Konzeptionelle Erweiterung serviceorientierter Architekturen durch Controllinginstrumente

Ganzheitliche Betrachtung unternehmerischer Erfolgsfaktoren


Bachelorarbeit, 2007

71 Seiten, Note: 1.8


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

0. Executive Summary
0.1 Deutsch
0.2 English

1. Einleitung
1.1 Aufbau und Zielsetzung
1.2 Problemstellung und Wertschöpfungspotentiale
1.3 Motivation und Leitgedanke

2. Das Konzept der Serviceorientierung
2.1 Begriffsabgrenzung
2.2 Ebenensicht eines Unternehmens
2.3 Service Modell
2.4 Services im Alltag
2.5 Kernaussagen zur Serviceorientierung

3. Ansätze der vertikalen Verrechnung
3.1 Auswirkungen der Globalisierung
3.2 Auswirkungen moderner Geschäftsanforderungen
3.3 Horizontale vs. vertikale Verrechnung
3.4 Ansätze zur Schaffung vertikaler Transparenz
3.5 Kernaussagen zur vertikalen Verrechnung

4. Horizontales Kennzahlenmodell
4.1 Organisationsebene
4.2 Prozessebene
4.3 Anwendungsebene
4.4 Infrastrukturelle Ebenen

5. Konzeptionelle Zusammenführung
5.1 Erweiterungen zur Gesamtsicht
5.2 Vorgehensweise

6. Fallbeispiel
6.1 Ausgangssituation und Fragestellung
6.2 Betrachtungsfokus definieren
6.3 Definition der Betrachtungsobjekte als Service
6.4 Beschreibung der Rahmenarchitektur
6.5 Festlegung der mathematischen Zusammenhänge

7. Schlussbetrachtung
7.1 Evolutionäre Betrachtung der Serviceorientierung
7.2 Kritische Erfolgsfaktoren

8. Empfehlungen und Stellungnahmen

Glossar

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Anhang

0 Executive Summary

0.1 Deutsch

Die konzeptionelle Zusammenführung serviceorientierter Architekturen (SOA) mit Instrumenten des Controllings schafft eine ganzheitliche Sicht auf alle unternehmerischen Erfolgsfaktoren der Neuzeit. Zu den bekannten Größen - Kosten, Qualität und Zeit - haben sich in den 90er Jahren die Flexibilität, und seit der Jahrtausendwende, die Information als eigenständige Faktoren herausgebildet. Mit Hilfe des einheitlichen Betrachtungselements - dem Service - wird Transparenz geschaffen und damit Flexibilität gewährleistet. Dies unterstützt wiederum einen ungehinderten Informationsfluss, der Wissen unternehmensweit verfügbar macht.

Das aus der Prozesskostenrechnung abgeleitete vertikale

Verrechnungssystem, erlaubt es Kernkompetenzen bezüglich der Leistungsindikatoren Kosten, Qualität und Zeit vergleichbar zu machen, wenn dieses mit einem horizontalen Kennzahlensystem kombiniert wird. Die Prozesskostenrechung bietet den Vorteil, dass versteckte Verluste und Gewinne transparent werden. Eine konzeptionelle Zusammenführung der Modelle erfüllt somit alle oben genannten Anforderungen, welche durch die Globalisierung und den Regionalismus getrieben werden.

Zur Implementierung dieses Modells müssen zunächst entscheidungsrelevante Kennzahlen des Unternehmens erhoben werden. Im Unternehmen selbst ist der Servicegedanke zu implementieren. Ein Service beschreibt dabei eine Funktion, welche über eine standardisierte Schnittstelle jederzeit in Anspruch genommen werden kann und von dieser eindeutig beschrieben wird. Die Realisierung eines Service ist für den Service Nutzer dabei nicht sichtbar, dessen Güte jedoch innerhalb von Service Levels vereinbart und messbar. Die Umwandlung der Unternehmensarchitektur hin zu einer Servicebetrachtung schafft die Voraussetzung einer ebenenübergreifenden Verdichtung der zuvor erhobenen Indikatoren.

Eine erfolgversprechende Umsetzung ist von einigen Faktoren abhängig: Zum einen sollte nicht vorhandenes Expertenwissen durch externe Beratung ersetzt werden und zum anderen kann eine Implementierung nur evolutionär erfolgen. Dies wiederum setzt eine langfristige Vision und einen nachhaltigen Investitionsplan voraus. Die Langfristigkeit ist nunmehr ursächlich für das Entstehen einer weiteren organisatorischen Herausforderung: Die Schaffung neuer Berufsbilder und der damit verbundenen Notwendigkeit das Verständnis der Servicebetrachtung unternehmensweit zu vereinheitlichen. Nachhaltige Planung und Einigkeit sind die Garanten zur Schaffung eines unternehmensweiten Mehrwerts.

0.2 English

The conceptual consolidation of Service-Oriented Architectures (SOA) and controlling instruments establishes an integrated view of all corporate success factors of modern times. New elements that have emerged in addition to the common ones - costs, quality, and time - are flexibility (in the 1990s) and information (since the turn of the millennium). By using a standardized component referred to as “Service”, transparency is established and thereby flexibility is assured. This in turn supports an unhindered flow of information which makes knowledge available throughout the entire company.

The vertical clearing system, derived from activity-based costing, provides a means of making core competences comparable in terms of costs, quality and time, when combined with a horizontal performancemeasurement system. ABC has the advantage of making hidden profits and losses visible. An integrated approach with both models satisfies the above-mentioned requirements, which are driven by globalization and regionalism.

To implement this model, it is first necessary to collect indicators relevant to company decision-making. “Service thinking” itself must be implemented throughout the entire company. A “Service” refers to a function that can be requested at any time by means of a standardized interface, which in turn describes the Service clearly and unmistakably. The service implementation is not visible to the user, but its performance is stipulated and measurable through the Service Level Agreement (SLA). The transformation of the corporate architecture towards serviceorientation lays the foundation for company-wide consolidation of the previously collected indicators.

Successful implementation is dependent on a few critical success factors. For one thing, if expertise is not available in-house, external consultancy should fill the gap and for another, an implementation can be only evolutionary. This requires a long-term vision and a sustainable investment plan. From now on, the long-running nature of such projects will pose another organizational challenge As new occupational fields are created, it will become necessary to standardize understanding of the Service mentality throughout the company. To sum up, sustainable planning and agreement are guarantees of establishing company-wide added value.

1. Einleitung

1.1 Aufbau und Zielsetzung

Diese Arbeit verbindet die Vorzüge serviceorientierter Architekturen (SOA) mit Controllinginstrumenten. Ziel ist die Schaffung eines transparenten Systems, das flexibel gestaltet, Leistungen bezüglich Kosten, Qualität und Zeit berechenbar und Informationen unternehmensweit verfügbar macht. Betrachtet werden dabei fünf Ebenen, die sich anhand des in Kapitel 2.2 dargestellten SOA Modells ableiteten lassen. Die Zusammenführung der Ansätze betrachtet somit alle Größen, die sich als Erfolgsfaktoren eines Unternehmens herausgebildet haben (z.B. Kosten, Qualität oder Information). Diese stellen gleichzeitig Basis und Motivation dieser Arbeit (vgl. 1.3) dar.

Als Ansatz verwendet diese Arbeit die Ideen der Firma T-Systems Enterprise Services GmbH. In Zusammenarbeit mit der TU Berlin wurden fünf Ebenen (vgl. 2.2) identifiziert, die einheitlich durch Services (vgl. 2.3) beschrieben werden. Die Aufteilung erfolgt in Organisation, Prozess, Anwendung, IT- und TK- Infrastruktur. Die drei meist geforderten Ziele einer SOA sind Flexibilität, Transparenz und Senkung von Kosten auf allen dargestellten Ebenen.

Auf allen fünf Ebenen sind Controllinginstrumente bekannt, die in der Regel voneinander unabhängig verwendet werden und damit lediglich Leistungen horizontal bezogen auf Kosten, Qualität und Zeit bewerten. In dieser Thesis wird angenommen, dass ein ganzheitlicher Ansatz nur durch die Erweiterung, um eine vertikale Betrachtung (vgl. 3.3) geschaffen werden kann. Ein solcher Ansatz, der alle oben beschriebenen Ebenen betrachtet, hat sich in der Praxis noch nicht bewährt. Die Prozesskostenrechnung (PKR) nach Mayer kommt dieser Forderung jedoch am nächsten und wird in Kapitel 3.4 dargestellt.

Ein weiteres Controllinginstrument wird in Kapitel 4 vorgestellt. Das beispielhafte Kennzahlensystem erörtert verschiedenste Indikatoren, auf den horizontalen Ebenen, in den Dimensionen Kosten, Qualität und Zeit. Die dargestellte Auflistung ist nicht abschließend. Aufgrund der Vielzahl möglicher Erhebungen dienen die Ausführungen zunächst nur der Anregung. Sollte Interesse an einer Vertiefung bestehen, sei auf die Literaturhinweise verwiesen. Zudem sei erwähnt, dass im Gegensatz zu Kosten und Zeit der Begriff der Qualität nicht eindeutig bestimmt ist. Etymologisch1 stammt der Terminus vom Lateinischen Wort qualitas und bedeutet „Beschaffenheit“ einer Sache. Im Folgenden verwendet der Autor dieser Arbeit die Definition des Qualitätsbegriffs nach ISO8402:

„Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“ 2

Eine zusammenfassende Auflistung aller definierten Kennzahlen findet sich im Anhang.

Kapitel 5 bildet den Kern dieser Arbeit: Die konzeptionelle Zusammenführung der Ansätze. In einem ersten Schritt werden die entscheidungsrelevanten Kennzahlen erhoben. Diese Fallentscheidung dient der Festlegung der jeweiligen Betrachtungsebene, wie im SOA Modell im Kapitel 2.2 dargestellt. Auf dieser Ebene werden die Schlüsselindikatoren definiert, von denen sich Beispiele in Kapitel 4 finden. Zur Verdichtung der Kennzahlen ist eine einheitliche Bezugsbasis zu definieren, die sich anhand der Servicebetrachtung ergibt. Die Granularität der Services wird dabei anhand der zu definierenden Performance Treiber bestimmt. Ziel ist es, pro Service nur einen Einflussfaktor zu ermitteln. Anschließend wird die Service Rahmenstruktur erstellt, indem logische Abhängigkeiten zwischen den Ebenen ermittelt werden. Aus diesen Verknüpfungen können mathematische Zusammenhänge abgeleitet werden, womit eine ebenenübergreifende Betrachtung entscheidungsrelevanter Kennzahlen geschaffen wird.

Die hier dargestellten Ideen werden sodann mittels eines Fallbeispiels (siehe Kapitel 6) konkretisiert. Als Beispiel dient der Service einer DSL Recherche in einer Vertriebsstätte der Netzsparte der Deutschen Telekom AG (sog. T-Punkt).

Eine evolutionäre Betrachtung serviceorientierter Architekturen (vgl. 7.1) und eine kritische der Erfolgsfaktoren (vgl. 7.2), dient der Beurteilung der gegenwärtigen und zukünftigen Relevanz des dargestellten Themas und des damit verbundenen konzeptionellen Ansatzes. Das Kapitel 8 enthält abschließende Empfehlungen und Stellungnahmen des Autors dieser Arbeit.

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit 3

„stuck in the middle“10 zu vermeiden. Aufgrund steigender Marktdynamik, sowie schnelleren Produktlebens- und Innovationszyklen, konnten in den 90er Jahren zwei weitere Erfolgsfaktoren identifiziert werden, nämlich Zeit und Flexibilität. Die Gefahr von Gewinneinbußen wird durch steigende Opportunitätskosten, aufgrund zeitlicher Verzögerungen in der Reaktion auf Marktveränderungen, begründet. Zeit bildet nach Eversheim 1995 die dritte Hauptzielgröße der prozessorientierten Ablauf- und Organisationsgestaltung sowie einen wichtigen Wettbewerbsvorteil11:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das magische Dreieck - Kosten, Qualität, Zeit 12

Die Zielgrößen stehen in einem divergenten Verhältnis, d.h. die Maximierung einer Zielgröße verschlechtert i.d.R. die Erfüllungsgrade der beiden anderen. Demnach erscheint es zielführend die Faktoren in einem gemeinsamen Modell abzubilden, wie dies in dieser Arbeit durch die Prozesskostenrechnung geschieht.

Einen zweiten Schwerpunkt dieser Arbeit bildet das in Kapitel 2 dargestellte Konzept serviceorientierter Architekturen. Ein Hauptziel dieses Ansatzes ist die Schaffung von Transparenz. Ein transparentes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ebenenmodell nach T-Systems ES GmbH 2

Die oberste Ebene bildet die Aufbauorganisation des betrachteten Unternehmens ab. Organisatorische Einheiten wie Personen, Unternehmensbereiche oder ganze Unternehmen, werden hier mit Hilfe von Services beschrieben. Die häufigste Ausprägung sind Unternehmensbereiche, die als sogenannte Shared Services 3 strukturiert sind. Unter der Aufbauorganisation liegen die Prozesse (oder die Ablauforganisation). Services stellen hier Geschäftsprozesse, Teilprozesse oder Aktivitäten in unterschiedlichster Granularität dar. Es ist in der Regel sinnvoll, Prozesse als Aneinanderreihung von Aktivitäten zu beschreiben, so dass jede Aktivität einer Organisationseinheit zugeordnet werden kann. Die Aktivitäten werden dabei als Services verstanden und einheitlich beschrieben.

Die weiteren drei Ebenen sind der Informationstechnologie eines Unternehmens zuzuordnen. Die effiziente Informationsbeschaffung, Informationsverarbeitung und Informationsbereitstellung ist heute nahezu für alle Branchen und Unternehmensgrößen kritischer Erfolgsfaktor geworden. Unmittelbar an die Prozessebene grenzen die Applikationen an. Hierunter sind Software Systeme, Programme oder einzelne Komponenten zu verstehen. Diese Ebene stellt den Kernbereich des SOA Verständnisses im engeren Sinne dar. Man findet hier zahlreiche neue technologische Ansätze und Produkte im Markt. Realisiert werden die Applikationen mittels der darunter liegenden Infrastruktur. Die ITInfrastruktur beinhaltet Hardware-Komponenten wie PCs oder Server, die Netzwerkinfrastruktur die zu deren Vernetzung erforderlichen WAN bzw. LAN-Komponenten.

Durch Beschreibung aller Komponenten, als Service, wird ein verständliches und erklärbares Zusammenspiel über alle Ebenen hinweg angestrebt. Redundanzen sollen vermieden und Fehler bzw. Mängel aufgedeckt werden. Hierzu sind einheitliche Beschreibungen und außerdem eine sinnvolle Vernetzung einzelner Services notwendig, wie im folgenden zu zeigen ist.

2.3 Service Modell

Wie bereits vorher angedeutet, ist eine einheitliche Service Beschreibung auf allen Unternehmensebenen erforderlich. Hierzu werden die einzelnen Beschreibungselemente aufgelistet, verbunden und mit Parametern ergänzt. Die folgende Abbildung zeigt den diesbezüglichen Ansatz:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Das T-Systems Service-Modell 4

1.2 Problemstellung und Wertschöpfungspotentiale

In vielen Unternehmen ist die Kluft zwischen IT und den Fachbereichen in den vergangenen Jahren stark gewachsen, da etablierte IT Infrastrukturen sich als nicht genügend anpassbar zeigten an die rascher sich verändernden Anforderungen des Geschäftes. Erweiterungen zu globalen Unternehmen, Fusionen und Übernahmen, u.ä. stehen im Widerspruch zur steigenden Komplexität der IT Systeme und der verschiedenartigen Qualitätsausprägungen von nicht ablösbaren Altsystemen. In einer Studie der Harvard Business School wurden 103 Unternehmen, bezüglich ihrer von der IT unterstützten Geschäftsprozesse, untersucht:

„[…] 12 percent of the companies we studied are frittering away management attention and technology investments on a myriad of (perhaps) locally sensible projects that don’t support enterprisewide objectives. Another 48 percent of the

companies are cutting waste from their IT budgets but haven’t figured out how to increase value from IT.” 4

Ziel einer IT im Unternehmen war und ist es, die Geschäftsprozesse zu unterstützen und in Summe das Unternehmen wettbewerbsfähiger und

wirtschaftlicher zu gestalten. Unzufriedenheiten mit der

Anpassungsgeschwindigkeit der IT führten in den letzten Jahren vermehrt zur Verlagerung der Arbeit (Auslagerung in Niedriglohnländer, Auslagerung an IT Spezialisten oder Einsatz von Standardsoftware), ohne das Problem an der Wurzel zu lösen. Das Kernproblem ist der hohe Aufwand, komplexe existierende IT Systeme an veränderte Geschäftsprozesse anzupassen. Die Wirtschaftlichkeit dieser Maßnahmen erleidet zudem Einbußen, nicht zuletzt durch steigende Kosten für IT Fachpersonal:

„Due to different life cycles and varying actor groups, the alignment of strategy, business processes and information systems support often turns out to be difficult and expensive (Österle 1995).” 5

Serviceorientierte Architekturen bieten hier eine potentielle Lösung, welche die IT Infrastruktur Schritt für Schritt flexibel, anpassbar und vor allem transparent gestaltet. Zudem wird die IT direkt mit den Geschäftsprozessen und dem Management der Fachbereiche verknüpft. Diese Verknüpfung sichert den ungehinderten Informationsfluss zwischen den Ressorts und vermag somit einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu generieren.

Die durch die Globalisierung6 ausgelöste Verschärfung des Wettbewerbs lässt eine weitere Forderung laut werden: Die Konzentration auf Kernkompetenzen7. Philip Kotler und Friedhelm Bliemel betonen im Zusammenhang mit der Kernkompetenz, dass dies die Quelle eines Wettbewerbsvorteils darstellt und damit einen signifikanten Beitrag zum Kundennutzen erbringt. Kritiker sehen jedoch die Gefahr, dass Kernkompetenzen schwer messbar und letztlich nur im Nachhinein zu bestimmen seien. In dieser Arbeit wird angenommen, dass eine Vergleichbarkeit nur durch Ausweitung horizontaler Verrechnungsmodelle, über alle Unternehmensebenen hinweg, gewährleistet werden kann. Am Beispiel der Prozesskostenrechnung wird deutlich, dass in der betrieblichen Praxis zwar eine vertikale Integration stattfindet, diese jedoch auf die Fachbereiche beschränkt bleibt und die IT Ebenen als eigenständiger Teilbereich innerhalb des IT Controllings bewertet werden.

Die Wertschöpfung dieser Arbeit besteht nun darin, Wege aufzuzeigen, beiden Zielen gerecht zu werden. Hierzu werden Möglichkeiten der Verdichtung aufgezeigt (vgl. 5.2), um einen ebenenübergreifenden Zusammenhang herzustellen. Das Resultat ist ein Gesamtmodell, mittels dessen Leistungen bezogen auf Kosten, Qualität und Zeit auf allen Unternehmensebenen messbar und vergleichbar werden. Das diese Betrachtung den Anforderungen an heutige Unternehmen entspricht, wird im nachfolgenden Kapitel verdeutlicht.

1.3 Motivation und Leitgedanke

Der Erfolg eines Unternehmens hängt in der Regel von bestimmten Schlüsselfaktoren ab. Die sogenannte Erfolgsfaktorenforschung versucht, derartige Größen, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden, zu bestimmen. Eine historische Betrachtung dieser Indikatoren lässt bestimmte Dominanzen erkennen, die jeweils in unterschiedlichen Zeiträumen Gültigkeit besaßen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kritische Erfolgsfaktoren im Zeitverlauf 8

Es wird angenommen, dass die Prozesskostenrechnung einen effektiven Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann: Bereits 1940 stellte von Mises heraus, dass ein Unternehmen nur erfolgreich sein kann, wenn es den Markt besser oder billiger versorgt9. Darauf aufbauend leitete Porter zwei generische Wettbewerbsstrategien ab. Seiner Empfehlung nach muss ein Unternehmen zwischen Kostenführerschaft und Qualitätsführerschaft entscheiden, um den verlustbringenden Bereich des System kann flexibel an sich verändernde Anforderungen angepasst werden. In Analogie dazu definiert Zahn Flexibilität wie folgt:

„Flexibilität meint die Anpassungsfähigkeit von Systemen, sich auf veränderte Gegebenheiten innerhalb oder außerhalb der Systemgrenzen einstellen zu können.“13

Der Ansatz der Serviceorientierung reduziert unterschiedliche Betrachtungsweisen auf einen einheitlichen Nenner „den Service“. Ebenenübergreifend wird so eine gemeinsame Bezugsbasis geschaffen, die ein transparentes und damit anpassbares System - das Unternehmen schafft.

Seit der Jahrtausendwende hat sich zunehmend die Information als eigenständiger Erfolgsfaktor herausgebildet. Aufgrund der digitalen Vernetzung konnten in der Vergangenheit signifikante Verbesserungen hinsichtlich Informationsmenge, Informationsqualität, Informationskosten und Informationsgewinnungsgeschwindigkeit erzielt werden. Voraussetzung hierfür ist die Verbindung zwischen der Informationsebene und der physischen Leistungsebene (Fachbereich). Die Ebenensicht der Serviceorientierung unterstützt dabei ein effektives Informationsmanagement durch Verknüpfung der IT- und Fachbereiche.

Die historische Entwicklung zeigt, dass beide Schwerpunkte Teilbereiche unternehmerischer Erfolgsfaktoren abdecken können. Es wird daher angenommen, dass eine konzeptionelle Zusammenführung serviceorientierter Architekturen mit Controllinginstrumenten, der vertikalen und horizontalen Verrechnung, allen Anforderungen eines modernen Unternehmens gerecht wird. Als erste Teilkomponente wird im Folgenden ein Ansatz zur Serviceorientierung vorgestellt.

2 Das Konzept der Serviceorientierung

2.1 Begriffsabgrenzung

Der Begriff Service ist in Theorie und unternehmerischer Praxis weit verbreitet, leider jedoch auch sehr vielfältig belegt. Für diese Arbeit reicht eine Übersetzung mit Dienstleistung nicht aus. Es soll vielmehr auf das Service Verständnis aus dem Umfeld serviceorientierter Architekturen zurückgegriffen werden, welches im T-Systems SOA Modell wie folgt beschrieben wird:

„Ein Service ist eine Funktion, die über eine standardisierte Schnittstelle jederzeit in Anspruch genommen werden kann und von dieser eindeutig beschrieben wird. […] Die Realisierung eines Service, die sogenannte Service Implementierung, ist

dabei strikt von der Service Beschreibung zu trennen.“ 1

Diese Definition besagt, dass der Service Nutzer lediglich die erbrachte Leistung des Service sieht, wie diese erbracht wird, ist für ihn irrelevant. Die Güte eines Service wird mit Hilfe des Service Levels vereinbart und gemessen.

2.2 Ebenensicht eines Unternehmens

Mit Hilfe von Services können alle Unternehmensebenen formuliert werden. Dies erklärt auch die sehr allgemeingültig gehaltene Definition des Service Begriffs im vorigen Abschnitt. Die Serviceorientierung verfolgt das Ziel, durch einheitlich beschriebene Services auf allen Unternehmensebenen, Transparenz innerhalb und vor allem auch über die Ebenen hinweg zu erreichen.

In der Praxis findet sich eine Vielzahl von Ebenen-Modellen, die Unternehmensstrukturen horizontal schneiden. Für diese Arbeit wird auf das 5-Ebenen-Modell nach dem Verständnis der T-Systems Enterprise Services GmbH zurückgegriffen:

[...]


1 Die Etymologie ergründet die Herkunft und Geschichte der Wörter

2 vgl. DIN-ISO8402 (1992).

3 Quelle: Eigene Ausarbeitung

4 vgl. Ross / Weill / Robertson (2006). S. 2.

5 vgl. Melchert / Winter (2004). S. 2.

6 Die Globalisierung beschreibt einen gesamtgesellschaftlichen Prozess, wohingegen der Terminus „Internationalisierung“ zumeist als Überbegriff, für alle internationalen Aktivitäten von Wirtschaftssubjekten, verwendet wird.

7 Eine Kernkompetenz ist eine herausragende Fähigkeit eines Unternehmens im Vergleich zu anderen Tätigkeiten. Kernkompetenzen werden durch die Merkmale Kundennutzen, Imitationsschutz und Reproduzierbarkeit beschrieben.

8 Quelle: Eigene Ausarbeitung. In: Anlehnung an Weiber / Kollmann (1997), S. 517.

9 vgl. von Mises / Ludwig (1940). S. 277.

10 Der Begriff Zwischen den Stühlen bzw. Stuck in the Middle wurde von Michael E. Porter geprägt, der damit die Unvereinbarkeit generischer Wettbewerbsstrategien umschreibt. Die These konnte bisher jedoch noch nicht belegt werden.

11 vgl. Simon (1989). S.83.

12 Quelle: Eigene Ausarbeitung. In Anlehnung an Klenter (1998). S. 19.

13 vgl. Zahn, Schmid (1996). S. 126.

1 vgl. T-Systems (2006). S.10ff..

2 Quelle: T-Systems (2006). S.11.

3 Shared Service bezeichnet die zentrale Erbringung von Serviceleistungen in Unternehmen, zu dessen Zwecke gleichartige Prozesse zusammengefasst werden.

4 Quelle: T-Systems (2006). S.11.

Ende der Leseprobe aus 71 Seiten

Details

Titel
Konzeptionelle Erweiterung serviceorientierter Architekturen durch Controllinginstrumente
Untertitel
Ganzheitliche Betrachtung unternehmerischer Erfolgsfaktoren
Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1.8
Autor
Jahr
2007
Seiten
71
Katalognummer
V300890
ISBN (eBook)
9783656975373
ISBN (Buch)
9783656975380
Dateigröße
1280 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Service-orientierte Architekturen, unternehmerische Erfolgsfaktoren, Controllinginstrumente, Active-based costing
Arbeit zitieren
Ingo Steffgen (Autor), 2007, Konzeptionelle Erweiterung serviceorientierter Architekturen durch Controllinginstrumente, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/300890

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