Beurteilung der XYZ GmbH anhand der wettbewerbsstrategischen Konzepte nach Porter

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit

2 Wettbewerbsstrategien nach Porter
2.1 Fünf Wettbewerbskräfte
2.2 Wertkette
2.3 Kostenführerschaft
2.4 Differenzierung
2.5 Konzentration auf Schwerpunkte

3 XYZ GmbH
3.1 Das Unternehmen
3.2 Differenzierung der XYZ GmbH
3.2.1 Organisationsentwurf
3.2.2 Aktionsentwurf
3.2.3 Aktionsumsetzung
3.3 Die Branche

4 Strategieanalyse der XYZ GmbH anhand der Porter’sche Wettbewerbsstrategien
4.1 Treibende Kräfte der Direktmarketing-Branche
4.1.1 Konkurrenten
4.1.2 Markteintritt neuer Anbieter
4.1.3 Abnehmer
4.1.4 Lieferanten
4.1.5 Substitutionsprodukte
4.2 Die Wertekette der XYZ GmbH

5 Analyse und Bewertung der Strategie der XYZ GmbH

6 Strategische Handlungsvorschläge an das Management

7 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Die Wettbewerbsbedingungen in der heutigen Zeit sind trotz vorübergehender Wachstumsimpulse durch gesättigte Märkte, Austauschbarkeit von Produkten, Dienstleistungen und aggressiven Konkurrenten gekennzeichnet.

Der Wettbewerber wird spürbar stärker und führt zu einer Verlagerung vom Produkt- zum Kommunikationswettbewerb. Die Marketing-Kommunikation wird immer mehr zum entscheidenden Instrument zur Sicherung und zum Ausbau der Marktstellung von Unternehmen, unabhängig von deren Standort und Größe.

Durch den zunehmenden Wettbewerbsdruck ist die Bedeutung einer erfolgreichen Kundenbeziehung wichtig, so dass heute das Management von Kundenkontakt und Kundenbindung im Mittelpunkt steht, wenn es um die Optimierung von Geschäftsprozessen geht^[1]. Durch den Einsatz des Direktmarketings möchte man versuchen mit den Instrumenten der Kommunikationspolitik einen direkten Kontakt zum Kunden herzustellen, um ein Feedback zu erhalten und einen kundenorientierten Dialog zu führen^[2].

Aus dieser Situation entsteht somit als Bestandteil des Marketing-Mix, das Absatzinstrument „Verkaufsförderung“ (Sales Promotion), das eine Vielzahl unterschiedlicher absatzaktivierender Maßnahmen, wie zum Beispiel Händlerschulungen, Warenpräsentationen oder Werbung am Verkaufsort (Point of Sale) umfasst^[3].

Mit zunehmender Konzentration im Handel wird es für die Hersteller von Waren, Dienstleistungen und für den Handel immer wichtiger, das Absatzgeschehen am „Point of Sale“ zu beeinflussen.

Verkaufsförderung kann mehr bewirken, wenn auf dem Markt ein attraktives Angebotsprofil geschaffen wird. Besonders für mittelständische Unternehmen deren finanzielle Mittel sehr beschränkt sind, zeigt sich die Verkaufsförderung als ein wirkungsvolles und finanzierbares Absatzinstrument.

1.1 Problemstellung

Durch das ständige „Kommen und Gehen“ neuer Kleinstagenturen in der Direktmarketing-Branche nimmt der Wettbewerbsdruck zu. Die neuen Kleinstagenturen werben viele Kunden durch ihre günstigen Angebote (Preise). Durch die vorgegebenen knappen Budgets vieler Unternehmen, lassen sich diese durch günstigere Angebote verlocken. Sehr oft mangelt es diesen Agenturen an Erfahrung und Qualität. Genau so schnell wie diese Agenturen gegründet werden, genau so schnell verschwinden diese und hinterlassen bei den Auftragnehmern (Promotern) allzu oft offene Rechnungen. Daher ist es leider in den letzten Jahren zu einem teilweise schlechten Ruf in der Direktmarketing-Branche gekommen.

XYZ konzentriert sich auf den direkten Dialog mit den Kunden und setzt zum Beispiel „Event-Promotion“, „Door-to-Door“ oder „Leasing Außendienste“ ein.

Weitere Direktmarketing Agenturen (Konkurrenten) arbeiten mit Substitutionsprodukten (Call-Center, Mailings und E-Business), die für XYZ gefährlich werden können und gegen diese sich die Agentur behaupten muss.

1.2 Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit

Anhand der wettbewerbsstrategischen Konzepte von Michael E. Porter, sollen die Strategien der XYZ GmbH analysiert und beurteilt werden. Im zweiten Kapitel werden die Wettbewerbsstrategien nach Porter analysiert, im dritten Kapitel wird das Unternehmen mit seiner Differenzierung und die Branche in der sie tätig ist beschrieben und im vierten Kapitel werden die Strategieanalysen von XYZ anhand der Porterschen Wettbewerbsstrategien verglichen. Die Ergebnisse dieser Fallstudie, werden im letzten Kapitel kurz zusammengefasst.

2 Wettbewerbsstrategien nach Porter

In diesem Kapitel werden die Kräfte des Wettbewerbs und die Wertkette, die Michael E. Porter für seine Analyse verwendet, vorgestellt. Dieses Kapitel beschreibt auch die drei Strategietypen Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte, die in der Auseinandersetzung mit den fünf Wettbewerbskräften andere Unternehmen in einer Branche übertreffen wollen. Im nächsten Kapitel wird die Unternehmensstrategie von XYZ anhand dieser Strategietypen verglichen.

2.1 Fünf Wettbewerbskräfte

Die Wettbewerbssituation in einer Branche hängt von fünf grundlegenden Kräften ab, deren gemeinsame Wirkung letzten Endes über das Gewinnpotential einer Branche entscheidet und eine Eintrittsbarriere für den Markt darstellt^[4].

Die fünf Kräfte sind

(1) Rivalität zwischen existierenden Unternehmen,
(2) Verhandlungsmacht der Zulieferer,
(3) Verhandlungsmacht der Kunden,
(4) Bedrohung des Markteintritts durch neue Konkurrenten,
(5) Bedrohung durch substitutive Produkte oder Dienstleistungen.

2.2 Wertkette

Wettbewerbsvorteile lassen sich besser verstehen, wenn man ein Unternehmen nicht als Ganzes betrachtet, sondern aus ihren vielen einzelnen Tätigkeiten, wie zum Beispiel die Bereiche Entwurf, Fertigung, Marketing, Auslieferung und Unterstützung eines Produktes. All diese Ansammlungen von Tätigkeiten, durch die ein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt werden, lassen sich in einer Wertkette darstellen. Diese Wertkette ist für jedes Unternehmen individuell und führt in der Summe dieser Aktivitäten zu einem Gesamtnutzen und zu Gesamtkosten für dessen Herstellung und schafft eine Differenzbasis gegenüber den Konkurrenten^[5].

Durch Kooperationen, Verflechtungen und Abstimmungen, kann sich die Wertkette über die Unternehmens- oder Bereichsgrenzen erstrecken, die zum Beispiel auch Zulieferer oder Kunden umfasst. Ein Beispiel hierfür ist die „Just-in-sequence“-Produktion in der Automobilbranche, bei der sich durch die Integration aller Beteiligten in einer gemeinsame Wertkette das volle Potential der Produktorganisation entfaltet.

2.3 Kostenführerschaft

Die Strategie der Kostenführerschaft erfordert eine Reihe von Maßnahmen für den Aufbau von Produktionsanlagen effizienter Größe, Ausnutzung erfahrungsbedingter Kostensenkung, Kontrolle von variablen Kosten und Gemeinkostenminimierung in Bereichen, wie zum Beispiel Forschung, Entwicklung, Service und Werbung. Somit kann man einen umfassenden Kostenvorsprung innerhalb einer Branche erlangen. Niedrigere Kosten im Verhältnis zu den Konkurrenten werden zum Mittelpunkt der gesamten Strategie, wobei die anderen Bereiche, wie Qualität und Service, nicht vernachlässigt werden dürfen. Der Kostenvorsprung schützt ein Unternehmen gegen die Rivalität der Konkurrenten, da er durch seine niedrigeren Kosten auch noch Erträge erwirtschaftet, wenn die Konkurrenten ihre Gewinne durch Rivalität untereinander aufgebraucht haben^[6].

Der Kostenführer muss kontinuierlich an seine Kostensenkungsmaßnahmen arbeiten, um seine Position nicht zu verlieren. Zusätzlich muss er Kostensenkungspotenziale haben, die er ausnutzen kann. Hat er diese nicht, muss er zwangsläufig seine Position aufgeben.

2.4 Differenzierung

Mit der Strategie im Punkt Differenzierung bemüht sich ein Unternehmen in seiner Branche einmalig zu sein. Dieses Unternehmen wählt ein oder mehrere Merkmale, die viele Abnehmer der Branche für wichtig erachten, und bringt sich in die einmalige Position, diese Bedürfnisse zu befriedigen. Für diese Einmaligkeit wird es mit höheren Preisen belohnt. Die Mittel zur Differenzierung sind von Branche zu Branche unterschiedlich. Die Differenzierung kann zum Beispiel auf das Produkt selbst, dem Auslieferungssystem oder der Marketingmethode beruhen^[7].

Dieses Unternehmen muss kontinuierlich an der Weiterentwicklung arbeiten und gegebenenfalls seine Differenzierung vor Nachahmern schützen lassen, denn der Wegfall des zusätzlichen Nutzens bedeutet auch einen Wegfall seines Wettbewerbvorteils. Daher muss dieses Unternehmen innovativ sein und in die Forschung und Entwicklung investieren.

2.5 Konzentration auf Schwerpunkte

Bei der Konzentration auf Schwerpunkte fokussiert sich ein Unternehmen auf einen speziellen Teilmarkt oder Marktnische und versucht einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. Diese Konzentrationsstrategie lässt sich in zwei Varianten unterscheiden: im Kosten- und Differenzierungsschwerpunkt.

[...]

^[1] Vgl. Schulte (2002) S. 32

^[2] Vgl. Weis (1999) S. 468

^[3] Vgl. Meffert (2000) S. 684

^[4] S. Porter (2000) S. 28 ff.

^[5] S. Porter (2000) S. 63

^[6] S. ders. (1997) S. 63-64

^[7] S. ders. (2000) S. 40-41