Einfluss von Nachhaltigkeitsberichten auf die Stärkung der Unternehmensidentität

Möglichkeiten und Grenzen der Messung


Bachelorarbeit, 2014

58 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung und Gang der Untersuchung

2. Gestaltung authentischer Unternehmensidentitäten
2.1 Identitätsprobleme der Unternehmensidentität
2.2 Komponenten des Identitätsmanagements
2.2.1 Selbstbild: Unternehmenspersönlichkeit
2.2.2 Fremdbild: Unternehmensimage
2.2.3 Instrumente zur Vermittlung der Unternehmensidentität
2.3 Erfolgsmessung des Identitätsmanagements

3. Nachhaltiges Wirtschaften in Unternehmen
3.1 Begriffsabgrenzung Nachhaltigkeit
3.2 Nachhaltigkeitskonzepte in Unternehmen
3.2.1 Prinzipien der Nachhaltigkeit
3.2.2 Leitstrategien der Nachhaltigkeit
3.2.3 Drei-Dimensionen-Modell
3.2.4 Unternehmerisches Konzept: Triple Bottom Line
3.3 Kontroverse zum Kapitalerhalt
3.4 Medieninstrumente der Nachhaltigkeitskommunikation
3.4.1 Nachhaltigkeitsberichte
3.4.2 Webbasierte Nachhaltigkeitskommunikation

4. Integration von Nachhaltigkeitsberichten in die Unternehmensidentität
4.1 Stakeholdererwartungen an Unternehmen
4.1.1 Ökonomische Erwartungen
4.1.2 Ökologische Erwartungen
4.1.3 Soziale Erwartungen
4.2 Strategische Nachhaltigkeitskommunikation zur Umgestaltung von Fremd- und Selbstbild
4.3 Mögliche Auswirkungen eines nachhaltigen Leitbildes auf interne und externe Vorstellungsbilder
4.3.1 Unternehmensinterne Ziele
4.3.2 Unternehmensexterne Ziele

5. Wirkungsmessung von Nachhaltigkeitsberichten
5.1 Analyse der GRI Prinzipien im Bezug auf die Stärkung der Unternehmensidentität
5.1.1 Inhaltliche Grundprinzipien
5.1.2 Qualitätsbezogene Grundprinzipien
5.1.3 Kriterien zur Stärkung der Unternehmensidentität
5.2 Möglichkeiten zur Messung
5.2.1 Schwaigers Reputationsmessmodell
5.2.2 Messinstrumente

6. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Drei-Dimensionen-Modell als Schnittmengenmodell

Abbildung 2: Grundmodell der Determinanten von Unternehmensreputation

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Einflussausmaß der GRI Grundprinzipien auf die Kriterien zur Stärkung der Unternehmensidentität durch Nachhaltigkeitsberichte

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Problemstellung und Gang der Untersuchung

1997 wurden in Deutschland 1,48 Milliarden Euro für ökologisch nachhaltig ange-baute Lebensmittel ausgegeben.[1] Dieser Umsatz ist bis zum Jahr 2013 um mehr als das fünffache auf 7,55 Milliarden Euro gestiegen.[2] Das Beispiel verdeutlicht das si-gnifikant gestiegene Interesse der Gesellschaft an nachhaltig erzeugten Produkten und einen merklichen Trend zur umwelt- und nachhaltigkeitsbewussten Lebensweise.

Diese Entwicklung wirkt sich ebenfalls auf die anderen Wirtschaftszweige aus. Längst arbeiten auch in anderen Branchen Marken, wie BMW, Bosch, Bauknecht, an ihrem Nachhaltigkeitsimage, um der Idee des nachhaltigen Wirtschaftens gerecht zu werden und damit Kunden zu gewinnen. Doch die Kundennachfrage ist nicht der einzige Antrieb für das gesteigerte Interesse der Unternehmen am Prinzip der Nachhaltigkeit. Die nachhaltig orientierte Unternehmensidentität kann einen maßgeblichen Wettbewerbsvorteil liefern und unter anderem dazu beitragen, dass die Arbeitsweise der Mitarbeiter verantwortungsvoller wird und die Ressourcen infolgedessen effizi-enter eingesetzt werden.[3]

In Deutschland bejaht der Großteil der Bevölkerung die nachhaltige Entwicklung.[4] Daraus lässt sich schließen, dass Mitarbeiter ihre eigenen Grundsätze und Prinzipien in den Ideen eines Unternehmens, welches Ressourcen schont und sich an sozialen Wertvorstellungen orientiert, wiederfinden können. Diese Identifikation mit dem Unternehmen führt bei den Mitarbeitern zu einer gesteigerten Arbeitszufriedenheit, welche die Produktivität und die Leistung steigert.[5]

Die Bedeutung des nachhaltigen Wirtschaftens innerhalb von Unternehmen ist offenkundig. Die Unternehmensidentität wandelt sich damit in Richtung der Werteentwicklung der Gesellschaft, da das Umweltbewusstsein, ebenso wie soziale Werte, maßgeblich an Bedeutung gewinnt.[6] Die Notwendigkeit einer strategisch gesteuerten Unternehmensidentität wird im Folgenden erörtert. Innerhalb dieses Themengebietes wird insbesondere auf die Stellung der Nachhaltigkeitsberichterstattung eingegangen. Ziel der Arbeit ist die Analyse des Zusammenwirkens von Nachhaltigkeitsmanagement und Identitätsmanagement sowie das Ermitteln von Möglichkeiten zur Messung des Einflusses von Nachhaltigkeitsberichten auf die Stärkung der Unternehmensidentität.

Als Grundlage für die Auseinandersetzung mit der Integration von Nachhaltigkeit in die Unternehmensidentität werden die theoretischen Grundlagen der beiden Teil-bereiche zunächst erläutert. In Kapitel 2 wird auf die Gestaltung von Unternehmensidentitäten eingegangen. Nachdem die Begriffsbedeutung (2.1) und die Komponenten (2.2) des Identitätsmanagements verdeutlicht wurden, folgen mögliche Instrumente zur Erfolgsmessung des Identitätsmanagements (2.3). Anschließend werden in Kapitel 3 die theoretischen Grundlagen zur Nachhaltigkeit innerhalb von Unternehmen geschildert. Auf die dieser Arbeit zugrunde liegende Definition des Begriffes der Nachhaltigkeit (3.1) folgen vier theoretische Modelle zur unternehmerischen Nachhaltigkeit (3.2). Daraufhin wird mit einer Gegenüberstellung der schwachen Nachhaltigkeit und der starken Nachhaltigkeit fortgefahren (3.3). Da der Nachhaltigkeitskommunikation eine besondere Bedeutung im Rahmen dieser Arbeit zukommt, werden zum Abschluss des dritten Kapitels Wege zur Kommunikation der Nachhaltigkeit erörtert (3.4).

In Kapitel 4 wird die Integration der Nachhaltigkeitsberichterstattung in die strate-gische Planung der Unternehmensidentität abgehandelt. Zu diesem Zweck werden zunächst die nachhaltigkeitsbezogenen Anforderungen der Bezugsgruppen dargestellt (4.1). Von diesen Ausführungen ausgehend wird untersucht, inwiefern die Nachhaltigkeitsberichterstattung der Umgestaltung der Vorstellungsbilder des Unternehmens dienen kann (4.2). Auf Grundlage dessen können unternehmensinterne sowie ‑externe Auswirkungen der erfolgreichen Nachhaltigkeitskommunikation auf die Unternehmenspersönlichkeit (4.3) offenbart werden.

Der Einfluss von Nachhaltigkeitsberichten auf die Unternehmensidentität und Möglichkeiten zur Messung werden in Kapitel 5 diskutiert. Dazu werden Kriterien für eine erfolgreiche Nachhaltigkeitsberichterstattung, die die Unternehmensidentität stärkt, auf Grundlage der Grundprinzipien der Global Reporting Initiative entwickelt (5.1). Im Anschluss werden Möglichkeiten zur Messung des Erfolges dargestellt (5.2).

In der Schlussbetrachtung (Kapitel 6) werden die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst. Den Abschluss bildet ein Fazit über die Bedeutung der Integration von Nachhaltigkeitsberichten in die Unternehmensidentität.

2. Gestaltung authentischer Unternehmensidentitäten

Das gesellschaftliche Unternehmensumfeld wird durch stetigen Wandel in einer unsicheren und komplexen Welt geprägt. Auf den Märkten herrscht zunehmender Wettbewerb: homogene Produkte führen dazu, dass die Kunden Orientierung und Vertrauen verlieren.[7] Dadurch steigt bei Kunden der Wunsch nach Sicherheit, Service und Erlebnis.[8] Unterscheiden Produkte sich kaum voneinander und fallen ihre Preise gleich aus, so fällt es den Kunden schwer eine rationale Kaufentscheidung zu treffen. Entschieden wird in diesen Fällen durch das Image, das Vorstellungsbild, das der Kunde vom Unternehmen hat.[9] Diese emotional begründete Entscheidung macht deutlich, dass die Unternehmensidentität zu Zeiten der Austauschbarkeit von Produkten einen besonderen Stellenwert im Unternehmen einnehmen muss. Denn durch die Unternehmensidentität entsteht das bei Stakeholdern vorherrschende Image. Insbesondere für Dienstleistungsunternehmen, deren Serviceleistungen schwer vergleichbar sind, wie Beratungsunternehmen, Kreditinstitute und Krankenhäuser, ist das Identitätsmanagement von außerordentlicher Bedeutung.[10]

Der Wert eines Unternehmens ist nicht objektiv bestimmbar, sondern richtet sich nach der Sichtweise des Betrachters.[11] Der Substanzwert eines Unternehmens hingegen ist exakt monetär bestimmbar. Der Goodwill jedoch entspricht dem selbst geschaffenen Mehrwert, der Differenz zwischen Marktpreis und Substanzwert. Indirekt soll die Entwicklung und Darstellung der Unternehmensidentität zu einem steigenden Umsatz durch Mitarbeiterproduktivität und Kundenloyalität und damit zu einem höheren Substanzwert führen. Noch größer sind jedoch die Auswirkungen des Identitätsmanagements auf den Goodwill eines Unternehmens. Die immateriellen Faktoren erfolgreicher Unternehmen, wie Microsoft, Coca Cola und Adidas, machen mehr als 85% ihres Marktpreises aus.[12] Das Identitätsmanagement führt durch effektive Zusammenarbeit, Handlungsrichtlinien und Aufgabenverknüpfungen zu Profilierung, Kundenorientierung und Produktqualität.[13] Im Zuge dessen steigt der Goodwill, da Stakeholder das Unternehmen aufgrund des Unternehmensimages favorisieren.[14] Der subjektive Wert eines Unternehmens für die Stakeholder lässt sich demnach mithilfe des Identitätsmanagements beeinflussen.

2.1 Identitätsprobleme der Unternehmensidentität

„Das Thema Identität hat Identitätsschwierigkeiten: die gegenwärtig inflationäre Entwicklung seiner Diskussion bringt nicht nur Ergebnisse, sondern auch Verwirrungen.“[15]

Im wissenschaftlichen Diskurs hat sich bis heute keine umfassend gültige Definition der Unternehmensidentität durchgesetzt.[16] Die Nutzung der Begriffe Identität, Kultur, Image und Reputation in verschiedenen Fachrichtungen, wie Linguistik, Betriebswirtschaftslehre und Psychologie, erschwert eine gemeinsame Definition. Durch unterschiedliche Forschungsperspektiven entstehen grundverschiedene Begriffsbestimmungen.

Um Klarheit zum Ausdruck „Corporate Identity“ zu erlangen, hat Kleinfeld 1992 die bestehende Definitionsvielfalt systematisiert.[17] Die entstandene Typologie unterscheidet die zwei Dimensionen Geltungsbereich und Funktion. Die inhaltlich orientierte Dimension Geltungsbereich ist abstufbar und besteht aus den Stufen Image-[18], Design-[19], Erscheinungsbild-[20], Ganzheitlicher-[21] und Management-Ansatz[22]. Bei dieser Abstufung handelt es sich um den Anspruch an die strategische Unternehmensführung, welcher im Laufe der Stufen beträchtlich zunehme. Die formal orientierte Dimension Funktion der Corporate Identity hat die Ausprägungen Zielvorstellung[23], Instrument[24] und Wirkung[25]. Entsprechend der Akzentuierung der vorliegenden Arbeit soll hier nicht näher auf die Definitionen, die sich den einzelnen Stufen und Ausprägungen zuordnen lassen, eingegangen werden. Dennoch lässt sich anhand dieser Systematisierung ein grober Überblick erfassen sowie das Problem und die Komplexität der Definition des Ausdrucks „Corporate Identity“ darlegen.

Der deutsche Begriff „Unternehmensidentität“ ist nach Kleinfeld nicht zu verwechseln mit dem Ausdruck „Corporate Identity“.[26] Die Unternehmensidentität werde aufgefasst als Gesamtheit der wesentlichen Eigenschaften des Unternehmens zu einem festgelegten Zeitpunkt. In der neueren Literatur und der unternehmerischen Praxis wird jedoch nicht zwischen beiden Ausdrücken unterschieden.[27] Dies erscheint sinnvoll, da es sich um eine wortgetreue Übersetzung handelt.

Im Zuge der vorliegenden Arbeit wird auf die weit verbreitete und umfassende Definition von Birkigt und Stadler verwiesen. Diese lässt sich nach Kleinfelds Typologie als Ganzheitlicher-Ansatz mit den Unternehmensidentitätsfunktionen Zielvorstellung und Instrument einordnen.[28] Die Unternehmensidentität kann nach Birkigt und Stadler beschrieben werden als Zusammenspiel von Corporate Design, Corporate Com-munication und Corporate Behavior[29], beeinflusst durch die Unternehmenspersönlichkeit, somit dem Selbstverständnis, des Unternehmens.[30]

Während jedem Unternehmen eine Unternehmensidentität zuzuschreiben ist[31], wird das Identitätsmanagement als der bewusste Prozess der Einflussnahme auf die Unternehmensidentität konkretisiert.[32] Das Identitätsmanagement kann definiert werden als strategische Planung der Unternehmensidentität auf Grundlage von Unternehmensleitbild, Unternehmenszielen und Soll-Image sowie die Vermittlung der Unternehmensidentität an interne und externe Stakeholder.[33] Als Stakeholder werden alle Personen und Gruppen definiert, die durch die Unternehmensaktivitäten beeinflusst werden oder von deren Handlungen das Unternehmen abhängig ist.[34]

2.2 Komponenten des Identitätsmanagements

Das Identitätsmanagement modifiziert das Selbstbild sowie das Fremdbild des Unternehmens. Als Selbstbild wird die Unternehmenspersönlichkeit bezeichnet,[35] welche durch die Unternehmenskultur und die Unternehmensziele geprägt wird.[36] Das Fremdbild ist das Image des Unternehmens – die Vorstellung, die externe Stakeholder vom Unternehmen haben. Die Aufgabe des Identitätsmanagements ist es, diese verschiedenen Vorstellungen der Unternehmensidentität und die Unternehmensidentität selbst, mithilfe von Corporate Behavior, Corporate Communication und Corporate Design, aneinander anzupassen und aufeinander abzustimmen. Selbstbild und Fremdbild sind verzerrte Sichtweisen auf die Unternehmensidentität.[37] Die wirkliche Unternehmensidentität kann, aufgrund der Beeinflussung durch den Standpunkt des Betrachters, nicht objektiv wahrgenommen werden. Die vollkommene Übereinstimmung dieser drei Elemente gilt als Bestreben des Identitätsmanagements, ist allerdings durch die verzerrte Wahrnehmung nicht erreichbar.

2.2.1 Selbstbild: Unternehmenspersönlichkeit

Unternehmen, welche Wert auf die Beeinflussung der Vorstellungsbilder der Gesellschaft legen, wissen um die Notwendigkeit einer einzigartigen Unternehmenspersönlichkeit.[38] Sie bildet den Grundstein für ein aufrichtiges „Wir-Gefühl“ unter den Mitarbeitern und sorgt für Zufriedenheit, Motivation und Leistung.[39] Nur wer ein starkes Selbstbild hat, kann dieses glaubhaft nach außen vermitteln und überzeugende und langfristige Images kreieren.

Während die Unternehmenskultur die gegenwärtige Unternehmenspersönlichkeit darstellt, handelt es sich bei dem Unternehmensleitbild um die zukünftigen Vorstellungen der Unternehmenspersönlichkeit.[40] Die bestehenden Ideale, Gewohnheiten und Prinzipien innerhalb des Unternehmens offenbaren die herrschende Unternehmenskultur.[41] Repräsentiert wird diese durch das Auftreten und Handeln der Führungskräfte.[42] Die Unternehmenskultur kann zum Fundament, aber auch zur Begrenzung der weiteren Absichten und Pläne werden.[43] Denn ausgehend von der Unternehmenskultur werden Erwartungen und Ziele entwickelt. Die Werte des Unternehmens sollten hierbei im Mittelpunkt stehen, da die zentralen Unternehmensmerkmale für die Identifikation der Stakeholder mit dem Unternehmen sorgen.[44] Können Mitarbeiter sich mit der Unternehmenspersönlichkeit identifizieren, da die eigenen Ideale mit denen des Unternehmens vereinbar sind oder gar übereinstimmen, so setzen sie sich für die ausgearbeiteten Ziele ein. Nur so kann ein einheit-liches Unternehmensverhalten entstehen, welches das Unternehmensimage beeinflusst. Die Kongruenz von Verhalten und Image gilt als wichtigstes Anliegen des Identitätsmanagements.[45] Entsprechend sollten bei der Entwicklung der neuen Unternehmensziele die Erwartungen der Stakeholder, insbesondere der Mitarbeiter, berücksichtigt werden.

Das Unternehmensleitbild muss so gestaltet werden, dass es als Richtlinie für Verhalten und Handeln im Unternehmen gilt.[46] Mitarbeitern soll es als Orientierung dienen, Kunden als Information über Werte und Normen des Unternehmens. Demzufolge muss das Unternehmensleitbild intern sowie extern verbreitet und durch die Mitarbeiter verinnerlicht werden.

2.2.2 Fremdbild: Unternehmensimage

Sympathie und Vertrauen werden einem Unternehmen nicht ohne Weiteres entgegengebracht. Ist das Verhältnis zwischen Unternehmen und Stakeholdern allerdings von diesen Elementen geprägt, so fällt die Kunden- und Mitarbeiterakquise deutlich leichter, die Bindung der Stakeholder an das Unternehmen wächst.[47] Das Vorstellungsbild eines Stakeholders ist in vielen Fällen ausschlaggebend für dessen Entscheidung. Vor allem, wenn die Informationsmasse für ihn nicht im Ganzen greifbar ist, verringert das Image die Komplexität der Entscheidung und gilt als Orientierungshilfe.

Nach Pues entwickelt sich das Image eines Stakeholders aus seinen Einstellungen, Erwartungen und Eindrücken.[48] Sind Einstellungen und Erwartungen bekannt, so ist es möglich, positive Eindrücke gezielt zu bewirken. Wie bereits herausgestellt,[49] lässt sich eine Steigerung des nachhaltig orientierten Engagements in der Gesellschaft feststellen. Die Einstellungen der Stakeholder sind demzufolge zunehmend an nachhaltigen Werten ausgerichtet. Die entstehenden Erwartungen an Unternehmen im ökonomischen, ökologischen und sozialen Bereich werden in Kapitel 4.1 erläutert. Diesen in realisierbarem Maße zu entsprechen und ebendies zu kommunizieren ist fundamental zur Beeinflussung der Eindrücke.

Im Zusammenhang mit Unternehmensimages wird oft von Reputation gesprochen. Unter der Annahme, dass Reputation und Unternehmensimage Interdependenzen aufweisen, kann Reputation als Summe aller Images[50], als Teil des Unternehmensimages[51] oder als Synonym zu Image[52] verstanden werden.[53] Im Zuge dieser Arbeit wird angenommen, die Reputation entwickle sich aus der Summe aller Images der Stakeholder. Die Images einzelner Individuen lassen sich demnach leichter beeinflussen, da sie temporär und unbeständig sind.[54] Im Gegensatz dazu ist die Reputation ein beständiges Konstrukt. Sie entsteht durch die Wahrnehmung und die Erfahrungen vieler Stakeholder, welche diese an andere Stakeholder weitergeben. Stakeholder, denen wenige Informationen zur Verfügung stehen, lassen sich von anderen Stakeholdern besonders stark beeinflussen, so dass deren Unternehmensimages durch die Reputation geprägt werden.

2.2.3 Instrumente zur Vermittlung der Unternehmensidentität

Die kontinuierliche Aufgabe des Identitätsmanagements ist, die Unternehmensidentität stetig und widerspruchsfrei zu vermitteln.[55] Dafür werden die drei Instrumente Corporate Design, Corporate Communication und Corporate Behavior eingesetzt. Diese müssen passend aufeinander abgestimmt werden, um ein ausgeglichenes Vorstellungsbild der Unternehmenspersönlichkeit bei allen Stakeholdern zu entwickeln.

Das Corporate Design wird von vielen Unternehmen als erstes umgesetzt, da es schnell und leicht in den Arbeitsalltag implementierbar ist. Es stellt die Unternehmensgestalt dar und formt das visuelle Erscheinungsbild des Unternehmens.[56] Das Corporate Design muss demnach so gestaltet werden, dass es die Unternehmenspersönlichkeit abbildet. Dafür nehmen Gestaltungsmerkmale und -raster auf die Unternehmensgrundsätze Bezug. Zeichen, Symbole und Farben müssen eine Bedeutung haben, um identitätsstiftend zu wirken.

Um eine ganzheitliche Unternehmenspersönlichkeit zu entwickeln, darf es nicht allein beim Corporate Design bleiben.[57] Über die Corporate Communication sollen die Einzelmaßnahmen des Identitätsmanagements verbunden werden. Die Corporate Communication beeinflusst die Unternehmensimages der Stakeholder durch den strategisch geplanten Einsatz der Kommunikationsinstrumente, beispielsweise durch Werbung, Vertrieb und Öffentlichkeitsarbeit. Auch über Mitarbeiterschulungen und ‑informationen können Grundsätze, Richtlinien und Werte kommuniziert werden. Die interne und die externe Kommunikation müssen aufeinander abgestimmt werden, damit sich Unternehmensimage, Unternehmenspersönlichkeit und Unternehmensidentität möglichst gering voneinander unterscheiden.

Das Corporate Behavior gilt als wichtigstes Instrument des Identitätsmanagements.[58] Ein einheitliches Verhaltenskonzept sorgt für authentischen und konstanten Umgang mit Mitarbeitern, Partnern und der Öffentlichkeit.[59] Das Verhalten muss dem Leitbild folgen und den Grundsätzen des Unternehmens entsprechen, um eine einheitliche Unternehmensidentität abzubilden. Differenzen zwischen Corporate Communication und Corporate Behavior können zu Sympathieeinbußen bei Stakeholdern führen und der Unternehmensreputation tiefgreifend schaden.

2.3 Erfolgsmessung des Identitätsmanagements

Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Identitätsmanagement sind klar definierte Ziele.[60] Eine klare Zielformulierung kann entsprechend dem 1981 erstmals von Doran beschriebenen S.M.A.R.T. (specific, measurable, assignable, realistic, time-related) Modell erfolgen.[61] Demnach müssen Ziele spezifisch, messbar, zuordenbar, realistisch und terminiert festgelegt werden, um überprüfbar zu sein.

Maßnahmen können anhand der ausgearbeiteten Ziele entwickelt und umgesetzt werden. Die Umsetzung wird im Zuge der Kontrolle mithilfe der im Planungsprozess bestimmten Kriterien bewertet. Die Durchführbarkeit wird durch die Realisierbarkeit und Zuordnung, an verantwortliche Personen oder Gruppen, abgesichert. Durch Spezifikation, Messbarkeit und Terminierung kann nach Ablauf der Frist genau ausgearbeitet werden, welche Ziele oder Zielkomponenten erreicht wurden und für welche Zielkomponenten neue Maßnahmen verfasst werden müssen.

Erst durch die genaue Abgrenzung der Ziele wird eine Erfolgsmessung möglich.[62] Diese kann anhand eines Pre-Tests im Vorfeld der Kampagne, eines In-Between-Tests im laufenden Prozess oder eines Post-Tests nach Abschluss der Maßnahmenumsetzung erfolgen. Die Reaktionen von Stakeholdern auf gestaltete Kommunikationsinstrumente können vor einer großen Kampagne mithilfe eines Pre-Tests in Meinungsumfragen ermittelt werden. Nach der Auswertung werden die Instrumente anhand der Ergebnisse optimiert, bevor die Kampagne startet. Bei technischen Neuerungen kann die Funktionsweise der Technologie vor Einführung in einem Pre-Test geprüft werden. In-Between-Tests bewerten die Aktivitäten im laufenden Prozess. Vorformulierte Zwischenziele werden kontrolliert und geprüft. Aktionen können angepasst und korrigiert werden, sollten Schwachstellen erkennbar werden. Das Erreichen der Gesamtziele wird dadurch vereinfacht. Durch Post-Tests wird im Rahmen der Erfolgskontrolle die Zielerreichung nach Abschluss der Maßnahmen geprüft. Der Gesamtprozess wird bewertet, die Problemlösung kontrolliert. Für folgende Aktivitäten stellt der Post-Test die Grundlage dar, da der neue Standpunkt und die Wirksamkeit der durchgeführten Maßnahmen ermittelt werden. Von besonderem Erkenntnisinteresse ist die Prüfung zu allen drei Kontrollzeitpunkten, denn im Anschluss können Testergebnisse verglichen und ausgewertet werden. Auf diese Weise kann zusätzlich die Effektivität der Erfolgskontrolle und der durch die Kontrolle veränderten Maßnahmen ermittelt werden.

Erfolgsbewertungen können anhand zweier Methoden erfolgen. Die persönliche Beurteilung entspricht subjektiven Stellungnahmen von Stakeholdern. Diese können Verbesserungshinweise, Beschwerden oder Lob enthalten. Einzelne Meinungen müssen berücksichtigt werden, zuverlässiger und objektiver sind jedoch systema-tische Studien. Reputationsanalysen, Stakeholder Interviews und Befragungen durch externe Meinungsforschungsinstitute können Aufschluss über den Bekanntheitsgrad und die vorherrschenden externen und internen Vorstellungsbilder des Unternehmens geben.

Seit 1980 wurde eine große Zahl von Ansätzen für systematische Studien entwickelt, die das Messinstrument der Befragung nutzen.[63] Fragebögen, strukturierte und of-fene Interviews, Themenanalysen und Assessments sind die meist genutzten Instrumente zur Messung der Corporate Identity. Optimierungsvorschläge können direkt bei den Stakeholdern erfragt werden. Die Weiterentwicklung wird so bereits im Kontrollprozess angestoßen. Befragungen sind leicht erfassbar und auszuwerten, ein entscheidender Nachteil ist jedoch die Möglichkeit, dass der Befragte unbewusst oder bewusst falsch antwortet.[64] Um bewussten Falschaussagen entgegenzuwirken, können Befragungen anonym von einem externen Interviewer durchgeführt werden. Außerdem können systematisch durchdachte Frageformulierungen Falschaussagen enttarnen.

Weitere Instrumente zur Erfolgskontrolle sind Beobachtungen und Experimente.[65] Beobachtungen sind ebenfalls leicht erfassbar, allerdings schwer auszuwerten. Beweggründe können nicht ermittelt werden, ebenso wenig wie Meinungen. Wissen die Stakeholder um die Beobachtung, so ist angepasstes, verändertes Verhalten nicht auszuschließen. Das gleiche Problem gilt für Experimente, in welchen künstliche Situationen erstellt werden, um Verhalten zu messen. In Experimenten können zum Beispiel Meinungen über Corporate Design und Corporate Communication erfasst werden.

Zur Analyse der Unternehmenspersönlichkeit sind Interviews mit Führungskräften und anonyme Befragungen von Mitarbeitern von besonderer Bedeutung.[66] Um die Unternehmensreputation zu erfassen, können Kundenbefragungen und Medienanalysen genutzt werden. Im Zuge der Ergebnisanalyse der Studie werden die vorherrschenden Vorstellungsbilder erkannt und mit den anfangs festgelegten Zielen verglichen. Daran wird der Erfolg des Identitätsmanagements festgestellt.

3. Nachhaltiges Wirtschaften in Unternehmen

Die Ausrichtung der Unternehmensgrundsätze an nachhaltigen Zielen gewinnt in vielen Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Leitbilder und Strategien werden angepasst, Handlungsleitfäden angeglichen. 2012 führte die Fachzeitschrift Lebensmittel Praxis im Rahmen ihres Titelthemas „Werte erhalten – Geschäftsmodell Nachhaltigkeit“ eine Blitzumfrage zum Thema Nachhaltigkeit durch.[67] 89,7% der befragten Einzelhändler halten Nachhaltigkeit, laut dieser Umfrage, für „wichtig“ oder „enorm wichtig“. 96,7% der Befragten nehmen ein wachsendes Interesse der Kunden an nachhaltig produzierten Produkten wahr. Dies äußert sich vor allem im Kauf von Bio-Produkten (90,3%) und regionalen Erzeugnissen (87,1%), jedoch auch in der Nachfrage nach Fairtrade- und MSC-zertifizierten[68] Produkten (58,1%). Das gesteigerte Interesse schlägt sich auch auf die Zahlungsbereitschaft nieder: 89,7% der Einzelhändler sind der Meinung, ihre Kunden seien bereit einen Aufschlag für nachhaltige Produkte zu zahlen. Die knappe Mehrheit (51,7%) meint, dieser Aufschlag dürfe maximal 10% betragen. Einen Aufschlag von maximal 15% halten 20,7% für umsetzbar, ebenso viele sind der Meinung der Aufschlag dürfe maximal 5% betragen.

Das Geschäftsmodell Nachhaltigkeit in die Unternehmensidentität zu integrieren, kann demnach eine erfolgreiche Strategie darstellen, da die Kunden zunehmend nachhaltig produzierte Produkte nachfragen.

3.1 Begriffsabgrenzung Nachhaltigkeit

Der Begriff Nachhaltigkeit wird in der Literatur unterschiedlich diskutiert und definiert. Verschiedene Ansichten über die Bedeutung einer nachhaltigen Entwicklung haben bis heute nicht zu einem gemeinsamen Konsens geführt. Dementsprechend be-stehen ungleiche Konstrukte zur Umsetzung nachhaltigen Wirtschaftens, von denen eine Auswahl in 3.2 und 3.3 näher erläutert wird. Die ungenaue Bestimmung des Konzeptes der Nachhaltigkeit kann sowohl als Vorteil als auch als Nachteil gesehen werden.[69] Die fortwährende Entwicklung des Konzeptes beinhaltet das Problem eines fehlenden gemeinsamen Handlungsleitfadens. Die Vorstellung der Nachhaltigkeit geht jedoch nahezu immer einher mit Verantwortung gegenüber Umwelt, Gesellschaft und Wirtschaft. Daraus lassen sich nachhaltige Handlungen erschließen, die zu gerechter Verteilung führen. Stetiges Überdenken und Reflektieren von Idealen, Moral und Entscheidungsparametern muss nachhaltige Konzepte prägen, um trotz undurchschaubarer Zusammenhänge verantwortungsbewusst und nach bestem Wissen zu Handeln.[70]

In der unternehmerischen Praxis findet sich oftmals folgende Definition der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung:[71]

„Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.”[72]

Dieses Verständnis der nachhaltigen Entwicklung geht auf den 1987 veröffentlichten Brundtland-Report ‚Our common future‘ zurück.[73] Die Weltkommission für Umwelt und Entwicklung formulierte zwei Schlüsselbegriffe: die Bedürfnisse, vor allem die der Ärmsten, die höchste Priorität erhalten sollten, und die Einschränkung der gegenwärtigen und künftigen Bedürfnisbefriedigung durch den Stand von Technologie und sozialer Organisation. Die Verteilungs- und Generationengerechtigkeit erhielt damit einen besonderen Stellenwert. Ein weiterer wichtiger Grundgedanke der nachhaltigen Entwicklung sei die Notwendigkeit eines globalen Kontextes, also der Einbezug aller Länder in die Umsetzung.

Öffentliche Akzeptanz erhielt das Konzept der Nachhaltigkeit durch die UN‑Konferenz für Umwelt und Entwicklung, die 1992 in Rio de Janeiro stattfand.[74] Die dort verfasste Agenda 21 enthält Handlungsaufträge zur nachhaltigen Ressourcennutzung.[75] Die Bedeutung der Wirtschaft für die nachhaltige Entwicklung wird als hoch eingeschätzt, da Unternehmen direkten Einfluss auf den Fortschritt von Ländern haben. Unternehmer müssen daher sensibilisiert werden für die Möglichkeiten nachhaltiger Maßnahmen. Außerdem müssen Produktionsprozesse verbessert und Abfallmengen verringert werden.

Hinsichtlich dieser Ziele lässt sich die Absicht des Nachhaltigkeitsmanagements als, gegenüber Umwelt und Gesellschaft, verantwortungsbewusste Erzeugung von Gewinnen beschreiben.[76] Nachhaltiges Wirtschaften muss nachhaltige Unternehmensentwicklung durch den Einbezug sozio-kultureller, ökologischer und ökonomischer Faktoren bezwecken und sich an der nachhaltigen Wirtschafts- und Gesellschaftsentwicklung beteiligen.[77]

3.2 Nachhaltigkeitskonzepte in Unternehmen

So unterschiedlich die theoretischen Vorstellungen von Nachhaltigkeit sind, so unterschiedlich sind auch die Modelle zur praktischen Umsetzung eines sinnvollen Nachhaltigkeitskonzeptes. Ein allgemeingültiger Konsens wurde bisher nicht gefunden. Nachhaltiges Wirtschaften kann demnach variable Ausmaße annehmen. Im Folgenden wird eine Auswahl an Modellen, die besondere Beachtung in der Literatur zur unternehmerischen Perspektive des nachhaltigen Wirtschaftens finden, knapp erläutert.

3.2.1 Prinzipien der Nachhaltigkeit

Zur Operationalisierung des Nachhaltigkeitskonzeptes erörterten Meffert und Kirchgeorg 1993 die Kernelemente der nachhaltigen Entwicklung.[78] Diese drei Prinzipien müssten bei der Umgestaltung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen eingehalten werden und seien ebenso notwendig, um ein nachhaltig orientiertes Wertesystem im Unternehmen zu integrieren und danach zu handeln. Im Fokus des nachhaltigen Wirtschaftens müssten demnach das Verantwortungs-, das Kreislauf- und das Kooperationsprinzip stehen.

Als Ansatzpunkt der nachhaltigen Entwicklung gilt das Verantwortungsprinzip.[79] Es verdeutlicht die Verantwortung von Industriestaaten und den größten Unternehmen gegenüber Entwicklungsländern und zukünftigen Generationen.[80] Der Fortschritt muss durch sie angestoßen und getragen werden. Zur Übernahme dieser Verantwortung und zur Durchführung der damit einhergehenden Aufgaben ist das Kreislaufprinzip nötig.[81] Bei diesem Prinzip handelt es sich um die Sicherstellung von stabiler und verlässlicher Entwicklung.[82] Auf Grundlage des technischen Fortschritts soll eine Kreislaufwirtschaft entstehen, die durch die Erträge des natürlichen Kapitals bestehen kann, ohne dessen Substanz anzugreifen und zu zerstören. Das Kooperationsprinzip ist erforderlich, um diese Kreisläufe zu schließen. Es sieht vor, dass alle Betroffenen gemeinsam gegen die globalen Umweltschutzprobleme angehen. Die Lösung dieser Probleme steht im Interesse aller Menschen, so dass kooperative Vorgehensweisen notwendig sind.

3.2.2 Leitstrategien der Nachhaltigkeit

Als elementare Strategien des nachhaltigen Handelns werden Effizienz, Konsistenz und Suffizienz gesehen.[83] Pläne können nach diesen Leitstrategien ausgerichtet werden, um den Anforderungen nachhaltigen Wirtschaftens zu entsprechen.

Effizientes Handeln erfordert ein festgelegtes Nutzenniveau mit minimalem Input und minimalen in Kauf genommenen Schäden zu erreichen. Die Produktivität der Ressourcen wird auf diese Weise optimiert.[84] Die Strategie der Konsistenz sieht vor, dass Gesellschaft und Umwelt langfristig ohne Konflikte und Schäden auskommen. Dies beinhaltet die konsequente, vorrausschauende Sicherung der natürlichen Ressourcen. Im Bereich der Suffizienz geht es um den Wertewandel in Bezug auf das Konsumverhalten innerhalb der Gesellschaft. Reflektierter, eingeschränkter Konsum und begrenztes Wirtschaftswachstum entsprechen dieser Strategie.

3.2.3 Drei-Dimensionen-Modell

Das Drei-Dimensionen-Modell (Abbildung 1) baut auf den Dimensionen Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft auf.[85] Ziel ist die gleiche Gewichtung der Dimensionen.[86] Irreversible Beeinträchtigungen sollen in keiner Dimension geduldet werden. Durch die Betrachtung von Umweltbelangen, wirtschaftlichen Absichten und gesellschaftlichen Ansprüchen auf einer Ebene sind nur Handlungen vertretbar, die keine Dimension negativ beeinflussen. Gegenseitige Abhängigkeiten werden im Drei‑Dimensionen-Modell berücksichtigt und in den Vordergrund gestellt.[87] Vereinzelt wird das Modell um weitere Dimensionen, wie eine kulturelle, institutionelle oder politische Dimension erweitert.[88]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Drei-Dimensionen-Modell als Schnittmengenmodell[89]

Abbildung 1 stellt das Schnittmengenmodell der drei Dimensionen dar. Hier wird angenommen, dass sich die Dimensionen gegenseitig beeinflussen und integriert zu betrachten sind. Die Visualisierung der drei Dimensionen erfolgt unterschiedlich, so beinhaltet das Dreisäulenmodell beispielsweise ebenfalls die beschriebenen Grundvorstellungen, allerdings werden hier die drei Dimensionen als Säulen dargestellt, auf denen die nachhaltige Entwicklung aufbaut.[90] Eine weitere Darstellungsweise ist das Nachhaltigkeitsdreieck, in dessen Ecken die drei Dimensionen angeordnet werden.[91]

Diese mehrdimensionale Sichtweise der Nachhaltigkeit wird von Vertretern der Ein-Dimensionen-Modelle kritisiert. Diese haben die Ansicht, eine der Dimensionen verdiene mehr Beachtung als die anderen. Beispielweise besteht die Meinung, die Dimension der Umwelt müsse eine höhere Priorität haben, da in der Ökonomie die größten Mängel bestehen.[92] Weitere Kritikpunkte am Mehr-Dimensionen-Modell sind fehlende Umsetzbarkeit, da keine klare Orientierung besteht, und die Möglichkeit zur Ausnutzung des Modells, um wirtschaftliche Ziele durchzusetzen.

Diese Diskussion geht über das Thema dieser Arbeit hinaus, so dass im Folgenden die weit verbreitete Meinung vertreten wird, die drei Dimensionen seien gleichrangig zu betrachten.

3.2.4 Unternehmerisches Konzept: Triple Bottom Line

Das Konzept der Triple Bottom Line sieht eine dreidimensionale Zielsetzung innerhalb von Unternehmen vor.[93] Die Wertschöpfung soll an den drei Dimensionen Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft ausgerichtet werden. Die Messung und Auswertung der Unternehmensleistung muss dementsprechend anhand aller drei Dimensi-onen erfolgen, um der Verantwortung des Unternehmens nachzukommen.[94] So müssen nicht nur Finanzkapital, sondern auch Sozialkapital und Naturkapital vermehrt werden.[95] Diese Erweiterung der Ziele führt das Management von der reinen Profitorientierung hin zum nachhaltigen Wirtschaften.[96]

Ziel des Triple Bottom Line Ansatzes ist es, eine greifbare Möglichkeit zu bieten, Nachhaltigkeit in das Unternehmensgeschehen einzubinden.[97] Um der Dimension der Umwelt gerecht zu werden, soll natürliches Kapital schonend genutzt werden, Ressourcen sollen nur soweit abgebaut werden wie sie regeneriert werden können und Schäden an Umwelt und Artenvielfalt sollen vermieden werden.[98] Als gesellschaftliches Ziel gilt der soziale Frieden. Im Kontext der unternehmerischen Verantwortung bedeuted dies, die Vermeidung von Konflikten in Bezug auf Produktion und Marketing. Die ökonomische Dimension verlangt langfristigen Erfolg, folglich effektive und effiziente Arbeitsweisen. Als Handlungsvorschlag zur gleichzeitigen Verfolgung von ökonomischen, ökologischen und sozialen Zielen und zur Lösung von eventu-ellen Zielkonflikten wird umfassendes Stakeholdermanagement aufgeführt.

Um einen Mehrwert in allen drei Dimensionen zu bewirken, müssen Unternehmen ihre Beziehungen zu allen Stakeholdern ausbauen und erweitern.[99] Zur effizienten Umsetzung der ökonomischen, ökologischen und sozialen Ziele ist die Zusammenarbeit mit kompetenten Partnern existenziell.[100] Gemeinschaftlich können Ziele angestrebt werden, die einzeln nicht erreichbar sind.

3.3 Kontroverse zum Kapitalerhalt

Die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit Wirtschaft, Umwelt und Gesellschaft können verschiedenartig ausbalanciert werden. Zwei Ansätze dazu sind die schwache und die starke Nachhaltigkeit. Die Verteilungsgerechtigkeit im Sinne der Nachhaltigkeit fordert den Kapitalerhalt für die Gesellschaft. Der Handlungsspielraum des nachhaltigen Wirtschaftens, welches Kapital inwiefern erhalten werden muss, wird durch den Grad der Nachhaltigkeit begrenzt.[101] Bestimmt wird dieser Grad anhand der beiden Kapitalformen natürliches Kapital, z. B. Umweltressourcen, und künst-liches Kapital, menschlich erzeugte Güter und Leistungen. Die schwache und die starke Nachhaltigkeit sind zwei gegensätzliche Positionen, die die Substitution zwischen den beiden Kapitalformen unterschiedlich bewilligen. Sozio-kulturelle Faktoren werden in beiden Ansätzen missachtet.[102]

Neoklassische Ökonomen vertreten das Konzept der schwachen Nachhaltigkeit.[103] Sie sind der Meinung, natürliches Kapital könne durch künstliches substituiert werden. Das bedeutet, dass zum Nutzenoptimum ausschließlich der Gesamtkapital-bestand (natürliches und künstliches Kapital) relevant ist, welcher maximiert werden muss. Die Zusammensetzung des Gesamtkapitalbestandes ist demnach belanglos. Eine besondere Erhaltung des natürlichen Kapitals wird von Vertretern der schwachen Nachhaltigkeit nicht vorgesehen, auch nicht-erneuerbare Ressourcen können durch künstliches Kapital ersetzt werden.[104] Wirtschaftswachstum und Umwelt stehen diesem Ansatz nach in keinem Konflikt zueinander.

Ökologische Ökonomen kritisieren das Konstrukt der schwachen Nachhaltigkeit im Hinblick auf die nicht erfasste Komplexität der Realität. Unwiederbringliche Ressourcen müssen geschützt werden, das Wachstum ist befristet. Das natürliche Kapital darf dem Konzept der starken Nachhaltigkeit nach nicht substituiert werden. Die Zusammenstellung der Anteile des natürlichen Kapitals soll nach Möglichkeit beständig sein, nur geringer Ersatz ist vertretbar.[105] Dies wird darauf begründet, dass das natürliche Kapital als Grundlage der Wirtschaft angesehen wird und der Mensch von der Natur abhängig ist.[106] Die Umweltbelastung wird dem Konzept der starken Nachhaltigkeit nach durch das Wirtschaftswachstum verstärkt, weshalb das Wachstum einen Zielkonflikt zur Umweltqualität bildet.[107]

Die Realisierbarkeit beider Ansätze ist umstritten. Der Konflikt zwischen Wachstum und Umwelt lasse sich laut Anhängern der starken Nachhaltigkeit nicht lösen.[108] Darüber hinaus wird kritisiert, diese kompromisslose Sichtweise fordere eine vollkommene Neuordnung des bestehenden Wirtschaftssystems.[109] Als Mittelweg zwischen den extremen Positionen der schwachen und starken Nachhaltigkeit werden die Ansätze der zweistufigen und der ausgewogenen Nachhaltigkeit gesehen.

Beim Handeln nach der zweistufigen Nachhaltigkeitsregel muss eine kritische Substanz des natürlichen Kapitals gewahrt werden.[110] Darüber hinaus wird nach dem Ansatz der schwachen Nachhaltigkeit gehandelt. Weiteres natürliches Kapital, das nicht als überlebensnotwendig für den Menschen gilt, kann durch künstliches Kapital substituiert werden. Problematisch an diesem Ansatz ist die Bestimmung der kritischen Substanz.[111] Eine exakte Feststellung der Grenze des notwendigen natür-lichen Kapitals wäre zum Handeln nach der zweistufigen Nachhaltigkeitsregel notwendig, hierzu bestehen jedoch bisher keine verifizierten Kriterien.

Der Ansatz der ausgewogenen Nachhaltigkeit sieht vor, dass der Grundbedarf an natürlichem und künstlichem Kapital weltweit gedeckt und die Lebensqualität stetig verbessert wird.[112] Diesem Ziel untergeordnet kann Wirtschaftswachstum realisiert werden. Im Zuge dessen kann, bei Sicherstellung des Hauptziels, zusätzliches Kapital oberhalb der kritischen Substanz substituiert werden.[113] Diese Position strebt nachhaltiges Wachstum an, der Zielkonflikt der starken Nachhaltigkeit wird somit als gelöst angesehen.[114] An diesem Punkt setzt die Kritik an, da die Meinung der Vertreter der starken Nachhaltigkeit, Wirtschaftswachstum und Umweltqualität seien unvereinbar, inzwischen selten vertreten wird. Die Bedeutung der ausgewogenen Nachhaltigkeit wird damit gemindert. Dennoch bleibt die Problematik bestehen, ob Wachstum, Umweltqualität und globale Standards zur Lebensqualität vereinbar sind.

[...]


[1] Vgl. Jessel/Tschimpke/Walser (2009), S. 91 f.

[2] Vgl. Bundesministerium für Ernährung und Landwirtschaft (2014).

[3] Vgl. Wilke (2010), S. 321.

[4] Vgl. Wippermann et al. (2009), S. 19.

[5] Vgl. Herbst (2012), S. 77.

[6] Vgl. ebenda, S. 22.

[7] Vgl. Herbst (2012), S. 14.

[8] Vgl. Beetz (2009), S. 33.

[9] Vgl. ebenda, S. 28.

[10] Vgl. Fombrun (1996), S. 7.

[11] Vgl. Schmalen/Pechtl (2009), S. 559.

[12] Vgl. Herbst (2009), S. 45.

[13] Vgl. Regenthal (2009), S. 17 f.

[14] Vgl. Herbst (2012), S. 82.

[15] Marquard (1996), S. 347.

[16] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Vogel (2012), S. 99-102.

[17] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Kleinfeld (1992), S. 21-30.

[18] Definitionsansätze, die Corporate Identity als Vorstellungsbild bei Stakeholdern definieren.

[19] Definitionsansätze, die Corporate Identity als visuelle Gestaltung definieren.

[20] Definitionsansätze, die Corporate Identity als Zusammenspiel von visueller Gestaltung und Unternehmenskommunikation definieren.

[21] Definitionsansätze, die Corporate Identity als Zusammenspiel von visueller Gestaltung, Unternehmenskommunikation und Unternehmensverhalten definieren.

[22] Definitionsansätze, die Corporate Identity als zentralen Bestandteil der Führungsstrategie definieren.

[23] Definitionsansätze, die die Funktion der Corporate Identity als Zielsystem definieren.

[24] Definitionsansätze, die die Funktion der Corporate Identity als Handlungsinstrument zur Zielerreichung definieren.

[25] Definitionsansätze, die die Funktion der Corporate Identity als Wirkung und Ergebnis der durchgesetzten Maßnahmen definieren.

[26] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Kleinfeld (1992), S. 29.

[27] Synonyme Nutzung von „Corporate Identity“ und “Unternehmensidentität“ findet man u. a. bei Wiedmann (2012), S. 83; Beetz (2009), S. 29; Kirstein (2009), S. 33; Regenthal (2009), S. 244; Stockmann (2007), S. 72.

[28] Vgl. Kleinfeld (1992), S. 27-29.

[29] Genauere Ausführungen zu Corporate Design, Corporate Communication und Corporate Behavior folgen in 2.2.3.

[30] Vgl. Birkigt/Stadler (2002), S. 18.

[31] Vgl. Regenthal (2009), S. 13.

[32] Vgl. Herbst (2012), S. 29.

[33] Vgl. Birkigt/Stadler (2002), S. 18.

[34] Vgl. Thommen (2013), S. 410.

[35] Vgl. Birkigt/Stadler (2002), S. 19.

[36] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Regenthal (2009), S. 29-31.

[37] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Vogel (2012), S. 104.

[38] Vgl. Fombrun (1996), S. 6.

[39] Vgl. Herbst (2012), S. 77.

[40] Vgl. ebenda, S. 92.

[41] Vgl. Beetz (2009), S. 29.

[42] Vgl. ebenda, S. 37.

[43] Vgl. Birkigt/Stadler (2002), S. 19.

[44] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Herbst (2012), S. 89.

[45] Vgl. Rolke/Koss (2005), S. 45.

[46] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Beetz (2009), S. 28-29.

[47] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Herbst (2012), S. 117-119.

[48] Vgl. Pues (1994), S. 85.

[49] Erörtert in Kapitel 1.

[50] U. a. bei Kirstein (2009), S. 35.

[51] U. a. bei Mason (1993), S. 13.

[52] U. a. bei Beetz (2009), S. 27.

[53] Vgl. Gotsi/Wilson (2001), S. 25 f.

[54] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Peters (2011), S. 47-50.

[55] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Herbst (2012), S. 103 f.

[56] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Regenthal (2009), S. 173.

[57] Vgl. hierzu und zum Folgenden: ebenda, S. 143-146.

[58] Vgl. Birkigt/Stadler (2002), S. 20.

[59] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Herbst (2012), S. 114-116.

[60] Vgl. ebenda, S. 150.

[61] Vgl. Doran (1981), S. 36.

[62] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Herbst (2012), S. 169 f.

[63] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Schönborn (2014), S. 108-113.

[64] Vgl. Herbst (2012), S. 170.

[65] Vgl. hierzu und zum Folgenden: ebenda, S. 171.

[66] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Kiessling/Babel (2011), S. 118.

[67] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Röttig (2012), S. 37 f.

[68] Der Marine Stewardship Council (MSC) zertifiziert nachhaltige Fischerei bei Fisch und Meeresfrüchten aus Wildfang.

[69] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Hentze/Thies (2012), S. 83.

[70] Vgl. Stein (2010), S. 146 f.

[71] Vgl. ebenda, S. 97.

[72] Weltkommission für Umwelt und Entwicklung (1987), S. 41.

[73] Vgl. hierzu und zum Folgenden: ebenda.

[74] Vgl. Hentze/Thies (2012), S. 78.

[75] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Vereinte Nationen (1992), S. 296-299.

[76] Vgl. Kamiske/Pufé (2012), S. 7.

[77] Vgl. Schaltegger et al. (2007), S. 3.

[78] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Meffert/Kirchgeorg (1993), S. 34-46.

[79] Vgl. Ackermann/Müller/Dickebohm (2013), S. 64.

[80] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Meffert/Kirchgeorg (1993), S. 34 f.

[81] Vgl. Ackermann/Müller/Dickebohm (2013), S. 64.

[82] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Meffert/Kirchgeorg (1993), S. 34-46.

[83] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Souren (2012), S. 136.

[84] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Hauff/Kleine (2009), S. 38 f.

[85] Vgl. Busse (2012), S. 12.

[86] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Michelsen/Adomßent (2014), S. 29.

[87] Vgl. Deutscher Bundestag (1998), S. 19.

[88] Vgl. Michelsen/Adomßent (2014), S. 30.

[89] Quelle: Busse (2012), S. 12.

[90] Vgl. Corsten/Roth (2012), S. 1 f.

[91] Vgl. Hauff/Kleine (2009), S. 117-119.

[92] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Rat von Sachverständigen für Umweltfragen (2002), S. 68.

[93] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Elkington (2006), S. 523 f.

[94] Vgl. Fauzi/Svensson/Rahman (2010), S. 1353.

[95] Vgl. Schmidt (2013), S. 33.

[96] Vgl. Gleich/Bartels/Breisig (2012), S. 5.

[97] Vgl. Elkington (2006), S. 523.

[98] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Roloff (2002), S. 82 f.

[99] Vgl. Elkington (1998), S. 51.

[100] Vgl. hierzu und zum Folgenden: ebenda, S. 37.

[101] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Busse (2012), S. 13.

[102] Vgl. Hauff/Kleine (2009), S. 30.

[103] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Michelsen/Adomßent (2014), S. 32.

[104] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Hauff/Kleine (2009), S. 28-36.

[105] Vgl. Michelsen/Adomßent (2014), S. 34.

[106] Vgl. Rat von Sachverständigen für Umweltfragen (2002), S. 64.

[107] Vgl. Hauff/Kleine (2009), S. 33.

[108] Vgl. Corsten/Roth (2012), S. 4.

[109] Vgl. Busse (2012), S. 14.

[110] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Hauff/Kleine (2009), S. 34.

[111] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Döring/Ott (2001), S. 324.

[112] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Hauff/Kleine (2009), S. 35.

[113] Vgl. Steurer (2001), S. 278.

[114] Vgl. hierzu und zum Folgenden: Hauff/Kleine (2009), S. 35 f.

Ende der Leseprobe aus 58 Seiten

Details

Titel
Einfluss von Nachhaltigkeitsberichten auf die Stärkung der Unternehmensidentität
Untertitel
Möglichkeiten und Grenzen der Messung
Hochschule
Universität Duisburg-Essen  (Umweltwirtschaft und Controlling)
Note
1,7
Autor
Jahr
2014
Seiten
58
Katalognummer
V301808
ISBN (eBook)
9783668006102
ISBN (Buch)
9783668006119
Dateigröße
876 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Nachhaltigkeit, Nachhaltigkeitskommunikation, Nachhaltigkeitsbericht, Unternehmensidentität, Identität, Stakeholder, CSR, Identitätsmanagement, Unternehmensimage, Nachhaltigkeitskonzepte, Prinzipien der Nachhaltigkeit, Unternehmenspersönlichkeit, Stakeholdererwartungen, Vorstellungsbilder, GRI, Schwaigers Reputationsmessmodell, Wirkung von Nachhaltigkeitsberichten, Drei-Dimensionen-Modell, Unternehmensreputation, Unternehmensleitbild
Arbeit zitieren
Alexandra Petzsch (Autor), 2014, Einfluss von Nachhaltigkeitsberichten auf die Stärkung der Unternehmensidentität, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/301808

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