technologi- sierung und wirtschaftlichem Fortschritt entzogen. Der Schaden trifft damit in seiner Konsequenz die Gesamtwirtschaft. Da diese auch in Wechselwir- kung mit staatlichem Investitionshandeln (infrastrukturelle Maßnahmen etc.) steht, trifft der Schaden rückwirkend alle Teilnehmer des Wirtschaftssystems, also auch die korrupten Akteure.

Die Grundidee des „Nachtwächterstaates“ von Adam Smith hat sich bereits für die Realität in der Vergangenheit als impraktikabel erwiesen. Insofern be- darf es gerade beim Thema Korruption auch des regulativen Eingriffs des Staates, da ansonsten keine Nutzenmaximierung aus (Global-) bzw. national- ökonomischer Sicht erreicht wird. Hier gilt es demnach, den „homo oecono- micus“ in seinem kurzfristigen Profitstreben unter Kontrollen zu halten um ein nachhaltig und bestandsfähiges Wirtschaftssystem zu sichern.¹⁶

2.5 Die Geschehnisse der Siemens-Affäre

Am 15. November 2006 dursuchen Ermittler der Münchener Staatsanwalt- schaft zahlreiche Siemens-Niederlassungen in Deutschland und Österreich. Anlass waren Hinweise auf Korruptionsdelikte im Zuge von Auslandsge- schäften. Es sollen Schmiergeldzahlungen durch ein System schwarzer Kas- sen in Höhe von 200 Millionen Euro getätigt worden sein. Neben dem Vor- stand, Johannes Feldmayer, werden auch zahlreiche weitere Manager festge- nommen.

Im Zuge der weiteren Ermittlungen stellt sich heraus, dass über 1,3 Milliarden Euro an fragwürdigen Transaktionen getätigt wurden. Zahlreiche Mitarbeiter haben über Jahre weltweit Behörden und Geschäftspartner für Großaufträge bestochen. Des Weiteren sind Zahlungen an die Arbeitsgemeinschaft Unab- hängiger Betriebsangehöriger, ein Arbeitnehmerverband, in nicht unbeträcht- licher Höhe getätigt worden. Ziel sei es gewesen, diesen Verband als ernst- hafte und arbeitgeberfreundliche Konkurrenz zur Gewerkschaft IG Metall zu etablieren. Der Vorsitzendes des AUB, Wilhelm Schelsky, wird Anfang 2007 verhaftet und im darauf folgenden Jahr zu einer Freiheitsstrafe von vierein- halb Jahren wegen Betruges und Steuerhinterziehung verurteilt.¹⁷

Im November 2008 wird Siemens in den USA zu einer Strafe von 450 Millionen Euro verurteilt, während zeitgleich die Münchener Staatsanwaltschaft einen Bußgeldbescheid über 395 Millionen Euro erlässt.

Insgesamt werden die Kosten auf der Seite von Siemens, welche Bußgelder, Prozesskosten und Steuernachzahlungen umfassen, auf ca. 2,9 Milliarden Euro geschätzt.

Neben einem gravierenden Imageverlust, zahlreichen Verhaftungen und Urteilen, bleibt zunächst ein Weltkonzern zurück, der sich nun in der Pflicht sieht, eine Neustrukturierung vorzunehmen.

Innerhalb der folgenden Jahre wird der Vorstand ausgetauscht und ein umfangreiches Compliancemanagementsystem entworfen und umgesetzt.

3. Theoretische Grundlagen des Compliancemanage- ments

Im zweiten Kapitel wurde deutlich gemacht, dass Korruption einerseits ein strukturelles Problem ist und andererseits als Kontrollkriminalität eingestuft wird.¹⁸

Zu ihrer Prävention und Aufklärung bedarf es daher sogenannter Hinweisge- bersysteme. Das Konzept des Compliancemanagements versucht diese integ- rativ bereitzustellen. Neben einer begrifflichen Definition, sollen in diesem Kapitel die Organisation und die inhaltlichen Anforderungen an die Konzeption von Compliancesystemen erläutert werden.

3.1 Was bedeutet Compliance?

Wenn man sich den Begriff bezogen auf seine wörtliche Bedeutung anschaut, dann meint Compliance die (Regel-)Konformität bezogen auf offizielle Anforderungen.¹⁹ Konkret geht es hier um die Einhaltung geltender Gesetze (dies schließt sowohl die staatlichen Gesetze als auch die unternehmensinternen Regularien ein). Der Deutsche Corporate Governance Kodex²⁰ sieht diese Verantwortung vor allem beim Unternehmensvorstand angesiedelt und definiert wie folgt:

„Der Vorstand hat für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und der unternehmensinternen Richtlinien zu sorgen und wirkt auf deren Beachtung durch die Konzerneinheiten hin (Compliance).“²¹

Somit wird hier die Führungsebene zur Veranlassung geeigneter Maßnahmen verpflichtet. Auch das Aktiengesetz sieht im § 93 die Verantwortlichkeit der Vorstandsmitglieder, regelwidriges Handeln nach ihren Möglichkeiten zu unterbinden. Eine allgemeine rechtlich-bindenden Verpflichtung zur Einführung eines Compliancemangementsystems besteht de jure nicht, wenngleich die Bestimmungen in diese Richtung zielen.²²

3.2 Konzeptioneller Aufbau von Compliancesystemen

3.2.1 Das Drei-Säulen-Modell

Grundsätzlich lässt sich ein Compliancemanagementsystem in drei Kernelemente gliedern. Das sogenannte „Drei-Säulen-Modell“ beinhaltet drei Ebenen, die hier eine Vorstellung von einem groben Aufbau liefern.²³

Die erste Ebene (Prävention) beinhaltet das aktuelle Tagesgeschäft (operati- ves Geschäft). Hier geht es darum, dass die einzelnen Mitarbeiter ein Gefühl für regelkonformes Handeln erlangen und ein Risikobewusstsein entwickeln.

Die zweite Ebene (Detektion) konzentriert sich sodann auf den eigentlichen Compliance-Komplex. Hier befindet sich die Anlaufstelle für Fragen und Meldung von Vorfällen. Anhand der laufenden Erfahrung wird das System entsprechend angepasst.

Die dritte Ebene (Reaktion) hat die systematische Revision zum Gegenstand. Eine problemorientierte Analyse des Gesamtsystems und stichprobenartige Kontrolle von getätigten Geschäftsvorgängen soll die Wirksamkeit des vor- handenen Systems evaluieren und weitergehende Maßnahmen rechtfertigen.²⁴

3.2.2 IDW Standard PS 980

Das Drei-Säulen-Modell gibt einen groben Überblick über die Konzeptions- weise von CMS. Um eine detaillierte Vorstellung vom Aufbau solcher Sys- teme zu erlangen, wird hier der IDW Standard PS 980 vorgestellt. Dieser soll es ermöglichen, CMS systematisch und einheitlich (extern) überprüfen zu können.

Grundsätzlich besteht hier ein System aus sieben Elementen:

1. Compliance-Kultur: Hierbei geht es um den Umgang des Themas „Com- pliance“ an der Unternehmensspitze. Nur wenn hier eine klare Haltung zu den Themen Korruption und Regelkonformität propagiert und vorgelebt wird, kann eine positive Wirkung auf die anderen Hierarchieebenen erreicht wer- den.
2. Compliance-Ziele: Es Erfolgt eine Festlegung von Zielvorgaben. Ausgehend von Unternehmenszielen wird versucht, diese in korrelativen Zusammenhang mit Compliancezielen zu setzen.
3. Compliance-Organisation: Hier werden die Auf- und Ablauforganisation festgelegt. Des Weiteren werden Ressourcen (finanzielle Mittel) freigegeben, Verantwortlichkeiten und Rollen definiert.
4. Compliance-Risiken: Es werden systematische Verfahren zur Risikoerkennung und Bewertung eingeführt.
5. Compliance-Programm: In diesem Element werden die angestrebten Maßnahmen, Richtlinien und Verfahrensweisen in einem einheitlichen Programm kodifiziert. Dies kann in Form eines Leitfadens erfolgen.
6. Compliance- Kommunikation und Information: Es wird ein Informationssystem eingerichtet, welches die Mitarbeit und ggf. Geschäftspartner über die CMS-Richtlinien in Kenntnis setzt. Auch Berichtswege für Risiken und Verstöße werden kommuniziert.
7. Compliance-Überwachung und Verbesserung: Laufend soll eine Auswer- tung des gesamten CMS hinsichtlich seiner Wirksamkeit und Angemessen- heit stattfinden. Schwachstellen erfordern die Überarbeitung, aber auch Ver- fahrensweisen, die sich in der praktischen Umsetzung als unverhältnismäßig (in Relation zur erreichten Risikominimierung) erweisen, bedürfen einer An- passung.

Es bleibt bei diesem Prüfstandard zu beachten, dass es sich lediglich um eine Leitlinie bezüglich der Konzeption von Compliancemanagement handelt. Demnach schließt dessen Anwendung weder Fehleranfälligkeiten noch eine gesetzliche Haftung des Managements aus.²⁵

4. Compliancemanagement in der Praxis

4.1 Siemens

4.1.1 Das CMS

Im Folgenden soll das CMS von Siemens kurz skizziert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Siemens-Compliance-System²⁶

Wie in der Abbildung deutlich zu erkennen, ist es mit den drei Elementen Vorbeugen, Erkennen und Reagieren analog zum bereits vorgestellten „DreiSäulen-Modell“ konzipiert.

Der Slogan „Nur sauberes Geschäft ist Siemens Geschäft“²⁷, welcher sich im Vorwort der Informationsbrochure findet, charakterisiert die offiziell ange- strebte Compliancepolitik. Diese fügt sich zudem in die Unternehmenswerte „Verantwortungsvoll, exzellent und innovativ“²⁸ ein. Des Weiteren wird nach

eigenen Angaben das Thema Compliance von der Führungs- und Managementebene verbreitet und vertreten.²⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Siemens-Compliance-Organisation³⁰

Strukturell ist das System ausgehend vom Vorstand für Recht und Compli- ance (General Counsel) aufgebaut. Der Zweig „Compliance-Operations“ um- fasst die sogenannten „Compliance-Officers“, welche für die Einführung und Umsetzung des CMS in ihren Bereichen verantwortlich sind. In der Gesamt- betrachtung werden damit weltweit alle Konzernstrukturen erreicht. Der Zweig „Compliance-Governance“ beinhaltet mit seinen drei Abteilungen den gesamten Hinweisverarbeitungsprozess. Ausgehend vom einzelnen Ver- dacht werden hier Nachforschungen angestellt, ggf. juristische Schritte abge- wägt und eingeleitet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Prozess der Business Partner Compliance Due Diligence (CDD) im Überblick³¹

Um möglichst praxisgerecht mit Geschäftspartnern agieren zu können und trotzdem ein hohes Maß an Regelkonformität zu erreichen, ohne die Prozesse unnötig zeitlich auszudehnen, wird jeder Geschäftspartner einer Risikoprüfung unterzogen. Aufgrund der Risikostufe bemessen sich dann eventuelle Genehmigungsvorbehalte und -Stufen.

4.1.2 Hinweisgebersystem „Tell-Us“ und Ombudsmann

In der Praxis bedarf es der Möglichkeit, Hinweise über vermutete Korruptionsdelikte und Complianceverstöße an die zuständigen Gremien zu richten. In der Regel kann dies auch über den Vorgesetzten erfolgen, doch oftmals besteht die Angst vor negativen Konsequenzen. Gerade der Umgang mit sogenannten „Whistleblowern“ ist, wie man bspw. beim Fall Edward Snowden³² sehen konnte, kein unproblematischer.

Es ist somit wichtig, auch anonyme Meldungen über vermutete Vorfälle tätigen zu können.

Siemens hat hierfür eine „Whistleblower-Hotline“. Online oder telefonisch können Mitarbeiter, Lieferanten, Führungskräfte und Stakeholder hier Hinweise rund um die Uhr abgeben, wenn gewünscht, auch anonym.³³

Sollte der Hinweisgeber einen persönlicheren Kontakt suchen, gibt es neben der Hotline auch die Möglichkeit einen Ombudsmann in Anspruch zu neh- men.³⁴ Grundsätzlich leitet sich das Wort „ombud“ aus dem Altnordischen her und beutet „Vollmacht“.³⁵ Diese besteht darin, Streitfälle zwischen zwei Parteien als unabhängige Schiedsperson zu schlichten. In Bezug auf Compli- ance bedeutet das bei Siemens konkret die Möglichkeit einen externen An- walt als Ombudsperson zu kontaktieren. Auch hier kann der Hinweisgeber anonym bleiben. Der Ombudsmann steht allerdings in einem Mandantenver- hältnis zum Unternehmen. In der Folge heißt dies, dass das Unternehmen ent- scheidet ob und wie mit dem gegebenen Hinweis umgegangen wird. Der Hin- weisgeber kann hier nicht auf ein (strafrechtliches) Tätigwerden bestehen.³⁶

Trotz dieser inneren Beschränkung beider Möglichkeiten sind es effektive Ansätze, um Whistleblowing zu ermöglichen. Bei handfesten, größeren Skan- dalen, können solche Maßnahme ggf. auch wider ihres eigentlichen Ziels ver- laufen.

4.1.3 Auswirkung der Compliance-Maßnahmen bei Siemens auf das Unternehmensbild

Mittlerweile ist Compliance bei Siemens ein natürlicher Bestandteil der Kon- zernstruktur. Das breit angelegte CMS wird in der öffentlichen Wahrneh- mung durchaus als positiver Fortschritt angesehen. Während parallel noch Ermittlungsverfahren liefen und Gerichtsentscheidungen fielen, war es Sie- mens nach dem Skandal möglich, einen internen Paradigmenwechsel zu voll- ziehen. Dieser wurde im Verlauf des Umbaus stark nach außen kommuniziert.

Ende 2009 wurde außerdem die „Siemens-Integritäts-Initiative“ ins Leben gerufen. Ziel ist es, Projekte gegen Korruption und Betrug weltweit zu för- dern. Es gibt hierbei zwei Projektkategorien, „Collective Action“ und „Edu- cation & Training“.

Erstere will die „Stärkung von Compliance-Standards und Schaffung von Bewusstsein durch die Bildung von Allianzen zwischen dem öffentlichen und dem privaten Sektor“³⁷ schaffen.

Letztere zielt auf „Ausbau von Kompetenzen, Unterstützung einer Kultur der Integrität und Förderung des Wissensaustausches zwischen Institutionen und Interessensträgern“³⁸.

Bewerben für die Fördermittel aus dem Budget in Höhe von 100 Millionen

US-Dollar können sich grundsätzlich alle anerkannten gemeinnützigen Orga- nisationen. Für einzelne Projekte, die jedoch langfristig ausgerichtet sein soll- ten (3-5 Jahre), können Mittel bis zu einer Grenze von 5 Millionen US-Dollar gewährt werden.³⁹

Siemens mag zwar nicht wieder vollständig rehabilitiert sein und Korrupti- onsaffären bleiben immer ein deutlicher Malus innerhalb der Unterneh- menshistorie, jedoch zeugen die vorgestellten Maßnahmen von einer ernst- haften Auseinandersetzung mit den Missständen innerhalb der Unterneh- mensstruktur. Als deutsches Großunternehmen hat Siemens das Potenzial durchaus eine Vorreiterstellung in Bezug auf Implementation von erfolgrei- cher Compliance einzunehmen und bei weiteren Unternehmen das Interesse zu wecken. Voraussetzung bleibt dabei jedoch, sich frei von Korruptions- skandalen zu halten und überzeugend ein von Integrität geprägtes Unterneh- mensbild zu vermitteln. Was hinter den Kulissen passiert, bleibt dem externen Betrachter allerdings weiterhin verborgen.

4.2 Akzeptanz und Verbreitung in Deutschland

Um an dieser Stelle das Thema Compliance weitergehend zu behandeln, stellt sich die Frage, wie weit die Verbreitung von Compliancemaßnahmen und - Systemen in Deutschland fortgeschritten ist.

Es lässt sich feststellen, dass es einen deutlichen Unterschied zwischen nicht börsennotierten, börsennotierten (ohne US-Börsennotierung) und börsennotierten Unternehmen (mit US-Börsennotierung). Beispielsweise haben nur 32% der nicht börsennotierten Unternehmen ein solches Programm, bei börsennotierten (ohne US) immerhin schon 64% und bei börsennotierten (mit US) sogar 77% der Unternehmen.⁴⁰

Eine Erklärung findet man in den unterschiedlichen externen Anforderungen. Börsennotierte Unternehmen unterliegen strengeren Auflagen wie beispielsweise dem bereits genannten Deutschen Corporate Governance Kodex. In den USA verlangt der Sarbanes-Oxley Act sogar strengere Maßnahmen bezogen auf Korruptionspräventionsmaßnahmen.

Es lässt sich hier aber auch mittelbar aus den Ergebnissen ableiten, dass Unternehmen zumeist auch ein CMS aufgrund externer Einflüsse und Bestimmungen einführen. Es bleibt dabei fraglich, ob dies auch immer mit der nötigen Überzeugung geschieht, welche durchaus einen Effekt auf die Wirksamkeit der Maßnahmen hat. (vgl. Kap. 4.3)

In Deutschland ist die Tendenz bei der Einführung von CMS steigend, jedoch haben erst 44% der Unternehmen ein solches eingeführt.⁴¹ 57% wollen auch in den nächsten zwei Jahren keines einführen.

Die größten Vorbehalte liegen hier bezüglich hoher Kosten, unverhältnismä- ßiger Aufwand und Steigerung der bürokratischen Kontrolle. Es wird des Weiteren befürchtet, dass die Einführung auch Misstrauen und Unsicherheit hervorruft.⁴²

4.3 Probleme und Kritik

Theoretisch gesehen, ist ein CMS vielversprechend. In der praktischen Um- setzung ergeben sich jedoch einige Probleme, die hier skizziert werden sollen.

Im Zuge der aktuellen Situation und den zunehmenden externen und zwingenden Anforderungen an CMS, kommt es zu der zweifelhaften Situation, in der sich Unternehmen genötigt fühlen, ein solches System einzurichten. Wenn es bereits hier an der Überzeugung mangelt, dass ein solches System sinnhaft ist, sind Folgeprobleme vorprogrammiert.

Es kann zu der Situation kommen, in der eine Implementierung nur zum Zwe- cke der Auflagenerfüllung und als Exkulpationsmöglichkeit für den Vorstand erfolgt. Der Nutzen eines solchen Verfahrens hält sich demnach entsprechend gering. Auch die Exkulpation kann in diesem Fall trotzdem noch scheitern, wie die aktuelle Rechtsprechung zeigt. Manager haften bei Verletzung im Hinblick auf zwar vorhandene, aber mangelhafte Kontrollsysteme ebenfalls für die entstandenen Schäden.⁴³

Die Motivation für ein solches System sollte folglich intrinsisch initiiert werden und Einzug in die festgeschriebenen Unternehmenswerte halten. Wenn die Werte seitens der Vorstandsebene entsprechend aktiv gelebt und kommuniziert werden, ist eine Grundvoraussetzung bereits erfüllt.

Warum kann es aber trotzdem noch innere Widerstände gegen die systemati- sche Bekämpfung von Korruption in einem Unternehmen geben? Häufig kann es zu der Situation kommen, in welcher ein CMS zu einer Paral- lelorganisation heranwächst, die erst einmal jeden Mitarbeiter unter General- verdacht zu stellen scheint. Es entsteht eine Misstrauenskultur mit entspre- chend negativen Auswirkungen auf die Arbeitsproduktivität.⁴⁴ Auch wirkt eine Überregulierung sämtlicher Geschäftsbereiche durch zahl- reiche Vorschriften und Verfahrensweisen zunächst lähmend auf den Ge- schäftsablauf.

Es ist daher angebracht, sich den Grundbestandteil der Geschäftsprozesse vor Augen zu führen. Korruption wird von Menschen begangen, demnach sollten diese auch im Mittelpunkt bei Gegenstrategien stehen.

Ein Ansatz an dieser Stelle ist es auf Integrität, anstatt auf überdimensionierte Überwachungs- und Kontrollapparate zu setzen.⁴⁵

Es soll ein Bewusstsein bei allen Involvierten für regelkonformes Handeln erzeugt werden. Das Ziel ist es, ein formal geprägtes Compliancemanagement zu einem lebhaften Integritätsmanagement auszubauen. Geprägt ist diese Idee vom Idealtypus des „ehrbaren Kaufmannes“, der zwar nicht ohne weiteres als neuer Standard etabliert werden kann, aber eingebettet in Integritätsansätze ein System von motivierender Leistungskultur in Unternehmen verankern soll.⁴⁶

Gerade in Bezug auf die Argumentation, dass eine ausgebaute ComplianceAbteilung unwirtschaftlich ist bzw. unverhältnismäßig ist, kann mit einem derartigen Ansatz eine eventuell kostensparendere Alternative gefunden werden. Integrität hat hier das Potenzial, Kontrollstrukturen zu verschlanken und teilweise sogar obsolet werden zu lassen.

Ein weiterer Faktor kann die Auswirkung von Leistungsanreizen sein. Wer dafür belohnt wird, möglichst hohe Gewinne oder Aufträge zu erwirtschaften, der steht in ständiger Konkurrenz zu anderen. Was grundsätzlich eine produktive (unternehmensinterne) Wettbewerbs- und Leistungsebene schaffen kann, wird dann von Korruption gezeichnet, wenn diese sich hier als Mittel der Zielerreichung sukzessive etabliert.

Gerade auch in Verbindung mit dem Integritätsmanagementansatz wird hier deutlich, dass es äußerst wichtig ist, Compliance und Integrität als bessere Alternative zu installieren. Im Kapitel 2.5 wurde bereits dargestellt warum sich Korruption vor allem aus makroökomischer Sicht nicht lohnt. Es ist die Aufgabe der Unternehmensführung, nun diese Erkenntnis durch Maßnahmen auch jedem Mitarbeiter zu verdeutlichen. Hohe Strafen und Konsequenzen für korruptes Handel, aber auch Belohnungen für gute Ergebnisse bezogen auf gelebte Integrität, könnten sich als geeignet erweisen.

Eine Studie hat die Auswirkungen von Unternehmenskultur⁴⁷ auf Compliancemaßnahmen in Unternehmen untersucht.

Unternehmen mit einer positiven Kultur haben häufiger Präventionsmaßnahmen implementiert, die in Wechselwirkung mit den Auswirkungen einer positiven Unternehmenskultur für folgende Effekte sorgen⁴⁸:

Durch eine positive Unternehmenskultur wird demnach das allgemeine Wirt- schaftskriminalitätsrisiko deutlich gesenkt. Es kommt zu weniger Delikten. Auch die Kommunikation der Anti-Korruptions-Richtlinien nach außen, er- folgt bei solchen Unternehmen effektiver. Die Wirkung zeigt sich darin, dass Mitarbeiter weniger häufig mit Korruptionsmöglichkeiten konfrontiert wer- den. Ein weiterer, wichtiger Faktor ist, dass weniger Geschäftsmöglichkeiten an Wettbewerber verloren werden, als in Unternehmen mit deutlich schlech- terer Unternehmenskultur. Auch die Schadensbilanz aufgrund von Delikten der Wirtschaftskriminalität fällt geringer aus. Somit ist Korruption auch für das Einzelunternehmen nicht lohnenswert.

5. Schlussbetrachtung

Abschließend lässt sich festhalten, dass Korruptionsprävention durch Com- pliancemanagementsysteme die nicht zu überschätzende Möglichkeit bietet, Verstöße gegen gesetzliche Normen und interne Vereinbarungen systemati- siert auf ein vertretbares Maß zu regulieren. Hierfür bedarf es neben einer sinnvollen Konzeption auch einer gelebten Integrationskultur. Ein bürokra- tisch angelegtes System mit Regeln, die lediglich auf dem Papier existieren, kann nicht von großem Erfolg gezeichnet werden. Es bedarf vielmehr einer aktiven Kommunikation des angestrebten Zustandes innerhalb des Unterneh- mens. Normen und Regeln sollten nicht nur befolgt, sondern auch mit einer moralischen Überzeugung getragen und verwirklicht werden. Die Vorstands- ebene nimmt hier eine Vorbildfunktion ein und ist demnach für den Erfolg auch maßgeblich verantwortlich.

Integrität und die damit verbundene Moral kann durch aktive Sensibilisierung eingebracht werden. Eine Integration von moralisch gutem Handeln im Sinne verfassungsmäßiger Gerechtigkeitsmaßstäbe in den Arbeitsalltag ist so auf lange Sicht möglich.

Trotzdem bedarf es weiterhin klarer (formaler) Verantwortungsebenen, um Fälle schnell lokalisieren und aufklären zu können. Die Möglichkeit des Einzelnen hierbei, Hinweise anonym weiterleiten zu können, ist essenziell für ein effektives Whistleblowing.

Es zeigt sich, dass in der Unternehmenskultur, bedingt durch die größeren Skandale in der letzten Dekade, ein strukturelles Umdenken im Bereich der Privatwirtschaft stattgefunden hat. Durch klare Konsequenzen und auch durch Vergabesperren^{49 50} wurde ein richtiges Zeichen von Politik und Justiz gesetzt. Es muss weiterhin klargestellt werden, dass sich in einem Rechtsstaat wettbewerbsschädigendes Handeln nicht lohnt. Wünschenswert wäre es, wenn die neuen Anforderungen und konsequenteren Ermittlungen auch Ein- zug in den öffentlichen Sektor halten würden. Dieser ist teilweise noch sehr stark von Korruptionsdelikten durchzeichnet. Intransparenz und langwierige oder inkonsequente Verbesserungsansätze tragen maßgeblich dazu bei. Zwar gibt es bereits seit mehreren Jahren Bestrebungen, aber es lassen sich noch keine wirksamen Maßnahmen identifizieren. An dieser Stelle herrscht Nach- holbedarf.

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[...]

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¹ Dieses Zitat wird dem ehemaligen Kölner Regierungspräsidenten Franz-Josef Antwerpes zugerechnet. URL: http://www.taz.de/1/archiv/print-archiv/printressorts/digi-artikel/?ress- ort=do&dig=2002/07/06/a0260&cHash=85c3111161/ (aufgerufen am 25.11.14)

² Thoms, Eva-Maria (2004). Köln, wie es stinkt und kracht. URL: http://www.zeit.de/2004/21/M_9fllskandal (aufgerufen am 25.11.14)

³ Leyendecker, Hans (2011). Siemens: Korruptionsaffäre - „Das ist wie bei der Mafia“. URL: http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/siemens-korruptionsaffaere-das-ist-wie-bei- der-mafia-1.1046507 (aufgerufen am 25.11.14)

⁴ Faust, T. (2008). Verwaltungsethik in der Praxis. „Harte“ und „weiche“ Gesichtspunkte. Zeitschrift für Wirtschafts- und Unternehmensethik, 9 (2), 252 ff.

⁵ Svennson, J. (2005). Eight Questions about Corruption. URL: http://www.sfu.ca/~akara- iva/e455/svensson.pdf (aufgerufen am 17.11.14)

⁶ Bundeskriminalamt (2013). Korruption - Bundeslagebild 2013, S.5 URL: http://www.bka.de/nn_193368/SharedDocs/Downloads/DE/Publikationen/JahresberichteU- ndLagebilder/Korruption/korruptionBundeslagebild2013,templateId=raw,property=publica- tionFile.pdf/korruptionBundeslagebild2013.pdf (aufgerufen am 17.11.14)

⁷ Vgl. Wolf, S. (2014). Korruption, Antikorruptionspolitik und öffentliche Verwaltung. Wiesbaden: Springer VS, S.22

⁸ Bundeskriminalamt (2013), S. 14

⁹ Transparency International (2013). Corruption Perceptions Index 2013. URL: http://fi- les.transparency.org/content/download/700/3007/file/2013_CPIBrochure_EN.pdf (aufgerufen am 25.11.14)

¹⁰ Weinreich, J. (2006). Korruption im Sport. S.9, zitiert nach Moser, G. (2007). Korruption im Sport - Möglichkeiten und Grenzen des Erkenntnistransfers aus ökonomischen Analysen, S. 52. URL: http://jensweinreich.de/wp-content/uploads/2009/03/moser-dipl- kis.pdf (aufgerufen am 25.11.14)

¹¹ Vgl. Bundeskriminalamt (2013), S. 14

¹² Donato De Rosa et al. (2010). „Corruption and productivity: Firm level evidence from the BEEPS survey”, World Bank Policy Research Paper 5348. S. 33-35 URL: https://open- knowledge.worldbank.org/bitstream/handle/10986/4000/WPS5348.pdf?sequence=1 (aufgerufen am 12.12.14)

¹³ Görg, H. (2010). Lohnt sich Bestechung für Firmen. URL: http://www.oekonomen- stimme.org/artikel/2010/07/lohnt-sich-bestechung-fuer-firmen/ (aufgerufen am 25.11.14)

¹⁴ ebd.

¹⁵ ebd.

¹⁶ Vgl. Stern (2008). Der Siemens Skandal. URL: http://www.stern.de/wirt- schaft/news/chronologie-der-siemens-skandal-632611.html (aufgerufen am 25.11.14)

¹⁷ Handelsblatt (2010). Mildere Strafe für Ex-AUB-Chef in Sicht. URL: http://www.han- delsblatt.com/politik/deutschland/schelsky-prozess-mildere-strafe-fuer-ex-aub-chef-in- sicht/3572692.html (aufgerufen am 25.11.14)

¹⁸ Vgl. Bundeskriminalamt (2013), S.14

¹⁹ Vgl. "compliance." Merriam-Webster.com (2014). URL: http://www.merriam-webs- ter.com/dictionary/compliance (aufgerufen am 14.11.14)

²⁰ Der DCGK enthält nicht rechtsbindende Regularien für deutsche, börsennotierte Unternehmen zur Überwachung und Leitung. Die Unternehmen sind gem. §161 AktG verpflichtet, jährlich entweder die Anwendung dieses Kodex zu bestätigen oder die (teilweise) Nichtanwendung zu rechtfertigen.

²¹ Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex (2014). Ziffer 4.1.3 URL: http://www.dcgk.de/de/kodex/aktuelle-fassung/praeambel.html (aufgerufen am

7.12.14)

²² Holzhauser, Guido (2008). Gesellschafts- und kapitalmarktrechtliche Grundlagen von Compliance. URL: http://www.frankfurt-main.ihk.de/recht/themen/unternehmens- recht/compliance/ (aufgerufen am 7.12.14)

²³ Vgl. Heißner, S. (2014). Erfolgsfaktor Integrität, S.115 f.

²⁴ Vgl. Ernest & Young GmbH (2011). Der IDW PS 980 - Standard zur Prüfung von Com- pliance-Management-Systemen. URL: http://www.ey.com/Publication/vwLUAs- sets/EY_Flyer_zu_IDW_PS_980/$FILE/EY%20Flyer_IDW%20PS%20980.pdf (aufgeru- fen am 7.12.14)

²⁵ Vgl. Heißner (2014), S. 162 ff.

²⁶ Siemens AG (2013). Das Compliance-System von Siemens, S. 7

²⁷ ebd. S. 4

²⁸ Siemens AG (2014). Unsere Werte. URL: http://www.siemens.de/jobs/arbeiten_bei_sie- mens_de/unsere-werte/seiten/home.aspx. (aufgerufen am 19.11.2014)

²⁹ Vgl. Siemens AG (2013). S. 11. Angeblich stimmten bei einer unternehmensinternen Umfrage 2008, 80% der Befragten der Aussage zu, dass das Mangement die Compliance- vorgaben gegenüber den Mitarbeitern vertritt und Regelverstöße konsequent geahndet wür- den.

³⁰ ebd. S. 8

³¹ ebd. S. 14. Unter dem Begriff „Compliance Due Dilligence“ versteht man eine sorgfältige Prüfung des Partnerunternehmens

³² Vgl. The Biography.com (2014). Edward Joseph Snowden. URL: http://www.bio- graphy.com/people/edward-snowden-21262897 (aufgerufen am 25.11.14)

³³ Vgl. Siemens AG (2009). Business Conduct Guidelines 2009, S. 26

³⁴ Vgl. ebd. S. 26

³⁵ Vgl. Rudolph, Tobias (2014). Was ist ein Ombudsmann? URL: http://www.ombudsmann-strafrecht.de/fragen-antworten.html (aufgerufen am 25.11.14)

³⁶ Vgl. LEXPERT Dr. Bauer & Partner Rechtsanwälte (2012). Aufgaben des Ombuds- manns. URL: http://ombudsmann.lexpert.de/products/products.htm (aufgerufen am 25.11.14)

³⁷ Siemens AG (2014). Wichtige Informationen zur Siemens Integrity Initiative. URL: http://www.siemens.com/about/sustainability/de/themenfelder/compliance/collective-ac- tion/integrity-initiative/wichtige-informationen-zur-siemens-integrity-initiative.htm (aufge- rufen am 25.11.14)

³⁸ ebd.

³⁹ Siemens AG (2014). Teilnahmevoraussetzungen und Auswahlkriterien. URL: http://www.siemens.com/about/sustainability/de/themenfelder/compliance/collective-ac- tion/integrity-initiative/teilnahmevoraussetzungen-und-auswahlkriterien.htm (aufgerufen am 25.11.14)

⁴⁰ Bussmann, K.D. et al. (2012). Compliance und Unternehmenskultur - Zur aktuellen Situ- ation in deutschen Großunternehmen, S.14 URL: http://wcms.uzi.uni-halle.de/down- load.php?down=18502&elem=2443028 (aufgerufen am 10.12.14)

⁴¹ Bussmann, K.D. (2012), S. 14

⁴² ebd.

⁴³ Hofmann-Theinert, R. (2014). Schadensersatzpflicht des Vorstandes wegen Untätigkeit bei „schwarzen Kassen“. URL: https://www.goerg.de/download/53561469-ce5c-4ac3- a166-396a0a6401aa/Legal%20Update%20Gesellschaft%20Schadensersatz- pflicht%20des%20Vorstandes%20Hoffmann%20Theinert_17.04.2014.pdf (aufgerufen am 10.12.14)

⁴⁴ Vgl. Heißner, S. (2014). Erfolgsfaktor Integrität, S.169

⁴⁵ ebd.

⁴⁶ ebd.

⁴⁷ Der Indikator „Unternehmenskultur“ setzt sich in der Studie aus den drei Bestandteilen Teamatmosphäre, Bereitschafts zur Mitteilung von Fehlern und Toleranz gegenüber Regel- verstößen zusammen. Teamatmosphäre misst den Zusammenhalt und gegenseitige Kon- trolle (im positiven Sinn). Fehlermitteilung die Bereitschaft bemerkte Missstände auch an- zusprechen. Die Toleranz gegenüber Regelverstößen stellt die Duldungsrate von Compli- anceverstößen dar.

⁴⁸ Bussmann, K.D. (2012), S.40-43

⁴⁹ Jürschik, Corina (2014). Vergabesperren und Korruptionsregister in der öffentlichen Auf- tragsvergabe URL: http://www.deutscheranwaltspiegel.de/vergabesperren-und-korruptions- register-in-der-oeffentlichen-auftragsvergabe/ (aufgerufen am 14.12.14)

⁵⁰ Auf internationaler Ebene gibt es bspw. auch eine sogenannte „Schwarze Liste“ seitens der Weltbank, die Unternehmen mit Bestechungs- und Korruptionsfällen in Verbindung mit Hilfsprojekten listet. URL: http://web.worldbank.org/external/default/main?theSi- tePK=84266&contentMDK=64069844&menuPK=116730&pa- gePK=64148989&piPK=64148984 (aufgerufen am 14.12.14)