Diversity-Management. Bedeutung und Auswirkungen auf die wert- und werteorientierte Unternehmensführung


Hausarbeit, 2014
17 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Diversity
2.1 Konzepte und Ansätze von Diversity
2.1.1 Loden und Rosener (1991)
2.1.2 Cox (1993)
2.1.3 Brewer (1995)
2.1.4 Jackson und Ruderman (1996)
2.2 Bedeutung für die wert- und werteorientierte Unternehmensführung
2.3 Auswirkungen auf die wert- und werteorientierte Unternehmensführung
2.3.1 Ebene der Arbeitsgruppe (Team- oder Abteilungsebene)
2.3.2 Ebene des Gesamtunternehmens (Unternehmens- oder Konzernebene)

3. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Diversity-Ansatz nach Loden und Rosener (1991)

Abbildung 2: Diversity-Ansatz nach Cox (1993)

Abbildung 3: Diversity-Ansatz nach Brewer (1995)

Abbildung 4: Diversity-Ansatz nach Jackson und Ruderman (1996)

Abbildung 5: Wettbewerbsvorteile Managing Diversity nach Cox und Blake (1991)

Abbildung 6: Ausprägungsstufen Diversity nach Krell und Sieben (2011)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Verschiedene Gruppentypen

1. Einleitung

“[…] the right perspective can make a problem easy.”1

Scott E. Page – The Difference

Diese Arbeit befasst sich mit dem viel diskutierten Thema „Diversity“. Die Implementierung von Diversity sei aus moralischen Gründen notwendig und außerdem resultieren durch Wettbewerbsvorteile positive wirtschaftliche Effekte. In diesem Sinne also eine klassische „win-win“-Situation. Als wichtige Pioniere des Diversity-Ansatzes in den Vereinigten Staaten von Amerika gelten u. a. Coca-Cola Company, Eastman Kodak Company, Avon Products Inv., Xerox Corporation und Pepsi-Cola International.2

Als deutsches Beispiel wird oftmals der Konzern International Business Machines Corporation (IBM) angeführt. IBM konnte nach Meinung von Sattelberger (2014) „zwei große Krisen [aufgrund von Diversity-Management] erfolgreich […] bewältigen“3.

Die Grundidee des Diversity-Ansatzes erlangte durch die „Workforce 2000“-Studie des Hudson Institute (Indianapolis, USA) größere Bekanntheit.4 In der Studie zeigen Johnson und Packer (1987), dass durch die Entwicklungen der Technologisierung, der Globalisierung und des demograpischen Wandels auch ein tiefgehender Wandel der Arbeitswelt einhergeht.5 „Non whites, women, and immigrants will make up more than five-sixths of the net additions to the workforce between now and the year 2000, though they make up only about half of it today […].“6 Diversity wird bei Johnson und Packer (1987) als logische Konsequenz aus der Veränderung der amerikanischen Gesellschaft abgeleitet.

In dieser Arbeit werden zunächst verschiedene Diversity-Ansätze dargestellt und diskutiert. Anschließend werden die Bedeutung und die Auswirkungen auf die wert- und werteorientierte Unternehmensführung aufgegriffen.

Im abschließenden Fazit wird die Implementierung von Diversity in Unternehmen kritisch diskutiert. Zudem sollen Lösungsansätze für eine transparente Realisierung aus dem Blickwinkel der Unternehmensführung und des Controlling aufgezeigt werden.

2. Diversity

Der englische Begriff „Diversity“7 wird im Deutschen einheitlich als „Vielfalt“ übersetzt und bezeichnet im unternehmerischen Kontext die personelle Vielfalt in Unternehmen und Organisationen.8 Diversity beschäftigt sich insbesondere mit der Problemstellung, dass die Unternehmen und Organisationen auf die Bedürfnisse und Anforderungen der dominierenden Gruppe zugeschnitten sind.9 Konzeptionell kann der Begriff der Vielfalt eine unendlich lange Liste von Attributen und Dimensionen umfassen.10 Verbreitet ist, insbesondere in den Vereinigten Staaten von Amerika, allerdings der Ansatz der sog. „Big 8“:

1) race,
2) gender,
3) ethnicity/ nationality,
4) organizational role/function,
5) age,
6) sexual orientation,
7) mental/physical ability,
8) religion.11

Die kulturspezifischen Ursprünge der Vereinigten Staaten von Amerika sind im heutigen Verständnis des Ansatzes allerdings deutlich in den Hintergrund gerückt, da der Ansatz heute zumeist abstrakt definiert wird.12

In der positiven Bestimmung von Diversity umfasst das Konzept nicht lediglich ein Programm oder eine einzelne Organisationseinheit, sondern eine Grundhaltung der Unternehmenskultur- und führung.13 Managing Diversity oder Diversity Management umfasst in diesem Kontext den dazugehörigen strategischen Ansatz der Unternehmensführung.14 Diversity als Führungsansatz wird durch ein planmäßiges Vorgehen der Unternehmensführung ausgelöst.15

Diversity ist in diesem Sinne kein rein philanthropisches Konzept, sondern zielt insbesondere auf eine Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und Effizienzsteigerungen durch Vielfalt (u.a. Kreativität und Lernfähigkeit) ab.16 Vergleichbar mit dem Konzept Corporate Social Responsibility (CSR) wird daher die strategische Einbeziehung nicht als „Feigenblatt“, sondern als wesentlicher Treiber der wirtschaftlichen Fortführung von Organisationen und Unternehmen verstanden. Gutting (2012) bezeichnet daher Diversity Management als „gesellschaftliche und wirtschaftliche Notwendigkeit“17.

Insgesamt wird Diversity als Gesamtheit der Maßnahmen definiert, welche zur Anpassung der Unternehmenskultur zählen, die einen positiven Beitrag zur (personellen) Vielfältigkeit in Unternehmen und Organisationen leisten und zum Erfolg des Unternehmens beitragen.18 Diversity richtet sich an interne und externe Bezugsgruppen, womit zumeist die Mitarbeiter und die Kunden bzw. Lieferanten gemeint sind.19 Der Ansatz kann auch auf das gesamte Stakeholder-Konzept ausgeweitet werden.

Das Diversity-Konzept lässt sich nach verschiedenen Unterscheidungskriterien untergliedern.20 Im nachfolgenden Kapitel werden vier ausgewählte Konzepte beschrieben.

2.1 Konzepte und Ansätze von Diversity

2.1.1 Loden und Rosener (1991)

Loden und Rosener (1991) unterscheiden eine primäre und sekundäre Dimension von Diversity.21 Die Dimensionen werden diesbezüglich nach dem Zeitpunkt ihres Erwerbs und der angenommenen Stabilität unterschieden.22 Die Merkmale der ersten Dimension sind angeboren oder werden sehr früh erworben (bspw. Geschlecht, sexuelle Orientierung und Herkunft) und gelten daher als besonders unabhängig und stabil.23 Dahingegen sind die Merkmale der zweiten Dimension später erworben bzw. erlernt worden und weisen eine geringere Stabilität aus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Diversity-Ansatz nach Loden und Rosener (1991)24

2.1.2 Cox (1993)

Ein weiterer Ansatz wurde durch Cox (1993) entwickelt.25 Cox unterscheidet Diversity aus sozialer Perspektive und führt eine individuelle, eine gruppendynamische und eine organisatorische Dimension als Unterscheidungskriterium ein.26

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Diversity-Ansatz nach Cox (1993)27

2.1.3 Brewer (1995)

Auch der Ansatz von Brewer (1995) ist mit den bereits dargestellten Konzepten vergleichbar. Brewer differenziert in Abgrenzung zu anderen Modellen organisationsinterne und organisationsexterne Diversity.28 Die internen Faktoren sind direkt in die Organisation eingebettet und können von externen Faktoren unabhängig sein. Auf der anderen Seite ist jedoch auch eine Überschneidung von internen und externen Faktoren möglich.

Abbildung 3: Diversity-Ansatz nach Brewer (1995)29

2.1.4 Jackson und Ruderman (1996)

Der Ansatz von Jackson und Ruderman (1996) ergänzt den bereits beschriebenen Ansatz von Loden und Rosener (1991).30 Nach Jackson und Ruderman wird Diversity in eine demographische, psychologische und organisationale Diversität untergliedert.31 Jede der Unterkategorien ist durch bestimmte Merkmale gekennzeichnet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Diversity-Ansatz nach Jackson und Ruderman (1996)32

2.2 Bedeutung für die wert- und werteorientierte Unternehmensführung

Zunächst ist als wesentlicher Aspekt für die Bedeutung von Diversity in der wert- und werteorientierten Unternehmensführung die in vielen Ländern geschaffene gesetzliche Regelung der Antidiskriminierung zu sehen.33 Im deutschen Recht ist dies durch das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) festgeschrieben worden.34 Hierbei handelt es sich um die bundesdeutsche Umsetzung der Europäischen Richtlinie zur Antidiskriminierung aus dem Jahr 2000.35 Krell und Sieben (2011) sehen zudem im Grundgesetz (GG) und im Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) für das diversitätsrelevante gesetzliche Bestimmungen.36

Folgt man Buchholz und Knorre (2012), so handelt es sich bei den gesetzlichen Regelungen allerdings nur um den ersten Anstoß zur unternehmerischen Auseinandersetzung mit dieser Thematik.37

Zudem erlangt der Diversity-Ansatz durch gesellschaftliche Veränderungen Bedeutung.38 Als wesentliche Treiber fungieren in diesem Kontext die Globalisierung und die demographische Entwicklung.39 Der Normalarbeitnehmer (the homogeneus ideal) als weißer Mann mittleren Alters ist heute auf dem Arbeitsmarkt selbst eine (quantitative) Minderheit geworden.40 In der demographischen Veränderung ist der Ansatzpunkt für altersbedingte Vielfalt zu finden.41 Eine Relevanz leitet sich insbesondere (aber nicht ausschließlich) für international operierende Unternehmen ab.42

Als weiterer Aspekt der Bedeutung von Diversity für die wert- und werteorientiere Unternehmensführung sind staatliche Förderungen und Wirtschaftsverbunde zu nennen. In Deutschland finden wir, neben den bereits beschriebenen gesetzlichen Bestimmungen, eine Kooperation der Bundesregierung mit den Wirtschaftsverbänden, welche durch die „Charta der Vielfalt“ repräsentiert wird.43 Im Jahre 2011 erfolgte eine Kooperation mit über 1.100 Organisationen, welche nach den Grundsätzen der Charta agieren.44 Schulz (2009) weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass im Weiteren die konkrete Implementierung in das strategische Management erfolgen muss, da die alleinige Anerkennung bzw. Unterzeichnung einer Charta keine Veränderung bewirkt.45

Eine engere Definition des Diversity Ansatzes ist bei Krell (1996) zu finden. Krell grenzt Diversity von per Gesetz durchgesetzten Regelungen ab und stellt die ökonomischen Implikationen (Wettbewerbsvorteile) des Diversity-Ansatzes in den Vordergrund.46

Bell (2012) arbeitet in Bezug auf Cox und Blake (1991) die Wettbewerbsvorteile von Managing Diversity heraus. Die Aspekte berühren verschiedene Aspekte des Unternehmens:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Wettbewerbsvorteile Managing Diversity nach Cox und Blake (1991)47

2.3 Auswirkungen auf die wert- und werteorientierte Unternehmensführung

2.3.1 Ebene der Arbeitsgruppe (Team- oder Abteilungsebene)

Zunächst werden die Einflussfaktoren auf Ebene der Arbeitsgruppe (Team- oder Abteilungsebene) dargestellt. Die primäre Fragestellung ist, ob die Aufgabenstellung der Organisationseinheit auf eine homo- oder auf eine heterogene Gruppe zugeschnitten ist. Die nachfolgende Tabelle stellt aus unternehmerischer Perspektive die Vor- und Nachteile der verschiedenen Gruppentypen dar. Diese Aspekte können mit dem Anforderungsprofil der Aufgabe abgeglichen werden

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Verschiedene Gruppentypen48

Außerhalb des eigentlichen Gruppengefüges können homogene Gruppen zudem zu einer Senkung der Motivation von anderen (außenstehenden) Mitarbeitern führen.49 Dies wird als Phänomen der „gläsernen Decke“ bezeichnet.50

Zusätzlich zu den genannten Punkten ist anzuführen, dass monokulturelle Organisationen stärkere Unternehmenskulturen herausbilden.51

[...]


1 Page, S. E. (2007): The Difference, Princeton, S. 25.

2 Vgl. Krell, G. (1996): Mono- oder multikulturelle Organisationen? „Managing Diversity“ auf dem Prüstand. In: Industrielle Beziehungen, 3. Jg., Heft 4, 1996, Mering, S. 343.

3 Sattelberger, T. (2014): In den Konzernen herrschen weiße, deutsche Männer. Online verfügbar: http://www.zeit.de/karriere/2014-06/diversitaet-management-unternehmen (zuletzt geprüft am 31.08.2014).

4 Vgl. Christiansen, B.; Sezerel, H. (2012): Diversity management in transcultural organizations. In: International Network of Business and Management 2013, S. 135.

5 Vgl. Johnston, W.; Packer, A. (1987): Workforce 2000. Work and Workers for the Twenty-first Century, Indianapolis, S. xiii ff.

6 Johnston, W.; Packer, A. (1987): Workforce 2000. Work and Workers for the Twenty-first Century, Indianapolis, S. xx.

7 Anmerkung: Aufgrund der Verbreitung des englischen Begriffs als Terminus technicus soll in dieser Arbeit der Begriff „Diversity“ genutzt werden.

8 Vgl. Aretz, H.-J.; Hansen, K. (2002): Diversity und Diversity Management im Unternehmen. Eine Analyse aus systemtheoretischer Sicht, Münster, S. 7.

9 Ebenda, S. 7.

10 Vgl. Krell, G.; Sieben, B. (2011): Diversity Management: Chancengleichheit für alle und auch als Wettbewerbsvorteil. In: Krell, G.; et al. (Hrsg.): Chancengleichheit durch Personalpolitik, Wiesbaden, S. 156.

11 Ebenda, S. 156.

12 Vgl. Hermann-Pillath, C. (2009): Diversity Management und diversitätsbasiertes Controlling: Von der „Diversity Scorecard“ zur „Open Balanced Scorecard“. In: Wall, F.; Schröder, R. W. (Hrsg.): Controlling zwischen Shareholder Value und Stakehollder Value, S. 150.

13 Vgl. Aretz, H.-J.; Hansen, K. (2002): Diversity und Diversity Management im Unternehmen. Eine Analyse aus systemtheoretischer Sicht, Münster, S. 10.

14 Ebenda, S. 10.

15 Vgl. Buchholz, U.; Knorre, S. (2012): Interne Unternehmenskommunikation in resilienten Organisationen, Berlin, S. 151.

16 Vgl. Aretz, H.-J.; Hansen, K. (2002): Diversity und Diversity Management im Unternehmen. Eine Analyse aus systemtheoretischer Sicht, Münster, S. 11.

17 Gutting, D. (2012): Diversity Management als Führungsaufgabe. In: Grote, S. (Hrsg.): Die Zukunft der Führung, Berlin, S. 121.

18 Vgl. Aretz, H.-J.; Hansen, K. (2002): Diversity und Diversity Management im Unternehmen. Eine Analyse aus systemtheoretischer Sicht, Münster, S. 12.

19 Vgl. Buchholz, U.; Knorre, S. (2012): Interne Unternehmenskommunikation in resilienten Organisationen, Berlin, S. 151.

20 Vgl. Gutting, D. (2012): Diversity Management als Führungsaufgabe. In: Grote, S. (Hrsg.): Die Zukunft der Führung, Berlin, S. 120.

21 Vgl. Aretz, H.-J.; Hansen, K. (2002): Diversity und Diversity Management im Unternehmen. Eine Analyse aus systemtheoretischer Sicht, Münster, S. 12.

22 Ebenda, S. 12.

23 Ebenda, S. 12.

24 Eigene Darstellung.

25 Vgl. Aretz, H.-J.; Hansen, K. (2002): Diversity und Diversity Management im Unternehmen. Eine Analyse aus systemtheoretischer Sicht, Münster, S. 12.

26 Ebenda, S. 12.

27 Eigene Darstellung.

28 Ebenda, S. 12.

29 Eigene Darstellung.

30 Vgl. Aretz, H.-J.; Hansen, K. (2002): Diversity und Diversity Management im Unternehmen. Eine Analyse aus systemtheoretischer Sicht, Münster, S. 12.

31 Ebenda, S. 12.

32 Eigene Darstellung.

33 Vgl. Buchholz, U.; Knorre, S. (2012): Interne Unternehmenskommunikation in resilienten Organisationen, Berlin, S. 152.

34 Ebenda, S. 152.

35 Vgl. Gutting, D. (2012): Diversity Management als Führungsaufgabe. In: Grote, S. (Hrsg.): Die Zukunft der Führung, Berlin, S. 120.

36 Vgl. Krell, G.; Sieben, B. (2011): Diversity Management: Chancengleichheit für alle und auch als Wettbewerbsvorteil. In: Krell, G.; et al. (Hrsg.): Chancengleichheit durch Personalpolitik, Wiesbaden, S. 163 f.

37 Vgl. Buchholz, U.; Knorre, S. (2012): Interne Unternehmenskommunikation in resilienten Organisationen, Berlin, S. 151.

38 Vgl. Buchholz, U.; Knorre, S. (2012): Interne Unternehmenskommunikation in resilienten Organisationen, Berlin, S. 152.

39 Vgl. Gutting, D. (2012): Diversity Management als Führungsaufgabe. In: Grote, S. (Hrsg.): Die Zukunft der Führung, Berlin, S. 119.

40 Vgl. Krell, G. (1996): Mono- oder multikulturelle Organisationen? „Managing Diversity“ auf dem Prüstand. In: Industrielle Beziehungen, 3. Jg., Heft 4, 1996, Mering, S. 340.

41 Vgl. Buchholz, U.; Knorre, S. (2012): Interne Unternehmenskommunikation in resilienten Organisationen, Berlin, S. 152.

42 Vgl. Gutting, D. (2012): Diversity Management als Führungsaufgabe. In: Grote, S. (Hrsg.): Die Zukunft der Führung, Berlin, S. 119.

43 Charta der Vielfalt e.V. (2014): Über die Charta. Online verfügbar: http://www.charta-der-vielfalt.de/charta-der-vielfalt/ueber-die-charta.html (zuletzt geprüft am 13.09.2014).

44 Ebenda.

45 Schulz, A. (2009): Strategisches Diversitymanagement. Unternehmensführung im Zeitalter der kulturellen Vielfalt. In: Wagner, D.; Vogt, B.-F. (2009): Beiträge zum Diversity-Management, Wiesbaden, S. 163 f.

46 Vgl. Krell, G. (1996): Mono- oder multikulturelle Organisationen? „Managing Diversity“ auf dem Prüstand. In: Industrielle Beziehungen, 3. Jg., Heft 4, 1996, Mering, S. 340.

47 Eigene Darstellung. Vgl. Bell, M. P. (2012): Diversity in Organizations, second Edition, Mason, S. 25.

48 Eigene Darstellung. Vgl. Gutting, D. (2012): Diversity Management als Führungsaufgabe. In: Grote, S. (Hrsg.): Die Zukunft der Führung, Berlin, S. 122 ff.

49 Vgl. Gutting, D. (2012): Diversity Management als Führungsaufgabe. In: Grote, S. (Hrsg.): Die Zukunft der Führung, Berlin, S. 124.

50 Ebenda, S. 124.

51 Vgl. Krell, G. (1996): Mono- oder multikulturelle Organisationen? „Managing Diversity“ auf dem Prüstand. In: Industrielle Beziehungen, 3. Jg., Heft 4, 1996, Mering, S. 339.

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Diversity-Management. Bedeutung und Auswirkungen auf die wert- und werteorientierte Unternehmensführung
Note
1,0
Autor
Jahr
2014
Seiten
17
Katalognummer
V301184
ISBN (eBook)
9783956876592
ISBN (Buch)
9783668004337
Dateigröße
649 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Diversity, Diversity Management, Real Estate, Management, Unternehmensführung, Leadership
Arbeit zitieren
Stefan Rode (Autor), 2014, Diversity-Management. Bedeutung und Auswirkungen auf die wert- und werteorientierte Unternehmensführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/301184

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