Mythos Corporate Social Responsibility (CSR)

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1 Historie von CSR
2.2 Definition von CSR
2.3 Abgrenzung von verwandten Begriffen
2.4 CSR – Konzepte
2.4.1 Stakeholder Theorie
2.4.2 Pyramidenmodell von Carroll

3. CSR als Business Case
3.1 Die Idee vom Business Case von CSR
3.2 Die Theorie des Business Case
3.3 Erfolgswirkungen von CSR als Business Case
3.3.1 Kosten- und Risikoreduktion
3.3.2 Erlangung von Wettbewerbsvorteilen
3.3.3 Reputation und Legitimität
3.3.4 Synergetische Wertschöpfung
3.3.5 Finanzielle Performance
3.4 Der strategische Business Case von Porter/Kramer
3.5 Instrumente des Business Case

4. CSR als Mythos
4.1 CSR ist das Ende von Verantwortung (Fleming/Jones)
4.2 CSR ist keine Lösung der Probleme (Banerjee)
4.3 CSR ist Ethik ohne Moral (Kuhn/Weibler)
4.4 CSR dient nur als Fassade (Burckhardt)

5. Kritische Würdigung

6. Fazit

7. Anhang
Tabelle 1: Die Erfolgswirkungen von CSR
Abbildung 3: Die zehn Prinzipien des Global Compact

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Internet-Quellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Historische Entwicklung von CSR

Abbildung 2: Die CSR-Pyramide in Anlehnung an Carroll

1. Einleitung

Im Zuge der Globalisierung haben internationale Unternehmen in den vergangenen Jahrzehnten immer mehr an Macht auf dem internationalen Markt und in der Politik gewonnen (vgl. Beschorner/Vorbohle 2007, S. 106). Gleichzeitig nehmen die weltweiten negativen externen Effekte, d.h. negative Umwelt- und soziale Folgen des unternehmerischen Handelns immer weiter zu und breiten sich weltweit aus (vgl. Hansen 2014, S. 17). Bei vielen Personen wächst unterdessen immer mehr das Bewusstsein für die Umwelt und für soziale Probleme, so dass sie Druck auf die Unternehmen ausüben und aufgrund dessen die Unternehmen sich der Verantwortung für ihre Wertschöpfung stellen müssen (vgl. Mayerhofer et al. 2008, S. 1f.). Den Unternehmen wird eine „licence to operate“ abverlangt, die ihre Geschäftstätigkeit und ihr Handeln moralisch legitimieren soll (vgl. Beschorner/Vorbohle 2007, S. 105). Die Unternehmen beugen sich scheinbar langsam dem Druck und sind versucht, die Gefahren, die von unethischem Verhalten ausgeht, zu minimieren und gleichzeitig die beste Lösung zu finden, die zu einer „Win-Win“-Situation für alle Beteiligten führt. Unternehmen setzen daher zunehmend CSR- Maßnahmen aus Imagegründen ein und versprechen sich daraus ökonomische Vorteile (vgl. Mayerhofer et al. 2008, S. 26). Allen voran liefert der Business Case von CSR den Unternehmen die Möglichkeit, CSR-Maßnahmen strategisch so zu verankern, dass sie profitabel sind (vgl. Mayerhofer et al. 2008, S. 26). Dem Business Case stehen aber auch viele Wissenschaftler kritisch gegenüber, weil er dafür benutzt wird, die eigentlichen Probleme ohne die Abkehr vom Profitmotiv lösen zu wollen. So wird CSR zum Mythos, einem Wunschdenken oder einer falschen Vorstellung, die Probleme lösen zu können ohne die Ursachen zu beseitigen (vgl. Raith 2013, S. 287). Ob das gelingen kann oder ein Mythos ist, soll die Arbeit untersuchen. Die Arbeit ist daher wie folgt gegliedert: Kapitel 1 befasst sich mit den Grundlagen und Begrifflichkeiten von CSR. Im Anschluss daran wird in Kapitel 2 der Business Case vorgestellt, indem seine Versprechen erläutert werden. In Kapitel 3 wird der Frage nachgegangen, ob der Business Case von CSR ein Mythos ist. In Kapitel 4 werden die Ergebnisse kritisch analysiert und in Kapitel 5 erfolgt ein Fazit der Ergebnisse.

2. Grundlagen

2.1 Historie von CSR

Die Verantwortung von Organisationen gegenüber der Gesellschaft wird heute zumeist unter dem Begriff „Corporate Social Responsiblity“ diskutiert, im Folgenden CSR genannt (vgl. Bruton 2011, S. 38). Die wissenschaftlichen Anfänge von CSR reichen bis in die 50er Jahre des 19. Jahrhunderts zurück und begannen zunächst in den USA (vgl. Hiss 2006, S. 29; Herchen 2007, S. 19). Bowen legte 1953 mit seinem Buch „Social Responsibility of the Businessman“ den Grundstein für die CSR-Forschung. Seiner Meinung nach müssten Manager von Unternehmen aufgrund ihres großen Einflusses auf die Umwelt soziale Verantwortung für ihre Entscheidungen übernehmen (vgl. Meyer/Waßmann 2011, S. 3). In Europa begann die Entwicklung von CSR erst Ende des 20. Jahrhunderts. Als Grund hierfür sind die besseren sozialen Sicherungssysteme und das traditionelle Grundverständnis von Verantwortung anzusehen (vgl. Herchen 2007, S. 21). Parallel zu der CSR-Diskussion in der Wissenschaft hat sich in der Politik aus der Umweltdebatte der 80er Jahre die Idee von der Nachhaltigkeit entwickelt. Während sich die CSR-Debatte vorwiegend mit sozialen Fragestellungen auseinandersetzt, ist seit den 90er Jahren eine Entwicklung beobachtbar, die auf ein Verschmelzen dieser beiden Entwicklungen hinausläuft (vgl. Herchen 2007, S. 22). Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung 1: Historische Entwicklung von CSR in Schneider (2012) S. 25

2.2 Definition von CSR

Im Laufe der Forschung zu CSR sind mit der Zeit zahlreiche Definitionen und Auffassungen entstanden (vgl. Loew et al. 2004, S. 48). Bis heute gibt es keine einheitliche Definition zu CSR (vgl. Czymmek et al. 2008, S. 43). Dies ist sicherlich auch dem Umstand geschuldet, dass es bisweilen schwierig ist, CSR von anderen Begriffen wie Corporate Sustainability, Corporate Citizenship oder Corporate Social Responsiveness abzugrenzen (vgl. Schaltenegger/Müller 2007, S. 17). Nach Lorson et al. (2014) ist es selbst für Fachleute schwierig, Unterschiede zwischen den Definitionen der Autoren zu erkennen. Die am meisten verwendete Definition von Corporate Social Responsibility (CSR) ist die der Europäischen Kommission aus dem Grünbuch. Sie definiert CSR als „ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in ihre Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren (Europäische Kommission 2001a, S. 7)“. Sozial verantwortlich handeln heißt nicht nur, die gesetzlichen Bestimmungen einzuhalten, sondern über die bloße Gesetzeskonformität hinaus „mehr“ in Humankapital, in die Umwelt und in die Beziehungen zu anderen Stake-holdern zu investieren (vgl. Europäische Kommission 2001a, S. 8). CSR enthält nach Meyer/Waßmann (2011) folgende Komponenten: CSR umfasst die soziale und ökologische Dimension von Nachhaltigkeit, CSR soll einen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung leisten und CSR fokussiert auf unternehmerisches Engagement über bestehende Rechtsvorschriften hinaus. Des Weiteren schließt CSR die Einhaltung von Rechtsvorschriften mit ein und ist weder Ersatz für bestehende Rechtsvorschriften noch Ersatz für die Entwicklung neuer Rechtsvorschriften (vgl. Meyer/Waßmann 2011, S. 11). Ein wesentliches Element dabei ist das Prinzip der Freiwilligkeit (vgl. Loew et al. 2004, S. 26). CSR muss dem Kerngeschäft der Unternehmen nicht auferlegt werden, denn Unternehmen praktizieren CSR freiwillig aus ihrem eigenen langfristigen Interesse heraus (vgl. Europäische Kommission 2002, S. 6; Loew et al. 2004, S. 26). Ein weiteres Kennzeichen von CSR ist, dass die Tätigkeiten der Unternehmen in den Bereichen Soziales, Ökologisches und Ökonomisches, auch als „magisches Dreieck“ oder „Triple-bottom-line“ bezeichnet, so gestaltet werden sollten, dass diese gleichberechtigt und gleichrangig behandelt werden (vgl. Kuhlen 2005, S. 9).

2.3 Abgrenzung von verwandten Begriffen

Parallel zur Entwicklung von CSR haben sich eine Reihe weiterer sinnverwandter Begriffe zu CSR etabliert, die teilweise auch als Synonym verwendet werden (vgl. Herchen 2007, S. 23). So zum Beispiel der Begriff der Corporate Citizenship. Corporate Citizenship (CC) bedeutet bürger-schaftliches Engagement im näheren Umkreis des Unternehmens und jenseits seines Kerngeschäfts (vgl. Raith 2013, S. 70). CC beinhaltet gesellschaftsbezogene Aktivitäten eines Unternehmens, die auf dessen strategische Ziele ausgerichtet sind (vgl. Bassen et al. 2005, S. 234). Häufig engagieren sich Unternehmen in ihrem Umkreis in Form von Spenden oder Sponsoring (Corporate Giving), unterstützen oder gründen Stiftungen (Corporate Foundations) oder stellen ihre Arbeitskräfte für soziale Zwecke zur Verfügung (Corporate Volunteeing) (vgl. Czymmek et al. 2008, S. 246). CSR ist im Gegensatz zu CC das umfassendere Konzept, da CSR nicht nur Tätigkeiten im Umfeld des Unternehmens in Betracht zieht, sondern darin alle Bereiche des Unternehmens einschließlich der Wertschöpfung eingeschlossen sind (vgl. Bassen et al. 2005, S. 245). Corporate Sustainability (CS), auch als Nachhaltigkeit bezeichnet, beinhaltet, dass die Bedürfnisse der Menschen in der Gegenwart befriedigt werden, ohne zukünftige Generationen dadurch zu benachteiligen (vgl. Loew et al. 2004, S. 56). Nachhaltigkeit bzw. CS umfasst im Gegensatz zu CSR nicht nur die Verantwortung eines Unternehmens gegenüber seinen Stakeholdern, sondern die Verantwortung gegenüber der gesamten Menschheit und zukünftigen Generationen (vgl. Bassen et al. 2005, S. 245). „Corporate Governance (CG) bezeichnet allgemein ein Rahmenwerk zur Steuerung von Unternehmen durch verbindliche oder freiwillige prinzipienbasierte Verpflichtungen, welche Transparenz, Kontrolle und die Mitbestimmung durch bestimmte Anspruchsgruppen vorsehen, um damit die Wirtschaftlichkeit, Rechtmäßigkeit und Legitimität unternehmerischer Entscheidungen zu gewährleisten“ (Raith 2013, S. 76). Gemeinsam mit CSR verfolgt CG das Ziel der Risikominimierung, jedoch erfolgt dies durch unterschiedliche Mittel: während CG sich auf die Kontrolle von Leitungsorganen durch Anreiz und Kontrollstrukturen konzentriert, dies betrifft vor allem ihre Funktionsweise, ihre Zusammenarbeit und die Kontrolle ihre Verhaltens, bezieht CSR auch die dazugehörigen Prozesse mit ein (vgl. Bassen et al. 2005, S. 245). CSR ist damit im Vergleich zu CG das umfassendere Konzept (vgl. Raith 2013, S. 88).

2.4 CSR – Konzepte

2.4.1 Stakeholder Theorie

Die Stakeholder Theorie von Freeman (1984) zielt darauf ab, die Beziehungen, die ein Unternehmen zu den Personen hat, die einen Anspruch („stake“) an der Geschäftstätigkeit und den Ergebnissen des Unternehmens haben, zu erklären (vgl. Benn/Bolton 2011, S. 196). Die Theorie beinhaltet, dass die Unternehmensleitung nicht nur die Ziele der Aktionäre (Shareholder), sondern auch die Interessen andere Anspruchs-gruppen (Stakeholder) berücksichtigen soll (vgl. Wieser 2005, S. 111; Friesl 2008, S. 63). Die ersten Ansätze der Stakeholder Theorie gehen auf die Diskussionen des Stanford Research Institute (SRI) zurück. Es wurde argumentiert, Unternehmen müssten die Anliegen von Stakeholdern verstehen, um Ziele formulieren zu können, die die Stakeholder auch unterstützen (vgl. Albrecht 2008, S. 16). Nach Freeman (1984) können die Unternehmen ohne die Unterstützung der Stakeholder nicht existieren „those groups without whose support the organization would cease to exist“ (Albrecht, S.16, zitiert nach Freeman 1984, S.31). Zunächst wurden nur die Anspruchsgruppen als Stakeholder aufgefasst, die als existenziell für das Unternehmen angesehen wurden, da diese einen direkten Einfluss auf das Unternehmen haben, d.h. Aktionäre (Shareholder), Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten. Da zwischen Stakeholdern und Unternehmen aber Austauschbeziehungen existieren, d.h. Stakeholder stellen materielle und immaterielle Ressourcen zur Verfügung, die zur Leistungserstellung von Unternehmen benötigt werden, wofür sie eine Gegenleistung in Form von Lohn oder Gütern erhalten, sah das Konzept von Freeman vor, dass auch andere Anspruchsgruppen, berechtigte Interessen an dem Unternehmen haben und dass diese auch berücksichtigt werden müssen (vgl. Albrecht 2008, S. 17). In der weiteren Fassung von Freemans Definition von Stakeholdern kommt dies auch zum Ausdruck „ [...] any group or individual who can affect, or is affected by, the achievement of the organization’s objectives“ (Freeman 1984, S. 46). Somit wurden auch Regierungen, Gesellschaft, Medien, Gewerkschaften, Konsumentengruppen, Non Governmental Organisations (NGOs) wie z.B. Umweltverbände als Stakeholder aufgefasst (vgl. Albrecht 2008, S. 17). Die Berücksichtigung der Stakeholder ist im Rahmen von CSR von besonderer Bedeutung, da diese neben den Shareholdern diejenigen sind, auf die sich die Unternehmensverantwortung beziehen muss (vgl. Herchen 2007, S. 31).

2.4.2 Pyramidenmodell von Carroll

Zur Darstellung von CSR wurde eine Vielzahl von Modellen mit jeweils speziellem Fokus entwickelt. Eines der bedeutendsten Modelle ist das Pyramiden-Modell von Caroll. Nach Caroll (1991) setzt sich CSR aus vier Komponenten zusammen: wirtschaftliche, gesetzliche, ethische und philantrophische Verantwortung (vgl. Caroll 1991, S. 40ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die CSR-Pyramide in Anlehnung an Carroll, A. B. (1991), S. 42

Carroll (1991) sieht bei den Unternehmen die Hauptverantwortung in der Aufgabe, Güter und Dienstleistungen für die Gesellschaft zur Verfügung zu stellen. Dieses Handeln ist zum einen erforderlich für die Gesellschaft, zum anderen sind die daraus resultierenden Gewinne erforderlich für die Unternehmen. Die zweite Stufe in der Pyramide steht für die Anforderung an die Unternehmen, sich an die gesetzlichen Regelungen zu halten (vgl. Kern 2013, S. 45). Die dritte Stufe bildet die ethische Verantwortung der Unternehmen. Unternehmen sollen auch diejenigen Regeln, Normen und Werte beachten, die noch nicht in Gesetzen verankert wurden. An der Spitze steht die freiwillige, philantrophische Verantwortung. Hier zählen freiwillige Aktivitäten der Unternehmen, wie Spenden, zu dem wünschenswerten Handeln eines Unternehmens als ein guter kooperativer Bürger (vgl. Caroll 1991, S. 42; Kern 2013, S. 45).

3. CSR als Business Case

3.1 Die Idee vom Business Case von CSR

Im Management von Unternehmen hat die Idee vom Business Case von CSR rasche Verbreitung gefunden. Dies liegt vor allem an der schillernden Begrifflichkeit des Business Case. Dieser aus dem Englischsprachigen ins Deutsche übernommene Begriff signalisiert Modernität, Zeitgeist und Rationalität, was man von der deutschen Übersetzung „Geschäftsszenario“ oder „Wirtschaftlichkeitsnachweis“ weniger behaupten kann (vgl. Raith 2013, S. 98). Ein Business Case bedeutet, dass geplante unternehmerische Entscheidungen und Projekte so eingeschätzt werden, dass sie den Unternehmenswert steigern. In Bezug auf CSR ist das dann der Fall, wenn die Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung zu einem Vorteil für das Unternehmen führt und so der damit verbundene Nutzen größer ist als der Aufwand (vgl. IHK- Nürnberg 2012, S. 12). Der Business Case ist, nach Abschätzung von Aufwand und Ertrag, etwas, das sich aller Voraussicht nach „rechnet“ (vgl. Raith 2013, S. 98). Ging man bislang davon aus, dass CSR Geld kostet, so geht man jetzt davon aus, dass es Geld kostet, auf CSR zu verzichten, was gleichfalls bedeutet, dass CSR sich auszahlt (vgl. Kuhn/Weibler 2011, S. 96; Heidbring 2008, S. 3). Dieses Verständnis des Business Case von CSR, d.h. dass strategische Unternehmensethik sich wirtschaftlich lohnt, wird heute von der Unternehmensleitung weitestgehend geteilt (vgl. Vogel 2006, S. 20). In einer Studie, die 2002 von PricewaterhouseCoopers durchgeführt wurde, stellte sich heraus, dass 70% des globalen Managements daran glauben, CSR unterstütze die Profitabilität. Eine weitere Studie stellte fest, dass 91% der Manager annehmen, dass das Management von CSR den Unternehmenswert steigert (vgl. Kuhn/Weibler 2011, S. 97; Vogel 2006, S. 20). Als stellvertretendes Beispiel für diese Einstellungen vieler weiterer Akteure aus der Wirtschaft kann man hier die Auffassung von Bernd Pischetsrieder sehen, der bis Dezember 2006 Vorstandsvorsitzender der Volkswagen AG war. Seiner Meinung nach sei langfristiger Erfolg ohne Ethik nicht möglich (vgl. Thielemann 2008, S. 232; Kuhn/Weibler 2011, S. 97). Auch die Politik greift den Gedanken des Business Case auf, indem sie beispielsweise in CSR die Möglichkeit sieht, das Innovationspotential und die Wettbewerbsfähigkeit von Europa zu steigern (vgl. Raith 2013, S. 109). Weshalb der Business Case so attraktiv für zahlreiche Unternehmen und die Politik geworden ist, soll im weiteren Verlauf genauer analysiert werden.

3.2 Die Theorie des Business Case

Für Unternehmen ist der Business Case von CSR gerade deswegen interessant, weil er durch verantwortungsvolles Handeln, wirtschaftlichen Erfolg und Wettbewerbsvorteile verspricht (vgl. Raith 2013, S. 106). Diese Auffassung von CSR als Einflussgröße auf den Erfolg basiert auf dem Stakeholder-Ansatz von Freeman (1984). Dem Stakeholder-Ansatz zufolge sind Unternehmen ständig den unterschiedlichen Interessen und Erwartungen der Stakeholder ausgesetzt (vgl. Kuhn/Weibler 2011, S. 97). Durch die Bereitstellung von materiellen und immateriellen Ressourcen haben diese außerdem Einfluss auf den Erfolg und Misserfolg des Unternehmens (vgl. Müller/Hübscher 2007, S. 245). Da eine Durchsetzung von Interessen der Unternehmensleitung gegen die Interessen der Stakeholder möglicherweise mit erheblichen Kosten verbunden sein kann, ist es erforderlich, die Ansprüche der Stakeholder zu identifizieren, die strategisch von Bedeutung sind (vgl. Müller/Hübscher 2007, S. 245). Der Business Case von CSR geht somit in seiner Theorie von einer strategischen Berücksichtigung der Ansprüche der Stakeholder aus, d.h. es sind nur diejenigen Anspruchsgruppen zu identifizieren, welche in der Lage sind, die Profitabilität der Unternehmung zu beeinflussen, da nur diese erfolgsversprechend sind (vgl. Thielemann 2008, S. 241ff.). Die entsprechenden Anspruchsgruppen, die nicht dazu in der Lage sind, können ignoriert werden, da sie dem Unternehmenserfolg nicht schaden können (vgl. Kuhn/Weibler 2011, S. 97). Des Weiteren geht der Business Case von CSR in seiner Theorie davon aus, dass die Gesellschaft sensibilisiert ist, das ethische Verhalten der Unternehmen zu erkennen und daraufhin entsprechend zu reagieren, indem es diejenigen Unternehmen belohnt, die CSR anwenden und diejenigen Unternehmen bestraft, die kein CSR anwenden (vgl. Kuhn/Weibler 2011, S. 98). Unternehmen die CSR anwenden, werden dadurch belohnt, dass Konsumenten gezielt ihre Waren kaufen, dass sich potentielle Mitarbeiter bewusst für die Stellungsangebote der jeweiligen Unternehmen entscheiden, dass die Mitarbeiter motivierter sind, dass Investoren bewusst in diese Firmen investieren, dass Medien und Non Governmental Organizations (NGOs) diese Firmen unterstützen und dass der Staat den Unternehmen keine Barrieren in den Weg stellt (vgl. Kuhn/Weibler 2011, S. 98). Wie diese positiven Wirkungen des Business Case von CSR genauer aussehen, soll in den nächsten Abschnitten weiter erläutert werden.

3.3 Erfolgswirkungen von CSR als Business Case

In der Literatur zu CSR gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Publikationen, die den Erfolgsvorteil von CSR als Business Case betonen. Kurucz et al. (2008) ordnen die Erfolgswirkungen von CSR als Business Case den folgenden vier Teilbereichen zu: Cost and Risk Reduction, Competitive Advantage, Reputation and Legitimacy sowie Synergistic Value Creation aus denen letztlich die finanzielle Performance hervor geht. Diese werden im weiteren Verlauf vorgestellt.

3.3.1 Kosten- und Risikoreduktion

Nach Carroll/Shabana (2010) kann das Vorhandensein von Richtlinien für gleiche Einstellungsbedingungen und Chancengleichheit in den Unternehmen den Unternehmenswert steigern und gleichzeitig die Kosten und das Risiko senken, indem dadurch die Moral der Mitarbeiter verbessert und so die Mitarbeiterfluktuation gesenkt wird (vgl. Carroll/Shabana 2010, S. 97). Dies geht mit anderen Maßnahmen wie der Ermöglichung von Vielfalt, d.h. das ethische Überzeugungen, wie zum Beispiel Hautfarbe oder das Geschlecht keine Rolle bei der Besetzung des Arbeitsplatzes spielen, in Unternehmen einher (vgl. Carroll/Shabana 2010, S. 97). Indem Vielfältigkeit innerhalb des Unternehmens gefördert wird, kann es sich positiv auf die Motivation der Mitarbeiter auswirken und so hoher Fluktuation und Fehlzeiten von Mitarbeitern entgegenwirken, was wiederum Kosten reduziert (vgl. Carroll/Shabana 2010, S. 97; Berman et al. 1999, S. 490; Exter et al. 2011, S. 12). Kosten und Risikoreduktion können aber auch durch Maßnahmen erreicht werden, die sich auf ökologische Aspekte beziehen. Wichtige Ansatzpunkte zur Kosteneinsparung liegen hier in dem effektiveren Umgang mit Ressourcen, vor allem im Bereich von Energie, Wasser, Rohstoffen und der damit verbundenen Kostenreduktion sowie der Verringerung der aus den Produktionsverfahren resultierenden Abfallkosten (vgl. Macharzina/Wolf 2005, S. 776; Exter et al. 2011, S. 12). Des Weiteren lässt sich durch die Vorwegnahme staatlicher Regulierung dem Entstehen weiterer Kosten vorbeugen (vgl. Macharzina/Wolf 2005, S. 776). Maßnahmen im Umweltbereich können auch das Risiko sozialer Konflikte reduzieren (vgl. Carroll/Shabana 2010, S. 97; Exter et al. 2011, S. 10). Ein weiterer Punkt, der Kosten und Risiko für Unternehmen reduzieren kann, sind die Pflege der Beziehungen zur Gemeinschaft (vgl. Carroll/Shabana 2010, S. 97; Exter et al. 2011, S. 12). Die CSR-Aktivitäten werden als geeignet angesehen, bestehende Informationsdefizite und Zweifel zwischen staatlichen Institutionen und NGOs gegenüber den Unternehmen abzubauen und das Eingehen von Kooperationen zwischen den Akteuren zu erleichtern (vgl. Ebel 2011, S. 43). Aus positiven Beziehungen können Unternehmen dann gegebenenfalls Steuervorteile erzielen und so staatlichen Regulierungen entgegenwirken (vgl. Carroll/Shabana 2010, S. 97; Exter et al. 2011, S. 12).

3.3.2 Erlangung von Wettbewerbsvorteilen

Unternehmen können sich Wettbewerbsvorteile verschaffen, indem sie ihre Ressourcen anhand der wahrgenommenen Bedürfnisse der Stakeholder strategisch ausrichten. Eine CSR-Strategie kann, wenn sie wirklich durchdacht ist, die Firma in der Wahrnehmung der Konsumenten einzigartig hervorheben. Mit dieser Einzigartigkeit kann sie sich vom Wettbewerber absetzen und so einen Wettbewerbsvorteil generieren (vgl. Carroll/Shabana 2010, S. 98). Carroll/Shabana (2010) stellen dar, wenn ein Unternehmen zum Beispiel einer selbstbestimmten Richtlinie folgt, die den Mitarbeitern gleichberechtigte Anstellungschancen garantiert und andere Unternehmen sich dieser Richtlinien nicht verpflichtet haben, dann hat dieses Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil dem anderen Unternehmen gegenüber, wenn es um die Beschaffung von talentierten Mitarbeitern geht. Vielfalt an einem Arbeitsplatz kann sich positiv auf die Motivation und somit auf die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter auswirken. (vgl. Exter et al. 2011, S. 6; Loew/Clausen 2010). Eine Mitarbeiterschaft, die sich integriert und akzeptiert fühlt, trägt dieses positive Bewusstsein nach außen und steigert so das Interesse neuer, potentieller Bewerber für das Unternehmen (vgl. Hansen/Schrader 2005, S. 383f.; Siemer 2012, S. 36). Ein weiterer bedeutender Wettbewerbsvorteil ergibt sich aus der Verbesserung der Kundenbeziehungen durch CSR. Studien zufolge erhöhen CSR- Maßnahmen die Markentreue der Kunden (vgl. Carroll/Shabana 2010, S. 98). CSR-Maßnahmen können außerdem dazu dienen, Investoren für das Unternehmen zu gewinnen, da es Investoren mitunter vermeiden in Firmen zu investieren, die gegen ihre Werte und Prinzipien verstoßen. Die Investoren suchen stattdessen vermehrt nach Unternehmen, die gute Beziehungen zu ihren Mitarbeitern pflegen, im Umweltschutz aktiv sind und sich gesellschaftlich engagieren (vgl. Carroll/Shabana 2010, S. 98).

Der nächste Wettbewerbsvorteil durch CSR-Maßnahmen ergibt sich aus dem strategischen Einsatz von Spenden. Indem Unternehmen mit ihren Spenden gemeinnützige Zwecke in den Gemeinden unterstützen, können ebenfalls Wettbewerbsvorteile entstehen (vgl. Carroll/Shabana 2010, S. 98). Ebenso kann Innovationen durch Entwicklung neuer Produkte, ausgelöst durch Prozesse des Überdenkens der Rolle des Unternehmens in der Gesellschaft dazu führen, dass neue Märkte erschlossen werden, woraus wiederum Wettbewerbsvorteile entstehen (vgl. Exter et al. 2011, S. 15).

3.3.3 Reputation und Legitimität

Eine der wichtigsten Erfolgswirkungen von CSR als Business Case ist der Aufbau von Reputation bzw. der Imagegewinn (vgl. Hansen/Schrader 2005, S. 383). Unter Image und Reputation versteht man das Ansehen bzw. den Ruf eines Unternehmens (vgl. Schwalbach 2000, S. 1). Während unter Reputation nach Schwalbach (2000) das Ansehen eines Unternehmens verstanden wird, welches von Außenstehenden wahrgenommen wird, ist unter dem Image hingegen das Ansehen zu verstehen, welches aus der Sicht des Unternehmens angestrebt wird (vgl. Schwalbach 2000, S. 1). Legitimität des Handelns ist die Wahrnehmung des Handelns als wünschenswert, richtig oder angemessen, wenn es auf Normen Werten Glauben und Richtlinien basiert (vgl. Carroll/Shabana 2010, S. 99). Die Reputation stellt einen der wichtigsten immateriellen Vermögenswerte des Unternehmens dar (vgl. Siemer 2012, S. 36). Hier zeigt sich noch einmal die bedeutende Rolle positiv motivierter Mitarbeiter. Mitarbeiter können durch Mund-zu-Mund Propaganda das Image eines Unternehmens sowohl positiv wie negativ beeinflussen (vgl. Mayerhofer et al. 2008, S. 28). Nehmen die Mitarbeiter ihr Unternehmen als sozial verantwortlich wahr, kann dies ihre Motivation steigern (vgl. Siemer 2012, S. 36). Eine positive Reputation wird dann durch motivierte Mitarbeiter an andere Stakeholder wie Lieferanten und Kunden durch Mund-zu-Mund Propaganda weiter-geben (vgl. Mayerhofer et al. 2008, S. 28). Durch Reputation kann auch die Beziehung zum Kunden verbessert und das Kundenvertrauen gestärkt werden (vgl. Hansen/Schrader 2005, S. 384). Eine hohe Reputation wirkt sich positiv auf den Marktwert des Unternehmens aus, indem beispielsweise Kunden bereit sind, einen höheren Preis für das Produkt zu bezahlen (vgl. Ebel 2011, S. 47; Hansen/Schrader 2005, S. 384). Der gute Ruf hat auch Einfluss auf die Aktionäre. Wenn sozial verantwortliches Handeln mit gesteigerter Transparenz im Unternehmen einhergeht, sind Investoren eher davon positiv überzeugt, in das Unternehmen zu investieren (vgl. Mayerhofer et al. 2008, S. 28). Gute Reputation, welche durch soziales Handeln gestärkt wird, bietet so das Potential, das Vertrauen zwischen Unternehmen und Kapitalanlegern zu erhöhen, was wiederum dem Unternehmen ermöglicht, die Kapitalbeschaffungskosten zu senken (vgl. Ebel 2011, S. 49; Mayerhofer et al. 2008, S. 49). Auch auf die Beziehung zu den Geschäftspartnern kann sich hohe Reputation positiv auswirken, indem das Vertrauen auf beiden Seiten gestärkt wird (vgl. Mayerhofer et al. 2008, S. 28). Die Reputation als ein guter Ruf kann hier als Signal für Verlässlichkeit, Empathie und Glaubwürdigkeit aufgefasst werden (vgl. Ebel 2011, S. 47). Bei den offiziellen Behörden und Regierungen kann durch CSR ein Abbau potentieller Handelshemmnisse und eine Legitimierung des Handelns der Unternehmen erreicht werden. Die Reputation hat außerdem einen positiven Einfluss auf die Kooperationsbereitschaft von NGOs (vgl. Hansen/Schrader 2005, S. 384). Aktivistische Tätigkeiten von Seiten der NGOs wiederum könnte den Ruf eines Unternehmens beschädigen und so den Umsatz von Produkten und Dienstleistungen beispielsweise durch Boykotts negativ beeinflussen (vgl. Mayerhofer et al. 2008, S. 29). CSR kann hier zu Kooperationen mit eben diesen NGOs führen, wodurch die Reputation des Unternehmens geschützt und die Legitimität in Form einer „licence to operate“ aufrechterhalten wird (vgl. Hansen/Schrader 2005, S. 384). Die Reputation ist zudem stark von der Berichterstattung der Medien abhängig. Unternehmen sollten daher die Medien für ihren Vorteil und zum Aufbau von Reputation nutzen. Sozial verantwortliches Handeln und CSR-Aktivitäten, die die Transparenz und Offenheit des Unternehmens gegenüber den Medien signalisieren, können hier dazu dienen, ein positives Image aufzubauen (vgl. Mayerhofer et al. 2008, S. 29; Exter et al. 2011, S. 10). In der Summe wird die Bedeutung der Berücksichtigung der Beziehung der Stakeholder zum Unternehmen und dem Aufbau positiver Reputation deutlich. Setzt dies ein Unternehmen erfolgreich ein, baut es eine Art Vertrauenspuffer auf, für den Fall des Eintretens einer Krise (vgl. Hansen/Schrader 2005, S. 384; Mayerhofer et al. 2008, S. 30; Siemer 2012, S. 36).

3.3.4 Synergetische Wertschöpfung

Synergetische Wertschöpfung entsteht, wenn mehrere Stakeholder-Gruppen anhand ihrer gemeinsamen Interessen aufgespürt und miteinander verknüpft werden (vgl. Ebel 2011, S. 49). Der Fokus liegt hier auf der Suche nach pluralistischen, breiter gefassten Erfolgs- und Nutzenwirkungen, die den gleichzeitigen Profit aller Beteiligten ermöglichen (vgl. Kurucz et al. 2008, S. 91f.). Der synergetischen Wertschöpfung liegt die Annahme zugrunde, dass über die Suche nach gemeinsamen Interessen, Möglichkeiten und Ideen jenseits traditioneller Geschäfts-modelle entstehen (vgl. Ebel 2011, S. 49). Die Win-Win-Perspektive von CSR-Praktiken zielt darauf ab, die Gewinnerzielung mit der Verfolgung der Befriedigung der Stakeholder-Anforderungen in Einklang zu bringen. Durch die Einbeziehung der Stakeholder und die Befriedigung ihrer Forderungen, findet das Unternehmen die Möglichkeit Gewinnchancen mit der Zustimmung und Unterstützung der Stakeholder-Gruppen zu realisieren, da alle davon profitieren (vgl. Carroll/Shabana 2010, S. 100; Exter et al. 2011, S. 15). Die Erfolgswirkungen von CSR sind noch einmal in Tabelle 1 im Anhang auf S. 36 zusammenfassend dargestellt.

3.3.5 Finanzielle Performance

In der Wirtschaftszeitung CASH vom 29. Juni 2006 lag als Beilage die von Mediaplanet herausgegebene Themenzeitschrift „Corporate Social Responsibility - Gesellschaftliche Verantwortung der Betriebe“ bei, in der Saheb (2006) die Vorteile von CSR in Zahlengrößen ausdrückt. Dem Bericht zu Folge könnten durch CSR 1 Prozent der Einstellungskosten gespart werden, wenn es aufgrund der durch CSR vermittelten sozialen Werte gelingt, Spitzenkräfte anzuziehen. Diese Spitzenkräfte würden dann aufgrund des CSR-Profils des Unternehmens länger dem Unternehmen zugehörig bleiben, wodurch sich weitere 2 Prozent der Kosten einsparen ließen. Einer höheren Produktivität der Mitarbeiter schließt sich eine Kostenersparnis um ca. 10 Prozent an, da die Mitarbeiter „gerne“ für eine Firma mit einem klaren CSR-Profil arbeiten. Dann ließen sich noch weitere 5 Prozent der Herstellungskosten einsparen, da durch CSR die Herstellungsprozesse oder das Abfallmanagement optimiert werden kann. Insgesamt ließen sich 20 Prozent der Kosten durch einen effizienteren Umgang mit Wasser-und Energie einsparen. Da die Verbraucher es vorziehen, bei sozial orientierten Unternehmen zu kaufen und bereit sind höhere Preise für nachhaltige Produkte zu bezahlen, würde der Umsatz um zusätzlich 5 Prozent steigen. Gesamt betrachtet kann eine Steigerung der Profitabilität eines Unternehmens durch verantwortungsvolles Handeln um 38 Prozent innerhalb von fünf Jahren erreicht werden (vgl. Saheb 2006, S. 5; NeSoVe 2012). Hier liegt eine mögliche Erklärung für das Interesse der Unternehmen an dem Business Case von CSR.

3.4 Der strategische Business Case von Porter/Kramer

Michael E. Porter und Mark R. Kramer haben in ihren zwei zentralen Aufsätzen (vgl. Porter/Kramer 2003, 2007) einen weiteren Business Case von CSR entwickelt. Dieser unterscheidet sich insofern von der obigen Auffassung des Business Case, als dass die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen nicht mehr nur über den Aufbau von Reputation erfolgen muss, sondern vielmehr über den Beitrag zur Verbesserung des Wettbewerbsumfelds erfolgen kann (vgl. Raith 2013, S. 122). Nach Porter/Kramer (2007) sind die Bemühungen der Unternehmen, die vor allem darauf ausgelegt sind, die Reputation zu verbessern oder moralischen Verpflichtungen nachzukommen nicht zielführend, da durch isolierte Aktivitäten, z.B. durch Imagekampagnen oder Spenden, viele Potentiale vergeudet werden, mit der Unternehmen Gutes für die Gesellschaft leisten können (vgl. Porter/Kramer 2007, S. 22; Friesl 2008, S. 70). Stattdessen sollten Unternehmen daher in das Wettbewerbsumfeld investieren, da auf diesem Wege Gesellschaft und Unternehmen profitieren (vgl. Porter/Kramer 2003, S. 42). Damit Unternehmen und Gesellschaft durch soziales Engagement profitieren können, haben Porter und Kramer eine Strategie entwickelt, die darauf abzielt, das Wettbewerbsumfeld zu verbessern. Das Wettbewerbsumfeld besteht aus den folgenden vier Elementen: Produktionsfaktoren, Nachfragebedingungen, Strategie und Wettbewerb, sowie verwandte und unterstützende Branchen. Indem Unternehmen gezielt Einfluss auf diese vier Elemente ausüben, haben sie die Möglichkeit, ihre langfristigen Geschäftsaussichten zu beeinflussen (vgl. Porter/Kramer 2003, S. 46; Kuhlen 2005, S. 46). Die vier Elemente stehen in Wechselwirkung zueinander und üben auf diese Weise einen großen Einfluss auf die Unternehmensproduktivität aus (vgl. Kuhlen 2005, S. 46). Die Produktionsfaktoren umfassen qualifiziertes Personal, wissen-schaftliche und technische Institutionen von hoher Qualität, eine angemessene Infrastruktur, transparente und effiziente Behörden, und natürliche Ressourcen (vgl. Porter/Kramer 2003, S. 46). Um diese zu beeinflussen, können Unternehmen in die Bereiche Ausbildung, Forschung, Infrastruktur und natürliche Ressourcen investieren (vgl. Raith 2013, S. 122; Porter/Kramer 2003, S. 46). Ein Beispiel ist die Förderung von Ausbildung durch Spenden und Engagement, wie es z.B. bei der Firma Dreamworks SKG der Fall ist, die Sekundarschülern von einkommens-schwachen Familien in Los Angeles die Grundlagen vermittelt, die sie für eine Tätigkeit in der Filmbranche benötigen. Soziales Engagement von Unternehmen kann auch die Qualität anderer Standortfaktoren verbessern, z.B. lokale Forschungs-und Entwicklungsinstitutionen, die Effektivität von Verwaltungsorganisationen, die Qualität der Infrastruktur und die nachhaltige Erschließung natürlicher Ressourcen (vgl. Porter/Kramer 2003, S. 46). Die Nachfragebedingungen umfassen die Größe des heimischen Marktes, angemessene Produktstandards sowie das Know-how lokaler Firmenkunden. Die Unternehmen können die örtliche Nachfrage stärken, indem sie beispielsweise die lokalen Bedürfnisse berücksichtigen, die Qualität der Nachfrage erhöhen, sowie höhere Standards einführen (vgl. Raith 2013, S. 46). Dies gelingt ihnen einerseits dadurch, dass Zulieferer Informationen über aufkommende Kundenbedürfnisse erhalten, wodurch ein Innovationsdruck ausgeübt wird, und anderseits durch Spenden. Apple hat beispielsweise Computer an Schulen und Schüler gespendet und dadurch sozialen Nutzen gestiftet, andererseits aber auch die Nachfrage an seine Produkte erhöht, indem potentielle Neukunden mit höheren technischen Ansprüchen erschlossen wurden (vgl. Porter/Kramer 2003, S. 47). Strategie und Wettbewerb haben ebenfalls großen Einfluss auf die Produktivität des Unternehmens. Indem der faire Wettbewerb gefördert wird, zum Beispiel durch den Abbau von Handelsbarrieren, dem Schutz materiellen und ideellen Eigentums, transparente Bilanzen, Recht-staatlichkeit und faire öffentliche Beschaffung kann so ein Standort geschaffen werden, der die Attraktivität des Unternehmens steigert (vgl. Porter/Kramer 2003, S. 47; Raith 2013, S. 122). Beispielhaft kann hier die Zusammenarbeit einer Reihe Unternehmen (z.Zt. 26 US-Unternehmen und 38 Firmen aus weiteren Ländern) mit der Organisation Tranparancy International angeführt werden. Diese Organisation arbeitet weltweit daran, Korruption aufzudecken und zu verhindern. Mit ihrer Arbeit unterstützt sie die Entwicklung eines Umfelds, das fairen Wettbewerb belohnt und die Produktivität fördert (vgl. Porter/Kramer 2003, S. 47), woraus wiederum die sie unterstützenden Unternehmen einen deutlichen Vorteil ziehen.

Die Nähe verwandter und unterstützender Branchen und Dienstleister von hoher Qualität kann die Produktivität einer Firma ebenfalls begünstigen. Dies äußert sich zum einen in geringen Transport und Lagerkosten zum anderen in verkürzten Reaktionszeiten und schnellen Informations-austausch (vgl. Porter/Kramer 2003). Um das Wettbewerbsumfeld in diesem Bereich zu verbessern, sollten Unternehmen Kooperationen eingehen und diese mit sozialen Aktivitäten verbinden, da dies für die Entwicklung von sogenannten Clustern förderlich ist (vgl. Raith 2013, S. 122; Porter/Kramer 2003, S. 48). Aus der Schaffung eines optimalen Wettbewerbsumfelds über die Beeinflussung der vier Elemente resultiert folglich der Business Case von CSR für Unternehmen. Wirtschaftlicher Erfolg und sozialer Nutzen sind damit keine Gegensätze, sondern können auf diesem Wege erfolgreich miteinander verbunden werden, was nicht zuletzt einen Grund dafür darstellt, weshalb sich die Politik sehr für diesen Business Case interessiert (vgl. Porter/Kramer 2003; Raith 2013, S. 121).

3.5 Instrumente des Business Case

Um CSR-Aktivitäten zu realisieren, werden wirkungsvolle Instrumente benötigt. Ein grundlegendes Instrument im Bereich von CSR stellen Verhaltenskodizes dar. Verhaltenskodizes oder Codes of Conduct (CoC) sollen helfen, CSR-Prinzipien im Unternehmen zu verankern. Ein CoC oder Verhaltenskodex definiert zum einen Spielregeln für die Mitarbeiter, was typischerweise in Geboten und Verboten zum Ausdruck kommt, zum anderen beinhaltet er eine freiwillige Selbstverpflichtung zur Einhaltung von sozialen, menschenrechtlichen, arbeitsmedizinischen oder auch ökologischen Standards (vgl. IHK- Nürnberg 2012, S. 14; Hiss 2006, S. 60). Mit einer CoC verpflichten sich die Unternehmen zu einem bestimmten Verhalten unter anderem gegenüber Behörden, Arbeitnehmern, Zulieferern oder auch Subunternehmen (vgl. Hiss 2006, S. 60). Ein Kodex ist eine Verpflichtung, die Mindeststandards einzuhalten und auch von Vertragsunternehmen, Subunternehmern, Zulieferern und Lizenznehmern deren Einhaltung zu verlangen (vgl. Europäische Kommission 2001b, S. 28). Ein Verhaltenskodex hat zwei Wirkungseffekte: die Signalwirkung und die Wirkung als Orientierung. Eine Signalwirkung aus dem Grund, weil so erreicht wird, dass Herausforderungen dem Zeitgeschehen und der Branche angepasst werden. Der Verhaltenskodex wirkt als Orientierung, indem er zur Stärkung der eigenen Identität dient, Vertrauens- und Glaubwürdigkeit fördert, zur Entwicklung einer Unternehmenskultur beiträgt und darüber hinaus als Maßstab zur Prüfung der eigenen Ansprüche dient (vgl. Kuhlen 2005, S. 15).

Ein weiteres Instrument im Rahmen der Verwirklichung von CSR stellen Sozial- und Umweltlabels dar. Sozial- und Umweltlabels informieren den Konsumenten mittels eines physischen Hinweises über die Bedingungen eines Produktionsprozesses oder einer Dienstleistung, damit die Käufer beim Kauf der betreffenden Produkte und Dienstleistungen anhand ihrer Präferenzen entscheiden können (vgl. Hiss 2006, S. 74). Denn für viele Konsumenten ist heute nicht mehr die Qualität der Produkte entscheidend, sondern auch die Art und Weise der Herstellung. Sozial- und Umweltlabels wollen garantieren, dass die ausgezeichneten Produkte frei von Ausbeutung und ohne missbräuchliche Praktiken wie die Nichteinhaltung des Arbeitsschutzes und der Missachtung der Menschen- und Umweltrechte, hergestellt wurden. Allerdings kann die Einhaltung dieser Regeln bislang nicht garantiert werden, da es dazu an Transparenz und Kontrollinstanzen fehlt. Die Anzahl an Sozialgütesiegeln steigt dennoch rapide. Da deren Erklärungsgehalt aber aufgrund widersprüchlicher Kriterien schwierig zu durchschauen ist, steigt die Verwirrung wiederum bei den Verbrauchern. Abhilfe soll hier die Fairtrade Labeling Organisation International schaffen, die als Dach-verband die Aufgabe hat, die Fair-Trade-Initiativen zu koordinieren, die Überwachungsprogramme effizienter zu gestalten und ein einheitliches internationales Fair-Trade-Gütesiegel einzuführen (vgl. Europäische Kommission 2001b, S. 22f.; vgl. Kuhlen 2005, S. 17f.).

Ein weiteres CSR-Instrument stellt der Global Compact dar.

Der Global Compact (GC) ist eine internationale Initiative zur Umsetzung von CSR durch Unternehmen. Der GC wurde vom damaligen UN-Generalsekretär Kofi Annan im Jahr 1999 in Davos während des Weltwirtschaftsforums erstmalig erwähnt und im Jahr 2000 durch die Vereinten Nationen gestartet (vgl. Vitols 2011, S. 44). Zentraler Gedanke dieses Paktes ist, das Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung für die Folgen ihres Kerngeschäfts übernehmen (vgl. Kern 2013, S. 30). Die Mitglieder sind dazu aufgefordert, innerhalb ihres Einflussbereichs einen Katalog von Grundwerten auf dem Gebiet der Menschenrechte, der Arbeitsnormen, des Umweltschutzes und der Korruptionsbekämpfung anzuerkennen, zu unterstützen und in die Praxis umzusetzen (vgl. Vereinte Nationen 2005) (siehe Anhang Abbildung 3 S. 44). Die Grundsätze zielen auf den Schutz der internationalen Menschenrechte (Prinzip 1 und 2), die Einhaltung der Arbeitsnormen, die Anerkennung des Rechts auf Kollektivverhandlungen, die Beseitigung aller Formen von Zwangsarbeit, die Abschaffung der Kinderarbeit und die Beseitigung von Diskriminierung bei Anstellung und Beschäftigung ab (Prinzip 3 bis 6). Die Unternehmen sollen Verantwortung für die Umwelt tragen und umweltfreundliche Technologien fördern (Prinzip 7 bis 9). Prinzip 10 zielt auf die Bekämpfung der Korruption ab (vgl. Vitols 2011, S. 45). Mitglieder des GC sind dazu aufgerufen, einen jährlichen Nachhaltigkeitsbericht zu veröffentlichen, um so die Umsetzung der zehn Prinzipien nachverfolgen zu können. Da jedoch die Unterzeichnung einer Beitrittserklärung auf Freiwilligkeit basiert, sind im Falle eines Verstoßes keine Sanktionsmaßnahmen vorgesehen (vgl. Kern 2013, S. 31). Derzeit gehören dem Global Compact über 7000 Mitglieder an, davon allein 2224 in Europa (vgl. bpb 2014). Ein weiteres wichtiges CSR-Instrument ist die International Labour Organisation (ILO). Die ILO wurde 1919 als Bestandteil des Friedensvertrags von Versailles, der den Ersten Weltkrieg beendete, gegründet (vgl. ILO 2007, S. 2). Die ILO hat das Ziel, die Arbeitnehmerrechte weiter zu entwickeln, menschenwürdige Arbeit zu fördern, den Sozialschutz zu verbessern und die Arbeits-beziehungen zu stärken. 1998 wurden die ILO-Basiskonventionen von der Internationalen Arbeitsorganisation als Grundsatzerklärung verabschiedet (vgl. ILO 2007, S. 3). Darin sind zahlreiche Übereinkommen und Empfehlungen zusammengefasst worden, worunter sich auch die wichtigsten acht Konventionen befinden: Beseitigung der Zwangsarbeit (1930/1957), Verbot von Diskriminierung in Beschäftigung und Beruf (1958), Verbot von Kinderarbeit (1999), Vereinigungsfreiheit und Schutz des Vereinigungsrechts (1948), Vereinigungsrecht und Recht zu Kollektiv-verhandlungen (1949), Zahlung existenzsichernder Löhne (1951) und Konventionen, die die Begrenzung der Arbeitszeit sowie Sicherheit und Hygiene am Arbeitsplatz betreffen. Die ersten vier Punkte stellen die Grundprinzipien dar, die das Selbstverständnis und Handeln der ILO seit ihrer Gründung bestimmen (vgl. ILO 2014; Kuhlen 2005, S. 61). Bislang haben 138 ILO-Mitgliedstaaten alle Kernübereinkommen ratifiziert, darunter auch Deutschland (vgl. ILO 2014). An dieser Stelle könnten noch eine Fülle an weiteren CSR-Instrumenten erläutert werden, da dies aber den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, wird darauf verzichtet. Stattdessen widmen wir uns im nächsten Teil der Darstellung von CSR als Mythos.

4. CSR als Mythos

CSR bzw. soziale Unternehmensverantwortung wurde hier bisher als wirtschaftlicher Erfolgsfaktor dargestellt. Die Anwendung von CSR sollte folglich im Eigeninteresse der Unternehmen liegen, da CSR angewendet als Business Case verspricht, den Unternehmenserfolg zu steigern. Durch die Anwendung von CSR als Business Case sollen sich dann die Profite steigern und gleichzeitig alle negativen Auswirkungen von Unternehmen verschwinden bzw. in positive Effekte umwandeln lassen. Die Erwartungshaltung an die Wirkungen des CSR sind folglich hoch und überhöht, wenn sie nicht gar zu einem Mythos verklärt werden. CSR-Maßnahmen allein würden folglich genügen, die Umweltverschmutzung zu reduzieren, da eine saubere Umgebung anziehend für Mitarbeiter, Kunden und Investoren ist. Kinderarbeit würde verschwinden, da diese die Reputation schädigt, den Mitarbeitern würden die entsprechenden Löhne gezahlt werden, da man davon profitiert, dass die Mitarbeiter ja letztlich auch Kunden sind bzw. das Image des Unternehmens weitertragen, die Produkte würden nach ethischen und fairen Standards produziert werden, da dies höhere Profite verspricht, einhergehend damit, dass Kunden höhere Preise zahlen und folglich Sweatshops verschwinden, in denen Angestellte zu Niedrigstlöhnen arbeiten. Die Marktstellung würde sich automatisch festigen, da durch ethisches Verhalten ein Wettbewerbsvorteil entsteht. Diese nahezu mythisch-utopische Vorstellung wird letztlich von der Hoffnung getragen, dass durch Unternehmen, die CSR als Business Case anwenden, die sozialen und ökologischen Probleme unserer Zeit besser gelöst werden können als durch demokratisch legitimierte und politisch koordinierte Entscheidungsprozesse (vgl. Raith 2013, S. 152). Mit CSR ist es somit gelungen, ein Modell zu finden, das mit ökonomischer Logik gesellschaftliche Probleme angeht und zur nachhaltigen Entwicklung beiträgt (vgl. Friesl 2008, S. 8). Diese Vorstellung, dass durch Anwendung von CSR durch die Unternehmen alle Probleme beseitigt werden können, die die Unternehmen zum großen Teil selbst verursacht haben, und dass sich ein solches soziales Engagement dann auch noch lohnt, wird von anderen Autoren wiederum als Mythos bezeichnet, also als eine falsche Vorstellung, eine Lüge, bis hin zu einer Wunschvorstellung, mitunter als pure Ideologie oder als Propaganda (vgl. Fleming/Jones 2013, S. 2; Raith 2013, S. 287). Wie es zu diesen unterschiedlichen Wertungen des CSR kommt, soll nun weiter ausgeführt werden.

4.1 CSR ist das Ende von Verantwortung (Fleming/Jones)

Fleming/Jones (2013) betrachten CSR als das Ende von sozialer Verantwortung. Ihrer Ansicht nach habe CSR noch nicht einmal begonnen (vgl. Fleming/Jones 2013, S. 1). Es ist somit nicht, wie es vielleicht hätte sein können, dass die Errungenschaften des CSR erfolgreich den Schaden, der durch globale Unternehmen entstanden ist, reduziert hätten, und so CSR jetzt vernachlässigt werden könne, weil die Kernaussagen von CSR nun zum wesentlichen Teil der unternehmerischen Tätigkeit geworden seien. Wie ist nun diese These zu erklären, dass es wirkliche CSR nicht gibt, obwohl die Ausgaben für CSR von Unternehmen größer sind als je zuvor und CSR mittlerweile zu einem der wichtigsten Aspekte öffentlicher Darstellung der Unternehmen zählt, und außerdem CSR immer mehr in den Business-Lehrplänen und in der Wirtschaftspresse gepriesen wird? (vgl. Brennan 2014, S. 1; Fleming/Jones 2013, S. 1). Fleming/Jones stellen die Theorie und dessen Wirksamkeit in Frage, indem sie vorhandene Gigatrends darstellen, die sich auf die Zukunft der Menschheit auswirken: Klimawandel, Raubbau an natürlichen Energieträgern, Aufstieg der BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien, China), Gen-Revolution und massive Überbevölkerung der Großstädte, die sich weitestgehend in der südlichen Hemisphäre befinden, in der die Unternehmen operieren. Der Zusammen-hang von Gigatrends und CSR wurde von der bisherigen Forschung zu CSR bislang größtenteils ignoriert (vgl. Brennan 2014, S. 2; Fleming/Jones 2013, S. 23). Fleming/Jones argumentieren, dass die Interessen der Weltkonzerne mit diesen Gigatrends tief miteinander verflochten sind. Der mächtigste kausale Treiber der Gigatrends ist der Kapitalakkumulations-prozess selbst. Dieser offenbart sich in Zeit und Raum durch Globalisierung, am effektivsten in den institutionellen Formen der multinationale Konzerne und den dichten Netzwerken des Finanzkapitals (vgl. Brennan 2014, S. 2; Fleming/Jones 2013, S. 25). CSR-Forschung ignoriere noch fast vollständig diese Gigatrends, während die meiste Zeit versucht wird aufzuzeigen, dass sich die Unternehmensziele und soziale Ziele gut vereinbaren lassen. Fleming und Jones behaupten, dass diese Versöhnung grundsätzlich unmöglich sei, was die meisten Forschungen zu CSR aber ebenfalls ignorieren (vgl. Brennan 2014, S. 2; Fleming/Jones 2013, S. 30f.). Eines der Hauptargumente von Fleming/Jones ist, dass konventionelle CSR nicht die Schäden berücksichtigt, die sich aus den Aktivitäten großer Unternehmen gegenüber den Arbeitern, Gemeinschaften und der Umwelt ergeben (vgl. Fleming/Jones 2013, S. 18). Die wissenschaftliche Forschung konzentriert sich dabei nahezu ausschließlich auf die Analyse der wirtschaftlichen Wirkung von CSR. Andere Bereiche, wie Corporate Citizenship (CC) („Bürgernähe“), Stakeholder-Analyse, und die Anwendung von CSR gerichtet auf die Mitarbeiter, bleiben dabei außen vor (vgl. Brennan 2014, S. 2). Dass Unternehmen sich nicht wirklich für die Bürger einsetzen, zeigt sich am Beispiel von Outsourcing. Outsourcing wird von Firmen häufig im Zuge der Globalisierung angewendet, um Kosten zu sparen. Multinationale Unternehmen (MNU) suchen ganz bewusst nach Ländern, wie z.B. China, wo fehlender oder geringer Schutz der Menschrechte ihnen die Zahlung niedriger Löhne ermöglicht, die Arbeitsdisziplin erhält und somit die Produktivität erhöht (vgl. Fleming/Jones 2013, S. 46). Solche Länder wie China sind daher äußerst attraktiv und die Stakeholder der Unternehmen (z.Bsp. Eigentümer) verlangen gerade danach, in diese Länder zu investieren, denn gerade in der Abwesenheit von Menschenrechten liegt der wirtschaftliche Kostenvorteil (vgl. Fleming/Jones 2013, S. 47). Es sieht also so aus, dass Unternehmen nur die Interessen der wichtigsten Stakeholder vertreten, wie Eigentümer und Mitarbeiter in Schlüsselfunktionen, alle anderen jedoch werden aus Gründen des wirtschaftlichen Interesses ignoriert (vgl. Fleming/Jones 2013, S. 47). Wenn sich Unternehmen für die Bürger oder Menschenrechte einsetzen, dann nur aus anders gelagerten wirtschaftlichen Gründen (vgl. Fleming/Jones 2013, S. 48).

Einen weiteren kaum betrachteten Bereich innerhalb der CSR-Forschung ist die kritische Analyse der Stakeholder-Theorie. Dieser Theorie nach müssten Manager ihre Organisation als ein Teil eines Netzwerks von Gruppen ansehen, zu denen beispielsweise die Mitarbeiter, die Umwelt und alle diejenigen gehören, die einen Anspruch an das Unternehmen haben. Wesentlicher Bestandteil der Stakeholder-Theorie ist der Dialog, die Suche nach Kompromissen und Konsultation (vgl. Fleming/Jones 2013, S. 50). Den Ansatz halten Fleming/Jones allerdings für zu naiv. Denn bei der gegebenen kurzsichtigen Rationalität der gegenwärtigen Unternehmen ist die Idee, dass Stakeholder, wie z.B. die Mitarbeiter, die aus der dritten Welt stammen, Konsumenten und andere ein bedeutsames Mitsprachrecht bei der Erreichung der Ziele von MNUs haben, eine lobenswerte Ideal-vorstellung, welche aber nicht mit dem gegebenen politischen und wirtschaftlichen Umfeld vereinbar ist. In der Praxis werde die Stakeholder- Theorie als Instrument der Beherrschung benutzt (vgl. Fleming/Jones 2013, S. 51; Banerjee 2007, S. 32). Nach Fleming/Jones (2013) sei die Macht zwischen den Stakeholdern ungleich verteilt, weswegen es stets dazu kommt, dass die Interessen der weniger machtvollen Stakeholder-Gruppen von den Interessen der machtvollen Gruppen dominiert werde (vgl. Brennan 2014, S. 2; Fleming/Jones 2013, S. 55f.). Indem die Stakeholder- Theorie als instrumentelles Mittel verwendet wird, besteht so die Gefahr, dass der Eindruck entsteht, dass man so tut als würde man die Ansprüche und die Interessen vieler berücksichtigen, um davon abzulenken, dass man in Wirklichkeit nur das Hauptanliegen, die Maximierung der Interessen einiger weniger erfüllt (vgl. Brennan 2014, S. 2). Fleming/Jones (2013) sehen außerdem die Verwendung von CSR in Bezug auf die Mitarbeiter kritisch. CSR komme in den Unternehmen eine ideologische Rolle zu (vgl. Fleming/Jones 2013, S. 67). Nach Fleming/Jones (2013) wird CSR auch in Bezug auf die Mitarbeiter also nach innen gerichtet als Instrument verwendet, um die Ziele der mächtige Interessengruppen zu erreichen und dabei gleichzeitig den Eindruck zu erwecken, man verfolge eine aufgeklärtere Agenda. Was Corporate Citizenship und die Stakeholder- Theorie betrifft, sei das vorrangige Ziel von CSR, den Ruf der Marke zu schützen und zu stärken und was die Mitarbeiter betrifft, sei das Ziel, die Produktivität durch Gewinnung, Beibehaltung und die Motivierung der Mitarbeiter zu steigern (vgl. Brennan 2014, S. 2). CSR bietet so den Menschen ein Medium, um ihre Werte auszudrücken, in denen sich deren gesellschaftliche Sorge über die Auswirkungen des Großkapitals wider-spiegeln kann, damit sie mit einer geringen emotionalen Disharmonie weiter in einem Unternehmen arbeiten können (vgl. Brennan 2014, S. 2; Fleming/Jones 2013, S. 77). Es entsteht der Eindruck, dass CSR als Mittel nicht dem aufrichtigen Versuch dient, die negativen Auswirkungen der Wirtschaft auf die Gesellschaft zu lindern, sondern dass es eine Komponente einer Marketing-Strategie ist, um wichtige Zielgruppen (z.B. Regierungen und Mitarbeiter) davon zu überzeugen, dass Konzerne gleichzeitig Geld verdienen und dabei Gutes tun können (vgl. Brennan 2014, S. 2; Fleming/Jones 2013, S. 87). Fleming/Jones (2013) bezeichnen diese Ausprägung von CSR als Propaganda. Unternehmen versuchen zum einen in Form von selbstbestimmten und selbstverpflichtenden Richtlinien die Tätigkeiten, die das Kerngeschäft von Firmen betreffen, zu verschleiern bzw. abzumildern, indem sich ein Unternehmen z.B. ein grünes bzw. umweltfreundliches Image zulegt. Fleming/Jones werten dies als Heuchelei (vgl. Fleming/Jones 2013, S. 88). Eine zweite Variante wie CSR zu Propaganda genutzt wird, ist die Ablenkung von den eigentlichen zerstörenden Tätigkeiten und Aktionen eines Unternehmens. Dies ist umso bedeutsamer, da es heutzutage schwierig ist, problematische Unternehmenspraktiken zu legitimieren. Weil das kritische Bewusstsein des Verbrauchers zunimmt, verlangt es nach neuen Strategien, wie man die Legitimität im Bewusstsein der Öffentlichkeit aufrechterhalten kann. Tabakfirmen z.B. versuchen sich im Bereich des Artenschutzes zu engagieren, Textilbranchen kümmern sich um die Rechte der Angestellten ihrer Geschäfte bzw. Subunternehmen und militärische Einrichtungen verteilen Spenden. Das alles geschieht nur, um von ihrer eigentlichen unethischen Geschäftspraxis abzulenken (vgl. Fleming/Jones 2013, S. 88f.). Fleming/Jones gehen noch weiter: CSR sei nicht nur Propaganda, sondern ein Parasit. Unternehmen versuchen von den breiten sozialen Bewegungen, die als Reaktion auf die Schäden, die durch die Weltkonzerne entstanden sind, zu profitieren. Die Verwendung von grünen Marketing-Botschaften, die Förderung von Bio-Produkten durch Großunternehmen und die Ausnutzung der Fair Trade Bewegung zur Umsetzung der Interessen der globalen Unternehmen dienen alle als Beispiele für diesen Parasitismus. Obwohl die Unternehmen selbst wesentlich Umweltschäden verursachen, Konsum von Junk-Food fördern und Ausbeutung von Arbeitnehmern in Entwicklungsländern betreiben, nutzen sie nun die Situation, die sie selbst verursacht haben, zum wirtschaftlichen Vorteil ihrer machtvollen Shareholder (Eigentümer, Aktionäre) aus (vgl. Brennan 2014, S. 3; Fleming/Jones 2013, S. 91f.). Das CSR-Konzept ist somit nicht darauf ausgelegt, die zugrundeliegenden Prinzipien der Organisationen zu reformieren, die die eigentliche Ursache der Schäden sind, die sich in der Geschäftswelt verbreiten. CSR ist mehr eine ideologische Praxis die dazu dient, die Vorherrschaft der Unternehmen aufrechtzuerhalten anstatt ihre grundsätzlichen Handlungs-prinzipien zu ändern. Nach Fleming/Jones führte es also eher dazu, dass die Krankheiten des globalen Kapitalismus mehr zugenommen als abgenommen haben (vgl. Fleming/Jones 2013, S. 107).

4.2 CSR ist keine Lösung der Probleme (Banerjee)

Nach Banerjee (2007) hat sich um den Modebegriff von CSR eine Art Mini-Industrie in der akademischen und in der Wirtschaftswelt gebildet. Wenn dort behauptet wird, dass Unternehmen zu Agenten des positiven Wandels werden, dann erscheint es seiner Meinung nach als notwendig, die Theorien und Praktiken, die ihn das ermöglichen sollen, kritisch zu untersuchen (vgl. Aßländer 2009, S. 120; Banerjee 2007, S. 1).

Nach Banerjee (2007) haben sich seit dem 19 Jhd. rechtlich eigenständige Unternehmen gebildet, die als „juristische Personen“ unabhängig von ihren Eigentümern existieren, Eigentum besitzen und Rechtsschutz genießen. Die Hauptaufgabe dieser Unternehmen ist die maximale Gewinnerzielung für die Anteilseigner, gesellschaftliche Interessen können daher vernach-lässigt werden (vgl. Aßländer 2009, S. 121; Banerjee 2007, S. 7ff.). So war es auch innerhalb des Rechtssystems verankert: Als beispielsweise Firmen wie Ford versuchten, Gewinne in Sozialpläne zu investieren, wurden sie von ihren Aktionären über die Gerichte daran gehindert und mussten die Gewinne stattdessen an sie auszahlen (vgl. Aßländer 2009, S. 121; Banerjee 2007, S. 13f.). Auch wenn sich in der Mitte der 50er Jahre des letzten Jahrhunderts eine Gegenbewegung zur einseitigen Ausrichtung am Shareholder-Value entwickelt hat, blieb es lange Zeit bei einer reinen Spendentätigkeit der Firmen und erst Mitte der 80er Jahre wurde CSR als strategisches Instrument der Gewinnerzielung entdeckt (vgl. Aßländer 2009, S. 121; Banerjee 2007, S. 14; Vogel 2006, S. 15ff.; Carroll/Shabana 2010, S. 88).

Banerjee (2007) benennt in der Diskussion von CSR vier Kernelemente als wesentlich: 1. die Forderung nach einer strategischen Verankerung von CSR in der Unternehmenspolitik in Verbindung mit einem Berichtswesen über die Erfolgswirkung dieser Verankerung, 2. CSR Aktivitäten sollen über die rechtlichen Gesetze hinausgehen und einen Beitrag für die Gesellschaft leisten, 3. CSR liege im Ermessen des Unternehmens und gilt als freiwillig und kann somit nicht eingeklagt werden und 4. die Berücksichtigung der Stakeholder, da diese alle soziale Interessen gegenüber dem Unternehmen repräsentieren (vgl. Aßländer 2009, S. 121; Banerjee 2007, S. 16ff.). Bei der Analyse von Archie Carrolls CSR-Pyramide kommt Banerjee zu dem Ergebnis, dass die ethischen Pflichten unklar definiert sind und dass es somit von den Gewinnaussichten abhängt, ob und inwieweit Unternehmen Verantwortung in sozialen und ökologischen Bereichen übernehmen (vgl. Aßländer 2009, S. 121; Banerjee 2007, S. 18f.). Die Berücksichtigung der Stakeholder-Interessen als gut für das Geschäft sieht Banerjee kritisch, denn die Beziehung von Unternehmen zu seinen Stakeholdern basiere auf einer unterschiedlichen Machtverteilung und diese beeinflusse den gegenseitigen Dialog. Das Ziel von Unternehmen sei es, die Interessen der Stakeholder so zu manipulieren, dass sie im Interesse des Unternehmens handeln (vgl. Aßländer 2009, S. 121; Banerjee 2007, S. 32; Fleming/Jones 2013, S. 57). Die theoretische Diskussion darüber, was die Stakeholder- Theorie bedeutet, verdeckt den instrumentellen und ökonomischen Kern des Stakeholder-Managements, der darin liegt, dass das scheinbare CSR- Engagement im Interesse der Stakeholder letztlich nur auf das Gewinn-erziehlungsinteresse des Unternehmens zurückgeht (vgl. Aßländer 2009, S. 122; Banerjee 2007, S. 40; Brennan 2014). Auch das Engagement von Unternehmen als „guter Bürger“ in Form von CC wertet Banerjee (2007) kritisch, da es keine Sanktionsmöglichkeiten gibt, die geeignet wären, das Verhalten der Unternehmen zu steuern. Die Konsequenz ist, wo Unternehmen als juristische Personen in ihren Rechten geschützt sind, bleiben die daraus resultierenden Pflichten reine Ermessensache (vgl. Aßländer 2009, S. 122; Banerjee 2007, S. 42ff.). Auch den praktischen Nutzen von CSR-Maßnahmen stellt Banerjee in Frage. Am Beispiel von Shell zeigt er, wie Anspruch und Wirklichkeit auseinanderklaffen: So hat Shell in Nigeria ein Krankenhaus errichten lassen, die Kosten für den Betrieb aber nicht übernommen, sowie einen Wasserturm bauen lassen, der aber nie an das lokale Wasserversorgungsnetz angeschlossen worden ist (vgl. Banerjee 2007, S. 54; Aßländer 2009). Dieses und viele weitere von ihm angeführten Beispiele lassen seiner Meinung nach nur den Schluss zu, dass eine Vielzahl von CSR-Initiativen von Unternehmen reine PR-Maßnahmen darstellen. Auch Umweltschutzmaßnahmen von Unternehmen hält er für „greenwash“. Beispielsweise investiert BP ca. 200 Mio. USD in Solarenergie, gibt aber gleichzeitig 8,5 Mrd. USD für die Suche nach neuen Ölfeldern in ökologisch sensiblen Gebieten aus (vgl. Aßländer 2009, S. 122; Banerjee 2007, S. 55f.). Dies führt zu der Schlussfolgerung, dass alle Bemühungen darunter leiden, dass es keine gesetzliche Grundlage für die Koordination der Bürgerrechte und der Verantwortlichkeiten gibt (vgl. Aßländer 2009, S. 122; Banerjee 2007, S. 60). Auch die Leistungen der Politik in Bezug auf Nachhaltigkeit hält er für kritikwürdig. Durch die Politik wird alles zu Kapital: Human-Kapital, Sozial- Kapital und Natur-Kapital. Naturprobleme werden zu strategischen Problemen, weil sie die finanzielle Leistung beeinflussen. Bei einer reinen Fokussierung auf Wettbewerbsvorteile durch CSR wird es daher nicht zu einer nachhaltigen Wirtschaftsweise kommen (vgl. Aßländer 2009, S. 122; Banerjee 2007, S. 67ff.). Auch die Umsetzung des Schutzes von Menschenrechten durch die Beteiligung von Unternehmen an Organisationen wie Global Compact hält er für eine „Geschäftsidee“, die es den Unternehmen ermöglicht, sich „rein zu waschen“ und gesetzliche Prüfungen vorzubeugen (vgl. Aßländer 2009, S. 123; Banerjee 2007, S. 99). Institutionen wie die World Trade Organisation (WTO) hinterfragt er ebenfalls, da sie sich seiner Ansicht nach mehr für die Interessen der Industrienationen als für die Menschenrechte einsetzen, indem beispiels-weise ihre Abkommen regelmäßig gegen die Rechte indigener Volksgruppen verstoßen (vgl. Aßländer 2009, S. 123; Banerjee 2007, S. 102ff.). Diese und ähnliche Vorwürfe macht er auch der Weltbank und dem Internationalen Währungsfond (IWF), die regelmäßig die Verantwortung mit der in ihrem Namen erzwungenen Strukturmaßnahmen in den Entwicklungsländern ablehnen (vgl. Aßländer 2009, S. 123; Banerjee 2007, S. 118ff.). Die nationalen Systeme gewinnen innerhalb der globalen Wirtschaft immer mehr Einfluss über ihrer Beteiligung an internationalen Gremien wie der WTO und des IWF. Diese Art von Einflussnahme sieht er als neue Form des „Imperialismus“, indem ökonomische Regulierung dazu dient, andere Staaten zu kontrollieren und zu beeinflussen (vgl. Aßländer 2009, S. 123; Banerjee 2007, S. 130f.). Auch die Privatisierung öffentlicher Bereiche hält er für fragwürdig, da dadurch die Versorgung armer Bevölkerungsschichten mit lebensnotwendigen Gütern wie z.B. sauberem Trinkwasser in Gefahr ist (vgl. Aßländer 2009, S. 123; Banerjee 2007, S. 135). Wenn wie zum Beispiel die amerikanische Firma Bechtel Corporation in Lateinamerika die Gebühren für sauberes Wasser nach der Privatisierung um 43 Prozent erhöht, ist es fraglich, ob sich arme Menschen das lebensnotwendige Wasser überhaupt noch leisten können (vgl. Fleming/Jones 2013, S. 43). Nach Banerjee (2007) kann sich verantwortungsvolles Handeln von Unternehmen eben nicht durchsetzen, da die Nationalstaaten, durch ihre Einflussnahme über WTO und IWF, die neoklassische Wirtschaftspolitik vorantreiben. Es fehlt die Einsicht bei der Politik und den Unternehmen, dass sie selbst die Probleme verursachen und nicht zur Lösung der Probleme beitragen (vgl. Aßländer 2009, S. 124; Banerjee 2007, S. 159; Fleming/Jones 2013, S. 107).

4.3 CSR ist Ethik ohne Moral (Kuhn/Weibler)

Die klassische Wirtschaftsökonomie baut weitestgehend auf der Vorstellung des Menschen als homo oeconomicus auf. Dieser gilt als rein eigennütziger sozial desintegrierter und desinteressierter Nutzen-maximierer. Grob gesagt, als ein schlechter Mensch, dem man im Grunde nicht trauen kann (vgl. Kuhn/Weibler 2011, S. 94). Vertrauen will die Wirtschaftsökonomie daher lieber dem Markt, der durch eine „unsichtbare Hand“ dafür sorgt, dass der Eigennutz des Einzelnen dazu dient, die Interessen der Gemeinheit zu befriedigen (vgl. Kuhn/Weibler 2011, S. 94; Raith 2013, S. 53). Heutzutage äußert sich dieses strikt eigennützige Verhalten, welches innerhalb der Betriebswirtschaft gefordert wird, in der Verknüpfung des Unternehmenserfolgs mit den Managergehältern. Von jeher war dieses Prinzip, lediglich dem erwerbswirtschaftlichen Motiv zu folgen bzw. die Gewinne zu maximieren, verbreitet. Mit eben dieser Verbindung von Unternehmensperformance und Managergehalt scheinen aber auch die Reste ethischen Verantwortungsgefühls beinahe verschwunden zu sein, indem alles was der Gewinnerzielung dienlich ist, angestrebt wird (vgl. Kuhn/Weibler 2011, S. 94f.). Auf die Art, wie es von der Theorie der „unsichtbaren Hand“ des Marktes versprochen wurde, hat sich dieses exzessive Gewinnmaximierungsstreben aber nicht als nützlich für das Gemeinwohl erwiesen. Erwiesenermaßen hat es zu illegalen Handlungen wie Bilanzfälschung, Steuerbetrug und Datenmissbrauch geführt, des Weiteren zu Umweltschädigungen, Ressourcenausbeutung, risikobehafteten Produkten und Produktionsprozessen, Lobbyismus und Parteienfinanzierung, Flexibilisierung und die Entstehung von prekären Beschäftigungsverhältnissen, also Arbeit, die nicht dazu geeignet ist, die Existenz des Arbeitnehmers zu sichern. Weitere negative Folgen des Gewinnmaximierungsstrebens sind Standortschließungen und Massen-entlassungen, Dumpinglöhne und die hohen Managergehälter, die ein Großteil der Gesellschaft als unethisch und illegitim ansieht (vgl. Kuhn/Weibler 2011, S. 95). Das Gewinnmaximierungsstreben hat zu einer Legimitationskrise der Unternehmen geführt, die in den aktuellen Entwicklungen, wie der gegenwärtigen Finanzkrise, ihren Höhepunkt erreicht hat (vgl. Kuhn/Weibler 2011, S. 95). Diese Legitimationskrise hat aber auch die Diskussion um verantwortungsvolles Unternehmenshandeln neu entfacht. Innerhalb dieser Diskussion nimmt der Business Case von CSR eine zentrale Rolle ein. War man bis dato der Auffassung, Ethik und Erfolg ließen sich nicht gleichzeitig verwirklichen bzw. das eine schließe das andere im Sinne eines „Oxymorons“ aus, kam man nun zu der Auffassung, beides zusammen stelle einen strategischen Erfolgsfaktor dar (vgl. Kuhn/Weibler 2011, S. 96). Es gibt zahlreiche wissenschaftliche Untersuchungen die versuchen, diesen Zusammenhang zu belegen. Die Ergebnisse der Studien über den Zusammenhang zwischen CSR und wirtschaftlichen Erfolg lassen sich allerdings zu einer Schlussfolgerung zusammenfassen: Im besten Fall ist das Ergebnis nicht eindeutig (vgl. Vogel 2006, S. 29). Das heißt, CSR kann Unternehmen erfolgreicher machen, muss es aber nicht, aber zumindest macht es das Unternehmen nicht weniger erfolgreich (vgl. Vogel 2006, S. 33). Aber allein schon aus dem Ergebnis dieser Untersuchungen, dass CSR nicht weniger erfolgreich macht, wird geschlussfolgert, CSR sei ein Wettbewerbsvorteil, und dies gilt es den Unternehmen nur noch zu vermitteln (vgl. Kuhn/Weibler 2011, S. 99f.). Kritisch betrachtet lässt sich im Umkehrschluss behaupten, unethisches Verhalten von Unternehmen im Sinne des negativen Oxymoron Case (viel Erfolg, wenig Ethik) würde es so nicht geben, weil es ja den Business Case für CSR gibt. Dies ist aber in der Realität nicht der Fall. Viele Unternehmen sind gerade deshalb erfolgreich, weil ganze Branchen (Zigarettenindustrie, Waffenindustrie, Industrielobby) ohne jegliche moralische Bedenken über die gesellschaftlichen Folgen ihre Gewinne maximieren bzw. weil die gesamte Erfolgslogik der Firmen auf diesem unethischen Unternehmensverhalten basiert. Damit sind vor allem unethische Verhaltensweisen von Unternehmen gemeint, durch die hohe Unternehmensgewinne, nicht zuletzt durch Umweltverschmutzung, die Ausbeutung der Arbeiter durch Nicht-Einhaltung der Mindestlöhne und Korruption zustande kommen, d.h. gerade unethisches Verhalten zahlt sich aus (vgl. Kuhn/Weibler 2011, S. 101). Obwohl sich diese hohen Gewinne und Folgen aus unethischem Verhalten eindeutig nachweisen lassen, wird dies in der empirischen Forschung zur Korrelation von Ethik und Erfolg nicht beachtet und stattdessen felsenfest behauptet, ethisches Verhalten zahle sich aus, was dann wiederum versucht wird mit fragwürdigen Ethik-Messungen nachzuweisen. Beispielsweise wird versucht, den Zusammen-hang von CSR und wirtschaftlichem Erfolg über die Häufigkeit der Nennung ethikbezogener Begriff wie CSR in Nachhaltigkeitsberichten der Unternehmen nachzuweisen (vgl. Kuhn/Weibler 2011, S. 101f.). Die Bestätigung des Business Case von CSR wird von vielen Wissenschaftlern aufgrund dieser Methodik allerdings stark angezweifelt (vgl. Kuhn/Weibler 2011, S. 102; Raith 2013; Vogel 2006; Thielemann 2008). Erscheint die Vorgehensweise zur Bestimmung des Zusammenhangs zwischen CSR und der Erfolgswirkung allein schon zweifelhaft, enthält das CSR-Konstrukt zusätzlich noch weitere kritische Mängel. Mit der Annahme, dass von den ethisch sensibilisierten Stakeholdern ein Belohnungs- und Bestraf-ungseffekt ausgeht, wird die Ethik zu einem strategischen Erfolgsfaktor erklärt und damit zu einem Instrument des Managements. Ethisches Verhalten wird nicht deshalb angewandt, weil es geboten erscheint, sondern weil es Erfolg verspricht (vgl. Kuhn/Weibler 2011, S. 102f.). Dieses opportunistisch-zweckorientierte Verhalten ist äußerst kritisch anzusehen, da der Business Case so der Frage ausweicht, welche Handlungsweisen generell legitim sind. Auch wenn die Frage nach der Motivation der Unternehmen, sich letztendlich ethisch zu verhalten als nicht zentral erscheinen mag und es viel wichtiger ist, dass Unternehmen generell sich verantwortlich verhalten, so führt diese Argumentation wieder darauf zurück, dass es sich für Unternehmen eben nicht rechnet, ethisch zu handeln (vgl. Kuhn/Weibler 2011, S. 104f.). Dies ist auf die fehlerhaften Voraussetzungen innerhalb der Theorie des Business Case zurückzuführen. Die Annahme von ethischen Wettbewerbsbedingungen als Grundlage mit der daraus resultierenden unbegrenzten Möglichkeit (Macht) und Bereitschaft (Motivation) der Stakeholder, ethisches Verhalten von Unternehmen zu sanktionieren (Belohnen oder Bestrafen) ist nicht realistisch (vgl. Kuhn/Weibler 2011, S. 104). Die Sanktionsbereitschaft setzt voraus, dass die Stakeholder realistisch die ethische Performance von Unternehmen einschätzen können. Dies ist aber höchstens in Einzelfällen gegeben. Tatsächlich gibt es derzeit wenige Unternehmen, die öffentlich in Erscheinung getreten sind, bzw. deren ethische Performance sich überhaupt bestimmen lässt (vgl. Vogel 2006, S. 52). So bleibt die ethische Performance vieler Unternehmen größtenteils unbestimmt. Viele Unternehmen machen sich diese Unbestimmtheit zu Nutze, indem sie eine ethische Performance vortäuschen (greenwashing, bluewashing), was ein Wettbewerbsnachteil für die Unternehmen bedeutet, die sich wirklich ethisch verhalten, es aber vielleicht nicht entsprechend stark nach außen kommunizieren. Hinzu kommt, das vielen Stakeholdern schlichtweg die Möglichkeit zum Sanktionieren (z.B. Konsumverzicht) fehlt, da sie nicht die finanziellen Mittel haben, auf alternative ethisch einwandfreie Produkte auszuweichen (vgl. Kuhn/Weibler 2011, S. 105). Somit bleibt festzustellen, dass die Möglichkeit (Macht) zum ethischen Sanktionieren nur in den seltensten Fällen gegeben ist. Ebenso schlecht steht es um die Bereitschaft (Motivation) der Anspruchsgruppen zum ethischen Sanktionieren. Einer Studie zu Folge beschäftigen sich nur die wenigsten Stakeholder mit dem Thema soziale Verantwortung von Unternehmen und die Stakeholder, die sich am intensivsten damit auseinandersetzen sind für die Entscheidungen der Unternehmen am unwichtigsten, sogar den einflussreichsten Stakeholdern (Eigentümer, Aktionäre) ist das soziale Engagement bestenfalls egal. Dies bedeutet, dass es den Druck sozial verantwortlich zu handeln gar nicht gibt bzw. dieser nur ein scheinbarer ist. Daher kann der Business Case kein genereller strategischer Erfolgsfaktor sein (vgl. Kuhn/Weibler 2011, S. 105f.). Demnach ist CSR höchstens ein marginaler Erfolgsfaktor, den es einzusetzen gilt, wenn es nützlich erscheint (Opportunismus) und am Gewinnmaximierungsstreben kann somit weiter festgehalten werden, da nur in den seltensten Fällen ernsthafte Konsequenzen aus unethischen Verhaltensweisen drohen (vgl. Kuhn/Weibler 2011, S. 106). Ein weiterer kritischer Punkt innerhalb des Business Case ist, dass das Menschenbild zwiespältig dargestellt wird. So übernehmen die Stakeholder Verantwortung und ziehen Konsequenzen aus dem unethischen Verhalten der Unternehmen (z.B. durch Boykott oder Wechsel des Arbeitsplatzes). Die Unternehmer und Manager dagegen richten ihre Ansichten auf den Erfolg des Unternehmens aus und halten ihre eigenen etwaigen moralischen Überzeugungen, Vorbehalte oder Bedenken zurück. Dieser Unterschied im Menschenbild und das Freisprechen der Unternehmensführung von moralischen Empfindungen und Bedenken und somit dem Festhalten an der Gewinnmaximierung als „Business as usual“ macht den Business Case von CSR zur „Ethik ohne Moral“ (vgl. Kuhn/Weibler 2011, S. 108f.).

4.4 CSR dient nur als Fassade (Burckhardt)

Corporate Social Responsibility bedeutet „gesellschaftliche Unternehmens-verantwortung“, demnach sind die Unternehmen verantwortlich für die Auswirkung ihrer Tätigkeit auf Mensch und Umwelt (vgl. Burckhardt 2014c, S. 3; Bonse). Ein Problem von CSR ist, dass der Begriff häufig so allgemein und unspezifisch verwendet wird, dass darunter mehr oder weniger alles gefasst werden kann (vgl. Bonse). Selbst das Bereitstellen eines Obstkorbes eines Unternehmens für seine Mitarbeiter kann nach Schneider (2012) unter den Begriff CSR gefasst werden, je nachdem welche Absichten das Unternehmen damit verfolgt (vgl. Schneider 2012, S. 36f.). Nach Burckhardt (2014c) dienen viele CSR-Aktivitäten von Unternehmen leider oft nur dazu, die Öffentlichkeit zu täuschen. Es gehe dem Unternehmen darum, sich selbst ein gutes Image zu geben, z.B. indem ein Unternehmen einen Sportverein fördert, die Einhaltung von Sozial- und Umweltstandards bei Produzenten in Niedriglohnländern in Hochglanzbroschüren vorgaukelt oder mit Social-Business-Ideen angeblich lokale soziale Probleme löst (vgl. Burckhardt 2014c, S. 2; Bonse). Social-Business bezeichnet ein marktwirtschaftliches Prinzip, mit der die Armut bekämpft werden soll. Die Idee dazu stammt vom Friedensnobelpreisträger Muhammed Yunus. Danach sollen die operativen Gewinne eines Unternehmens zur Investition in der Firma dienen und nicht an die Stakeholder ausgeschüttet werden, um so die sozialen Probleme einer Region oder Gesellschaft lösen zu können (vgl. Hartmann 2014, S. 163). Große namhafte Konzerne wie Adidas, BASF und OTTO verkündeten gemeinsam über ein Joint-Venture mit dem Friedensnonelpreisträger Muhammed Yunus medienwirksam zahlreiche Projekte, die auf diesem Prinzip basieren sollten. Die Firma Adidas hat so im November 2009 angekündigt, einen Turnschuh für Arme in Bangladesch produzieren zu wollen, der dazu noch vor Infektionen schützen und höchstens einen Dollar kosten soll. Im März desselben Jahres hat BASF verkündet, es werde mit Insektenschutz präparierte Moskitonetze und Vitaminpäckchen an Arme in Bangladesch verkaufen und nahezu gleichzeitig verkündete das weltweit größte Versandhaus OTTO, es werde in Bangladesch eine Sozialstandards entsprechende Fabrik errichten (vgl. Hartmann 2014, S. 163). Die Fabrik von OTTO ist bis heute nicht fertig gebaut, auch gibt es keine Informationen darüber, ob dies jemals der Fall sein wird. Zwar wurden 5000 Schuhe von Adidas in einer Testphase verkauft, aber dennoch hat Adidas das „Billigschuh“-Projekt für Arme im November 2011 aufgeben. Die Herstellungskosten in Indonesien, wo der Schuh produziert worden ist, waren einfach zu hoch (vgl. Hartmann 2014, S. 164). Auch BASF stieß auf Probleme bei der Umsetzung des Moskitoprojektes. Die Vitaminpäckchen konnten nicht verkauft werden, da diese nicht zugelassen wurden. Der soziale Zweck des Verkaufs der Moskitonetze ist überhaupt fragwürdig, da Moskitonetze in Bangladesch bereits kostenlos an Arme verteilt werden. Anhand der Aussage von Ansgar Wille von BASF Grameen Ltd. wird hier die Zielrichtung dieser angeblich sozialen Aktion von BASF deutlich, ging es doch nach seiner Aussage darum, einen neuen Absatzmarkt auszuloten (vgl. Hartmann 2014, S. 165). Das hinter diesen sozialen Business-Ideen lediglich rein wirtschaftliche Interessen stehen und CSR nur als Fassade dient, dies zu verbergen, belegt noch ein weiteres Beispiel: Danones „Joghurt für Arme“. Danone hat 2006 ein Joint Venture mit Grameen Ltd. in Bogra, einer Stadt in Bangladesch, gegründet mit dem Ziel in einer Fabrik einen Joghurt herzustellen, der mit Vitaminen und Mineralstoffen angereicht ist und über „Sales Ladies“ an arme Familien auf dem Land verkauft werden soll. Dies sollte den Frauen ein Einkommen ermöglichen und die Mangelernährung der Kinder bekämpfen. Aber auch hier waren die Herstellungskosten zu hoch, weshalb die Armen sich den Joghurt kaum leisten konnten (5 cent kostete ein Joghurt, das Einkommen der Ärmsten liegt bei 60 cent pro Tag). Mit dem Anstieg des Milchpreises wurde der Preis erhöht, wodurch der Absatz komplett einbrach (vgl. Hartmann 2014, S. 165f.). Nur durch eine Investition von 1,7 Mio Euro durch Danone konnte der Betrieb fortgeführt werden. Im Zuge dessen wurden Kosten reduziert und der Verkaufsdruck auf die „Sales Ladies“ erhöht. Für diese ist das Verkaufen ohnehin sehr problematisch, müssen sie doch mit mehr als 4 Kilo Gepäck kilometerweit durch die Dörfer laufen und werden noch dazu oft als Störenfriede wahrgenommen und beschimpft (vgl. Hartmann 2014, S. 165). Zum Teil machen sie sogar Verluste, da die Menschen teilweise nur auf Pump kaufen können oder mit Eiern oder Reis bezahlen. Noch dazu verdienen die Sales Ladies an einem verkauften Bechern gerade einmal nur umgerechnet 0,01 cent. Dass der Verkauf für die Sales Ladies damit ein lukratives Geschäft verspricht, kann daher stark bezweifelt werden. Bislang gibt es noch keine Studie die belegt, ob durch dieses Projekt das soziale Ziel, die Mangelernährung in Bangladesch zu bekämpften, auch nur annähernd erreicht werden konnte (vgl. Hartmann 2014, S. 166). 175 Sales Ladies verkaufen von den rund 65000 am Tag produzierten Joghurts in Bogra diesen lediglich einmal oder mehrmals pro Woche. 80% der Produktion jedoch wird im Supermarkt der großen Städte von der Mittelschicht gekauft, wo er auch im Fernsehen beworben wird (vgl. Hartmann 2014, S. 166). Anhand dieser Beispiele von BASF, Adidas und Danone kann man erkennen, dass die „Social Business“-Ideen, die als CSR verkauft werden, im Wesentlichen als Fassade dazu dienen, um neue Märkte zu erschließen und dass diese eher mit unsozialen Folgen verbunden sind, als dass sie die sozialen Probleme vor Ort lösen könnten (vgl. Burckhardt 2014b, S. 171).

5. Kritische Würdigung

Ist CSR nun ein Erfolgsfaktor wie es der Business Case verspricht, d.h. gehen Ethik und Erfolg Hand in Hand oder ist es ein Mythos, eine Wunschvorstellung, eine falsche Vorstellung, Irrglaube oder Propaganda? Dem strategischen Business Case von Porter/Kramer (2007) zu Folge ist das durchaus der Fall. Der Erfolg des Unternehmens und der Erfolg der Gesellschaft können sich gegenseitig verstärken (vgl. Porter/Kramer 2007, S. 31). Porter/Kramer (2007) gehen in ihrem Grundsatzbeitrag zu CSR von einer hohen gegenseitigen Abhängigkeit zwischen Unternehmen und Gesellschaft aus (vgl. Kapitel 3.5) aufgrund dessen wirtschaftliche Entscheidungen dem Prinzip des „shared value“ folgen sollten. Der „shared value“ ist der gemeinsame Mehrwert für Unternehmen und Gesellschaft, der durch gesellschaftliches Interesse und Engagement generiert werden kann. CSR kann als ein angemessenes Instrument zur Erreichung dieses Ziels angesehen werden (vgl. Friesl 2008, S. 66). Gegen diese Form des Business Cases lassen sich aber sowohl ethische als auch politische Einwände anbringen. Ethisch problematisch ist vor allem die Grundthese des strategischen Business Cases, wonach lediglich der in Aussicht stehende geteilte Nutzen den Ausschlag für eine Investitionsentscheidung geben sollte (vgl. Raith 2013, S. 124). Das Ziel des „geteilten Nutzens“ wird damit begründet, dass es schwierig ist, zwischen vielfältigen Normen abzuwägen und deshalb sollten diese nicht als Grundlage für eine strategische Entscheidung dienen. Dies ist aus ethischer Sicht nicht zu rechtfertigen. Dieses Verhalten, was von Porter/Kramer (2003, 2007) vorgeschlagen wird, kann als opportunistisch bezeichnet werden, da es unterschiedliche moralische Ansprüche nur insoweit berücksichtigt, wie sie sich als förderlich für den eigenen Nutzen erweisen, was als kritisch anzusehen ist. Ein weiterer Kritikpunkt dieses Konzepts liegt bereits in der Formulierung des „geteilten Nutzens“ zugrunde. Diese liegt allein beim Unternehmen, denn ob die Gesellschaft aus einer strategischen Entscheidung einen „Nutzen“ zieht, welcher Art und wie groß der Nutzen ist, und ob er letztlich dem Nutzen des Unternehmens gleichkommt, liegt im Ermessen des Managements (vgl. Raith 2013, S. 25). Der strategische Business Case ist aus den genannten Gründen daher nicht allgemein gültig, denn wenn man Unternehmensethik allein nach dem Prinzip des geteilten „Nutzens“ begründen möchte, dann würde dies auch Menschenrechtsverletzungen und grobe Umweltschädigungen recht-fertigen, wenn sich nur Gruppen finden ließen, die sich den Nutzen solcher Aktivitäten mit den Unternehmen teilen (vgl. Raith 2013, S. 125). Der strategische Business Case enthält aber noch eine weitere kritische Komponente, nämlich die der „Nicht-Neutralität“ des Gewinnstrebens (vgl. Raith 2013, S. 125). Indem stillschweigend die Neutralität des Wirtschaftens unterstellt wird, entzieht sich dieses so der ethischen Reflexion (vgl. Thielemann 2008, S. 239). In Bezug auf den „geteilten Nutzen“ ist überhaupt nicht geklärt, und dies wird auch durch den Business Case von Porter/Kramer nicht thematisiert, ob die Aufteilung des Nutzens tatsächlich fair ist. Nach dem Prinzip der Gewinnmaximierung wäre die faire Verteilung schlichtweg nicht möglich, da eine gleichzeitige Maximierung des Nutzens der Unternehmen und der Gesellschaft unmöglich ist. Gewinnmaximierung, welches als zentrales Motiv dem Business Case zugrunde liegt, bewirkt, dass je umfangreicher der Business Case ist, desto größer ist auch die ethische Problematik. Diese Thematik wird vom strategischen Business Case überhaupt nicht beachtet (vgl. Raith 2013, S. 125).

Die Allgemeingültigkeit des strategischen Business Case ist ebenfalls kritisch zu sehen. Von einem gesellschaftlich verantwortungsvollen Handeln und gleichzeitigem wirtschaftlichen Erfolg kann nur in Einzelfällen gesprochen werden (vgl. Raith 2013, S. 126; Vogel 2006, S. 44). Von daher ist es äußerst unwahrscheinlich, dass sich die gesellschaftlichen Probleme, denen wir aktuell gegenüber stehen und die zum Teil von den Unternehmen mit verursacht bzw. verstärkt werden, durch strategische Überlegungen „freiwillig“ gelöst werden könnten (vgl. Raith 2013, S. 126). Der Allgemeingültigkeit des Business Case widerspricht auch die Tatsache, dass Unternehmen, die sich durch verantwortliches Handeln einen Wettbewerbsvorteil verschaffen wollen, auf die Nicht-Verallgemeinerungs-fähigkeit des Business Case angewiesen sind, denn je mehr Unternehmen den Gedanken des Business Case aufgreifen, desto geringer wäre der daraus resultierende Wettbewerbsvorteil (vgl. Raith 2013, S. 120). Mit dem Fokus auf die Wettbewerbsbedingungen durch Porter/Kramer werden vor allem unternehmensexterne Aspekte der aktiven Mitgestaltung der Gesellschaft und der Lösung allgemeiner gesellschaftlicher Probleme durch Unternehmen priorisiert. Fragen nach der Verantwortung von Unternehmen bezüglich des Kerngeschäfts und dessen gesellschaftliche Auswirkungen werden einfach ausgeblendet (vgl. Raith 2013, S. 126). Die Probleme, die damit gelöst werden sollen, sind der eigentlichen Wertschöpfung entweder vor- oder nachgelagert. Fragen nach der Legitimität des erwirtschafteten Mehrwerts aus der Wertschöpfung wird so ausgewichen (vgl. Raith 2013, S. 126). Dass durch den Business Case die Probleme unserer Zeit gelöst werden können, ist folglich Ausdruck eines Wunschdenkens oder Ablenkungsmanövers (vgl. Raith 2013, S. 126). Auch der Versuch, dem Business Case von CSR durch Performance-Messungen (Profitabilität, Aktien- und Fondsperformance eines Unternehmens) oder drivers (intangible Ressourcen des Unternehmens wie Human-, Sozialkapital oder Reputation) einen positiven Zusammenhang zwischen moralisch erwünschtem und wirtschaftlich erfolgreichem Handeln nachzuweisen, muss als kritisch angesehen werden (vgl. Raith 2013, S. 116). In einer Metastudie zum Business Case hat David Vogel (2006) die Ergebnisse von 200 Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen verantwortungsvollem Unternehmenshandeln und dem finanziellen Erfolg analysiert. Dabei hat er zwischen zwei Typen von Studien unterschieden. Einmal diejenigen, welche den Zusammenhang von verantwortlichem Handeln mit der Profitabilität eines Unternehmens untersuchen und zum anderen diejenigen, die die Performance sozial verantwortlicher Unternehmen und Fonds auf den Aktienmärkten untersuchen. Bei der Betrachtung der erstgenannten Studien zur Profitabilität kommt er zu dem Schluss, dass die Beziehung nicht eindeutig ist und auch bei der Analyse des zweiten Typus der Studien zur Profitabilität stellt er fest, dass es kaum einen Unterschied zwischen Aktienindexen von verantwortungsvollen Unternehmen und den Aktien aller anderen Arten von Unternehmen gibt (vgl. Raith 2013, S. 116; Vogel 2006, S. 29ff.). Auch die Untersuchungen hinsichtlich der Auswirkungen des Business Case auf die intangiblen Ressourcen sind bestenfalls unentschieden (vgl. Vogel 2006, S. 29; Raith 2013, S. 117). Die Gründe für diese Ergebnisse liegen in der Problematik der Vergleichbarkeit, Messbarkeit und Prognostizierbarkeit sowie der Richtung des erhobenen Zusammenhangs zwischen wirtschaftlichem und moralischem Handeln. Probleme bei der Vergleichbarkeit ergeben sich daher, dass es keine einheitlichen Maßzahlen oder Indikatoren für die „Verantwortung“ von Unternehmen gibt. Die Messung der „Corporate Social Performance“ ist bisweilen äußerst schwierig und ethisch fragwürdig (vgl. Raith 2013, S. 117). Der Zusammenhang zwischen Erfolg und Verantwortung ist ebenfalls als fragwürdig anzusehen. Wirtschaftlicher Erfolg kann auch als Voraussetzung für verantwortliches Wirtschaften sein und nicht umgedreht, wie es der Business Case von CSR verspricht. Dann allerdings bezieht sich die Verantwortung des Unternehmens auf den Bereich der Gewinnverwendung, was ebenfallls als kritisch anzusehen ist, da so die Gewinnmaximierung nicht in Frage gestellt wird (vgl. Ulrich 2008, S. 64f.). Eine Verdrehung des Wirkungszusammenhangs des Business Case, kommt auch in den Social Responsible Investments (SRI) oder Nachhaltigkeits-Fonds zum Ausdruck. Für die Aufnahme des Unternehmens in einen Nachhaltigkeits-Fond ist primär die finanzielle Performance maßgebend, was aber dazu führt, das weniger profitable, aber besonders verantwortliche Firmen von solchen Fonds ausgeschlossen sind (vgl. Raith 2013, S. 119; Vogel 2006, S. 39f.). Die Behauptung einer besseren Performance solcher nachhaltiger Fonds ist damit ein Irrglaube oder ein Mythos, wenn dies nicht gar der Sinn dieser Fonds grundsätzlich in Frage stellt. Man kann somit sagen, dass es einen Zusammenhang zwischen Ethik und Business wohl eher nicht gibt. Allenfalls für einzelne Aspekte einer verantwortlichen Unternehmensführung lässt sich ein konkreter positiver Effekt auf die wirtschaftliche Leistung eines Unternehmens feststellen (vgl. Raith 2013, S. 119). Es finden sich noch weitere Gründe, dass der Business Case ein Mythos ist. Der Business Case soll dazu dienen, dem Druck von Konsumenten, Arbeitern und Investoren zu begegnen (vgl. Vogel 2006, S. 46). Ein Irrglaube, der dem Business Case hier anhaftet, ist, dass von den Konsumenten ein großer Druck ausgeht, ethisch zu wirtschaften. Viele Marktstudien berichten, dass Verantwortlichkeit von Unternehmen bei der Kaufentscheidung eine wichtige Rolle spielt. Wenn Konsumenten die Wahl haben zwischen Produkten, wo der Preis, die Qualität und der Service gleich sind dann würden sie das Produkt von der Firma wählen, welches die bessere Reputation von sozialer Verantwortung hat (vgl. Vogel 2006, S. 47). Demnach soll die Reputation von wichtiger Bedeutung für die Konsumentenentscheidungen des Einzelnen sein. Aber es finden sich kaum Belege, die diese Behauptung unterstützen. Tatsächlich gibt es einen großen Unterschied zwischen dem, wie sich Konsumenten ihrem Gewissen nach entscheiden würden und dem, wie sie sich in der Praxis letztlich entscheiden. Eine europäische Umfrage im Jahr 2004 unter Konsumenten ergab, dass von den 75%, die angegeben haben, sie würden ihre Einkaufsentscheidung von Sozialen- oder Umweltkriterien abhängig machen, dies nur 3% tatsächlich auch getan haben (vgl. Vogel 2006, S. 48). Auch sind die Möglichkeiten der Kunden nach umweltfreundlicheren Produkten zu suchen begrenzt (vgl. Vogel 2006, S. 48). Dies ist dem Umstand geschuldet, dass die Informationsrecherche sehr umständlich und aufwändig ist. Wer liest und analysiert schon 30 Nachhaltigkeitsberichte, bevor er sich ein T-Shirt kauft? (Vitt 2014, S. 176). Auch die Eco-Labels helfen da nicht weiter, da die Verbraucher diesen eher skeptisch gegenüberstehen (vgl. Vogel 2006, S. 48). Dass die Konsumenten bereit sind, einen höheren Preis für grüne Produkte zu bezahlen, ist ebenfalls ein Mythos. Einer Studie zufolge sind die Konsumenten nur bereit grüne Produkte zu kaufen, wenn sie nicht mehr kosten und die gleiche Qualität haben wie ein weniger grünes Produkt (vgl. Vogel 2006, S. 49). Dass von den Kunden verantwortungsvolles Unternehmenshandeln belohnt wird, darf also bezweifelt werden. Hier versagt die Argumentation des Business Case.

Ebenfalls ein Irrglaube des Business Case ist der, dass CSR allen Unternehmen dazu dienen kann, Mitarbeiter und Talente anzuziehen oder zu halten. Es gibt keine Belege dafür, dass es Unternehmen mit geringer CSR-Reputation schwieriger haben, Mitarbeiter zu rekrutieren. Auch müssen diese Unternehmen keine höheren Gehälter zahlen, um Talente anzuziehen. Menschen entscheiden sich aus vielerlei Gründen für die Arbeit in einem Unternehmen (Gehalt, Karrieremöglichkeit, Risiko-einstellung), die CSR-Reputation eines Unternehmens ist nur ein Grund unter vielen (vgl. Vogel 2006, S. 58f.). Auch hier versagt die Argumentation des Business Case. Ein weiterer Irrglaube des Business Case ist, dass CSR für die Investoren von Bedeutung ist. CSR spielt nur unter bestimmten Umständen eine Rolle für Investoren. Wie die Zeitschrift Fortune in einem Artikel beschrieben hat, kümmre es Investoren nicht, dass McDonalds antibiotikafreies Geflügel verkauft oder das HP Technik der dritten Welt zur Verfügung stellen will. Sie interessieren sich mehr für die Verkäufe von McDonalds und HP, respektive für den Shareholder Value (vgl. Vogel 2006, S. 70). Dass Investoren CSR eines Unternehmens als entscheidungs-relevant betrachten, kann daher als Irrglaube oder als Mythos angesehen werden.

Dass der Business Case von CSR ein Mythos ist, zeigt auch eine aktuelle Initiative des aktuellen Entwicklungsministers Gerd Müller der Christlich-Soziale Union (CSU). Das von ihm Mitte Oktober 2014 ins Leben gerufene Textilbündnis hat das Ziel, in der gesamten Produktions- und Handelskette – vom Baumwollfeld bis zum Kleiderbügel – für existenzsichernde Löhne, mehr Sicherheit am Arbeitsplatz und mehr Umwelt- und Gesundheitsschutz zu sorgen (vgl. Stalinski 2014). Doch mehr als die Hälfte der Firmen und Verbände, die Müller für seinen Pakt gewinnen wollte, haben es abgelehnt, dem Bündnis beizutreten (vgl. Spiegel Online 2014). Unter denen, die das Bündnis ablehnen, sind auch Ketten wie OTTO, Lidl oder Kik (vgl. epo Online 2014). Die großen Verbände, wie der Handelsverband Deutschland (HDE) begründen ihre ablehnende Haltung damit, dass die Ziele unrealistisch seien (vgl. Spiegel Online 2014). Zwar teilten die Branchenverbände wie HDE und die Außenhandelsvereinigung des deutschen Einzelhandels (AVE) die Ziele, aber die Umsetzung dieser Ziele sei kaum vorstellbar, da eine lückenlose Überwachung sämtlicher Produktionsstufen kaum möglich ist (vgl. tagesschau online 2014). Hier wird deutlich, dass die Unternehmen auf freiwilliger Basis nicht dazu bereit sind, für bessere Arbeitsbedingungen in der globalen Lieferkette zu sorgen (vgl. epo Online 2014). Daran sieht man, dass die Argumentation des Business Case, Ethik als Erfolgsfaktor, versagt. Wenn dem so wäre, müssten sich alle Unternehmen dieser freiwilligen Initiative anschließen, aber dem ist nicht so. Ethik kostet, dessen sind sich die Unternehmen stets bewusst (vgl. Vogel 2006, S. 164). Dass es um die Praxis von CSR als Business Case vor allem wegen der Kosten eher schlecht gestellt ist, zeigt sich auch am Beispiel von Hennes & Mauritz (H&M). H&M ist ein schwedischer Textilkonzern, der weltweit 2500 Filialen in 43 Ländern betreibt. In Deutschland macht die Kette rund 3,4 Milliarden Euro Umsatz im Jahr. In Deutschland erfreut sich die Marke eine großen Beliebtheit, was nicht zuletzt an ihren günstigen Preisen für aktuelle Mode liegt (vgl. Che Berberich 2012). „Verantwortung zu übernehmen ist ein wichtiger Bestandteil des Unternehmens“ lautet ein offizielles Statement von H&M (vgl. Fülbeck 2014). Doch die Verantwortung hat Grenzen und genau da liegen die Gründe für die günstigen Preise. H&M besitzt selbst keine eigenen Fabriken, sondern kauft die Kleidung bei etwa 700 Herstellern weltweit, hauptsächlich in Asien und Europa ein. Jeder der direkten Zulieferer, vor allem die Nähereien, müssen dem Verhaltenskodex zustimmen, der auf den ILO-Konventionen beruht. Derzeit seien etwa 60 H&M-Mitarbeiter weltweit unterwegs, um die Einhaltung der Regeln zu kontrollieren. Doch können diese nur die direkten Lieferanten kontrollieren, eine Kontrolle derer Zulieferer und Lieferanten ist allerdings nicht umsetzbar (vgl. Pientka 2007). Demnach ist eine komplette Kontrolle nicht möglich und Verstöße, wie Kinderarbeit, können daher nicht wirksam verhindert werden (vgl. Che Berberich 2012). Die Näherinnen der H&M- Fabriken in Bangladesch erhalten außerdem nur einen Lohn von 35 Euro im Monat, der knapp über dem Minimum von 30 Euro liegt, der gesetzlich vorgeschrieben ist und das bei einem 14 Stunden Arbeitstag. Das Geld reicht meist nur für das Essen und die Miete. Den Kindern dieser Arbeiter so eine Ausbildung zu ermöglichen, ist unmöglich (vgl. Che Berberich 2012). Von H&M heißt es zu solchen Vorwürfen nur „Das Thema Überstunden ist eine Herausforderung“ oder das „Ziel sei die Optimierung unserer Planung mit den Partnern“ (vgl. Fülbeck 2014). Aber bisher hat sich an den Zuständen in Bangladesch kaum etwas geändert. Nach wie vor werden Frauen in den Fabriken schikaniert und die Arbeiter ausgebeutet. Die Versprechungen von H&M sich verantwortlich zu zeigen für die Menschen und die Umwelt, haben für die Näherinnen vor Ort keine praktische Relevanz (vgl. Frey 2008). Dass es bei H&M nur darum geht, Gewinne zu maximieren, verdeutlicht auch dessen Steuerpolitik. Das H&M-Unternehmen hat sich in Bangladesch so organisiert, dass es vor Ort über eine Tochterfirma die örtlichen Produzenten koordiniert. Die Kleidung, die in Bangladesch für H&M hergestellt wird, wird dort nicht verkauft. H&M verdient demnach in Bangladesch kein Geld und muss deshalb keine Steuern in dem Land zahlen, indem es produziert. Durch diesen legalen Trick entgehen dem Land massive Steuereinnahmen, die der Gemeinschaft zu Gute kommen könnten (vgl. Benrath 2014). Angesichts dessen kann man sagen, dass sich H&M der Kosten von Verantwortung sehr bewusst ist. Die Tatsache, dass sie von den Zuständen vor Ort wissen zeigt, dass jegliche Versprechen von Verantwortung nicht den Vorrang des Gewinns vor Ethik, der mit unethischen Verhalten viel höher ausfällt, andernfalls würde H&M nicht in Bangladesch produzieren, verhindern können. Ähnliche Vorwürfe betreffen auch Apple. Apple ist eines der derzeit am besten bewertesten Technologieunternehmen der Welt (vgl. Hebben 2014). Dennoch hat es in letzter Zeit massiv wegen der Herstellung seiner Produkte unter Kritik gestanden. Auf der Homepage von Apple heißt es: „Überall auf der Welt geben wir Arbeitern mehr Möglichkeiten und stellen sicher, dass sie mit Respekt und Würde behandelt werden“ (Apple Online 2014). Apple lässt in China seine Iphones von der Firma Foxconn produzieren. Dieser Zulieferer ist aber weniger dafür bekannt, dass er seine Mitarbeiter mit Respekt und Würde behandelt, sondern vielmehr für die schlechten Arbeitsbedingungen seiner Mitarbeiter. 80 Stunden pro Woche und mehr und das bei geringer Bezahlung sind keine Seltenheit (vgl. Kammler 2012). Apple arbeitet gemeinsam mit der Fair Labor Association (FLA) daran, die Zustände bei den Zulieferern zu überprüfen und zu verbessern (vgl. Kammler 2012). Gleichzeitig hat es jedoch damit begonnen, ein Teil seiner Produktion bei der Firma Pegatron, ebenfalls in China, herstellen zu lassen, deren Arbeitsbedingungen für die Angestellten noch schlimmer sind (vgl. ZEIT ONLINE GmbH et al. 2013). Auch anhand dieses Beispiels kann man feststellen, dass sich das Unternehmen Apple bewusst für die Zusammenarbeit mit Foxconn oder Pegatron entschieden hat und dass diese Entscheidung überwiegend auf wirtschaftlichen Interessen beruht. Die Ethik hat auch hier das Nachsehen, vom Business Case von CSR kann also generell nicht die Rede sein.

6. Fazit

Der Business Case steht damit für eine Sehnsucht nach einer glücklichen Versöhnung zwischen Ökonomik und Ethik, dies aber ohne Orientierung am Profit, Wachstum und ohne an unserem Wohlstandsmodell irgendetwas ändern zu müssen. Der Business Case steht für den Versuch, Habgier noch einmal als universelles Handlungsmotiv zu rechtfertigen, indem sie als eine Form von Verantwortung und Nachhaltigkeit erscheint. Diese Sehnsucht ist zwar nachvollziehbar, aber sie ist ein Wunschdenken, ein Mythos (vgl. Raith 2013, S. 287). Dennoch hat sich durch CSR einiges in den Standards der Praxis von Unternehmen geändert. Es kam im gewissen Grad zu einer Reduktion der Kinderarbeit und zur Verbesserung der Gesundheits- und Sicherheitsbedingungen in vielen Fabriken, die z.B. Kleidung herstellen oder diese vertreiben. Es wurde eine Reduktion der Anzahl der verkauften Produkte, die aus Tropenholz und Holz aus gefährdeten Gebieten hergestellt werden, in Europa und in den USA erreicht. Ebenso kam es zu einer Verringerung der Wachstumsrate der Treibhausgase (vgl. Vogel 2006, S. 162f.). Kritiker von CSR behaupten, dass freiwillige Standards allein nicht ausreichen und dass diese gesetzlich verbindlich werden müssen (vgl. Vogel 2006, S. 163; Burckhardt 2014a, S. 208). Dies mag auch richtig sein, es darf allerdings nicht dabei übersehen werden, von welcher Bedeutung die Verbesserung sind, die bisher stattgefunden haben. Natürlich wäre es besser, wenn China die Arbeitsgesetze durchsetzen würden, aber da dem nicht so ist, hat die Firma Mattel dies selbstständig getan, was den Arbeitern in ihren Fabriken zugutekommt. Es wäre besser, wenn die indische Regierung Schulen für alle Kinder im Land errichten würden, aber da dies nicht der Fall ist, kann man den Unternehmen wie Ikea nur danken, die mehr Kindern Zugang zu Bildung ermöglichen. Diese Beispiele lassen sich noch viel weiter fortführen (vgl. Vogel 2006, S. 163). Da CSR als Business Case dennoch nicht die Probleme unserer Zeit lösen kann, stellt sich die Frage, wie eine Lösung dann aussehen könnte. Eine Lösung wäre, dass sich CSR-Maßnahmen von Unternehmen und staatliche Vorgaben sinnvoll ergänzen (vgl. Vogel 2006, S. 170; Burckhardt 2014a, S. 208). Entscheidend wird aber sein, dass sich innerhalb der Unternehmen selbst etwas ändert. Unternehmen müssen eine Kultur der aufrichtigen Eigenverantwortung entwickeln, die dazu beiträgt, dass moralische und ökologische Standards auch dort eingehalten werden, wo sie ökonomische Belastungen mit sich bringen (vgl. Heidbring 2008, S. 5). Das Festhalten am Gewinnprinzip in Form eines Business as usual ist keine Lösung (vgl. Kuhn/Weibler 2011, S. 112). Denn genau dort, wo sich das ethisch gebotene Verhalten betriebs-wirtschaftlich nicht rechnet und unternehmensethisch begründete Selbstbegrenzung angebracht wäre, da versagt das instrumentalistische Konzept des Business Case (vgl. Ulrich 2010, S. 137). Die Unternehmen müssen sich von ihrem opportunistischen Verhalten lösen und ein integratives Verständnis von Ethik entwickeln. Dieses Verständnis von Ethik macht das Gewinnstreben abhängig von seiner Verantwortbarkeit. Unternehmen würden, wenn sie sich integer statt opportunistisch verhalten dann eine positive Reputation erhalten, weil sie sich diese auch verdienen (vgl. Thielemann 2005, S. 11). Und sicherlich sind auch die Verbraucher gefragt. Diese sollten sich über die Unternehmen informieren, beispielsweise über unabhängige Plattformen wie „publiceye.ch“ oder über die Webseiten der NROs wie CleanClothes oder Greenpace, bevor sie ihre Kaufentscheidung treffen. Und auch die Politik muss ihren Beitrag leisten. Gesetzliche Vorgaben sind notwendig, um das Gemeinwohl zu schützen, weil die Mehrheit der Unternehmen nicht von sich aus verantwortlich wirtschaftet (vgl. Burckhardt 2014a, S. 208). Letztlich bedeutet CSR so vielmehr als gemeinsame Wertschöpfung, nachhaltiges Wachstum, Legitimität oder die Aufteilung des Kuchens. Es geht um die Frage, wie wir leben wollen (vgl. Raith 2013, S. 288).

7. Anhang

Tabelle 1: Die Erfolgswirkungen von CSR

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die zehn Prinzipien des Global Compact

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die zehn Prinzipien des Global Compact, Quelle: Vereinte Nationen 2005

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